Lý do ch ọn đề tài
Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ Chức Thương Mại Thế Giới (WTO), mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho nền kinh tế Sự hội nhập này giúp thị trường xuất nhập khẩu phát triển, tăng thu nhập cho người dân và gia tăng nhu cầu về sản phẩm trang trí, làm đẹp chất lượng cao từ nước ngoài Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tự hào là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong việc nhập khẩu hoa tươi, luôn chú trọng đến chất lượng và uy tín để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng trong nước.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường hiện nay, việc duy trì lợi thế cạnh tranh trở nên khó khăn hơn bao giờ hết Các chiến lược quảng cáo và khuyến mãi chỉ mang lại lợi ích ngắn hạn, trong khi việc tiêu thụ sản phẩm lại đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh Doanh nghiệp không chỉ cần chú trọng đến giá cả mà còn phải xem xét cách thức đưa sản phẩm ra thị trường Cạnh tranh hiện nay diễn ra trên nhiều yếu tố như giá cả, chất lượng và khả năng phân phối Phân phối được coi là một trong những vũ khí cạnh tranh mạnh nhất, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Quản trị tốt kênh phân phối giúp giảm chi phí lưu kho, ổn định thị phần và tăng doanh số bán hàng, từ đó hướng tới lợi thế cạnh tranh lâu dài Kênh phân phối trở thành công cụ marketing quan trọng, giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh có mạng lưới phân phối rộng khắp tại các thành phố lớn như Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt, cho thấy tầm quan trọng của quản trị kênh phân phối trong việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và tối ưu hóa lợi nhuận Một hệ thống quản trị kênh phân phối hiệu quả không chỉ gia tăng lợi nhuận mà còn giúp công ty duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường Việc thiết lập kênh phân phối dài hạn là yếu tố then chốt để đảm bảo sự phát triển ổn định của công ty.
Hiện nay, Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh đang đối mặt với nhiều thách thức trong quản trị kênh phân phối, dẫn đến hình ảnh sản phẩm chưa được khắc sâu trong tâm trí khách hàng và thị phần ngày càng bị thu hẹp trước các đối thủ Công ty vẫn phụ thuộc chủ yếu vào các kênh phân phối truyền thống như chợ và nhà phân phối, trong khi các kênh hiện đại như siêu thị và thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng Đặc biệt, sự tập trung vào các chợ hoa tại Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt chưa đủ để tạo ra sự bao phủ rộng rãi Do đó, việc đánh giá lại hệ thống quản trị kênh phân phối và đề xuất các giải pháp kịp thời là rất cần thiết cho sự phát triển bền vững của Công ty Tác giả, với niềm đam mê trong ngành hoa và kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng, mong muốn đóng góp vào sự hoàn thiện này thông qua việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
M ụ c tiêu nghiên c ứu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh, dựa trên tình hình hoạt động và quản trị kênh phân phối sản phẩm hiện tại Nghiên cứu sẽ xem xét những nhận xét và đánh giá từ các thành viên kênh, nhân viên bán hàng và các chuyên gia Từ đó, tác giả sẽ xác định các điểm hạn chế và đề xuất giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối của Công ty, nâng cao hiệu quả và phát huy những ưu điểm hiện có.
Đối tượ ng và ph ạ m vi nghiên c ứ u
Đối tượng nghiên cứu đó là hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM.
Đề tài nghiên cứu tập trung vào thực trạng hệ thống phân phối và quản lý kênh phân phối sản phẩm của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh Nghiên cứu thu thập ý kiến từ các thành viên trong kênh phân phối, bao gồm nhà phân phối (NPP), nhân viên bán hàng (NVBH) và người tiêu dùng cuối (NTD) tại Tp.HCM, trong giai đoạn từ năm 2012 đến 2014.
Phương pháp nghiên cứ u
Trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014, công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh đã thu thập thông tin thứ cấp về tình hình hoạt động kinh doanh sản phẩm Việc này giúp đánh giá hiệu quả kinh doanh và xác định xu hướng phát triển của công ty trong thời gian này.
Để thu thập thông tin sơ cấp, công ty tiến hành khảo sát thực tế hoạt động và ý kiến từ cửa hàng, đại lý, nhân viên bán hàng và người tiêu dùng cuối cùng tại TP.HCM Quá trình này được chia thành hai giai đoạn chính: đầu tiên là nghiên cứu định tính thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi với các chuyên gia đang làm việc tại công ty, nhằm điều chỉnh bảng câu hỏi phỏng vấn cho phù hợp.
(2) nghiên cứu định lượng nhằm thu thập thông tin, phân tích dữ liệu khảo sát từ 23 NVBH, 33 NPP (12 sạp chợ và 21 cửa hàng) và 109 NTD cuối cùng.
Phân tích dữ liệu thông qua phương pháp phân tích so sánh kết quả hoạt động kinh doanh, bán hàng qua các năm bằng phần mềm excel.
Phân tích số liệu thống kê mô tả từ ý kiến của cửa hàng, ĐL, NVBH và NTD cuối cùng bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20.
Từ đó đưa ra một số giải pháp thích hợp, đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối sản phẩm của Công ty ở hiện tại.
K ế t c ấ u c ủ a lu ận văn
Chương 1: Lý luận cơ bản về quản trị kênh phân phối sản phẩm.
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty Kết luận.
LÝ LU ẬN CƠ BẢ N V Ề QU Ả N TR Ị KÊNH PHÂN PH Ố I S Ả N PH Ẩ M
Khái ni ệ m qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
Quản trị kênh phân phối bao gồm các hoạt động quản lý và điều hành hệ thống kênh, với mục tiêu duy trì sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh Điều này nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Quản trị kênh là quá trình quản lý các kênh hiện có trong một cấu trúc đã được xác định với các thành viên cụ thể Trong quá trình này, có thể xuất hiện nhu cầu thiết kế lại kênh để phù hợp hơn với yêu cầu và mục tiêu mới.
1.2.Nội dung quản trị kênh phân phối
Quản lý phân phối hàng ngày bao gồm việc tiếp nhận và xử lý đơn đặt hàng một cách hiệu quả Mỗi doanh nghiệp cần thiết lập quy trình rõ ràng và đơn giản để thu thập, tổ chức và xử lý đơn đặt hàng nhanh chóng và chính xác, nhằm nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Quản trị kênh phân phối bao gồm toàn bộ hoạt động liên quan đến tất cả các thành viên từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Đây là quản trị các hoạt động và mối quan hệ bên ngoài doanh nghiệp, khác với việc quản lý nội bộ Do đó, người quản trị kênh cần áp dụng những biện pháp khác biệt so với quản lý các yếu tố marketing khác Việc quản lý các thành viên trong kênh, là những doanh nghiệp độc lập với chiến lược, mục tiêu và sức mạnh riêng, đòi hỏi phải thông qua đàm phán và thương lượng, cũng như sử dụng sức mạnh một cách hợp lý.
1.2.1.Tuyển chọn các thành viên của kênh
Việc tuyển chọn thành viên cho kênh phân phối đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh Để đạt được thành công trên thị trường, các thành viên kênh cần có sức mạnh, đặc biệt là các nhà phân phối (NPP) hiệu quả Do đó, quyết định tuyển chọn là một quá trình thường xuyên và cần thiết, ngay cả khi không có sự thay đổi trong cấu trúc kênh.
Quá trình chọn lựa thành viên cho kênh bao gồm các bước cơ bản như tìm kiếm những ứng viên có khả năng phù hợp Tiêu chí tuyển chọn bao gồm khả năng thanh toán, uy tín, tốc độ tăng trưởng, lợi nhuận, quy mô, khả năng bán hàng, chất lượng phục vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh, thâm niên công tác trong kênh và khả năng tăng trưởng trong tương lai Những tiêu chí này giúp đánh giá sự phù hợp và đảm bảo rằng các thành viên tương lai sẽ tích cực tham gia vào kênh.
1.2.2.Khuyến khích các thành viên hoạt động
Để đảm bảo các trung gian hoạt động hiệu quả, nhà sản xuất (NSX) cần xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh phân phối Việc khen thưởng và động viên kịp thời là rất quan trọng, bên cạnh đó, NSX cũng nên tổ chức các hoạt động xúc tiến để các thành viên cảm thấy như những đối tác quan trọng Để tăng cường động lực, cần bổ sung các chương trình huấn luyện, giám sát và khuyến khích Người quản trị kênh cần hiểu rõ nhu cầu và trở ngại của các thành viên để tạo ra sự hỗ trợ phù hợp, từ đó thúc đẩy mối quan hệ và nâng cao hiệu quả của hệ thống phân phối.
