Ý kiến khảo sát Khơng thật sự đồng ý Khơng đồng ý Bình thường Đồng ý Thật sự đồng ý Trung bình Sai lệch Chính sách cho nợ tiền hàng là phù hợp 6 15 8 4 0 2.30 0.92 Cĩ nhiều hình thức
thanh tốn tiện lợi 2 5 12 10 4 3.27 1.01
(Nguồn: Theo kết quả khảo sát)
Dịng đặt hàng:
Hiện nay cơng ty vẫn chưa xây dựng phần mềm bán hàng tích hợp tính năng đặt hàng tự động và quản lý tồn kho trên máy tính. Ngồi ra, cơng ty vẫn chưa tận dụng và khai thác triệt để tính năng thương mại điện tử rất phổ biến và là xu thế mới hiện nay.
Đối với các mặt hàng hoa tươi, khách hàng tiêu dùng cuối cùng thường là trực tiếp đến NPP lựa chọn hàng hĩa và thanh tốn hơn là gọi điện thoại đặt hàng. Đối với các thành viên kênh thường là đặt hàng qua điện thoại, cơng ty hỗ trợ vận chuyển, giao hàng cho các thành viên kênh rất tốt và được đánh giá cao (Bảng 2.10).
Dịng sở hữu:
Hiện tại cơng ty chỉ kiểm sốt dịng chuyển quyền sở hữu đến các NPP. Theo nguyên tắc là quyền sở hữu được chuyển giao hồn tất khi hàng hĩa được chuyển đến kho các NPP. Trong quá trình vận chuyển đến kho NPP, hàng hĩa vẫn thuộc quyền sở hữu của cơng ty, mọi mất mát hay hư hỏng cơng ty vẫn chịu trách nhiệm. Khi hàng hĩa đã được giao vào kho NPP, cơng ty khơng cĩ trách nhiệm trong việc bảo quản hàng hĩa và giao hàng của họ. Chính sách này là chính sách chung cho
41
hầu hết các doanh nghiệp cùng ngành. Nhưng trong quá trình xây dựng thị trường ở Tp.HCM, để đảm bảo an tồn cho NPP cũng như tạo sự tin tưởng với cơng ty, trong 3 tháng đầu tiên nhập hàng cơng ty sẽ chịu trách nhiệm về hạn sử dụng của hàng hĩa cho tất cả các đơn hàng trong 3 tháng đĩ. Chính sách này được các NPP đánh giá rất cao.
Dịng thơng tin:
Hệ thống thơng tin trong kênh phân phối của cơng ty khá lạc hậu, trên web sai của cơng ty: www.phonglankimoanh.com chỉ cĩ thơng tin về sản phẩm, hình ảnh ngồi ra khơng cĩ gì khác. Các thơng tin về đặt hàng, thanh tốn hầu hết được thơng báo bằng điện thoại.
Chương trình khuyến mãi cứng nhắc, rất ít khi thay đổi trong thời gian dài. Giá cả sản phẩm thay đổi hàng ngày và chỉ được thơng báo cho các thành viên kênh qua tin nhắn điện thoại.
Thực tế vẫn cịn tồn động rất nhiều vấn đề về dịng thơng tin, cơng ty rất ít khi nhận thơng tin phản hồi từ các thành viên kênh. Cơng ty khơng tạo được sự gặp gỡ giữa các NPP hay lực lượng bán hàng, các thành viên trong kênh rất khĩ khăn trong việc thơng tin hay giúp đỡ lẫn nhau.
Dịng chia sẻ rủi ro:
Hiện nay cơng ty chưa thành lập bộ phận pháp lý để xây dựng các hợp đồng mua bán mẫu và giải quyết các tranh tụng, chính vì vậy việc ký kết hợp đồng kinh tế với kênh phân phối vẫn cịn tiềm ẩn nhiều rủi ro. Mặt khác, bộ mã sản phẩm của cơng ty hiện nay khơng rõ ràng, khoa học, khơng cĩ tính thống nhất, điều này làm gia tăng rủi ro cho doanh nghiệp khi khơng xây dựng được cơ sở dữ liệu về nhu cầu các mặt hàng trong kho từ đĩ quyết định số lượng nhập hàng, mặt hàng nào tiếp tục, mặt hàng nào ngừng kinh doanh. Cơng ty hồn tồn khơng cĩ biện pháp nào hỗ trợ giảm thiểu rủi ro cho các thành viên kênh như là cháy nổ, mất cắp...
