Nâng cao hiệu quả kênh phân phối liên doanh sản xuất lắp ráp xe hơi việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM BÙI VĂN TOÀN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh – Năm 2000 Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Kênh Phân Phối Của Ngành Liên Doanh Sản Xuất Lắp Ráp Xe Hơi Việt Nam I LÝ DO – Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU Ngành công nghiệp xe Việt Nam bắt đầu phát triển vào năm đầu thập niên 90 với đầu tư ạt hàng loạt tập đoàn xe tiếng giới Chỉ vòng chưa đầy năm (từ 1991 – 1996) có đến 14 liên doanh lắp ráp sản xuất xe đời, 11 liên doanh thức vào hoạt động sản xuất, tiêu thụ sản phẩm thị trường Theo nghiên cứu, phân tích chuyên gia đánh giá tiềm thị trường xe Việt Nam lớn với 70 triệu dân thu nhập ngày tăng, nhu cầu lại người dân vận chuyển hàng hóa ngày nhiều theo đà phát triển kinh tế Các liên doanh lắp ráp lạc quan tin tưởng vào thành công lớn đầu tư mạnh vào Việt Nam Nhưng thực tế kết hoàn toàn trái ngược so với dự tính ban đầu Ngoài liên doanh TOYOTA VMC đẫn đầu thị trường, kinh doanh có lãi lại tất thua lỗ, sản xuất cầm chừng sản phẩm không tiêu thụ Có nhiều nguyên nhân khác cần liên doanh đánh giá, xem xét, có điều làm đau đầu nhà lãnh đạo công ty việc phải tìm giải pháp nâng cao hiệu kênh phân phối tiêu thụ sản phẩm, cạnh tranh với hãng xe khác Trên thực tế, với kinh nghiệm phương pháp quản trị kênh khoa học liên doanh áp dụng vào ngành xe Việt Nam không tể vai trò Không đáp ứng mục đích chiến lược phân phối nhà sản xuất, không phủ hết thị trường điều kiện cạnh tranh gay gắt 11 liên doanh với với loại xe có nguồn gốc khác khác Thiếu sót yếu tố “con người” chưa liên doanh nghiên cứu đánh giá mức Đó nhà quản trị, nhân viên làm việc lãnh vực phân phối, có trình độ, tài giỏi, ham học hỏi, huấn luyện nghiệp vụ tốt … chưa hiểu hết có kinh nghiệm lãnh vực Đó thói quen, thị hiếu người tiêu dùng chưa thích nghi với phương pháp tiếp thị, bán hàng trực tiếp qua đội ngũ nhân viên bán hàng Mặt khác, việc áp dụng phương pháp quản trị kênh giới vào môi trường Việt Nam chưa điều chỉnh, áp dụng cho phù hợp, hiệu nên không Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Kênh Phân Phối Của Ngành Liên Doanh Sản Xuất Lắp Ráp Xe Hơi Việt Nam phát huy hết vai trò, chức đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tới tay người tiêu dùng Đứng trước khó khăn, nguy tiềm ẩn mà công tác quản trị kênh phân phối ngành xe gặp phải, với hiểu biết, kinh nghiệm nghiên cứu, học hỏi qua công ty xe giới có nhiều kinh nghiệm làm việc phận bán hàng quản trị đại lý liên doanh lắp ráp xe VMC (tính đến năm) nên hiểu rõ thị trường xe ưu khuyết hoạt động quản trị kênh phân phối nên chọn đề tài cho luận án cao học II MỤC ĐÍCH Đề xuất số giải pháp kiến nghị mô hình kênh phân phối lý tưởng nhằm nâng cao hiệu quản trị kênh phân phối liên doanh lắp ráp xe Việt Nam dựa sở phân tích, đánh giá