Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài
Tính cấp thiết về mặt lí luận
Xu hướng toàn cầu hóa đang thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế và làm gia tăng tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Để tồn tại trong môi trường khốc liệt này, các công ty cần khai thác triệt để mọi nguồn lực, trong đó yếu tố con người đóng vai trò quyết định Nhân sự chất lượng cao là yếu tố sống còn, giúp doanh nghiệp duy trì và phát triển Do đó, công tác tuyển dụng nhân sự trở thành nền tảng quan trọng, đảm bảo cung cấp đội ngũ nhân sự đủ số lượng và chất lượng cho hoạt động quản trị nhân lực hiệu quả.
Không phải doanh nghiệp nào cũng thành công trong việc tuyển dụng nhân sự, dẫn đến nguồn lực con người chưa được phát huy tối đa Để cải thiện chất lượng tuyển dụng, doanh nghiệp cần có giải pháp phù hợp nhằm tối ưu hóa sử dụng nguồn lực Việc liên tục cải tiến quy trình tuyển dụng theo từng giai đoạn và hoàn cảnh cụ thể là rất quan trọng, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực và đóng góp vào thành công chung của doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở lý luận đã nêu, việc nghiên cứu và hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực là rất cần thiết và mang ý nghĩa quan trọng.
Tính cấp thiết về mặt thực tiễn tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
Tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, việc xây dựng và hoàn thiện một chế độ tuyển dụng phù hợp là vấn đề không thể thiếu.
Trong suốt thời gian thực tập tại công ty, cũng như dựa trên các số liệu thực tế, có thể nhận thấy rằng tình trạng biến động nhân sự diễn ra thường xuyên trong những năm gần đây.
Doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong vấn đề phải làm sao lấp chỗ trống nhân sự.
Để đạt được sự phát triển lâu dài, công ty cần tập trung vào việc xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả, từ đó tìm ra những ứng viên phù hợp nhất.
Nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong” cho khóa luận tốt nghiệp Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng không chỉ giúp công ty thực hiện chiến lược phát triển mà còn có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh kinh tế hiện nay Do đó, việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị để cải thiện quy trình tuyển dụng tại công ty là rất cần thiết và có vai trò lớn trong việc phát triển bền vững.
Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Qua việc đánh giá thực trạng, Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong đã đạt được một số thành công nhưng cũng gặp phải những hạn chế trong quy trình tuyển dụng Chính vì vậy, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong” cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Tổng quan tình hình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của những công trình năm trước
Các công trình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực trên thế giới
Krishnan and Singh (2011) explore the connection between human resource management (HRM) systems and organizational performance in their book, "Strategic Human Resource Management: A Three-Stage Process Model and Its Influencing Factors." They highlight the need for theoretical frameworks that adequately address the intermediary processes linking HRM systems to organizational effectiveness, an area that has been insufficiently examined in existing literature.
Cuốn sách "Quản trị nhân sự" của Jean M Phillips và Stanley M Gully, xuất bản bởi South-Western College Pub vào ngày 1 tháng 1 năm 2013, nhấn mạnh vai trò quan trọng của nhân sự trong hiệu quả tổ chức và sự thành công cá nhân Tác phẩm cung cấp những khái niệm cơ bản về quản trị nhân sự và cách mà nó bị ảnh hưởng bởi chiến lược kinh doanh Đồng thời, cuốn sách cũng giúp người đọc hiểu rõ bối cảnh nhân sự thông qua các khái niệm quan trọng như đạo đức, đa dạng, lợi thế cạnh tranh và bối cảnh toàn cầu Sinh viên sẽ được trang bị kiến thức cần thiết để thuê, phát triển, động viên và giữ chân nhân viên, từ đó tối ưu hóa nguồn lực nhân sự nhằm thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty.
Các công trình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực ở Việt Nam
Giáo trình "Tuyển dụng nhân lực" của TS Mai Thanh Lan (2014), xuất bản bởi NXB Thống kê Hà Nội, được biên soạn theo hướng quản trị tác nghiệp, cung cấp nội dung nghiên cứu rõ ràng và cụ thể Giáo trình bao gồm các chủ đề như xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực Nội dung này không chỉ giúp người đọc có cái nhìn chuyên sâu về lĩnh vực tuyển dụng mà còn phát triển các kỹ năng chuyên môn cần thiết.
Giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) cung cấp kiến thức hệ thống về quản trị nhân lực trong nhiều loại hình tổ chức như chính phủ, doanh nghiệp, giáo dục, y tế, giải trí và xã hội Tài liệu này hướng dẫn người đọc qua ba giai đoạn chính: hình thành, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Nội dung giáo trình không chỉ mang tính lý luận mà còn có tính thực tiễn cao, phù hợp với bối cảnh Việt Nam.
Nguyễn Thị Huệ – K44B–Khoa Khách Sạn Du Lịch - Đại học Thương mại
(2014), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần đầu tư mở Du lịch Việt
Bài viết "Nam Hà Nội" hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, phân tích thực trạng tuyển dụng tại Công ty Cổ phần đầu tư mở Du lịch Việt Nam Hà Nội Nó đánh giá các ưu điểm và hạn chế trong quy trình tuyển dụng, đồng thời đưa ra giải pháp và khuyến nghị để nâng cao chất lượng tuyển dụng Tuy nhiên, bài viết chưa đề cập sâu đến một số vấn đề quan trọng như lập kế hoạch tuyển dụng và những giải pháp khả thi để cải thiện công tác tuyển dụng.
Ngọ Hồng Ngọc – K47U - Khoa Quản trị nhân lực - Đại học Thương mại
Bài luận văn "Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại bệnh viện Bắc Thăng Long" (2015) đã hệ thống hóa lý luận cơ bản về tuyển dụng, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng, nhấn mạnh ảnh hưởng của tính chất công việc đến kết quả tuyển dụng Tác giả đưa ra nhiều đề xuất thực tiễn như cải tiến bảng mô tả công việc, tăng cường truyền thông về vị trí tuyển dụng và nâng cao công tác đào tạo nhân viên mới Mặc dù bài viết có lập luận chắc chắn, nhưng chưa có nhiều điểm nổi bật so với các luận văn khác Đặc biệt, tác giả nhận thấy chưa có nghiên cứu nào về "Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong," mặc dù đây là vấn đề cấp bách của công ty hiện nay Do đó, tác giả lựa chọn đề tài này cho khóa luận tốt nghiệp, với hy vọng nâng cao nhận thức và đóng góp vào việc hoàn thiện quy trình tuyển dụng của công ty.
Các mục tiêu nghiên cứu
Bài viết này tập trung vào việc đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong Để đạt được mục tiêu này, các nhiệm vụ cụ thể sẽ được triển khai một cách hệ thống và hiệu quả.
Bài viết này tập trung vào việc hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến tuyển dụng nhân lực, đồng thời phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong.
Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp luận
Công trình này áp dụng phương pháp duy vật biện chứng để phân tích các hiện tượng trong tuyển dụng nhân lực, đánh giá các sự kiện từ góc độ duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác - Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh Đồng thời, nó cũng xem xét quan điểm của Đảng và Nhà nước về việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, đặc biệt là trong lĩnh vực tuyển dụng nhân lực.
Phương pháp cụ thể
- Phương pháp điều tra khảo sát
Mục đích điều tra: Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô
Tô Đông Phong là đối tượng điều tra chính, bao gồm nhân viên phụ trách tổ chức tuyển dụng, nhân viên mới được tuyển dụng và các cá nhân nhận thông tin tuyển dụng từ thị trường lao động Tổng cộng, tác giả đã tiến hành khảo sát 62 đối tượng trong nghiên cứu này.
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp bằng bảng hỏi
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi cho phép thu thập ý kiến từ nhiều người cùng lúc Người tham gia sẽ đánh dấu vào các ô tương ứng hoặc tự điền thêm thông tin theo gợi ý có sẵn.
Nội dung xây dựng các câu hỏi liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
Bảng hỏi của đề tài được phát cho 60 cán bộ công nhân viên của công ty, thu về
60 phiếu, sau đó được tổng hợp, thống kê lại để nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu qua phỏng vấn Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn là:
Cán bộ tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong: Chị Hà Thị Huệ- Trưởng phòng hành chính nhân sự - Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong.
- Phương pháp phân tích dữ liệu
Công trình đã sử dụng số liệu của phòng Hành chính- Nhân sự, phòng Tài Chính
Kế toán của Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong đã cung cấp những minh chứng rõ ràng cho các vấn đề nghiên cứu Các số liệu và dữ liệu thứ cấp đã được xử lý qua phương pháp tổng hợp và so sánh, nhằm làm nổi bật các vấn đề nghiên cứu và đánh giá theo nhiều tiêu chí khác nhau.
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP
Một số khái niệm cơ bản liên quan tới tuyển dụng nhân lực
2.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực
Có rất nhiều tác giả và nhà nghiên cứu đã đề cập tới khái niệm Quản trị nhân lực khác nhau:
Quản trị nhân lực là tổng hợp các hoạt động liên quan đến hoạch định, tổ chức và kiểm soát nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm tạo động lực cho người lao động và đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra.
Quản trị nhân lực, theo PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS Vũ Thùy Dương trong Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống Kê, Hà Nội 2010), là quá trình tổng hợp các hoạt động quản lý nhằm tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Mục tiêu của quản trị nhân lực là đạt được những mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau, tác giả cho rằng quan điểm của TS Mai Thanh Lan và PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn là đầy đủ và phù hợp nhất cho vấn đề này Do đó, trong nghiên cứu, tác giả đã quyết định lựa chọn quan điểm của hai chuyên gia này làm cơ sở.
2.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tuyển dụng nhân lực:
Theo TS Mai Thanh Lan trong Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự phù hợp Quá trình này nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết, góp phần thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Theo PGS.TS Hoàng Văn Hải và ThS Vũ Thùy Dương trong Giáo trình Quản trị nhân lực (NXB Thống Kê, Hà Nội, 2010), tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp Quá trình này không chỉ bổ sung lực lượng lao động cần thiết mà còn góp phần thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Theo TS Mai Thanh Lan, quan điểm về vấn đề này rất rõ ràng và cụ thể Do đó, tác giả đã quyết định lựa chọn quan điểm của TS Mai Thanh Lan để nghiên cứu sâu hơn trong đề tài.
2.1.3 Khái niệm tuyển mộ nhân lực
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp, nhằm tạo ra một nguồn lực ứng viên chất lượng để lựa chọn.
Theo Th.S Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân trong Giáo trình quản trị nhân lực (2004), tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên chất lượng, nhằm đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của tổ chức về lực lượng lao động.
Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút ứng viên đa dạng về số lượng và chất lượng, từ đó tạo nền tảng vững chắc để lựa chọn những ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển.
2.1.4 Khái niệm tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực là quy trình đánh giá năng lực của ứng viên để lựa chọn những người phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, theo TS Mai Thanh Lan trong Giáo trình tuyển dụng nhân lực (2014).
Theo PGS.TS Hà Văn Hội, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Bưu điện năm 2008:
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên dựa trên các yêu cầu công việc, nhằm tìm ra những người phù hợp nhất trong số các ứng viên đã được thu hút trong quá trình tuyển mộ.
Cả hai khái niệm đều nhấn mạnh rằng tuyển chọn nhân lực liên quan đến việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng cụ thể của doanh nghiệp Điều này đảm bảo rằng ứng viên được chọn đáp ứng tối ưu các yêu cầu mà công ty đã xác định.
Nội dung của tuyển dụng nhân lực
2.2.1 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu tuyển dụng nhân lực.
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng bao gồm các nội dung:
2.2.1.1 Xác định nhu cầu và các mục tiêu tuyển dụng nhân lực
Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là quá trình quan trọng để xác định số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp Trong đó, nhu cầu về chất lượng có vai trò then chốt, được thể hiện qua các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể Do đó, việc thiết lập tiêu chuẩn tuyển dụng cần được các nhà tuyển dụng và quản trị viên doanh nghiệp chú trọng đúng mức để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong quá trình tuyển dụng.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là quá trình xác định rõ ràng điểm kết thúc mà nhà tuyển dụng mong muốn đạt được trong từng giai đoạn của quy trình tuyển dụng.
2.2.1.2 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lưc
Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn nhằm đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung quan trọng như đối tượng và phạm vi áp dụng, nguyên tắc tuyển dụng, quy trình tổng quát, cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình, cùng với các điều khoản thi hành.
2.2.1.3 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết
Kế hoạch tuyển dụng chi tiết là tài liệu quan trọng cho mỗi đợt tuyển dụng của doanh nghiệp, bao gồm các vị trí cần tuyển, thời gian, địa điểm và quy trình thực hiện Việc xây dựng kế hoạch này giúp đảm bảo quy trình tuyển dụng diễn ra hiệu quả và đáp ứng nhu cầu nhân sự của công ty.
Để xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực, cần dựa vào chiến lược và kế hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp, tình hình nhân lực hiện tại, tính chất công việc, thị trường lao động và các quy định pháp luật liên quan đến tuyển dụng.
Tuyển mộ nhân lực hiệu quả giúp thu hút ứng viên đa dạng về số lượng và chất lượng, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc lựa chọn nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển Hơn nữa, quy trình tuyển mộ tốt còn hỗ trợ cho các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Nội dung cơ bản của tuyển mộ nhân lực bao gồm:
2.2.2.1 Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp cho từng vị trí công việc Nhà tuyển dụng cần xây dựng phương án tuyển mộ hiệu quả, dựa vào hai nguồn chính: nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp, tùy thuộc vào từng trường hợp cụ thể.