Đối với NTD cuối cùng thường là trả tiền ngay, do đặc tính sản phẩm nên mọi rủi ro hàng hĩa được chuyển giao tồn bộ cho NTD.
2.2.6.Mâu thuẫn và xung đột các thành viên trong kênh phân phối của cơng ty
Xung đột dọc giữa cơng ty và NPP: Thường gặp một số mâu thuẫn về lợi ích
như là NPP thường sẽ phân phối rất nhiều mặt hàng của nhiều nhà cung cấp khác nhau, bán với giá cao để tìm kiếm lợi nhuận, khơng chú ý đến sản phẩm của cơng ty. Điều này thường xảy ra với NPP lớn, địa bàn rộng và doanh số lớn. NPP ưu tiên vốn để nhập các mặt hàng bán chạy mà khơng giữ được lượng hàng tồn kho tối thiểu một số mặt hàng của cơng ty, làm cho tình trạng thiến hàng diễn ra, lượng hàng của cơng ty bị tồn đọng, gây tổn hại đến chất lượng, tình hình kinh doanh. Để giải quyết điều này, cơng ty áp dụng các hình thức như là tăng giá, giảm thiểu các lượng hàng bán chạy, giảm chiết khấu, mức thưởng dành cho ĐL đĩ.
Xung đột ngang giữa các NPP với nhau: Các NPP khơng cĩ địa bàn phân chia nhất định, NPP cĩ tiềm lực tài chính mạnh thường giảm giá sản phẩm dưới mức bình thường để nâng cao doanh số, đạt tiền thưởng doanh số. Điều này gây mất cân bằng giá của thị trường, gây ảnh hưởng khơng nhỏ đến các NPP khác. Một khi các NPP nhỏ lẻ đã khơng thể trụ vững thì các NPP lớn bán theo kiểu độc quyền, nâng giá lên rất cao làm ảnh hưởng đến uy tín, giảm lượng hàng, doanh số, hàng hĩa của cơng ty bị tồn đọng, hư hỏng. Theo khảo sát thì cĩ vẻ là tình hình cạnh tranh địa bàn của các sạp chợ (Kios) căng thẳng hơn là các cửa hàng.
Biểu đồ 2.15: Ý kiến của thành viên kênh về chính sách phân chia khu vực bán hàng của cơng ty.
Ý kiến khảo sát thật sựKhơng đồng ý Khơng đồng ý thườngBình Đồng ý Thật sự đồng ý Trung bình lệchSai Sạp chợ (Kios) 2 5 3 2 0 2.42 1.00 Cửa hàng 3 5 7 6 0 2.76 1.00
(Nguồn: Theo kết quả khảo sát) Xung đột ngang giữa các NVBH với nhau: Nhân viên cĩ thể tự do bán hàng
trên các khu vực nên cĩ thể dễ gây ra mâu thuẫn về giá. Các nhân viên vì muốn đạt doanh số cao mà cĩ thể làm giá, gây mất sự thống nhất, uy tín của cơng ty. Vì vậy, cơng ty cũng đã cĩ các quy định riêng đối với các khu vực, quy định giá bán cố định riêng cho từng khu vực, khách hàng cụ thể. Khách hàng đã cĩ nhân viên chăm sĩc
thì nhân viên khác khơng được liên hệ, nếu vi phạm tồn bộ doanh số sẽ chuyển giao cho nhân việc đã bán hàng trước hoặc cho thơi việc nếu vi phạm nhiều lần.
Cho đến nay, vấn đề xung đột kênh đã tồn tại nhưng cũng ít khi xảy ra. Tuy nhiên cơng ty cũng chưa cĩ chính sách cụ thể nào cho việc giải quyết các xung đột này. Các xung đột về giá giữa các khu vực giữa các NPP, cơng ty hiện tại cũng quy định giá bán ra cho từng kênh nhưng chỉ ở dạng khuyến khích thực hiện chứ khơng bắt buộc.