kênh phân phối số liên doanh tiêu biểu kết hợp nghiên cứu môi trường tham khảo, so sánh với kinh nghiệm quản trị kênh phân phối số công ty xe giới III PHẠM VI Sản phẩm xe phong phú đa dạng, chia làm nhiều loại bao gồm nhóm là: xe du lịch (passenger car), xe thương mại (commercial vehicle) xe chuyên dùng (specialist vehicle) Thị trường xe Việt Nam có nhiều công ty, doanh nghiệp, cửa hàng, tư nhân kinh doanh xe khác nên tập trung nghiên cứu đối tượng 14 liên doanh lắp ráp xe Việt Nam phạm vi nghiên cứu vấn đề quản trị kênh phân phối, quản trị bán hàng 11 liên doanh nhà phân phối, chủ yếu liên doanh điển hình tiêu biểu: TOYOTA, VMC, FORD MERCEDES… Nhà phân phối hiểu trung gian kênh phân phối liên doanh lắp ráp xe : nhà bán lẽ, đại lý, đại lý độc quyền luận án đề cập đến chữ nhà phân phối hiểu theo nghiã IV PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Để thực đề tài này, vận dụng lý luận học thuyết Mác – Lênin Chủ nghóa vật biện chứng, phương pháp biện chứng, logic biện chứng kết hợp với phương pháp nghiên cứu quản trị nghiên cưú lịch sử, nghiên cứu tương quan, nghiên cứu mô tả, nghiên cứu quan sát, so sánh, … để phân tích, đánh giá liệu sở quan sát thực trạng quản trị kênh phân phối liên doanh lắp ráp xe mối liên hệ với yếu tố môi trường so sánh với kinh nghiệm công ty xe tiếng giới Từ đưa giải pháp, kiến nghị giúp cho liên doanh lắp ráp xe áp dụng hiệu hoạt động quản trị kênh phân phối I CÁC KHÁI NIỆM VÀ ĐỊNH NGHĨA 1.Quản trị kênh phân phối Marketing Phân phối phận hoạt động chủ yếu Marketing, khía cạnh tiếp cận gay gắt hoạt động Marketing, tất hoạt động khác nhằm đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng Chẳng vậy, phân phối coi toàn hoạt động Marketing nhằm mục đích tiêu thụ thật nhiều sản phẩm đem lại nhiều lợi ích cho người sản xuất lẫn người tiêu dùng, thực tế phân phối có quan hệ biện chứng với hoạt động khác Marketing, bao trùm lên tất chịu chi phối tác động ngược lại Theo số nhà kinh tế Marketing bao gồm hoạt động chiến lược chủ yếu gọi tắt 4P : Product ( sản phẩm), Price ( giá ), Place ( phân phối), Promotion (yểm trợ) Trong phân phối hoạt động nhằm đưa sản phẩm tới người tiêu dùng liên quan chủ yếu đến vấn đề vận tải, kho bãi, lưu kho, xuất nhập hàng hóa, … chủ yếu cung cấp mặt hàng vào nơi, lúc với chi phí tối thiểu Nếu hiểu phân phối theo quan điểm thật phiến diện không phát huy hết hiệu Chúng ta cần phải hiểu phân phối không cầu nối sản xuất tiêu dùng mà nhà sản xuất tạo giá trị vô hình thông qua hoạt động cụ thể giao tiếp, vận chuyển, dịch vụ bán hàng, hậu mãi, … phân phối cung cấp sản phẩm có sẵn hay thị trường cần mà phải tác động hai chiều, tức phải phản hồi chi phối ngược lại nhà sản xuất để có sản phẩm thị trường có nhu cầu, mặt khác tác động hỗ trợ mãnh liệt để tạo thêm nhu cầu nhằm phân phối sản phẩm với hiệu cao Trong trực tế tất nhà sản xuất thông qua hoạt động phân phối để đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng tất thực không giống kết đạt khác Có doanh nghiệp tiêu thụ nhiều sản phẩm, có doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm điều không xảy với nhóm sản phẩm mà với sản phẩm Nguyên nhân quản trị kênh phân phối hàng hóa khác thật coi trọng vấn đề hiệu quả, lợi nhuận doanh nghiệp thực quản trị phân phối Bản chất kênh phân phối phận nhà sản xuất hay hệ thống doanh nghiệp cá nhân có tư cách tham gia tư cách vào trình lưu chuyển sản phẩm dịch vụ cụ thể từ người sản xuất đến người tiêu dùng Vấn đề tất yếu phải sử dụng trung gian phân phối nhà sản xuất cảm thấy có nhiều lợi ích sử dụng trung gian như: tiết kiệm nguồn tài chính, cung cấp thêm dịch vụ bổ sung, tính chuyên môn hóa cao, hợp tác rộng, cạnh tranh tốt, … Sơ đồ : Thể nỗ lực nhà phân phối M C M M C M M C M (1) Lượng Tiếp Xúc MxC=3x3=9 C D C C (2) Lượng Tiếp Xúc M+C=3+3=6 Chính kênh phân phối tồn nhiều doanh nghiệp, cá nhân hoạt động nên cần phải quản trị tốt để phối hợp hoạt động tất thành viên theo mục tiêu chung tổ chức Mặt khác thành viên muốn hoạt động hiệu quản nhất, kiếm nhiều lợi nhuận nên thân thành viên phải thực công tác quản trị hoạt động, nguồn lực, mục tiêu, … nhằm thực chức sau: 1- Nghiên cứu (Research) 2- Yểm trợ (Promotion) 3- Tiếp xúc (Contact) 4- Tiếp cận khách hàng (Matching) 5- Đàm phán (Negotiation) 6- Phân phối (Physical Distribution) 7- Tài (Finance) 8- Gánh vác rủi ro (Risk Taking) Tất chức nhằm tận dụng nguồn khan hiếm, phát triển chuyên môn hóa hoán chuyển thành viên kênh Và việc quản trị kênh phân phối lại cần thiết, quan trọng tạo nên nguồn lực mạnh mẽ với nhiều ưu cạnh tranh chiếm lónh thị trường, tạo nhiều lợi nhuân cho nhà sản xuất cho kênh phân phối 2.Các loại kênh phân phối Mỗi kênh phân phối có nhiều trung gian khác trung gian thực công việc nhằm đưa sản phẩm đến gần nơi tiêu thụ cuối Các nhà sản xuất chọn lựa, xác định phương án phân phối để vươn tới thị trường, họ thực cách bán hàng trực tiếp hay sử dụng hay nhiều cấp trung gian khác Việc thiết kế chọn lựa loại kênh phân phối nào, gồm cấp hay loại trung gian thể mức độ kênh chiều dài kênh Sơ đồ : Các loại kênh phân phối Kênh cấp cấp Nhà sản xuất Kênh Kênh Kênh trực tiếp cấp Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nha ø bá Người TD (1) Nhà sản xuất Đại lý sỉ Nha ø Bán Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà Bán lẻ Người TD (2) Người TD (3) Người TD (4) đại lý, vượt kế hoạch thưởng cao không đạt bị phạt trừ tiền hay kỷ luật khác -Thực động viên khích lệ cách tăng hoa hồng theo doanh số bán Ví dụ đại lý bán tháng 30 hưởng mức hoa hồng 12% vượt mức 30 – 50 hưởng 13%, 50 hưởng 15% … tạo động lực thúc đẩy đại lý hoạt động hiệu IV KIỂM TRA, GIÁM SÁT, GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT -Kiểm tra, giám sát chặt chẽ hoạt động tất tất đại lý mạng Internet, yêu cầu đại lý cập nhật thường xuyên thông tin bán hàng, dịch vụ, phản ánh khách hàng … Nhà quản trị kênh phân phối nhà sản xuất xe hay trung tâm hỗ trợ bán hàng theo khu vực phải thường xuyên theo dõi, giải kịp thời vướng mắc, tranh chấp đại lý -Thực liên kết, tương trợ lẫn đại lý theo mức qui định nhà quản trị kênh nhằm tránh trường hợp khách hàng thực hội nhập nhà cung cấp (đấu thầu) -Nhà sản xuất phải tính đến lợi ích lâu dài tránh trường hợp tăng giảm hoa hồng bất hợp lý tạo xung đột dọc đại lý nhà sản xuất làm ảnh hưởng đến mục tiêu phát triển tương lai -Tăng cường biện pháp gắn bó nhà sản xuất (đại diện nhà quản trị kênh) đại lý tổ chức bữa tiệc ăn mừng (nhân dịp đó), tổ chức du lịch, thành lập câu lạc nhà phân phối sản phẩm -Thường xuyên thực buổi họp đại lý vùng, quốc gia để lắng nghe giải tâm tư, nguyện vọng, kiến nghị đại lý Tốt nên họp vùng tháng / lần toàn quốc q / lần thực kiểm tra, động viên thực tế thường xuyên nhằm tạo nên nề nếp kỷ luật ràng buộc chung, tránh trường hợp cá nhân nhà phân phối hoạt động sai đường -Phải thực biện pháp hỗ trợ, khen thưởng, khích lệ, khuyến mãi, cung cấp sản phẩm, phụ tùng … cách công bằng, không thiên vị Và phải có ưu tiên khác vùng thị trường nhóm khách hàng riêng biệt Ví dụ đơn vị thuộc ngân sách nhà nước, nhà sản xuất cần phải ưu tiên giảm giá, tăng hoa hồng cách phù hợp Và với khách hàng lớn taxi hay kinh doanh vận tải … phải có sách hỗ trợ giá hoa hồng cao -Trong trường hợp kênh phân phối có mâu thuẫn trung tâm đại lý tất yếu, tạo động phát triển bán hàng giải vấn đề nhà quản trị cần phải công , đảm bảo quyền lợi nhà đại lý -Trong tất trường hợp giải xung đột nhà quản lý không quan tâm đến mục tiêu kế hoạch bán hàng nhà sản xuất không mà phải trọng đến lợi nhuận đại lý đặc biệt phải biết quản lý mâu thuẫn mức độ tương đối tạo động lực phát triển bán hàng đại lý V ĐÁNH GIÁ, SO SÁNH VÀ HIỆU CHỈNH KÊNH Việc đánh giá, so sánh hiệu chỉnh kênh phân phối liên doanh xe Việt Nam thực sơ sài, qua loa Một phần không nhận thức cần thiết quan trọng nó, hai số liên doanh hài lòng với kết không nhận kênh phân phối lập ban đầu trở nên lạc hậu với thời gian Một khoảng cách hệ thống kênh phân phối người bán hệ thống kênh phân phối lý tưởng đáp ứng nhu cầu mong muốn khách hàng mục tiêu Điển hình hệ thống phân phối VMC chuyển từ phân phối trực tiếp qua chi nhánh bán hàng sang phân phối qua trung tâm bán hàng hạch toán độc lập đạil ý Hay hãng xe FORD nhận sai lầm trị kênh phân phối qua đại lý độc quyền nên chuyển sang phân phối trực tiếp qua chi nhánh TP.HCM , bùc thử nghiệm trước có thay đổi lớn Tuy nhiên việc thay đổi, hiệu chỉnh hệ thống kênh phân phối liên quan đến nhiều vấn đề khác giá cả, chương trình chiêu thị, ngân sách cho quảng cáo, chi phí thay đổi, mối quan hệ lâu dài nhà phân phối, đại lý việc thay đổi mối quan hệ gặp kháng cự nên phá hoại Để giải vấn đề cần phải thực bước nhằm đưa hệ thống phân phối lỗi thời gần đến với hệ thống