Sau khi nhận diện nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh, nhà quản trị có thể hỗ trợ họ thông qua việc cung cấp trợ cấp cho các hoạt động hợp tác quảng cáo, hỗ trợ chi phí trang trí sản phẩm tại cửa hàng và tổ chức thi tuyển để chọn lựa nhân viên bán hàng.
Nhà quản trị kênh cần sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để động viên các thành viên trong kênh Đối với các nhà trung gian phụ thuộc vào nhà sản xuất (NSX), NSX có thể áp dụng sức mạnh cưỡng chế để đe dọa thu hồi lợi ích hoặc chấm dứt mối quan hệ nếu không nhận được sự hợp tác Ngược lại, nhà quản trị kênh có thể khuyến khích các thành viên thông qua sức mạnh khen thưởng và sức mạnh pháp lý Hơn nữa, việc nâng cao trình độ và uy tín của nhà quản trị kênh là cần thiết để quản lý hiệu quả hệ thống phân phối.
1.2.3.Đánh giá các thành viên
Trong quản lý kênh, nhà quản trị cần định kỳ hoặc đột xuất đánh giá hoạt động của các thành viên theo các tiêu chuẩn như mức tiêu thụ, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hư hỏng và mất mát, cũng như sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và dịch vụ trung gian cho khách hàng Để thực hiện đánh giá này, các nhà quản trị có thể xem xét các yếu tố như doanh số bán hàng của các thành viên, mức độ tồn kho, và khả năng bán hàng của lực lượng bán.
Hoạt động bán hàng là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu suất của các thành viên trong kênh phân phối Nhà quản trị có thể phân tích dữ liệu bán hàng theo ba tiêu chí: so sánh sản lượng bán hiện tại của từng thành viên với doanh số trong quá khứ, đánh giá doanh số của một thành viên so với các thành viên khác trong kênh, và đối chiếu lượng bán của từng thành viên với các tiêu chuẩn đã được nhà sản xuất xác định trước đó.
Duy trì mức tồn kho hợp lý là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động Nhà quản trị cần đảm bảo rằng các thành viên trong kênh thực hiện đúng yêu cầu về dự trữ tồn kho, theo thỏa thuận ban đầu đã được thiết lập.
Khả năng của lực lượng bán là yếu tố quan trọng mà nhà quản trị cần xem xét, bao gồm số lượng người bán liên quan đến dòng sản phẩm, kinh nghiệm và kỹ năng quản lý của họ, cũng như những lợi ích mà người bán có được từ việc tiêu thụ sản phẩm cho nhà sản xuất.
1.2.4.Quản lý dòng chảy kênh phân phối
Xây dựng một hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong kênh phân phối là rất quan trọng, giúp đảm bảo thông tin được truyền tải một cách minh bạch từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng Việc này không chỉ tạo điều kiện cho doanh nghiệp và các thành viên trong kênh có thể trao đổi thông tin về các hoạt động phân phối hàng ngày mà còn giúp nắm bắt chính xác các hoạt động của đối thủ cạnh tranh Nhờ vào việc hoàn thiện dòng thông tin, doanh nghiệp và các thành viên kênh có thể phối hợp hiệu quả hơn, từ đó tiết kiệm chi phí sàng lọc thông tin và chi phí điều hành kênh phân phối.
Quản lý dòng vật chất hiệu quả yêu cầu sử dụng thông tin tiên tiến và các phương tiện vận tải, lưu kho hiện đại Người quản trị cần áp dụng các phương thức giảm rủi ro bằng cách chỉ thực hiện phân phối khi đã xác định rõ nhu cầu thị trường và đơn hàng chắc chắn Việc lựa chọn phương tiện vận tải phù hợp cũng giúp tiết kiệm chi phí Hơn nữa, nhà quản trị cần dự báo nhu cầu thị trường chính xác để tránh tình trạng tồn kho nhiều, gây tốn kém chi phí lưu kho.
y Các ế u t ố ảnh hưởng đế n qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối
Hệ thống phân phối của doanh nghiệp luôn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng và các sản phẩm thay thế.
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là yếu tố then chốt đối với sự thành công của công ty, đặc biệt là việc nắm rõ các kênh phân phối mà đối thủ sử dụng Điều này giúp công ty phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn và tối ưu hóa khả năng tiếp cận thị trường.
- Đối thủ cạnh tranh mới (tiềm ẩn): Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các
Doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng tác động đến ngành trong tương lai (Hồ Thanh Lam, 2009) Mức độ cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và các rào cản gia nhập, từ đó xác định áp lực mà họ tạo ra đối với ngành.
Nhà cung cấp đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp nguồn lực cần thiết cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất và kinh doanh Do đó, nhà quản trị cần phải hiểu rõ khả năng của các nhà cung ứng về cả chất lượng và số lượng.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp và là yếu tố quyết định tạo nên thị trường (Đinh Tiên Minh, 2012) Đối tượng khách hàng có thể bao gồm người tiêu dùng, nhà sản xuất, trung gian phân phối, cơ quan nhà nước và các doanh nghiệp phi lợi nhuận.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành Họ yêu cầu Doanh nghiệp cải thiện giá cả, chất lượng sản phẩm và dịch vụ đi kèm, đồng thời là yếu tố quyết định trong việc điều khiển cạnh tranh thông qua các quyết định mua hàng của mình.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những lựa chọn có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự như các sản phẩm hiện có trong ngành Để duy trì cạnh tranh, các doanh nghiệp cần liên tục nghiên cứu và áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ vào chiến lược phát triển của mình.
Phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp hiểu rõ những thách thức và cơ hội mà họ đang đối mặt Các nhà kinh tế thường xem xét các yếu tố như kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, môi trường và pháp luật để đánh giá bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp (Nguyễn Thị Liên Diệp, 2006).
Môi trường kinh tế bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chi tiêu của khách hàng và tạo ra những mẫu tiêu dùng khác nhau Để hiểu rõ thị trường, cần nắm bắt không chỉ mong muốn của con người mà còn khả năng chi tiêu của họ (Đinh Tiên Minh, 2012) Khả năng chi tiêu chịu ảnh hưởng từ nhu cầu, lãi suất, chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính tiền tệ, tỷ lệ lạm phát, giá cả, tỷ lệ thất nghiệp, thu nhập bình quân và sự phân bổ thu nhập.
Môi trường công nghệ đang trải qua những tiến bộ khoa học kỹ thuật mạnh mẽ, ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường bằng cách thay đổi hoặc loại bỏ hoàn toàn các sản phẩm hiện tại Những sự tiến bộ này không chỉ kích thích sự phát triển của các sản phẩm liên quan đến công nghệ mới mà còn mở ra cơ hội cho những sản phẩm không liên quan, tạo ra một bức tranh đa dạng và phong phú hơn trong lĩnh vực tiêu dùng.
Sự phát triển của công nghệ thông tin và dịch vụ mạng đã khởi đầu cho các ngành công nghiệp mới như máy vi tính, đồng thời cải thiện tốc độ lưu truyền dữ liệu và thông tin Sự gia tăng mạnh mẽ của e-marketing, thanh toán điện tử và quản lý tồn kho bằng máy tính giúp các thành viên trong kênh phân phối xác định nhanh chóng và chính xác lượng tồn kho cần thiết Ngoài ra, sự ra đời của nhiều loại hình ATM, thẻ tín dụng và máy POS đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua sắm và thanh toán tại các kênh phân phối.
Môi trường chính trị - pháp luật của một quốc gia bao gồm nền chính trị, hệ thống pháp luật, hiến pháp và các quy định liên quan Nó cũng bao hàm các văn bản pháp lý, chính sách phát triển kinh tế, cũng như các loại thuế và hạn ngạch xuất nhập khẩu.
Môi trường pháp luật ảnh hưởng trực tiếp đến hành vi kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tác động mạnh mẽ đến các cấu trúc kênh phân phối.
Các điều luật của chính phủ, chính quyền địa phương và quốc tế ảnh hưởng đến các kênh phân phối Cần chú ý đến xung đột giữa chiến lược quản lý kênh của doanh nghiệp và lợi ích xã hội Những điều luật này không chỉ tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp thương mại, nhà bán buôn, bán lẻ hoạt động hiệu quả mà còn nhằm hạn chế hành vi đặc quyền, buôn lậu, trốn thuế, từ đó tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho doanh nghiệp.
Môi trường tự nhiên bao gồm các tài nguyên thiên nhiên như khoáng sản, đất, nước và khí hậu, và những xu hướng của các yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp.