2.2.2.2 Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là quá trình sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tìm kiếm và khuyến khích ứng viên nộp đơn vào doanh nghiệp Tùy thuộc vào từng nguồn tuyển mộ, nhà tuyển dụng có thể áp dụng các cách tiếp cận khác nhau, bao gồm việc hợp tác với các cơ sở đào tạo, nhận giới thiệu từ người quen, làm việc với các công ty tuyển dụng, sử dụng các trang mạng tuyển dụng, và xây dựng mạng lưới kết nối.
Trong quá trình tuyển dụng nhân lực, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc thu hút ứng viên thông qua việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ Điều này bao gồm việc thể hiện giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý hiệu quả, chính sách nhân sự hợp lý, phương thức sử dụng nhân lực linh hoạt và các chương trình tạo động lực hấp dẫn Đồng thời, doanh nghiệp cũng nên phát triển các chiến lược quảng cáo tuyển dụng hiệu quả để thu hút và giữ chân nhân tài.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực ứng viên nhằm tìm ra người phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp Để thực hiện đánh giá, nhà tuyển dụng thường tiến hành các hoạt động như thu nhận và xử lý hồ sơ, thi tuyển qua các hình thức sơ tuyển, trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, phỏng vấn, cũng như trắc nghiệm IQ và EQ, và thực hành tay nghề.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình quan trọng nhằm tìm kiếm ứng viên phù hợp nhất với nhu cầu tuyển dụng cụ thể của doanh nghiệp Việc lựa chọn này không chỉ đảm bảo đáp ứng tối ưu yêu cầu công việc mà còn góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Nội dung cơ bản của tuyển chọn nhân lực bao gồm:
2.2.3.1 Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là quy trình tiếp nhận hồ sơ ứng viên vào doanh nghiệp một cách khoa học, tiết kiệm chi phí và đảm bảo không bị thất lạc Để thực hiện hiệu quả, nhà tuyển dụng cần xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ, tổ chức việc tiếp nhận và đánh giá hồ sơ một cách hợp lý.
Sau khi nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tiến hành nghiên cứu và xử lý để đánh giá sơ bộ năng lực của ứng viên Việc này giúp xác định mức độ phù hợp của ứng viên, từ đó lựa chọn những người phù hợp cho các bước tiếp theo trong quy trình tuyển dụng, bao gồm thi tuyển và phỏng vấn.
Thi tuyển được thực hiện để đánh giá mức độ phù hợp của kiến thức, kỹ năng và phẩm chất nghề nghiệp của ứng viên với vị trí cần tuyển Trong một số trường hợp, thi tuyển là căn cứ để nhà tuyển dụng loại bỏ hồ sơ, trong khi ở những trường hợp khác, nó được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho quá trình đánh giá ứng viên sau phỏng vấn.
Dựa trên vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số lượng ứng viên, ngân sách và năng lực của nhà quản trị cũng như đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp, nhà tuyển dụng có thể lựa chọn các hình thức thi tuyển phù hợp như bài thi tự luận, trắc nghiệm về kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ, và thi tay nghề thực hành.
THỰC TRẠNG CÁC VẤN ĐỀ VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ ĐÔNG PHONG
Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
3.1.1 Tóm lược quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Ô tô Đông Phong, thành lập vào ngày 1/11/2001, chuyên sản xuất và lắp ráp ô tô Công ty đã được cấp giấy chứng nhận đầu tư số 052 01 000 052 lần đầu vào ngày 15 tháng 11 năm 2002 và đã có sự thay đổi lần thứ hai vào ngày 29 tháng 6 năm 2011.
Một số thông tin cơ bản của công ty:
- Tên công ty: Công ty TNHH Ô tô Đông Phong
- Địa chỉ: Khu công nghiệp Phố Nối A, quốc lộ 5, xã Giai Phạm, huyện Yên Mỹ, tỉnh Hưng Yên
- Người đại diện: Ông Phan Văn Thiện Chức vụ: Giám Đốc
3.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty TNHH Ô tô Đông Phong
3.1.3 Khái quát về nguồn nhân lực tại công ty
Qua bảng tổng hợp lao động của công ty TNHH ô tô Đông Phong giai đoạn 2014-
Năm 2016, nguồn nhân lực của công ty gặp phải cả thuận lợi và khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh Thuận lợi lớn là đội ngũ lao động trẻ, chủ yếu là lao động địa phương, giúp việc tiếp thu công nghệ mới trở nên dễ dàng Tuy nhiên, sự thiếu kinh nghiệm của lao động trẻ cũng là một trở ngại, ảnh hưởng đến chất lượng và số lượng sản phẩm Hơn nữa, tâm lý "nhảy việc" của lao động trẻ gây ra biến động trong hoạt động của công ty.
3.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty 2014-2016
Bảng 3.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Ô tô Đông
Phong giai đoạn 2014- 2016 Đơn vị: nghìn đồng
3 Chi phí hoạt động kinh doanh 7.796.420 8.414.210 9.010.110 617.790 7,92 595.900 7,08
Nguồn: Phòng Tài chính – Kế Toán
Công ty kinh doanh thành công không chỉ phản ánh nỗ lực trong việc tối ưu hóa lợi nhuận mà còn thể hiện sự phát triển bền vững trong quá trình hoạt động.
Trong giai đoạn từ năm 2014 đến năm 2016, công ty đã tập trung vào việc tăng doanh thu thuần thông qua việc đẩy mạnh bán hàng Hành động này không chỉ giúp gia tăng lợi nhuận mà còn thúc đẩy nhanh chóng tốc độ luân chuyển vốn, tạo nền tảng quan trọng cho việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của công ty.
3.1.5 Khái quát tình hình quản trị nhân lực tại công ty 3.1.5.1 Tình hình nhân lực của phòng Hành chính – Nhân sự
Tình hình nhân lực của phòng HCNS có sự thay đổi được thể hiện qua bảng số liệu:
Bảng 3.2 Tình hình nhân lực của phòng HCNS giai đoạn 2014-2016 Đơn vị: Người
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự.
Theo bảng số liệu, nhân lực của công ty có sự ổn định và chỉ tăng vào giai đoạn 2015-2016 Trình độ nhân viên từ trung cấp trở lên ngày càng được cải thiện qua các năm, cùng với kinh nghiệm làm việc của nhân sự đều trên 1 năm tính đến năm 2016, chủ yếu là nhân viên nữ.
Nhân viên đều có trình độ để thực hiện tốt nhiệm vụ đối với vị trí của mình.
3.1.5.2 Chức năng, nhiệm vụ của phòng Hành chính – Nhân sự
Phòng HCNS có vai trò quan trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực và các vấn đề hành chính của công ty Nhiệm vụ chính của phòng là tham mưu cho ban giám đốc về tổ chức và quản lý bộ máy sản xuất, cũng như thực hiện quy trình tuyển dụng, đào tạo và quản lý lao động Phòng cũng đảm bảo thực hiện đầy đủ các chính sách cho người lao động, đồng thời lưu trữ tài liệu nhân sự và các giấy tờ hành chính cần thiết Các bộ phận trong phòng bao gồm văn thư, lái xe, lễ tân, phiên dịch viên, tạp vụ và cấp dưỡng, đóng góp vào sự hoạt động hiệu quả của tổ chức.
3.1.5.3 Tổ chức bộ phận của phòng Hành chính – Nhân sự
Phòng HCNS của công ty có cấu trúc được thể hiện qua hình sau:
Sơ đồ 3.2 Bộ máy tổ chức phòng HCNS của công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
Hệ thống nhân sự của phòng được tổ chức đơn giản và rõ ràng theo cơ cấu trực tuyến, với trưởng phòng đứng đầu và cán bộ, nhân viên thực hiện nhiệm vụ theo phân công.
Bộ máy tổ chức của phòng Hành chính Nhân sự (HCNS) đã thể hiện hiệu quả rõ rệt trong các hoạt động quản lý nhân sự của công ty, từ việc lập kế hoạch các hoạt động đơn giản cho đến việc hoạch định, tuyển dụng, đánh giá và đào tạo nhân viên.
Phân tích ảnh hưởng của nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
3.2.1 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài 3.2.1.1 Trình độ khoa học kỹ thuật
Trong bối cảnh bùng nổ công nghệ, công ty TNHH Ô Tô Đông Phong cần cải tiến kỹ thuật và trang thiết bị để cạnh tranh hiệu quả trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp ô tô Sự thay đổi này không chỉ ảnh hưởng đến quy trình sản xuất mà còn yêu cầu công ty tuyển dụng nhân sự mới có khả năng ứng dụng khoa học kỹ thuật Do đó, nhu cầu tuyển dụng những ứng viên có trình độ và năng lực phù hợp ngày càng tăng Bên cạnh đó, sự tiến bộ trong khoa học kỹ thuật cũng giúp nâng cao năng suất lao động, cho phép công ty duy trì hiệu quả công việc với cùng một khối lượng.
HÀNH CHÍNH CÁN BỘ HÀNH
Hiện nay, các doanh nghiệp chỉ cần số lượng nhân sự ít hơn, vì vậy việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu phát triển là rất quan trọng.
3.2.1.2 Cạnh tranh của doanh nghiệp khác
Cạnh tranh lao động trong ngành sản xuất và lắp ráp ô tô buộc các công ty như TNHH Ô Tô Đông Phong phải đầu tư vào việc thu hút nhân lực và xây dựng quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp để tạo niềm tin cho người lao động Các đối thủ cạnh tranh cũng nhắm đến cùng nhóm lao động với nhu cầu tuyển dụng cao, dẫn đến việc công ty phải tiến hành tuyển dụng nhanh chóng để tránh mất nhân sự Mức lương và chế độ đãi ngộ từ các công ty khác đang tạo ra áp lực lớn, gây tâm lý tiêu cực cho người lao động và ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Điều này khiến nhân viên có xu hướng làm việc không hết mình và so sánh lợi ích giữa các công ty để tìm kiếm cơ hội tốt hơn cho bản thân.
3.2.2 Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên trong 3.2.2.1 Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp
Mục tiêu phát triển và chiến lược của doanh nghiệp là cơ sở quyết định cho công tác tuyển dụng nhân lực Việc tuyển dụng phụ thuộc vào từng bộ phận và mục tiêu cụ thể, từ đó lên kế hoạch thực hiện phù hợp Đông Phong hướng đến việc trở thành công ty sản xuất lắp ráp ô tô lớn mạnh tại Việt Nam, do đó các chính sách tuyển dụng được định hướng phù hợp với mục tiêu này Gần đây, công ty tập trung tuyển dụng lao động trẻ nhằm duy trì đội ngũ lâu dài, đảm bảo kế hoạch sản xuất kinh doanh hiệu quả.
3.2.2.2 Quan điểm của nhà quản trị
Tại công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, giám đốc Phan Văn Thiện cùng ban lãnh đạo luôn chú trọng công tác tuyển dụng lao động, coi đây là yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất Lãnh đạo công ty đã đề ra các chính sách hỗ trợ tuyển dụng và chăm sóc đến chế độ đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính cho người lao động Công đoàn công ty thường xuyên lắng nghe ý kiến và nguyện vọng của nhân viên để duy trì mối quan hệ lao động hài hòa và lành mạnh.
Bầu không khí làm việc tích cực trong công ty được duy trì hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu hút và tuyển dụng nhân sự, đặc biệt là từ nguồn nội bộ.
3.2.2.3 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp
Người lao động ưu tiên làm việc tại những công ty có cơ hội thăng tiến, môi trường ổn định và khả năng phát triển tài năng Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty thu hút ứng viên chất lượng Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, nhờ uy tín về chất lượng sản phẩm, đã thành công trong việc tuyển dụng nhiều lao động giỏi và thu hút các ứng cử viên có trình độ cao.
Hình ảnh và uy tín của công ty được các ứng viên đánh giá dựa trên cả giá trị hữu hình và vô hình Vì vậy, doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao cả hai yếu tố này để thu hút ứng viên hiệu quả hơn.
Kết quả phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
Việc tuyển dụng của công ty được thực hiện khi có nhu cầu tuyển dụng ở các phòng ban, bộ phận.
Quy trình tuyển dụng của công ty được tiến hành theo các bước:
Thông báo tuyển dụng và thu nhận hồ sơ
Ra quyết định và ký hợp đồngXác định nhu cầu tuyển dụng
Sơ đồ 3.3 Quy trình tuyển dụng của công ty TNHH Ô tô Đông Phong
Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự
3.3.1 Thực trạng xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Dựa trên kế hoạch sản xuất, định biên lao động và biến động lao động, công ty TNHH Ô Tô Đông Phong xác định nhu cầu lao động theo quy trình cụ thể.
Sơ đồ 3.4 Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng tại công ty
Công ty xác định nhu cầu tuyển dụng dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh, từ đó ước tính số lượng nhân lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu đề ra.
Công ty áp dụng định biên lao động, trong đó mỗi nhân viên đảm nhận một khối lượng công việc cụ thể trong khoảng thời gian nhất định, từ đó giúp xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác.
Theo dữ liệu thu thập từ công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty đã có sự biến động qua các năm.
Biểu đồ 3.1 Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH Ô Tô Đông Phong.
Trưởng các phòng, ban xác định nhu cầu tuyển dụng của mình
Trưởng các phòng, ban xác định nhu cầu tuyển dụng của mình
Phòng HCNS xem xét nhu cầuPhòng HCNS xem xét nhu cầu
Theo biểu đồ, nhu cầu tuyển dụng lao động hàng năm của công ty TNHH Ô Tô Đông Phong không cao Công ty chủ yếu tuyển dụng khi có vị trí trống do công nhân viên nghỉ việc.
3.3.2 Thực trạng tuyển mộ nhân lực
Quy trình tuyển mộ nhân lực tại công ty bao gồm ba bước chính: đầu tiên, xác định nguồn tuyển mộ phù hợp; tiếp theo, lựa chọn phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên hiệu quả; cuối cùng, tiến hành thông báo tuyển dụng để thu hút sự quan tâm của ứng viên.