2.3.Thực trạng yếu tố ảnh hưởng đến quản trị kênh phân phối của cơng ty
2.3.1.Mơi trường vi mơ:
Khách hàng:
Sản phẩm hoa tươi của Cơng ty cĩ thể cung cấp mọi đối tượng khách hàng, bao gồm hầu hết các ngành nghề trong xã hội và các gia đình, tổ chức. Củ giống hoa của Cơng ty thì tập trung phân phối cho các đối tượng là nơng dân hoặc các dự án của Nhà nước, cơng ty tư nhân, trồng trọt tạo ra sản phẩm hoa cung cấp cho thị trường.
Doanh nghiệp chưa khai thác hiệu quả những đối tượng khách hàng các tổ chức tập đồn cơng ty tư nhân lớn, các doanh nghiệp Nhà nước do năng lực nhân sự, hệ thống bán hàng cịn yếu kém, khĩ tiếp cận người quyết định mua hàng. Đối tượng này khĩ tiếp cận, muốn bán hàng cần tiếp xúc với người cĩ ảnh hưởng mua hàng nhiều, cĩ nhiều người tham gia vào quá trình mua hàng hơn các đối tượng khác và quy trình mua hàng khá phức tạp. Cần tìm hiểu thơng tin về quy trình và quyết định mua hàng của khách hàng, những yêu cầu cơ bản về hàng hĩa và các thủ tục kèm theo.
Trung gian thương mại: mạng lưới bán hàng cịn nhỏ hẹp, những trung gian
thương mại chưa thực sự gắn liền quyền lợi và nghĩa vụ trong hệ thống phân phối.
Hệ thống siêu thị: Cơng ty chưa tìm kiếm khách hàng thuộc đối tượng này,
đây là đối tượng tiềm năng để tiếp cận nhiều đối tượng người tiêu dùng và quảng bá sản phẩm, tuy nhiên Cơng ty cần phải tìm hiểu kỹ trước khi cung cấp hàng do cĩ
quy trình bán hàng và giao hàng phức tạp do cĩ nhiều phịng ban, thủ tục nhận hàng, chi phí một đơn hàng khá cao, chi phí trưng bày lớn.
Nhà cung cấp:
Hàng hĩa của Cơng ty chủ yếu là nhập khẩu từ các nước như Thái Lan, Hà Lan, New Zealand, Chi Lê, Pháp... trong nước chủ yếu là nhập hàng từ Đà Lạt. Các nhà cung cấp ở nước ngồi đều là những nhà cung cấp cĩ uy tín, chất lượng, cĩ năng lực lớn, nhiều năm kinh nghiệm trong ngành, luơn đảm bảo cung cấp hàng đúng số lượng và chất lượng, lượng hàng và giá cả ổn định trong các dịp lễ tết, luơn quan tâm, tiếp thu các gĩp ý từ phía Cơng ty, giúp Cơng ty cĩ nguồn hàng tốt, tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
Nhà cung cấp Đà Lạt thường khơng ổn định, lượng hàng chất lượng khơng đồng đều, thanh tốn cơng nợ, giấy tờ thủ tục khơng rõ ràng, hay nhầm lẫn, trong các mùa cao điểm thì hay thiếu hụt hàng hĩa, giá cả nâng lên cao. Vì thế Cơng ty đang cĩ xu hướng đẩy mạnh hàng nhập khẩu, đang dần giảm bớt hàng trong nước.
Đối thủ cạnh tranh:
Hiện nay thị trường hoa tươi rất là cạnh tranh, giá cả thay đổi rất nhanh, do nhiều yếu tố như lượng hàng, nhu cầu, chất lượng hàng... Trong đĩ cĩ rất nhiều đối thủ cạnh tranh của Cơng ty, cĩ tiềm lực tài chính lớn, nhiều năm trong nghề, họ đang dần chuyển hướng qua thị trường hoa nhập khẩu cạnh tranh với Cơng ty, cho nên Cơng ty phải dần hồn thiện mình để cĩ thể chống chọi được với các đối thủ sừng sỏ này. Sau đây là một vài đối thủ mà Cơng ty quan tâm: