Nâng cao hiệu quả quản trị kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH MTV Phong Lan Kim Oanh

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

Hoạt động bán là tiêu chuẩn quan trọng và thường được sử dụng để đánh giá sự thực hiện của các thành viên trong kênh, nhà quản trị kênh có thể đánh giá dữ liệu bán theo các mức sau: Sản lượng hàng bán hiện tại của thành viên so sánh với lượng bán trong quá khứ; doanh số bán của một thành viên so với các thành viên khác trong kênh; so sánh lượng bán của thành viên trong kênh với các tiêu chuẩn do NSX đã định trước đó. Dòng chuyển quyền sở hữu: doanh nghiệp phải kiểm soát, điều khiển được dòng chuyển quyền sở hữu hàng hóa của mình trên thị trường, tránh hàng hóa đi lòng vòng, trên cơ sở đánh giá các thành viên hiện tại trong kênh, loại bỏ các trung gian phân phối chỉ sở hữu hàng hóa trên danh nghĩa, không thực hiện các công việc phân phối cần thiết. Cho dù các kênh phân phối được thiết lập và quản lý tốt đến đâu thì vẫn phát sinh mâu thuẫn, các xung đột như là: xung đột hàng dọc là xung đột giữa các cấp kênh trong cùng kênh, xung đột hàng ngang là xung đột giữa các thành viên trong cùng cấp kênh và xung đột đa kênh tồn tại khi NSX thiết lập hai hay nhiều kênh bán đến cùng một nhóm khách hàng.

Đánh giá các thành viên của kênh phân phối: NSX phải định kỳ đánh giá hoạt động của những người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách hàng, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp, và những dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng (Trần Minh Đạo, 2009). Khởi đầu cho những ngành công nghiệp mới như máy vi tính, với sự tiến bộ của kỹ thuật thông tin dịch vụ mạng, tốc độ lưu truyền dữ liệu, thông tin, sự phổ biến mạnh mẽ của e-marketing, tính tiền điện tử, quản lý tồn kho bằng máy tính cũng góp phần giúp các thành viên kênh xác định được nhanh chóng và chính xác lượng tồn kho so với nhu cầu dự trữ hợp lý trong từng thời điểm nhất định. Đối với các công ty muốn tồn tại và phát triển mạnh trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, việc xây dựng hệ thống phân phối cần phải nghiên cứu thật kỹ, tìm ra những hạn chế, nhược điểm để khắc phục, ưu điểm để phát huy để có một hệ thống phân phối thật sự hiệu quả vì hệ thống phân phối là một vũ khí cạnh tranh rất quan trọng mang tính lâu dài và bền vững giúp doanh nghiệp mang lại lợi thế canh tranh so với các đối thủ cạnh tranh.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH MTV PHONG LAN KIM OANH

Môi trường vĩ mô

Tỷ giá: từ đầu năm 2013 ngân hàng nhà nước triển khai đồng bộ các giải pháp ổn định thị trường, ổn định với mức biến động 2-3%, phù hợp với diễn biến cung cầu ngoại tệ trên thị trường và góp phần thực hiện mục tiêu kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, khuyến khích xuất khẩu, kiểm soát nhập khẩu, hạn chế nhập siêu tăng dự trữ ngoại hối nhà nước, tinh trạng đô la hóa giảm mạnh. Với xu thế thương mại điện tử, ứng dụng phần mềm bán hàng CRM kết hợp với phần mềm quản lý tồn kho và tài chính kế toán đang ngày càng phát triển, công ty cũng cần xây dựng trang web bán hàng trực tuyến cũng như ứng dụng các phần mềm quản trị ERP hiện nay để gia tăng hiệu quả hoạt động của công ty và thành viên kênh. - Môi trường chính trị - pháp luật: Trải qua nhiều thăng trầm của lịch sử, sự ổn định chính trị, kinh tế nhà nước được khẳng định qua các cuộc kháng chiến chống Pháp, Mỹ những cuộc khủng hoảng tiền tệ lạm phát phi mã năm 1985, mở cửa giao thương quốc tế từ năm 1989, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ Châu Á 1997.

- Tiếp tục thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng, sử dụng chủ động, linh hoạt các công cụ của chính sách tiền tệ, bảo đảm tốc độ tăng trưởng tín dụng, tổng phương tiện thanh toán hợp lý để thực hiện kiểm soát lạm phát theo mục tiêu đề ra và giảm được mặt bằng lãi suất, bảo đảm phù hợp với diễn biến lạm phát. - Văn hóa xã hội: Đông Nam Bộ là khu vực kinh tế phát triển nhất Việt Nam, đóng góp hơn 2/3 thu ngân sách hàng năm, có tỷ lệ đô thị hóa trên 50%, trình độ dân trí cao, thu nhập ngày càng tăng, dẫn đến nhu cầu về giải trí, làm đẹp, trang trí và quà tặng ngày càng được nâng cao. Công ty chưa khẳng định được thương hiệu của mình, bao bỡ nhón hiệu chưa được thể hiện rừ ràng và đẹp mắt trờn sản phẩm của cụng ty, do đa số NPP của công ty là tập trung ở các chợ đầu mối, họ thường không thích bán hàng khi có thương hiệu của Công ty.

Giá cả của công ty thì rất cạnh tranh, thấp hơn so với mặt bằng giá chung trên thị trường, giá rất đồng đều không có hiện tượng giật giá vào các ngày lễ, mùa cao điểm theo như tính chất của hàng hoa tươi, nhưng vào mùa cao điểm các NPP thường bán giá cao hơn so với bình thường và họ có được nhiều lợi nhuận cao. Và cũng không thường tham gia liên kết với các chương trình lễ hội, thể thao, các hoạt động đoàn thể nhiều người tham gia để nâng cao hình ảnh của Công ty đối với NTD, cũng như không chú trọng tìm kiếm, liên kết với các công ty chuyên làm dự án, tổ chức sự kiện, mà những công ty này sẽ đem những lại những khách hàng tiềm năng lớn cho công ty. Đội ngũ NVBH không thường xuyên chào hàng, cũng như khảo sát thăm dò nhu cầu khách hàng báo cáo cho các phòng ban để nắm tình hình phân phối sản phẩm và có chính sách điều chỉnh kịp thời, tránh để mất thị phần vào tay đối thủ.

Các chương trình hỗ trợ các thành viên kênh còn ít, đặc biệt là vấn để trưng bày, tạo hình ảnh sản phẩm tại các điểm bán trong kênh còn hạn chế do không có bộ phận marketing chuyên nghiệp xúc tiến thương mại sản phẩm, chuyên quảng bá hình ảnh đến khách hàng. Công ty chưa đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên kênh, đồng thời chưa có báo cáo về vấn đề hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh trong kênh phân phối, chưa có thống kê được số lượng và số lần các thành viên kênh đạt, vượt chỉ tiêu. Trong chương này tác giả phỏng vấn, khảo sát theo phương pháp thống kê mô tả, sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20 để nghiên cứu về sự hài lòng của cửa hàng, ĐL, NVBH và khách hàng về các yêu tố của Công ty về hoạt động phân phối, bán hàng.

Qua đó đưa ra những nhận xét về tình hình hoạt động phân phối của Công ty, cho thấy những hạn chế mà Công ty cần khắc phục và cải thiện hơn nữa để có thể vươn lên những tầm cao mới, ngày càng tăng quy mô và phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh để không thua kém các đối thủ, mà còn vươn xa hơn nữa trong tương lai.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY

OANH

CHÍNH SÁCH THANH TOÁN VÀ HỖ TRỢ 1 Chính sách nợ tiền hàng của công ty là phù. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi huấn luyện kỹ năng bán hàng cho nhân viên của nhà phân phối.

PHONG LAN KIM OANH

Sản phẩm của công ty tại nơi phân phối có quầy trưng bày đẹp mắt và không lẫn với sản phẩm khác. Công ty thực hiện đúng chính sách lương, thưởng và phụ cấp cho nhân viên bán hàng theo đúng cam kết. Nhân viên của công ty có chính sách lương cạnh tranh hơn so với các công ty khác ở cùng vị trí.

Công ty có chính sách phụ cấp tốt cho nhân viên bán hàng gồm tiền xăng dầu, phí điện thoại. Công ty thường xuyên tổ chức huấn luyện kiến thức sản phẩm, kỹ năng bán hàng cho nhân viên. Công ty luôn hỗ trợ tốt cho nhân viên bán hàng các vật dụng, chương trình bán.

Cấp trên luôn hỗ trợ khi nhân viên bán hàng gặp khó khăn trong công việc. Công ty luôn quan tâm lấy ý kiến phản hồi của nhân viên bán hàng về kênh phân phối của công ty. Phụ lục 9: Thống kê mô tả các câu hỏi khảo sát của Trung gian phân phối.

Mức thưởng doanh số được thực hiện đúng như trong cam kết và thừa thuận. Chính sách hỗ trợ bán hàng cho nhà phân phối tốt (như vậy dụng, đồng phục..). Công ty luôn chú trọng đến việc thu thập các thông tin phản hồi từ nhà phân phối.

Công ty phân chia khu vực bán hàng giữa các điểm bán một cách phù hợp.