Nguồn tuyển mộ nhân sự tại công ty được chia thành hai loại: nguồn bên trong và nguồn bên ngoài Nguồn bên trong bao gồm những nhân viên hiện đang làm việc tại công ty ở các vị trí khác nhau, trong khi nguồn bên ngoài là những ứng viên từ thị trường lao động bên ngoài, tham gia ứng tuyển cho các vị trí cần tuyển dụng.
Bảng 3.3 : Số lượng nhân sự công ty TNHH Ô Tô Đông Phong tuyển dụng qua các nguồn giai đoạn 2014-2016
Phương pháp tiếp cận nguồn 2014 2015 2016
Nguồn bên trong Qua bản tin, thông báo nội bộ 8 9 9
Thông báo tại cổng công ty 11 19 21
Qua sự giới thiệu của bạn bè, người quen trong công ty 13 22 26
Qua internet, phương tiện truyền thông 3 5 7
Nguồn: Phòng Hành chính - Nhân sự
Theo số liệu từ Phòng Hành chính - Nhân sự, số lượng nhân viên được tuyển dụng qua các năm tăng lên đáng kể Đặc biệt, tỷ lệ tăng nhân lực từ nguồn bên ngoài cao hơn so với nguồn bên trong.
3.3.2.2 Về lựa chọn phương pháp tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Đối với nguồn bên trong:
Phương pháp tuyển mộ nguồn bên trong đầu tiên là dựa vào sự giới thiệu từ cán bộ, công nhân viên trong công ty Qua đó, cán bộ tuyển dụng có thể thu thập danh sách ứng cử viên đáp ứng yêu cầu công việc một cách chính xác Điều này giúp nhanh chóng lựa chọn ứng viên phù hợp nhất Ngoài ra, người đề bạt ứng viên xuất sắc sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng.
Công ty áp dụng phương pháp tuyển mộ thông qua việc thông báo các vị trí cần tuyển đến toàn bộ nhân viên trong nội bộ Thông báo này nêu rõ vị trí công việc, nhiệm vụ và yêu cầu trình độ cần thiết Nhân viên có thể tự đánh giá khả năng của mình và đăng ký ứng cử tại phòng Hành chính nhân sự Qua đó, bộ phận nhân sự sẽ có danh sách ứng viên tự nguyện và lựa chọn người phù hợp nhất với yêu cầu công việc.
Đối với nguồn bên ngoài:
In te rn et , p hư ơn g ti ện tr uy ền th ôn g
Th ôn g b áo tạ i c ổn g c ôn g t y
Sự gi ới th iệu củ a b ạn b è, ng ườ i q ue n
Rất tốt Tốt Khá Trung bình Kém
Biểu đồ 3.2 Đánh giá của người lao động về hiệu quả của các phương pháp tiếp cận nguồn bên ngoài
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả
Kết quả điều tra cho thấy rằng phương pháp tiếp cận nguồn bên ngoài thông qua giới thiệu từ bạn bè và người quen được người lao động đánh giá cao nhất Hầu hết các ứng viên tham gia tuyển dụng đều nhận được thông tin về cơ hội việc làm của công ty thông qua những giới thiệu này.
Công ty ưu tiên tuyển dụng ứng viên qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên hiện tại, bên cạnh việc khai thác nguồn ứng viên từ bên ngoài Đồng thời, công ty cũng sử dụng internet và các phương tiện truyền thông để thông báo tuyển dụng một cách nhanh chóng và rộng rãi đến người lao động.
Bà Hà Thị Huệ, Trưởng phòng Hành chính nhân sự công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, cho biết rằng phần lớn nhân lực được tuyển dụng từ nguồn bên ngoài Phòng Hành chính - nhân sự thường áp dụng phương pháp thông báo tuyển dụng bằng cách dán thông báo tại cổng công ty và khuyến khích công nhân viên giới thiệu đến bạn bè, người thân khi có nhu cầu tuyển dụng.
Công ty thường thông báo thông tin qua nhiều kênh khác nhau, bao gồm bản tin nội bộ, loa phát thanh để cập nhật cho toàn bộ nhân viên, cùng với việc đăng tin tuyển dụng trên Facebook và website của công ty Ngoài ra, công ty cũng sử dụng các trung tâm giới thiệu việc làm để tiếp cận ứng viên tiềm năng.
Thông báo tuyển dụng của công ty đã được đánh giá là đầy đủ về các nội dung cần thiết Tuy nhiên, phần mô tả công việc cần được làm rõ và chi tiết hơn để thu hút ứng viên phù hợp.
7% Đầy đủ, thu hút Đầy đủ nhưng chưa hấp dẫn
Biểu đồ 3.3 Đánh giá của nhân viên về chất lượng thông báo tuyển dụng
Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả
ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ ĐÔNG PHONG
Định hướng và mục tiêu đối với việc hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công
ty TNHH Ô Tô Đông Phong
4.1.1 Định hướng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới
Mục tiêu chính của công ty là nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm ô tô, mở rộng hệ thống đại lý và dịch vụ sau bán hàng để đáp ứng nhu cầu khách hàng Công ty hướng tới việc trở thành nhà sản xuất lắp ráp ô tô lớn tại Việt Nam và vươn ra thị trường quốc tế Đồng thời, công ty thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, thúc đẩy hoạt động xuất nhập khẩu để tăng thu ngoại tệ, góp phần vào phát triển kinh tế Công ty cam kết quản trị minh bạch và hiệu quả, tuân thủ các chuẩn mực quản trị tốt nhất, nhằm mang lại lợi ích tối đa cho cán bộ nhân viên và đối tác.
Trong trung hạn, Đông Phong hướng tới việc xây dựng sản phẩm trở thành sự lựa chọn tin cậy hàng đầu của người tiêu dùng trong dòng xe tải Về dài hạn, công ty đặt mục tiêu lọt vào top 3 nhà sản xuất và kinh doanh ô tô tải tại Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và triển khai xuất khẩu sản phẩm sang thị trường quốc tế.
4.1.2 Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới
Trong bối cảnh nền kinh tế phục hồi mạnh mẽ, các doanh nghiệp sản xuất đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, đặc biệt là lao động phổ thông Điều này đã tạo ra khó khăn trong công tác tuyển dụng Để giải quyết vấn đề này, công ty TNHH Ô Tô Đông Phong sẽ áp dụng chiến lược tinh gọn, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng thu nhập cho người lao động.
Công ty sẽ nâng cao chất lượng lao động bằng cách tăng cường tuyển mộ, nhằm nâng cao yêu cầu đối với lược kinh doanh và duy trì lực lượng lao động ổn định Để trẻ hóa đội ngũ, công ty đặt ra yêu cầu ứng viên phải dưới 35 tuổi, khai thác sự năng động, sáng tạo và nhiệt tình của nhóm lao động trẻ Mục tiêu này sẽ giúp nâng cao năng lực và trình độ của nhân viên trong thời gian tới.
Các giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty
4.2.1 Giải pháp hoàn thiện kế hoạch tuyển dụng
Trong quá trình hoạt động, khi cần bổ sung nhân lực theo yêu cầu của bộ phận, nếu nhu cầu nằm trong kế hoạch đã được phê duyệt, phòng hành chính nhân sự có thể tự triển khai tuyển dụng mà không cần phê duyệt lại Tuy nhiên, nếu nhu cầu tuyển dụng nằm ngoài kế hoạch, trưởng bộ phận và phòng hành chính nhân sự phải làm đề xuất mới để trình giám đốc phê duyệt Nếu giám đốc đồng ý, phòng hành chính nhân sự sẽ tiếp tục thực hiện các bước tiếp theo Trong trường hợp không thống nhất, các phòng ban cần xem xét lại nhu cầu tuyển dụng.
Công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết cho mỗi vị trí cụ thể gồm các thông tin như sau:
Bảng 4.1: Đề xuất mẫu kế hoạch tuyển dụng
STT Nội dung Kế hoạch
1 Số lượng tuyển, dự trù ngân sách cho TD
2 Yêu cầu đối với ứng viên
3 Nguồn đăng thông báo TD
4 Phương pháp thi tuyển, phỏng vấn
5 Thời gian, địa điểm tiến hành TD
6 Những thành viên tham gia phỏng vấn
7 Các tài liệu cần chuẩn bị
Để tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, công ty cần đa dạng hóa các nguồn tuyển mộ Đối với tuyển mộ nội bộ, việc khuyến khích nhân viên tự đề cử mình cho các vị trí, đặc biệt là các vị trí quản lý, không chỉ tạo động lực làm việc mà còn giúp quản lý nhân lực có thêm lựa chọn phù hợp Nhân viên biết rằng họ có cơ hội thăng tiến sẽ làm việc chăm chỉ hơn, từ đó thúc đẩy phong trào làm việc tích cực trong công ty Về phía tuyển mộ bên ngoài, công ty nên mở rộng ra thị trường lao động, nhắm tới những người thất nghiệp và những ứng viên có năng lực từ các tổ chức khác Các chiến dịch quảng cáo trên phương tiện truyền thông, hội chợ việc làm và trung tâm tư vấn nguồn nhân lực sẽ giúp thu hút ứng viên tiềm năng Việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ không chỉ mang lại nhiều lựa chọn hơn mà còn giúp công ty tìm kiếm những nhân sự phù hợp nhất cho công việc.
Để thu hút ứng viên hiệu quả, cần đổi mới cách thức truyền thông tuyển dụng bằng cách trình bày thông tin rõ ràng và hấp dẫn trên các trang web tuyển dụng Thông báo cần nhấn mạnh quyền lợi của ứng viên khi làm việc tại công ty, đồng thời cung cấp thông tin ngắn gọn nhưng đầy đủ về lĩnh vực hoạt động, sứ mệnh, mục tiêu và định hướng phát triển của công ty Điều này giúp ứng viên hiểu rõ về yêu cầu công việc, cơ hội thăng tiến và phát triển, từ đó đưa ra quyết định chính xác hơn về việc nộp hồ sơ.
4.2.3 Hoàn thiện tuyển chọn nhân lực
- Hoàn thiện công tác thi tuyển:
Công ty nên bổ sung phần thi tuyển trắc nghiệm về năng khiếu, khả năng, sự trung thực, thái độ và sự nghiêm túc, đặc biệt đối với các vị trí quản lý Mặc dù việc này có thể làm tăng chi phí tuyển dụng, nhưng nó giúp đánh giá ứng viên toàn diện hơn, ảnh hưởng tích cực đến quyết định tuyển dụng và hiệu suất công việc trong tương lai Như vậy, biện pháp này sẽ nâng cao hiệu quả lâu dài cho công ty.
- Hoàn thiện phỏng vấn tuyển dụng:
Phỏng vấn là bước quan trọng trong quá trình tuyển chọn Bước này cần được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp.
Hiện nay, quy trình phỏng vấn tuyển dụng cần được cải thiện để đánh giá ứng viên một cách toàn diện hơn Các phỏng vấn viên nên cung cấp thông tin bổ sung, tạo không khí cởi mở và khuyến khích ứng viên thảo luận về vị trí, trách nhiệm và quyền hạn Câu hỏi phỏng vấn cần ngắn gọn, dễ hiểu, giúp ứng viên có cơ hội trình bày ý kiến một cách rõ ràng Việc đặt câu hỏi khéo léo sẽ giúp ứng viên bộc lộ bản thân và tránh tình trạng trả lời lan man Thời gian phỏng vấn cũng cần linh hoạt; nếu ứng viên không phù hợp, nên giảm thời gian phỏng vấn Hiệu quả tuyển chọn phụ thuộc nhiều vào chất lượng phỏng vấn, do đó, công ty cần chuẩn bị kỹ lưỡng và chọn lựa phỏng vấn viên phù hợp.
4.2.4 Hoàn thiện đánh giá tuyển dụng
Công tác đánh giá tuyển dụng tại công ty hiện đang còn hạn chế, gây khó khăn trong việc xem xét và nhận diện sai sót trong quy trình tuyển dụng, từ đó không thể rút ra bài học cho các lần tuyển dụng tiếp theo Để cải thiện tình hình này, tôi đề xuất hoàn thiện quy trình đánh giá tuyển dụng thông qua việc sử dụng các chỉ số cụ thể hàng năm cho cán bộ tuyển dụng.
- Tổng số ứng viên ứng tuyển đối với từng chức danh
Công ty đã đặt ra chỉ tiêu tổng số ứng viên ứng tuyển, tuy nhiên chỉ tiêu này chỉ áp dụng chung cho tất cả các vị trí mà chưa phân biệt cụ thể cho từng chức danh Do đó, cần bổ sung chỉ tiêu chi tiết để nâng cao khả năng đánh giá công tác tuyển dụng.
Để cải thiện quy trình tuyển dụng sắp tới, cần xây dựng một bảng đánh giá để hỏi lại ứng viên về số lượng CV mà công ty nhận được, cũng như lý do dẫn đến tình trạng này Việc này sẽ giúp xác định nguyên nhân và đưa ra giải pháp hiệu quả hơn cho đợt tuyển dụng tiếp theo.
- Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu Đó là mức các ứng viên đạt yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng.
Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu so với tổng số hồ sơ là một chỉ số quan trọng; tỷ lệ cao cho thấy thông tin về nhu cầu đã được truyền đạt hiệu quả đến ứng viên Điều này giúp đơn giản hóa quá trình lọc hồ sơ và nâng cao chất lượng ứng viên.
Nếu tỷ lệ này quá thấp, điều này cho thấy công ty chưa truyền đạt rõ ràng tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện làm việc cho ứng viên, dẫn đến việc họ không hiểu được các thông điệp từ công ty.