kênh phân phối lý tưởng khách hàng mục tiêu – Bước 1: Đòi hỏi phải tìm hiểu xem thử khách hàng mục tiêu đợi chờ dịch vụ kênh phân phối giảm giá, hoa hồng, hay vấn đề giao xe tận nhà, đăng ký giấy tờ xe, vấn đề bảo dưỡng, bảo hành, cung cấp phụ tùng thay phải thực nhanh, linh động rộng khắp toàn quốc hay có đội động xa theo yêu cầu khách hàng … Chính khách hàng người vạch ra, yêu cầu nhiều dịch vụ khác để việc mua bán trao đổi thực - Bước 2: Thiết kế, xây dựng phương án khác hệ thống phân phối thay cung cấp dịch vụ Những người điều nghiên phải tìm hiểu nhu cầu thị hiếu khách hàng: thích mua qua nhân viên bán hàng công ty, thích mua qua người môi giới, qua điện thoại hay thông qua nội mạng Internet … Nghiên cứu kinh nghiệm thành công thất bại hãng xe khác cách thức quản trị kênh cấu trúc kênh phân phối thích hợp 3- Bước 3: Đánh giá tính khả thi chi phí cho hệ thống kênh phân phối thay Ví dụ khám phá hệ thống bán hàng thông qua mạng Internet có nhiều khách hàng chi phí cao, nằm khả hỗ trợ công nghệ - Bước 4: Tổng kết mục tiêu nhà điều hành công ty hệ thống phân phối Phải đảm bảo nguyên tắc nhà sản xuất nhà phân phối xe có lợi, tránh trường hợp bán phá giá đại lý 5- Bước 5: Đòi hỏi so sánh mặt lựa chọn cấp quản trị mắt khác hệ thống kênh phân phối lý tưởng Một ba trường hợp xảy Trường hợp tốt hệ thống lý tưởng, hệ thống nhà quản trị định hướng hệ thống gần giống có nghóa có bất mãn khách hàng lỗi khâu thực yếu không khâu thiết kế hệ thống kênh phân phối Khả xảy thứ hai hệ thống kênh phân phối nhà quản trị định hướng hệ thống kênh phân phối hữu tương tự khác hoàn toàn so với hệ thống kênh phân phối lý tưởng Nếu khoảng cách khác rút ngắn, cấp quản trị phải xem lại mặt hạn chế họ Một khả thứ ba xảy tất ba hệ thống hoàn toàn khác Trong trường hợp có hai khoảng cách cần phải xóa bỏ trước hệ thống phân phối trở thành hệ thống phân phối khách hàng hướng định 6- Bước 6: Đặt vấn đề với cấp lãnh đạo tuyển chọn chyên gia để xem lại tất giả thuyết chủ yếu cấp lãnh đạo Các cấp quản trị cần phải nắm rõ chi phí thực giả thuyết mặt hạn chế chúng kết đạt tính rủi ro thực việc thay đổi chúng - Bước 7: Yêu cầu cấp lãnh đạo đối mặt với lỗ hổng hệ thống phân phối hệ thống phân phối lý tưởng thoả thuận thay đổi cần thực 8- Bước : Chuẩn bị kế hoạch thực thay đổi thỏa thuận Nếu tiến hành thay đổi phạm vi nhỏ trước để nhận biết thêm mặt ưu mặt khuyết mà bị bỏ qua trước Chu trình bước không thiết dẫn đến việc thay đổi hệ thống phân phối công ty, chí thuyết phục cấp lãnh đạo hệ thống chủ trương hạn chế cấp lãnh đạo cần thiết Tuy nhiên lúc chu trình dẫn đến việc thay đổi hệ thống phân phối hướng đến hệ thống phân phối lý tưởng Điều quan trọng khách hàng xoay chuyển hệ thống phân phối mang lại tiện ích dịch vụ sau bán Những nhà quản trị - kẻ giữ lấy hệ thống phân phối lỗi thời chỗ đứng thị trường VI CÁC GIẢI PHÁP VỀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG Thực đầy đủ nghiêm túc bước trình quản trị bán hàng cách hiệu quả, liên tục có vấn đề đặc biệt phải trọng là: -Xây dựng, tổ chức lực lượng bán hàng lý tưởng + Phải sử dụng nhà quản trị bán hàng có trình độ cao, có kinh nghiệm nhiều (hiểu biết thị trường, môi trường xe Việt Nam), hiểu biết tốt phương pháp quản trị bán hàng, có óc lãnh đạo, tinh thần cầu tiến cao + Thường xuyên tuyển mộ, lôi kéo nhân viên bán hàng tài giỏi sa thải nhân viên lực + Liên tục thực công tác huấn luyện, nâng cao kiến thức, kinh nghiệm bán hàng lớp tập huấn (tập trung qua trường lớp nước nước ngoài) Học hỏi kinh nghiệm, trao đổi kiến thức bán hàng qua buổi tổ chức giao lưu -Thực phương pháp tổ chức lực lượng bán hàng theo nhóm hạch toán độc lập Tức nhóm bán hàng trở thành “đại lý di động” sử dụng phòng trưng bày chung trung tâm hay đại lý chính, đưọc hưởng lương hoa hồng giống đại lý (mức thấp hơn) chịu quản trị giám đốc bán hàng trung tâm hay đại lý Tất hoạt động trung tâm hay đại lý nhằm vào quản trị, hỗ trợ “đại lý di động“ hoạt động theo kế hoạch, chiến lược bán hàng chung Chỉ tuyển nhân viên phục vụ hỗ trợ cho nhóm như: tiếp khách, giải thích thông số kỹ thuật, cung cấp thông tin hỗ trợ, khuyến … Với cách thức trung tâm đại lý có đội ngũ đại lý cấp thấp thực cạnh tranh, tiếp thị, thuyết phục khách hàng mua sản phẩm phát huy hết tính động, sáng tạo, nhiệt tình nhân viên bán hàng đảm bảo phủ khắp thị trường xe Việt Nam cạnh tranh mạnh mẽ với loại xe khác -Trọng tâm thành công yếu tố “con người”, cần phải có nhận thức biện pháp hỗ trợ, động viên, quản lý, phát huy tối đa yếu tố “con người” làm tăng giá trị sản phẩm qua hoạt động cụ thể người Nhất nhân viên bán hàng quan hệ giao tiếp với khách hàng, thông qua hoạt động tiếp thị, thuyết phục, quan hệ với khách hàng giá trị sản phẩm tăng lên nhiều khách hàng hài lòng tin tưởng nhân viên bán hàng việc bán xe tất yếu mắt khách hàng sản phẩm có giá trị cao nhiều mức giá công ty đưa chấp nhận (có thể nói rẻ sản phẩm có thêm giá trị vô hình người nhân viên bán hàng mang lại qua hoạt động thuyết phục, dịch vụ phục vụ khách hàng …) -Sử dụng biện pháp kích cầu quản trị bán hàng + Liên kết với ngân hàng, công ty cho thuê tài nhằm áp dụng biện pháp toán trả chậm bán hàng + Thành lập phận chuyên mua bán xe cũ khách hàng vừa tăng lợi nhuận đại lý vừa bán sản phẩm -Mở rộng hoạt động bảo trì, bảo hành phòng trưng bày để lôi kéo khách hàng vừa bán xe dịch vụ sửa chữa, bán phụ tùng, đặc biệt thành lập đội sửa chữa, bán phụ tùng lưu động nhằm tăng hiệu kinh doanh đại lý trung tâm bán hàng, dịch vụ Bảng 7: Tổng hợp thiếu sót giải pháp THIẾU SÓT GIẢI PHÁP 1.Thiết kế kênh phân phối -Mô hình không phù hợp với điều kiện môi trường Việt Nam đặc điểm sản phẩm, thị hiếu tâm lý khách hàng -Chỉ sử dụng loại kênh phân phối chung cho thị trường, chưa áp dụng loại kênh cho khúc thị trường định 2.Tổ chức, xây dựng kênh -Hoạt