S ử d ụ ng marketing mix trong qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
Một kênh phân phối luôn chịu ảnh hưởng của ba yếu tố còn lại trong marketing mix đó là: Sản phẩm (Product), giá cả (Price) và chiêu thị (Promotion).
Do đó đòi hỏi người quản lý phải vận dụng các yếu tố của marketing mix để tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều khiển hoạt động kênh.
Sản phẩm là những hàng hóa và dịch vụ có thuộc tính cụ thể, mang lại lợi ích nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Sản phẩm sở hữu giá trị sử dụng và giá trị, đồng thời có thể tồn tại dưới dạng hữu hình hoặc vô hình, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Chất lượng sản phẩm là yếu tố cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp vượt trội so với đối thủ trong ngành Trong các chiến dịch quảng cáo, chất lượng sản phẩm luôn được ưu tiên hàng đầu Do đó, người quản lý kênh cần nhận thức rõ rằng các quyết định liên quan đến sản phẩm sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược quản lý kênh phân phối.
Giá cả là yếu tố quyết định trong việc mua bán hàng hóa, ảnh hưởng lớn đến cạnh tranh trên thị trường Định giá trong kênh phân phối xác định phần lợi nhuận mà mỗi thành viên nhận được từ giá bán cuối cùng Tuy nhiên, việc định giá không thể chỉ dựa vào thị trường hay các yếu tố nội bộ, mà cần xem xét bốn nhân tố chính: đặc trưng sản phẩm, nhu cầu, mục tiêu doanh nghiệp và cạnh tranh Các quyết định về giá không chỉ tác động đến hoạt động của các thành viên trong kênh mà còn ảnh hưởng đến mức độ hợp tác, xung đột giữa họ Do đó, nhà quản lý kênh cần hiểu quan điểm của từng thành viên về vấn đề định giá để đưa ra quyết định hợp lý.
Hoạt động chiêu thị trong marketing mix gồm các loại hoạt động sau:
Quảng cáo: là một công cụ hết sức quan trọng, nó giúp quảng bá thông tin sản phẩm đến khách hàng của công ty.
Khuyến mãi: nhằm giúp kích thích thị trường đáp ứng nhanh và mạnh hơn sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Quan hệ công chúng là hoạt động giúp doanh nghiệp hiểu rõ quan điểm, thái độ và suy nghĩ của công chúng Qua đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược và chương trình hành động phù hợp nhằm thu hút sự ủng hộ và đồng cảm từ cộng đồng.
Hoạt động phân phối sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường và mang lại lợi thế cạnh tranh Để xây dựng hệ thống phân phối hiệu quả, các công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng, tìm ra hạn chế và ưu điểm để cải thiện Việc quản trị kênh phân phối và cập nhật kiến thức liên tục là chìa khóa để nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng lưu thông hàng hóa Một hệ thống phân phối vững mạnh sẽ giúp doanh nghiệp mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài và bền vững so với đối thủ.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH
Gi ớ i thi ệ u chung v ề Công ty
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức Những công ty biết nhanh chóng thích ứng và nắm bắt thông tin một cách chính xác sẽ có khả năng phát triển mạnh mẽ cùng với nền kinh tế.
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh được thành lập vào ngày 09/01/2008, chuyên nhập khẩu hoa tươi Trước đó, công ty đã tích lũy nhiều năm kinh nghiệm trong việc nhập khẩu hoa từ Trung Quốc Nhận thấy tiềm năng từ thị trường hoa Thái Lan, doanh nghiệp đã chuyển hướng hoàn toàn sang thị trường này và sau đó mở rộng nhập khẩu từ các quốc gia khác như Hà Lan và New Zealand.
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh được cấp phép hoạt động trong các lĩnh vực sau:
Bán lẻ thực phẩm tại các cửa hàng chuyên doanh bao gồm hoa, cây cảnh, rau, quả, lương thực và thực phẩm, được thực hiện theo quyết định số 64/2009/QĐ-UBND ngày 31/07/2009 và quyết định số 79/2009/QĐ-UBND ngày 17/10/2009 của Ủy Ban Nhân Dân Tp Hồ Chí Minh.
Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu, bao gồm hoa, cây, rau quả và lương thực, không bao gồm gỗ, tre, nứa Ngoài ra, hoạt động này cũng liên quan đến việc cung cấp các loại củ giống và cây giống nông nghiệp, nhưng không thực hiện tại trụ sở.
- Trồng rau, đậu các loại và trồng hoa, cây cảnh chi tiết: trồng hoa, cây cảnh.
GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÒNG NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ
HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐÀ LẠT PHÒNG GIAO NHẬN
- Nhân và chăm sóc cây giống nông nghiệp chi tiết: củ giống, cây giống nông nghiệp.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty được thiết kế theo kiểu trực tuyến, với mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, nhằm tham mưu cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực hoạt động của công ty Các phòng ban không chỉ hỗ trợ lẫn nhau mà còn đảm bảo sự thống nhất trong quy trình làm việc Cấu trúc này giúp tận dụng tối đa khả năng chuyên môn của từng lĩnh vực cụ thể Để đạt được hiệu quả quản lý tối ưu, việc xây dựng bộ máy quản lý cần phải được thực hiện một cách khoa học.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh.
(Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính của Công ty Phong Lan Kim Oanh)
2.1.4.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Là người đứng đầu công ty, giám đốc điều hành chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc xây dựng chiến lược đầu tư, phát triển các dự án kinh doanh và thiết lập quan hệ hợp tác với khách hàng Ngoài ra, giám đốc còn phải đảm bảo tuân thủ các quy định của Nhà Nước và Pháp luật trong mọi hoạt động của công ty.
Hỗ trợ ban giám đốc trong việc giải quyết các vấn đề nhân sự, bao gồm lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Quản lý và duy trì thông tin nhân sự trong các phòng ban, đồng thời tương tác và hỗ trợ các phòng ban khác khi gặp khó khăn liên quan đến nhân sự.
Phòng tổ chức - hành chính:
Quản lý điều hành công tác hành chính, tổ chức và nhân sự của công ty là nhiệm vụ quan trọng nhằm hỗ trợ ban giám đốc trong việc tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực Điều này bao gồm bảo hộ lao động, thực hiện chế độ chính sách và chăm sóc sức khỏe cho người lao động Đồng thời, cần theo dõi và giải quyết các chế độ chính sách liên quan đến nhân viên Ngoài ra, việc kiểm tra và đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm túc nội quy, quy chế công ty cũng rất cần thiết, đồng thời làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin từ ban giám đốc.
Tổ chức quản lý nhân sự bao gồm việc xây dựng các hình thức khen thưởng, bảng chấm công và phương pháp trả lương hiệu quả Cần tổ chức đào tạo và huấn luyện nhân sự, đồng thời tuyển chọn phù hợp cho công ty Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực định kỳ hàng năm, quý và tháng là rất quan trọng Ngoài ra, cần xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự hợp lý Hoạch định nguồn lực nhân sự nhằm phục vụ tốt cho các hoạt động kinh doanh và chiến lược phát triển của công ty.
Giám đốc tài chính - kế hoạch:
Quản lý tài chính là quá trình nghiên cứu, phân tích và xử lý các mối quan hệ tài chính trong doanh nghiệp, nhằm xây dựng các kế hoạch tài chính hiệu quả Điều này bao gồm việc khai thác và sử dụng nguồn vốn một cách tối ưu, cảnh báo các nguy cơ tiềm ẩn thông qua phân tích tài chính, và đưa ra những dự báo đáng tin cậy cho tương lai Từ những phân tích này, các kế hoạch về hoạt động kinh doanh và đầu tư sẽ được đề xuất cho tổng giám đốc.
Lập kế hoạch và thực hiện các công việc kế toán, bao gồm báo cáo thuế, quản lý công nợ khách hàng, và kiểm soát hoạt động tài chính theo quy định của Nhà nước Đảm bảo ghi chép và phản ánh chính xác số liệu tài chính, tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản, nguồn vốn Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch thu chi, thanh toán và bảo quản tài sản, đồng thời lưu trữ hồ sơ đầy đủ Thực hiện tính toán và nộp ngân sách kịp thời, thanh toán đúng hạn các khoản vay và nợ phải thu, phải trả với khách hàng.
Phòng tài chính - kế hoạch:
Tham mưu cho Tổng giám đốc về giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư vào dự án tiềm năng Tổng hợp kế hoạch và số liệu phân tích để đánh giá hoạt động kinh doanh của các phòng ban, từ đó xây dựng kế hoạch trung và dài hạn cho sự phát triển của Công ty.
Tổ chức thu thập, phân tích và đánh giá thông tin thị trường để đưa ra các đề xuất và kiến nghị cho kế hoạch kinh doanh của công ty Thực hiện phê duyệt và kiểm soát hợp đồng bán hàng cũng như chính sách kinh doanh, đồng thời quản lý các hoạt động kinh doanh để đảm bảo tuân thủ quy định của công ty và pháp luật Việt Nam.
Trung tâm trưng bày sản phẩm:
Trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty không chỉ nâng cao tính hấp dẫn mà còn giúp sản phẩm nổi bật trong mắt khách hàng tiềm năng Đây cũng là không gian tiếp khách hàng, ký kết và thỏa thuận hợp đồng mua bán của phòng kinh doanh Đồng thời, tổ chức sự kiện giao lưu giúp tìm hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó thu hút họ một cách hiệu quả tới các sản phẩm của công ty.
Phòng kinh doanh chịu trách nhiệm xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, đồng thời duy trì mối quan hệ tốt đẹp với họ Phòng cũng cung cấp cho Giám đốc các thông tin cần thiết về khách hàng, hợp đồng đang thực hiện, phản hồi của khách hàng trong quá trình thực hiện hợp đồng, cũng như tình hình cạnh tranh trên thị trường nội địa Ngoài ra, phòng kinh doanh còn tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chăm sóc tốt khách hàng hiện tại, từ đó góp phần mang lại doanh thu phát triển và ổn định cho công ty.
Phòng giao nhận - xuất nhập khẩu:
Th ự c tr ạ ng ho ạt độ ng qu ả n tr ị kênh phân ph ố i s ả n ph ẩ m c ủ a công ty t ạ i
Công ty chúng tôi có mặt tại các thành phố lớn như TP HCM và Hà Nội, sẵn sàng đáp ứng nhiều đơn hàng lớn trong nước Đặc biệt, chúng tôi vẫn duy trì khả năng phục vụ ngay cả trong những mùa cao điểm như lễ tết và tiệc cưới.
Ngày nay, với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, việc sản xuất hàng hóa đã trở nên dễ dàng hơn, nhưng thách thức lớn nhất hiện nay là tiêu thụ sản phẩm trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt Một hệ thống phân phối hiệu quả là giải pháp tối ưu cho vấn đề này Vì vậy, mỗi công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống phân phối riêng biệt và hiệu quả nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận.
Kênh phân phối công ty đang áp dụng:
Hình 2.2: Kênh phân phối loại 1 của Công ty.
(Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh)
Công ty có thể phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối đa dạng Các đại lý sẽ đóng vai trò trung gian, giúp công ty xử lý đơn đặt hàng nhỏ và tổng hợp thành các đơn hàng lớn Nhờ đó, công ty có thể nhận đơn đặt hàng lớn từ các đại lý, từ đó giảm thiểu chi phí và thời gian xử lý đơn hàng nhỏ.
Hợp tác xã, doanh nghiệp nhà nước, công ty tư nhân
Công ty sẽ tập trung vào việc thu mua và nhập khẩu nguồn hàng chất lượng, mới mẻ và đa dạng hơn cho các kế hoạch mở rộng trong những năm tới, nhờ vào việc có trung gian đảm nhận khâu phân phối.
Nhiều người tiêu dùng phải trải qua nhiều cấp trung gian như đại lý, người bán buôn và người bán lẻ trước khi mua hàng, dẫn đến thời gian phân phối kéo dài và giá cả tăng cao.
Công ty gặp khó khăn trong việc thu thập ý kiến phản hồi trực tiếp từ người tiêu dùng, dẫn đến việc thông tin đến chậm và không chính xác Điều này ảnh hưởng đến khả năng điều chỉnh kịp thời và nhanh chóng của công ty để cải thiện dịch vụ và sản phẩm.
NTD không nhận biết được sản phẩm là của Công ty.
Hình 2.3: Kênh phân phối loại 2 của Công ty.
(Nguồn: Phòng kinh doanh của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh)
Công ty sử dụng kênh phân phối bán hàng trực tiếp đến người tiêu dùng mà không cần trung gian, hình thức này thường được áp dụng cho hợp tác xã, doanh nghiệp nhà nước và công ty tư nhân, đặc biệt khi người tiêu dùng đặt hàng với số lượng lớn.
Công ty có thể phân phối hàng hóa đến trực tiếp tay NTD, không thông qua trung gian, giảm thiểu được chi phí và thời gian phân phối.
Bán hàng được với số lượng lớn, đem lại nhiều doanh thu cho Công ty Người mua nhận biết được thương hiệu của Công ty.
Trong một số trường hợp, hợp tác xã và doanh nghiệp nhà nước thường gặp tình trạng thanh toán chậm, cùng với đó là sự phức tạp của các thủ tục giấy tờ như hợp đồng mua bán với nhiều điều khoản, quy trình thanh lý hợp đồng và biên bản giao nhận.
2.2.2.Phân tích việc tuyển chọn thành viên kênh của công ty
Hiện nay, công ty chưa khai thác hiệu quả lực lượng bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối hiện có để tìm kiếm thành viên kênh tiềm năng, chủ yếu các trung gian này tự tìm đến công ty Công ty lựa chọn thành viên kênh dựa trên các tiêu chí như diện tích kinh doanh tối thiểu 6 m², kinh nghiệm trong ngành hoa, có giấy phép kinh doanh và các giấy tờ cá nhân liên quan Các tiêu chí khác bao gồm doanh số ổn định, khả năng thanh toán, khả năng phát triển thị trường và thái độ cạnh tranh, trong đó khả năng thanh toán được coi là yếu tố quan trọng Trong giai đoạn đầu, công ty có thể hỗ trợ một phần cho đại lý để xây dựng cửa hàng và phương tiện vận tải Công ty chấp nhận các đại lý có tài sản ổn định hoặc mối quan hệ lâu dài, với yêu cầu thanh toán ngay cho đại lý mới Sau 2 tháng, công ty sẽ đánh giá doanh thu và uy tín của đại lý để xem xét việc cho nợ hàng trong khoảng 10-15 ngày.
Việc trở thành thành viên kênh phân phối của công ty khá đơn giản và không đòi hỏi sự thẩm định chi tiết về khả năng thanh toán, uy tín, tốc độ tăng trưởng, quy mô và khả năng bán hàng, chất lượng phục vụ, chủng loại hàng hóa kinh doanh và thâm niên công tác của thành viên kênh Điều này dẫn đến những rủi ro kinh doanh lớn trong tương lai, khi mà việc thành lập một trung gian phân phối mới thường dựa vào mối quan hệ với ban lãnh đạo trong công ty hơn là dựa trên năng lực thực tế của thành viên kênh.
Hiện nay, quy trình tuyển chọn nhân viên bán hàng nội bộ của công ty chủ yếu dựa vào mối quan hệ thay vì thi tuyển Để phát triển kênh phân phối hiệu quả, công ty cần cải cách quy trình tuyển dụng nhằm thu hút những nhân tài và thành viên tiềm năng, góp phần nâng cao hiệu suất làm việc.
2.2.3.Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh
2.2.3.1.Chính sách động viên lực lượng bán hàng nội bộ của công ty
Chính sách động viên nhân viên bán hàng tại các kênh phân phối bao gồm các yếu tố quan trọng như lương thưởng hấp dẫn, phụ cấp hợp lý, sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên, môi trường làm việc tích cực, cùng với cơ hội đào tạo, thăng tiến và tăng lương.
Theo đánh giá của 23 nhân viên bán hàng, chính sách lương, thưởng và phụ cấp của công ty minh bạch và thực hiện đúng cam kết với nhân viên Tuy nhiên, mức lương, thưởng và phụ cấp hiện tại được cho là chưa cao và không đủ hấp dẫn.
Bảng 2.4: Ý kiến của NVBH về chính sách lương, thưởng và phụ cấp của công ty. Ý kiến khảo sát
Thực hiện đúng cam kết 0 2 7 12 2 3.61 0.78
Cạnh tranh hơn so với các công ty khác ở cùng vị trí 6 10 4 3 0 2.17 0.98
Chính sách phụ cấp tốt 3 7 8 5 0 2.65 0.98
Mức thưởng là hấp dẫn 2 11 9 1 0 2.39 0.72
(Nguồn: Theo kết quả khảo sát)
Chính sách hỗ trợ từ đồng nghiệp và cấp trên tại công ty chưa được đánh giá cao, khi đa số nhân viên cho rằng công ty chưa lắng nghe đầy đủ ý kiến của họ để nhận diện các khó khăn và đưa ra các chính sách hỗ trợ kịp thời Mặc dù công ty cung cấp các vật dụng làm việc như đồng phục, bút viết, máy tính, sổ sách và catalogue ở mức độ tương đối ổn, nhưng vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
Môi trường làm việc tại công ty được đánh giá là tương đối tốt, nhưng chính sách khen thưởng cho nhân viên xuất sắc vẫn còn thiếu tính khách quan và tiêu chí đánh giá rõ ràng Điều này dẫn đến việc nhân viên chưa có động lực để thi đua và cạnh tranh trong công việc Hơn nữa, quá trình tuyển chọn nhân viên chủ yếu dựa vào mối quan hệ với ban lãnh đạo, điều này có thể ảnh hưởng đến sự công bằng trong công việc.
chi Các ến lượ c trong marketing mix h ỗ tr ợ qu ả n tr ị kênh phân ph ố i
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH
2.1.Giới thiệu chung về Công ty
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với cả cơ hội và thách thức Những doanh nghiệp biết nhanh chóng thích ứng và nắm bắt thông tin chính xác sẽ có cơ hội phát triển mạnh mẽ cùng với nền kinh tế.
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh được thành lập vào ngày 09/01/2008, chuyên nhập khẩu hoa tươi Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực nhập khẩu hoa từ Trung Quốc, công ty đã nhận thấy tiềm năng lớn từ thị trường hoa Thái Lan và quyết định chuyển hướng hoàn toàn sang thị trường này Sau đó, doanh nghiệp đã mở rộng hoạt động nhập khẩu từ các quốc gia khác như Hà Lan và New Zealand.
Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh được cấp phép hoạt động trong các lĩnh vực sau:
Bán lẻ thực phẩm trong các cửa hàng chuyên doanh là hình thức kinh doanh cung cấp sản phẩm thực phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng thông qua các cửa hàng chuyên doanh Các sản phẩm thực phẩm được bán lẻ bao gồm hoa, cây cảnh, rau, quả, lương thực và các loại thực phẩm khác Theo quyết định số 64/2009/QĐ-UBND ngày 31/07/2009 và quyết định số 79/2009/QĐ-UBND ngày 17/10/2009 của Ủy Ban Nhân Dân Tp Hồ Chí Minh, các cửa hàng chuyên doanh thực phẩm cần phải tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn cụ thể để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng.
Bán buôn nông, lâm sản nguyên liệu, bao gồm hoa, cây, rau quả, lương thực và các loại củ giống, cây giống nông nghiệp, không bao gồm gỗ, tre, nứa và động vật sống, được thực hiện chi tiết mà không hoạt động tại trụ sở.
- Trồng rau, đậu các loại và trồng hoa, cây cảnh chi tiết: trồng hoa, cây cảnh.
GIÁM ĐỐC NHÂN SỰ GIÁM ĐỐC TÀI CHÍNH
PHÒNG NHÂN SỰ PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ
HÀ NỘI CHI NHÁNH ĐÀ LẠT PHÒNG GIAO NHẬN
- Nhân và chăm sóc cây giống nông nghiệp chi tiết: củ giống, cây giống nông nghiệp.
2.1.3.Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty
Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến, với các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ, đóng vai trò tham mưu cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực hoạt động Sự hỗ trợ lẫn nhau giữa các phòng ban không chỉ đảm bảo tính thống nhất mà còn tối ưu hóa khả năng chuyên môn trong từng lĩnh vực Để đạt được hiệu quả quản lý tối ưu, việc xây dựng bộ máy quản lý cần phải được thực hiện một cách khoa học.
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh.
(Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính của Công ty Phong Lan Kim Oanh)
2.1.4.Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Là người đứng đầu công ty, giám đốc điều hành đảm nhiệm mọi hoạt động và quản lý các dự án đầu tư kinh doanh Họ xây dựng chiến lược phát triển, thiết lập quan hệ giao dịch và ký kết hợp đồng với khách hàng Ngoài ra, giám đốc cũng phải chịu trách nhiệm trước Nhà Nước và Pháp luật về các hoạt động của công ty.
Hỗ trợ ban giám đốc trong việc giải quyết các vấn đề nhân sự, bao gồm lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực Quản lý và duy trì thông tin về nhân sự trong các phòng ban, đồng thời tương tác và hỗ trợ các phòng ban khác khi gặp khó khăn liên quan đến nhân sự.
Phòng tổ chức - hành chính:
Quản lý điều hành công tác hành chính, tổ chức và nhân sự của công ty là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm việc tham mưu cho ban giám đốc trong việc tổ chức lao động, quản lý và bố trí nhân lực Công tác này cũng liên quan đến bảo hộ lao động, chế độ chính sách và chăm sóc sức khỏe cho người lao động Ngoài ra, cần theo dõi và giải quyết các chế độ chính sách cho nhân viên, đồng thời kiểm tra và đôn đốc các bộ phận thực hiện nghiêm túc nội quy công ty Vai trò này còn bao gồm việc làm đầu mối liên lạc cho mọi thông tin từ ban giám đốc.
Tổ chức quản lý nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các hình thức khen thưởng, bảng chấm công và phương pháp trả lương hiệu quả Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần tổ chức đào tạo, huấn luyện và tuyển chọn nhân sự cho công ty Việc lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực định kỳ hàng năm, quý và tháng là cần thiết Đồng thời, xây dựng chính sách thăng tiến và thay thế nhân sự cũng như hoạch định nguồn lực nhân sự sẽ giúp hỗ trợ tốt cho các hoạt động kinh doanh và chiến lược của công ty.
Giám đốc tài chính - kế hoạch:
Quản lý tài chính là quá trình nghiên cứu và phân tích các mối quan hệ tài chính trong doanh nghiệp, nhằm xây dựng kế hoạch tài chính hiệu quả Qua việc khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn vốn, quản lý tài chính cũng giúp cảnh báo các nguy cơ tiềm ẩn và đưa ra những dự báo đáng tin cậy cho tương lai Từ những phân tích này, các kế hoạch hoạt động kinh doanh và đầu tư sẽ được đề xuất cho tổng giám đốc, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Lên kế hoạch và thực hiện các công việc kế toán, bao gồm báo cáo thuế, tính toán công nợ khách hàng, quản lý thủ quỹ và xuất nhập tồn Cung cấp thông tin tài chính chính xác và quản lý mọi hoạt động kế toán theo quy định của Nhà nước Tổ chức ghi chép và phản ánh tình hình luân chuyển, sử dụng tài khoản và nguồn vốn, đồng thời kiểm tra thực hiện kế hoạch thu chi, thanh toán và quản lý tài sản Đảm bảo tính toán và nộp ngân sách đúng hạn, cũng như thanh toán kịp thời các khoản vay và nợ với khách hàng.
Phòng tài chính - kế hoạch:
Tham mưu cho Tổng giám đốc về giải pháp thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư vào dự án tiềm năng, đồng thời tổng hợp kế hoạch và số liệu phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh của các phòng ban Dựa trên những đánh giá này, xây dựng kế hoạch trung và dài hạn cho sự phát triển của Công ty.
Tổ chức thu thập và phân tích thông tin thị trường để đề xuất kế hoạch kinh doanh cho công ty Đảm bảo phê duyệt và kiểm soát hợp đồng bán hàng cũng như chính sách kinh doanh Quản lý hoạt động kinh doanh, đảm bảo tuân thủ quy định công ty và pháp luật Việt Nam.
Trung tâm trưng bày sản phẩm:
Trưng bày và giới thiệu sản phẩm của công ty là cách nâng cao tính hấp dẫn, giúp sản phẩm nổi bật trong mắt khách hàng tiềm năng Đây cũng là nơi tiếp khách hàng, ký kết hợp đồng mua bán của phòng kinh doanh Ngoài ra, tổ chức sự kiện giao lưu giúp tìm hiểu nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó thu hút hiệu quả hơn đến các sản phẩm của công ty.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh, nghiên cứu nhu cầu khách hàng và duy trì mối quan hệ tốt với họ Đội ngũ này cung cấp thông tin thiết yếu cho Giám đốc về khách hàng, hợp đồng hiện tại và phản hồi trong quá trình thực hiện, đồng thời theo dõi tình hình cạnh tranh trên thị trường Họ cũng tìm kiếm khách hàng tiềm năng và chăm sóc khách hàng hiện tại, góp phần tạo ra doanh thu ổn định và phát triển cho công ty.