- Thời gian để tuyển được nhân viên
Chỉ số thời gian tuyển dụng đo lường khoảng thời gian trung bình từ khi yêu cầu tuyển dụng được phê duyệt cho đến khi ứng viên được tuyển dụng thành công Ví dụ, thời gian này có thể là 22 ngày.
Chỉ số này xác định trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong công tác tuyển dụng, đồng thời là nền tảng để các bộ phận chủ động lập kế hoạch nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo tiến độ tuyển dụng hiệu quả.
- Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng.
Chỉ số này đo lường số hồ sơ nhận được, tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu của mỗi nguồn đối với mỗi chức danh công ty tuyển dụng.
- Chỉ số chi phí tuyển dụng bình quân
Chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi ứng viên được tính bằng tổng chi phí tuyển dụng chia cho tổng số ứng viên trúng tuyển Chỉ tiêu này giúp công ty đánh giá mức đầu tư cần thiết để thu hút và tuyển chọn một ứng viên phù hợp.
Việc đánh giá sau tuyển dụng là cần thiết để công ty xác định hiệu quả của quy trình tuyển dụng nhân lực Nếu quy trình này được thực hiện tốt, nó sẽ tạo nền tảng cho các hoạt động tuyển dụng trong tương lai, nâng cao hiệu quả quản lý và hoạt động của công ty Ngược lại, nếu đánh giá cho thấy kết quả chưa đạt yêu cầu, cán bộ tuyển dụng cần nhanh chóng xác định nguyên nhân và khắc phục, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm để cải thiện quy trình tuyển dụng sau này.
Có thể xây dựng bảng đánh giá tuyển dụng các nội dung sau:
Bảng 4.2: Đề xuất mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực
Tỷ lệ NV được nhận chính thức sau thử việc
Tỷ lệ NV nghỉ sau
Trong bối cảnh nền kinh tế biến động, việc công ty lập ngân sách cho công tác tuyển dụng là rất cần thiết để nâng cao hiệu quả Xác định và dự trù kinh phí tuyển dụng không chỉ giúp công ty chủ động hơn trong mọi tình huống mà còn là giải pháp tối ưu để cải thiện hiệu quả tuyển dụng và hoạt động chung của doanh nghiệp.
Các kiến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Ô Tô Đông Phong
4.3.1 Kiến nghị đối với công ty
Công ty cần liên tục cập nhật các quy định pháp luật về lao động để đảm bảo sự phù hợp với tình hình thực tế trên thị trường Điều này bao gồm việc tuân thủ các quy định tuyển dụng liên quan đến độ tuổi và trình độ của người lao động, nhằm tạo ra môi trường làm việc hợp pháp và hiệu quả.
Để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, cần tăng cường bồi dưỡng cán bộ thông qua việc thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo hoặc cử cán bộ đi học nhằm nâng cao năng lực chuyên môn.
Kết hợp tuyển dụng nhân lực với các hoạt động quản trị nhân lực khác như đào tạo, đánh giá và bố trí lao động là rất quan trọng Cần xây dựng kế hoạch triển khai đồng bộ nhằm tối ưu hóa hiệu quả, tạo động lực mạnh mẽ để khuyến khích người lao động cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với tổ chức.
4.3.2 Kiến nghị đối với nhà nước Để hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong, những đề xuất, giải pháp từ phía công ty vẫn chưa đủ mà vẫn cần thêm các giải pháp từ phía cơ quan quản lý Nhà nước Cụ thể là:
Nhà nước cần hoàn thiện quy định pháp luật về tuyển dụng nhân lực và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế Đồng thời, cần tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện quy định này thông qua việc ban hành các văn bản hướng dẫn chi tiết, cụ thể Các văn bản này cần được thống nhất và số lượng không quá nhiều để tránh nhầm lẫn và khó hiểu.
Cần áp dụng biện pháp xử lý nghiêm đối với các doanh nghiệp vi phạm quy định pháp luật, đặc biệt là trong tuyển dụng nhân lực như tuyển trẻ em và người chưa đủ tuổi lao động Để thực hiện điều này, cần tăng cường công tác thanh tra và giám sát tại các doanh nghiệp, thực hiện kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất nhằm đảm bảo tính khách quan và chính xác trong việc tuân thủ các quy định.
Việc tăng cường tuyên truyền và phổ biến các quy định pháp luật lao động là rất cần thiết cho cả doanh nghiệp và người lao động Để đạt hiệu quả, cần xây dựng kế hoạch tuyên truyền cụ thể, mang tính pháp chế, tránh hình thức và đối phó.
Để đảm bảo các đối tượng nắm bắt kịp thời và hiệu quả các văn bản pháp luật, đặc biệt là quy định mới của Nhà nước, cần thiết phải cung cấp thông tin thường xuyên thông qua các lớp tập huấn và tài liệu gửi đến Việc biên soạn tài liệu hướng dẫn ngắn gọn, dễ hiểu và phù hợp với trình độ nhận thức của đa số là rất quan trọng, đồng thời việc cung cấp tài liệu này miễn phí cũng là một yếu tố cần thiết.
Nhà nước cần hoàn thiện cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các cấp, đồng thời nâng cao chất lượng cán bộ thông qua đào tạo bồi dưỡng, đặc biệt là kiến thức về pháp luật lao động Chỉ khi cán bộ có năng lực và hiểu rõ các vấn đề hiện tại, họ mới có thể xây dựng quy định pháp luật phù hợp, bảo vệ quyền lợi và nghĩa vụ cho cả người lao động và doanh nghiệp Cán bộ quản lý lao động cần được tập huấn và cập nhật các văn bản pháp luật, đồng thời trang bị kiến thức về quản lý nguồn nhân lực, kỹ năng thương lượng và giải quyết quyền lợi cho cả hai bên.
4.3.3 Kiến nghị đối với người lao động
- Người lao động cần tự trang bị cho bản thân các kiến thức về pháp luật lao động, trong đó có pháp luật liên quan đến tuyển dụng
Để đáp ứng hiệu quả các yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp, việc không ngừng rèn luyện và nâng cao trình độ chuyên môn cùng với kỹ năng là vô cùng cần thiết.
Khi ứng tuyển vào các doanh nghiệp, việc đọc kỹ thông báo tuyển dụng và yêu cầu công việc là rất quan trọng để đảm bảo bạn nộp hồ sơ cho vị trí phù hợp với trình độ của mình Điều này giúp tránh lãng phí thời gian cho cả bản thân và nhà tuyển dụng.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 PGS.TS Hà Văn Hội (2008), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội
2 Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
3 TS Mai Thanh Lan, PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn(2016), Giáo trình quản trị nhân lực căn bản, NXB Thống Kê, Hà Nội
4 TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê,
5 Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.