Phòng giao nhận - xuất nhập khẩu:
Nh ữ ng h ạ n ch ế còn t ồn đọ ng trong ho ạt độ ng qu ả n tr ị kênh phân ph ố i c ủ a công t y
Nhiều công ty vẫn chưa chú trọng đến việc hỗ trợ các vật dụng quảng bá thương hiệu như quầy, kệ, tủ, banner và poster, ngay cả trên các kênh truyền thống Đội ngũ nhân viên bán hàng cũng không thường xuyên thực hiện việc chào hàng và khảo sát nhu cầu khách hàng, dẫn đến việc thiếu thông tin cần thiết cho các phòng ban để điều chỉnh chính sách phân phối sản phẩm kịp thời, từ đó có nguy cơ mất thị phần vào tay đối thủ.
2.5.Những hạn chế còn tồn đọng trong hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty
Mặc dù công ty đã đạt được nhiều thành tựu, vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục để nâng cao hiệu quả trong công tác quản trị kênh phân phối.
Công ty hiện chưa thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng cho việc tuyển chọn thành viên kênh phân phối Việc lựa chọn Nhà phân phối (NPP) và Nhân viên bán hàng (NVBH) chủ yếu dựa vào mối quan hệ hợp tác lâu dài với nhân viên hoặc lãnh đạo công ty, do thiếu đội ngũ chuyên trách cho quy trình này.
Công ty chưa tận dụng hiệu quả các kênh phân phối tiềm năng như siêu thị, khu công nghiệp, nhà ga, hội chợ và triển lãm Hiện tại, công ty cũng chưa có kế hoạch cụ thể để khai thác những kênh này một cách triệt để.
Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh hiện còn hạn chế, đặc biệt trong việc trưng bày và tạo hình ảnh sản phẩm tại các điểm bán Điều này xảy ra do thiếu vắng bộ phận marketing chuyên nghiệp để xúc tiến thương mại và quảng bá hình ảnh sản phẩm đến khách hàng.
Chính sách động viên cho thành viên kênh hiện còn nhiều thiếu sót, đặc biệt là đối với nhân viên bán hàng (NVBH) khi công ty chưa có chế độ tăng lương, thưởng, và thăng chức định kỳ rõ ràng, mà chỉ dựa vào cảm tính của ban lãnh đạo Hơn nữa, công ty cũng chưa thiết lập quy định về đào tạo và huấn luyện nhân viên định kỳ Đối với nhà phân phối (NPP), các khoản hoa hồng theo doanh số và hỗ trợ cho NPP vẫn chưa đủ hấp dẫn, trong khi các chương trình khuyến mãi còn đơn giản và thiếu tính linh hoạt.
Xung đột trong kênh phân phối vẫn chưa được giải quyết triệt để, đặc biệt là thiếu quy trình rõ ràng để xử lý vấn đề này Trong số các loại xung đột, xung đột về giá bán vẫn là vấn đề phổ biến nhất mà các doanh nghiệp phải đối mặt trong kênh phân phối.
Công ty cần thiết lập quy định rõ ràng về việc đánh giá và điều chỉnh các thành viên trong kênh phân phối Hiện tại, chưa có tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên, đồng thời cũng chưa có báo cáo chi tiết về hiệu suất làm việc của họ Việc thống kê số lượng và tần suất các thành viên đạt hoặc vượt chỉ tiêu cũng chưa được thực hiện, điều này ảnh hưởng đến khả năng quản lý và tối ưu hóa kênh phân phối.
Công tác quản lý dòng chảy trong kênh phân phối đang gặp nhiều hạn chế, với tình trạng giao hàng trễ và sai số lượng vẫn diễn ra mà công ty chưa thống kê được Các chương trình khuyến mãi quá đơn giản, ít thay đổi và không thu hút được sự quan tâm Thêm vào đó, dòng thông tin hiện tại chủ yếu là một chiều, công ty ít tiếp nhận phản hồi từ khách hàng và chưa thiết lập bộ phận chăm sóc khách hàng để tương tác và hỗ trợ khách hàng thường xuyên.
Bảng phỏng vấn sơ bộ 1
Nghiên cứu định tính (Thảo luận tay đôi chuyên gia, n=3)
Bảng phỏng vấn sơ bộ 2
(Hiệu chỉnh bản phỏng vấn, n=5,
Bảng phỏng vấn chính thức
M Ộ T S Ố GI Ả I PHÁP HOÀN THI Ệ N QU Ả N TR Ị KÊNH PHÂN PH Ố I C Ủ A CÔNG TY
Định hướ ng phát tri ể n
Ngành hoa tươi và củ giống hoa vẫn là hoạt động chính của công ty đến năm 2020, với thị trường tập trung chủ yếu tại Tp.HCM, Hà Nội và Đà Lạt Công ty dự định mở rộng ra các tỉnh lân cận như Bình Dương, Bình Phước, Đồng Nai, Tây Nguyên và Tây Nam Bộ nhằm tăng doanh số và thị phần Đồng thời, công ty sẽ đẩy mạnh nhập khẩu, giảm thiểu hàng trong nước do hàng nhập khẩu có chất lượng cao và ổn định hơn.
Về nhân sự, công ty sẽ phát triển, đào tạo đội ngũ NVBH chuyên nghiệp, hệ thống nhân sự đạt 200 người vào năm 2020.
Trong thời gian tới, marketing sẽ trở thành ưu tiên hàng đầu của công ty với ngân sách đầu tư tăng lên 1 tỷ đồng mỗi năm Công ty sẽ tập trung vào việc thuê mướn vị trí, quầy kệ kèm hanger và poster để quảng bá hình ảnh sản phẩm Các kênh phân phối chính sẽ bao gồm siêu thị, nhà ga, trung tâm thương mại, khu công nghiệp, hội chợ, triển lãm và festival.
Quản trị kênh phân phối hiệu quả là yếu tố then chốt giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh và cải thiện khả năng cung cấp hàng hóa của các thành viên trong kênh, từ đó nâng cao hoạt động kinh doanh của công ty Điều này không chỉ đáp ứng nhanh chóng và chất lượng nhu cầu của khách hàng mà còn tạo dựng uy tín và hình ảnh tích cực trong mắt người tiêu dùng Hơn nữa, việc tối ưu hóa quy trình phân phối giúp giảm chi phí hoạt động và cung cấp giá cả cạnh tranh hơn, thu hút nhiều khách hàng hơn Tác giả đã định hướng mục tiêu cho hệ thống phân phối của công ty đến năm 2020.
- Mục tiêu sản phầm: đa dạng thêm các dòng sản phẩm cho thị trường, đặc biệt là các loại hoa tươi đẹp, độc, lạ nhập khẩu từ nước ngoài.
Mục tiêu doanh số của chúng tôi là gia tăng doanh thu bằng cách mở rộng địa bàn phân phối đến các khu vực chưa có nhà phân phối (NPP) và củng cố các điểm bán hiện có Chúng tôi hướng đến việc đạt được mức tăng trưởng doanh số khoảng 20% mỗi năm.
- Mục tiêu thị phần: chiếm thị phần khoảng 70% đối với phân khúc hoa lan nhập khẩu Thái Lan và củ giống hoa Lily nhập khẩu Hà Lan.
Mục tiêu độ phủ của chúng tôi là tăng cường sự hiện diện và xâm nhập vào các kênh mới đang phát triển, bao gồm siêu thị, trung tâm thương mại và thương mại điện tử Chúng tôi mong muốn sản phẩm của mình được biết đến rộng rãi bởi mọi đối tượng, từ nhiều độ tuổi, trình độ, vùng miền cho đến giới tính khác nhau.
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh tại Tp.HCM Để phát triển bền vững, đạt được các mục tiêu trong tương lai cũng như những mục tiêu trong hiện tại, qua phân tích thực trạng và các khảo sát, nghiên cứu từ các khách hàng, tác giả đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối như sau:
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại Tp.HCM
Để gia tăng doanh số tại các quận huyện ngoại thành Tp.HCM, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên tìm kiếm và lập danh sách các thành viên tiềm năng trong từng khu vực Điều này sẽ giúp Công ty nhanh chóng tìm ra thành viên thay thế khi có sự cố như ngưng hợp tác, thiếu năng lực kinh doanh hoặc vi phạm điều khoản Công ty cũng nên tận dụng đội ngũ bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối tại các chợ hoa đầu mối, đồng thời mở rộng tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại các quận huyện ngoại thành.
Khả năng thanh toán và uy tín của thành viên kênh là yếu tố quan trọng, yêu cầu khả năng thanh toán nhanh chóng và tức thì Điều này đồng nghĩa với việc không có tiền sử nợ xấu và không nhận được phản ánh tiêu cực từ khách hàng cũng như các đối tác khác.
Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận của các trung gian phân phối được thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận hàng quý, luôn duy trì mức tăng từ 10-20% so với cùng kỳ năm trước.
Khả năng bán hàng của nhà phân phối (NPP) phụ thuộc vào việc lựa chọn thị trường tiêu thụ, nơi có nhiều khu dân cư đông đúc Điều này giúp sản phẩm dễ dàng và nhanh chóng đến tay người tiêu dùng (NTD), từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Quy mô bán hàng của công ty được xác định dựa trên doanh số mua hàng của từng thành viên, từ đó công ty sẽ đưa ra các yêu cầu cụ thể liên quan đến phương tiện vận tải, thiết bị văn phòng, nhân sự, cũng như mức hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi cần thiết.
Công ty không cho phép phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm nào có thể cạnh tranh với hàng hóa của mình nếu không có sự đồng ý bằng văn bản từ Công ty.
- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một năm bán hàng các sản phẩm hoa tươi hoặc củ giống.
Sự nhiệt tình và tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối thông tin là tiêu chí quan trọng mà Công ty cần chú trọng.
Khi một thành viên trong kênh đạt đủ điều kiện, Công ty cùng với trung gian phân phối sẽ tiến hành ký hợp đồng Công ty sẽ cung cấp bảng hiệu và các vật dụng hỗ trợ bán hàng cho đơn vị nếu cần thiết, đồng thời hướng dẫn cách bảo quản và trưng bày sản phẩm một cách hiệu quả.
Khảo sát cho thấy khách hàng chỉ đánh giá thái độ và cách làm việc của nhân viên ở mức trung bình, điều này chưa đủ để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trong thị trường cạnh tranh hiện nay Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động kinh doanh, do đó, nâng cao chất lượng nhân sự là xu thế cần thiết để hoàn thiện hệ thống phân phối của công ty Mục tiêu là cải thiện hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự, khả năng xử lý thông tin và đơn hàng, cũng như kỹ năng hỗ trợ khách hàng, từ đó nâng cao lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh kinh tế suy thoái nhưng đang phục hồi, tỷ lệ thất nghiệp cao tạo cơ hội để tinh lọc hệ thống nhân sự Việc nâng cao công tác tuyển dụng, trong đó người phỏng vấn cần đánh giá các chỉ tiêu cần thiết, là rất quan trọng.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên.
STT Đánh giá các chỉ tiêu Không hài lòng
Hài lòng Tốt Rất tốt
2 Kỹ năng vi tính văn phòng
4 Tính trách nhiệm, trung thực
6 Khả năng làm việc độc lập
7 Khả năng làm việc nhóm
9 Tính nhiệt tình, năng động
12 Trình độ 12/12 Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên Đại học
14 Kinh nghiệm làm việc Không có > 1 năm > 2 năm > 5 năm
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Các ứng viên phải đạt được trên 5 điểm kiến thức chuyên môn và đủ các chỉ tiêu như sau:
- NVBH, phòng kinh doanh: yêu cầu nhiều về các chỉ tiêu kỹ năng giao tiếp, sự tự tin, nhanh nhẹn, sức khỏe, ngoại hình phải đạt điểm 6 trở lên.
- Nhân viên phòng kế toán, kho: các kỹ năng về vi tính văn phòng, nghiệp vụ kế toán, tính trách nhiệm, trung thực phải đạt điểm 6 trở lên.
M ộ t s ố gi ả i pháp hoàn thi ệ n qu ả n tr ị kênh phân ph ố i c ủ a Công ty TNHH
Để đạt được sự phát triển bền vững và các mục tiêu hiện tại cũng như tương lai, tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng và khảo sát ý kiến từ khách hàng Dựa trên những kết quả này, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị kênh phân phối.
3.2.1.Giải pháp hoàn thiện việc tuyển chọn thành viên kênh tại Tp.HCM
Để gia tăng doanh số tại các quận huyện ngoại thành Tp.HCM, Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách tìm kiếm và lập danh sách các thành viên tiềm năng trong từng khu vực Điều này sẽ giúp Công ty có sẵn ứng viên thay thế khi có thành viên ngừng hợp tác, thiếu năng lực hoặc vi phạm điều khoản Công ty cũng cần tận dụng lực lượng bán hàng nội bộ và các trung gian phân phối tại các chợ hoa đầu mối, đồng thời triển khai tìm kiếm các thành viên kênh tiềm năng tại các quận huyện ngoại thành.
Khả năng thanh toán và uy tín của thành viên kênh là yếu tố quan trọng, đòi hỏi khả năng thanh toán nhanh chóng và kịp thời Điều này bao gồm việc không có lịch sử nợ xấu và không nhận được phản ánh tiêu cực từ khách hàng cũng như các đối tác khác.
Tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận của các trung gian phân phối được thể hiện rõ qua doanh thu và lợi nhuận hàng quý, luôn đạt mức tăng từ 10-20% so với cùng kỳ năm trước.
Khả năng bán hàng của nhà phân phối (NPP) phụ thuộc vào việc lựa chọn thị trường tiêu thụ có địa bàn tập trung nhiều khu dân cư Điều này giúp quá trình tiêu thụ sản phẩm diễn ra nhanh chóng và dễ dàng, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (NTD) một cách hiệu quả.
Quy mô bán hàng của Công ty sẽ được xác định dựa trên doanh số mua hàng của từng thành viên, từ đó đưa ra các yêu cầu cụ thể về phương tiện vận tải, thiết bị văn phòng, nhân sự, cũng như hàng tồn kho tối thiểu và kho bãi cần thiết.
Công ty không cho phép phân phối hoặc bán bất kỳ sản phẩm nào có thể cạnh tranh với sản phẩm của mình mà không có sự đồng ý bằng văn bản trước.
- Thâm niên công tác của thành viên kênh: phải có kinh nghiệm ít nhất một năm bán hàng các sản phẩm hoa tươi hoặc củ giống.
Sự nhiệt tình và tinh thần hợp tác trong việc triển khai chính sách phân phối thông tin là tiêu chí quan trọng mà Công ty cần chú trọng.
Khi một thành viên kênh đáp ứng đủ điều kiện, Công ty và trung gian phân phối sẽ tiến hành ký hợp đồng Công ty sẽ cung cấp bảng hiệu và các vật dụng hỗ trợ bán hàng cần thiết cho đơn vị, đồng thời hướng dẫn cách bảo quản và trưng bày sản phẩm một cách hiệu quả.
Khảo sát cho thấy khách hàng đánh giá thái độ và cách làm việc của nhân viên chỉ ở mức trung bình, điều này không đủ để doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ trong thị trường cạnh tranh hiện nay Yếu tố con người đóng vai trò quyết định trong mọi hoạt động kinh doanh, vì vậy việc nâng cao chất lượng nhân sự là xu thế cần thiết để hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Mục tiêu là nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự, cải thiện khả năng xử lý thông tin, đơn hàng và kỹ năng hỗ trợ khách hàng, từ đó tăng cường lợi thế cạnh tranh Trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái nhưng đang phục hồi, tỷ lệ thất nghiệp cao tạo cơ hội để tinh lọc hệ thống nhân sự Do đó, việc nâng cao công tác tuyển dụng và đánh giá các chỉ tiêu cần thiết trong phỏng vấn là rất quan trọng.
Bảng 3.1: Chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân viên.
STT Đánh giá các chỉ tiêu Không hài lòng
Hài lòng Tốt Rất tốt
2 Kỹ năng vi tính văn phòng
4 Tính trách nhiệm, trung thực
6 Khả năng làm việc độc lập
7 Khả năng làm việc nhóm
9 Tính nhiệt tình, năng động
12 Trình độ 12/12 Trung cấp Cao đẳng Đại học Trên Đại học
14 Kinh nghiệm làm việc Không có > 1 năm > 2 năm > 5 năm
(Nguồn: Tác giả đề xuất)
Các ứng viên phải đạt được trên 5 điểm kiến thức chuyên môn và đủ các chỉ tiêu như sau:
- NVBH, phòng kinh doanh: yêu cầu nhiều về các chỉ tiêu kỹ năng giao tiếp, sự tự tin, nhanh nhẹn, sức khỏe, ngoại hình phải đạt điểm 6 trở lên.
- Nhân viên phòng kế toán, kho: các kỹ năng về vi tính văn phòng, nghiệp vụ kế toán, tính trách nhiệm, trung thực phải đạt điểm 6 trở lên.
Nhân viên phòng giao nhận cần sở hữu các kỹ năng chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, thông thạo ngoại ngữ, và có tính trách nhiệm cao Bên cạnh đó, họ cũng phải trung thực và đạt trình độ vi tính văn phòng từ 6 điểm trở lên.
Độ tuổi từ 18 đến 30 là giai đoạn trẻ trung và năng động, giúp cá nhân dễ dàng giao tiếp hiệu quả và hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của công ty, từ đó có khả năng tư vấn tốt cho người tiêu dùng.
- Có tính cách năng động, cởi mở, tự tin, nhiệt tình, khả năng làm việc độc lập và có tinh thần hợp tác, làm việc nhóm tốt.
Để đáp ứng mọi thắc mắc cơ bản của khách hàng về sản phẩm, chương trình khuyến mãi và thông tin liên quan đến công ty, nhân viên cần có trình độ văn hóa từ trung cấp trở lên.
- Kinh nghiệm bán hàng tối thiểu một năm hoặc được Công ty đào tạo nghiệp vụ thường xuyên.
Khi công ty mở rộng quy mô và cần bổ sung các vị trí quản lý, việc thiết lập chính sách tuyển dụng nghiêm ngặt là rất quan trọng Điều này giúp thu hút những ứng viên có tầm nhìn, khả năng quản lý xuất sắc, khả năng giao việc hiệu quả và nhạy bén trong công tác quản lý, cũng như có khả năng nhận định thị trường và đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá khả năng của nhân viên để phân công công việc hợp lý và xây dựng bảng mô tả công việc giúp họ nhanh chóng nắm bắt nhiệm vụ Tăng cường chất lượng nhân sự thông qua các chương trình đào tạo về bán hàng, dịch vụ, kỹ năng marketing và lòng hiếu khách Nhân viên có trình độ chuyên môn và năng lực cao sẽ mang lại giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp.
Ki ế n ngh ị v ới nhà nướ c
Cải thiện môi trường kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp sản xuất Điều này bao gồm việc áp dụng các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp và thuế rõ ràng, hợp lý, cùng với việc cải thiện môi trường pháp lý để đảm bảo tính minh bạch và bình đẳng Đặc biệt, việc xây dựng hệ thống luật pháp điều chỉnh hoạt động phân phối trên thị trường là rất quan trọng, nhằm tạo hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp phát triển hệ thống phân phối hiệu quả Một môi trường cạnh tranh lành mạnh sẽ khuyến khích mọi loại hình kinh doanh tham gia vào việc phát triển các hệ thống phân phối hàng hóa cạnh tranh.
Kiểm soát lạm phát, giữ ở mức ổn định tỷ giá hối đoái, lãi suất, chỉ số giá tạo môi trường kinh tế tốt cho các doanh nghiệp.
Tăng cường kiểm soát của lực lượng Hải quan và quản lý thị trường là cần thiết để ngăn chặn hàng nhập lậu và trốn thuế, từ đó bảo vệ lợi ích của các doanh nghiệp thực hiện nghĩa vụ nộp thuế đầy đủ.
Cung cấp và phát huy hiệu quả các gói kích cầu cùng với các chính sách tài khóa, tiền tệ và tín dụng nhằm hỗ trợ doanh nghiệp và người tiêu dùng Mục tiêu là kích thích sản xuất, thúc đẩy phân phối, lưu thông và tiêu dùng, từ đó phát triển thị trường, tạo công ăn việc làm cho người lao động và mở ra cơ hội kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Tác giả đã đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm duy trì và mở rộng thị phần của Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh trong thời gian tới.
Hy vọng rằng những tư tưởng này sẽ giúp Công ty có cái nhìn tổng quát hơn về hoạt động phân phối bán hàng, từ đó xây dựng các chiến lược cụ thể nhằm định hướng phát triển Mục tiêu là sản phẩm của Công ty sẽ trở thành sự lựa chọn hàng đầu của người tiêu dùng tại TPHCM cũng như các tỉnh thành khác trong nước.
Bài viết phân tích hoạt động kinh doanh và quản trị kênh phân phối của Công ty, đồng thời khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng Tác giả đề xuất các giải pháp cải thiện hệ thống thông tin quản lý, nguồn nhân lực, quản lý kho và hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối Ngoài ra, bài viết cũng nêu ra các kiến nghị với nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả hệ thống phân phối bán hàng, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty, từ đó giúp Công ty phát triển bền vững và mở rộng quy mô trong tương lai, đáp ứng tốt nhất kỳ vọng của khách hàng.
Thời gian làm việc tại công ty đã mang lại cho em nhiều kiến thức thực tiễn quý giá, giúp em hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh và quản trị kênh phân phối.
Mặc dù Công ty đã đạt được nhiều thành tựu và nỗ lực trong thời gian qua, vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Cần tăng cường sự mạnh dạn trong đầu tư và triển khai các chương trình xúc tiến, tuyển chọn nhân sự, cũng như áp dụng công nghệ thông tin và quản lý kênh phân phối để nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
- Củng cố và hoàn thiện hơn các hệ thống và chính sách phân phối sản phẩm của Công ty như đã đề ra.
Công ty cần cải thiện các chính sách marketing và chiến lược phân phối, bao gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược chiêu thị và mở rộng kênh phân phối, nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Nếu Công ty tiếp tục duy trì và phát triển những yếu tố trên, thì chắc chắn rằng sự thành công và quy mô của Công ty sẽ ngày càng mở rộng mạnh mẽ trong tương lai gần.
Tác giả nhận thức rằng kiến thức còn hạn chế và dù đã nỗ lực trình bày, vẫn không tránh khỏi sai sót cũng như một số vấn đề chưa được đề cập sâu Tác giả rất mong nhận được sự góp ý từ các thầy cô và đồng nghiệp trong Công ty Để hoàn thành luận văn này, tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy cô tại Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức, đặc biệt cảm ơn TS Hoàng Lệ Chi đã hỗ trợ, chỉnh sửa và hướng dẫn trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
1 Đinh Tiên Minh (2012), Marketing căn bản, Nhà xuất bản Lao động.
2 Hồ Thanh Lam (2009), Marketing Công Nghiệp, Nhà xuất bản Giao Thông Vận Tải.
3 Hà Văn Sơn (2004), Giáo trình Lý thuyết thống kê ứng dụng trong quản trị và kinh tế, NXB Thống Kê.
4 Hoàng Lâm Tịnh (2013), Đề cương môn học Quản trị Chiến lược, Trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh.
5 Nguyễn Thị Liên Diệp – Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược & chính sách kinh doanh, NXB Lao Động - Xã Hội.
6 Nguyễn Quang Thu (2012), Phân tích quản trị tài chính, NXB Lao Động.
7 Nguyễn Đình Thọ (2011), Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh, NXB Lao Động Xã Hội.
8 Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing,
NXB Đại Học Quốc Gia TP.Hồ Chí Minh.
9 Philip Kotler (2006), Quản trị Marketing, NXB Thống kê.
10 Trương Đình Chiến (2012), Quản trị phân phối, NXB Đại Học Kinh Tế
11 Trần Thị Ngọc Trang (2008), Quản trị kênh phân phối,NXB Thống Kê.
12 Trần Minh Đạo (2009), Marketing căn bản, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc
13 Thời báo kinh doanh [Ngày truy cập 01/09/2015].
14 Trang VNEXPRESS [Ngày truy cập 15/09/2015].
15 Trang VNECONOMY [Ngày truy cập 15/09/2015].
16 Tổng Cục Thống Kê [Ngày truy cập 12/10/2015].
CÂU HỎI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH
Tôi là học viên cao học tại Trường Đại học Kinh tế TP.HCM và hiện đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh Tôi đang tiến hành khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng đối với hoạt động quản trị kênh phân phối và bán hàng của công ty Rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để trả lời một số câu hỏi dưới đây.
Câu hỏi 1: Theo anh/chị để đánh giá hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty cần tiến hành khảo sát những đối tượng nào?
Khi khảo sát nhân viên bán hàng (NVBH), cần chú ý đến các tiêu chí như hiệu suất làm việc, kỹ năng giao tiếp, và sự hài lòng của khách hàng Đối với việc khảo sát nhà phân phối (NPP), các tiêu chí quan trọng bao gồm khả năng cung ứng sản phẩm, mức độ tin cậy trong giao dịch, và sự hỗ trợ từ nhà sản xuất Việc đánh giá những tiêu chí này giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh và mối quan hệ giữa các bên.
Câu hỏi 4: Khi khảo sát cửa hàng bán lẻ cần quan tâm khảo sát những tiêu chí nào?
Câu hỏi 5: Khi khảo sát NTD cuối cùng cần quan tâm khảo sát những tiêu chí nào?
Câu hỏi 6: Tôi sẽ đọc một số phát biểu nhằm khảo sát nhân viên bán hàng về hoạt động quản trị kênh phân phối của công ty Anh/chị có thấy những phát biểu này đầy đủ và dễ hiểu không? Liệu có cần điều chỉnh gì không?