6 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong năm 2014, 2015, 2016
7 Báo cáo kết quả công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty TNHH Ô Tô Đông
8 Báo cáo thống kê lao động của phòng nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Đông
9 Trang website: www.hrlink.vn
Bảng tổng hợp lao động của Công ty TNHH ô tô Đông Phong giai đoạn 2014- 2016 Đơn vị tính: người
STT Các chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 So sánh 2015/2014 So sánh 2016/2015
Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TL% TT% Số LĐ TL% TT%
Hộp 2.1 Nhiệm vụ, chức năng của vị trí trưởng phòng HC- NS
Hộp 2.2 Nhiệm vụ, chức năng của vị trí cán bộ hành chính nhân sự Đối với trưởng phòng HC- NS:
Hỗ trợ cho cấp trên (Giám đốc) giải quyết những vấn đề thuộc lĩnh vực nhân sự trong công ty.
Điều hành các hoạt động trong phòng của mình.
Tương tác, hỗ trợ các phòng, ban khác khi họ có yêu cầu hay khó khăn trong vấn đề nhân sự. Đối với cán bộ hành chính nhân sự:
Tham mưu và giúp lãnh đạo thực hiện công tác tổ chức, cán bộ
Bảo vệ chính trị nội bộ
Đảm nhiệm công tác hành chính – tổng hợp, văn thư - lưu trữ
Xây dựng tổ chức bộ máy hoạt động của cơ quan theo quy định của Nhà nước, phù hợp với tình hình phát triển chung của doanh nghiệp
Quy hoạch và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên cần được thực hiện theo từng giai đoạn trung hạn và dài hạn Việc sắp xếp, bố trí, tiếp nhận và điều động cán bộ, công nhân viên cần phù hợp với chức năng, nhiệm vụ và quy mô phát triển của từng bộ phận.
Làm đầu mối trong việc xây dựng các văn bản quy định về chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị, phòng, ban.
Quản lý, cập nhật, bổ sung hồ sơ, lý lịch và sổ Bảo hiểm xã hội của cán bộ, viên chức và hợp đồng lao động.
Xây dựng kế hoạch, biện pháp để thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng cho từng giai đoạn.
Hộp 2.3 Nhiệm vụ, chức năng của vị trí lễ tân kiêm hành chính Đối với lễ tân kiêm hành chính:
Đón khách, hướng dẫn khách đến làm việc tại công ty
Lên kế hoạch thực hiện đón tiếp quan chức, đối tác
Mua sắm văn phòng phẩm
Thực hiện công tác chuẩn bị cho cuộc họp
PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH Ô TÔ ĐÔNG PHONG
Xin chào, tôi là Nguyễn Thị Huế, sinh viên năm cuối Khoa Quản trị Nhân lực tại Đại học Thương Mại Tôi đang thực hiện nghiên cứu về tình hình tuyển dụng tại Công ty TNHH Ô Tô Đông Phong cho khóa luận tốt nghiệp Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đây Thông tin của Anh/Chị sẽ được sử dụng chỉ cho mục đích nghiên cứu và hoàn toàn được bảo mật Xin chân thành cảm ơn và mời Anh/Chị tham gia vào Phiếu điều tra!
Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị!
Xin anh/chị vui lòng đánh dấu vào với đáp án mà anh/chị cho là hợp lý và điền thông tin vào dấu ( )
I THÔNG TIN CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG THAM GIA ĐIỀU TRA
1 Xin anh/chị cho biết một số thông tin sau:
Họ và tên (không bắt buộc):
Vị trí công việc: Thâm niên:
Từ 20- 30 tuổi Từ 30- 40 tuổi Từ 40- 60 tuổi Trên 60 tuổi
Dưới Đại học Đại học Trên Đại học
II NỘI DUNG CÂU HỎI
1 Anh/ chị biết thông tin tuyển dụng qua:
Qua bản tin, thông báo nội bộ của công ty Trên các trang tuyển dụng
Bạn bè, người quen giới thiệu Facebook, linkdn
2 Đánh giá của anh/chị về mức độ hấp dẫn của các thông tin có trong tin tuyển dụng như thế nào?
Đầy đủ, thu hút Đầy đủ nhưng chưa hấp dẫn Sơ sài
3 Lý do anh/chị lựa chọn công ty là nơi làm việc:
Uy tín và văn hóa công ty Mức thu nhập và đãi ngộ hấp dẫn
Có bạn bè, người thân làm việc trong công ty
4 Hình thức mà anh/chị ứng tuyển:
Qua Email Nhờ bạn bè, người quen
Nộp trực tiếp tại phòng nhân sự Hình thức khác
5 Anh/chị có ứng tuyển theo đúng chuyên môn được đào tạo không?
Có liên quan tới chuyên môn
Không liên quan tới chuyên môn
6 Anh/chị hãy đánh giá về hiệu quả của các phương pháp tiếp cận nguồn bên ngoài:
Nguồn Rất tốt Tốt Khá Trung bình Kém
Sự giới thiệu của bạn bè, người quen Internet, phương tiện truyền thông Thông báo tại cổng công ty
7 Trong buổi phỏng vấn, Hội đồng tuyển dụng có phổ biến cho anh/chị các nội dung về: Mô tả, yêu cầu công việc, mức lương, chế độ đãi ngộ và văn hóa doanh nghiệp không?
Hoàn toàn rõ ràng Rõ ràng
Bình thường Không rõ ràng
Hoàn toàn không rõ ràng
8 Theo anh/chị, nội dung câu hỏi mà nhà tuyển dụng đưa ra trong quá trình phỏng vấn thiên về:
Đi sâu vào kiến thức chuyên môn
Thiên về kiến thức xã hội
Các câu hỏi có sự chọn lọc, lựa chọn kỹ càng, lồng ghép cả kiến thức chuyên môn và kiến thức xã hội
9 Anh/chị có thỏa mãn với giải đáp của hội đồng tuyển dụng về những thắc mắc của anh/chị liên quan tới công việc trong buổi phỏng vấn?
Hoàn toàn hài lòng Hài lòng Bình thường
Không hài lòng Hoàn toàn không hài lòng
10 Thời gian anh/chị nhận được kết quả các vòng tuyển dụng trong bao lâu?
Thời gian Làm bài thi tuyển Phỏng vấn Tiếp nhận vào công ty
Ngay sau khi kết thúc Trong vòng 3 ngày Trong vòng 1 tuần Nhiều hơn 1 tuần
11 Cảm nhận của anh chị về thái độ của cán bộ tuyển dụng là:
Nhiệt tình, chu đáo Nghiêm túc, thận trọng
12 Khi làm thủ tục nhận việc, bộ phận tuyển dụng và phòng/ban phụ trách quản lý có hướng dẫn chi tiết cho anh/chị không?
13 Về tổng quan, anh chị thấy quy trình tuyển dụng tại công ty như thế nào?
Rất Hài lòng Hài lòng Khá hài lòng Hài lòng 1 phần
Không hài lòng Xác đinh nhu cầu tuyển dụng Tuyển mộ Tuyển chọn Quyết định tuyển và hội nhập Đánh giá tuyển dụng
14 Anh/chị có đề xuất hay mong muốn gì cho công ty về vấn đề tuyển dụng? Xin vui lòng chia sẻ:
Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn anh/chị đã hoàn thành bản khảo sát này!