động tổ chức, xây dựng kênh phân phối không hiệu quả, không tạo nên đội ngũ nhà phân phối tốt Sự liên kết ràng buộc thành viên kênh yếu -Có nhiều cạnh tranh, xung đột -Thực mô hình đa kênh phân phối hỗn hợp cách khoa học nhằm phát huy ưu điểm loại kênh phân phối phù hợp với đặc điểm riêng biệt vùng thị trường, loại sản phẩm, nhóm khách hàng định -Tổ chức, xây dựng trung tâm bán hàng, dịch vụ nhà máy hạch toán độc lập với đến đại lý Thủ Đô Hà Nội TP.HCM Còn tỉnh thuộc khu vực Bắc, Trung Nam tùy theo loại sản phẩm khả đại lý mà sử dụng đại lý hay đại lý độc quyền -p dụng mức hoa hồng khác vùng, loại sản phẩm cho đại lý trung tâm bán hàng đảm bảo công lợi nhuận đại lý -Chủ động tìm kiếm, lôi kéo nhà phân phối chất lượng đáp ứng khả tài chính, kinh phấn khởi, hăng say, thi đua bán hàng nhà phân phối -Hoạt động nhà phân phối độc lập rời rạc, phối hợp đồng -Phương pháp quản trị thúc đẩy bán hàng không hiệu -Đội ngũ bán hàng thiếu kinh nghiệm, cỏi, không tự chủ, sáng tạo hoạt động chào hàng, bán hàng Kiểm tra, giám sát, giải xung đột -Chỉ thực cách chung chung, biện pháp cụ thể không kịp thời Đánh giá, so sánh, hiệu chỉnh -Gần không thực dừng thêm bớt vài nhà phân phối 6.Quản hàng trị bán theo doanh số bán hàng, thưởng vượt mức kế hoạch kèm mức tiêu bắt buộc, … -p dụng phương pháp nối mạng vi tính nội bộ, yêu cầu đại lý trung tâm cập nhật thường xuyên thông tin bán hàng tạo điều kiện dễ dàng cho nhà quản trị kênh thực biện pháp hỗ trợ, điều khiển -Sử dụng nhà quản trị giỏi tham gia vào quản lý bán hàng đại lý hưởng lương thưởng theo doanh số bán hàng đại lý -Thực đợt khuyến mãi, giảm giá luân phiên Chỉ sử dụng quảng cáo qua phương tiện thông tin đại chúng phát triển sản phẩm mới, tất ngân sách cho quảng cáo dùng vào khuyến cho khách hàng, cho ngøi môi giới thưởng cho nhân viên bán hàng -Thông qua thông tin báo cáo hàng ngày đại lý qua mạng vi tính, qua báo cáo nhà quản trị công ty đại lý kịp thời xử lý mâu thuẫn, xung đột xảy đại lý đại lý với trung tâm -Thực họp đại lý vùng tháng, họp đại lý q để lắng nghe ý kiến đóng góp, phàn nàn đại lý giải nguyên nhân gây nên xung đột -Cần phải nhận thức tầm quan trọng vấn đề hiệu chỉnh kênh phân phối sẵn sàng chi phí nhằm đảm bảo kênh phân phối hiệu chỉnh nhanh cho phù hợp với thay đổi môi trường -Nên thực đầy đủ bước để hiệu chỉnh kênh đạt trạng thái lý tưởng -Xây dựng, tổ chức lực lượng bán hàng lý tưởng -Thực phương pháp tổ chức quản lý bán hàng theo nhóm hạch toán độc lập -Sử dụng biện pháp hỗ trợ, động viên, quản lý, phát huy tối đa yếu tố “con người” làm tăng giá trị sản phẩm qua hoạt động cu thể nhân viên bán hàng -Sử dụng biện -Hoạt pháp động kích dịch cầu vụ, hỗquản trợ trị bán hàng: bán trảbán chậm, hàng, muaphương bán xethức cũ thanhkhách toán hàng, hạn chế … -Hiệu suất bán hàng nhân viên bán hàng thấp -Phát triển hoạt -Hiệu động quảbảo bántrợ, hàng bảocủa hành, đa số bán phụ nhà tùng, phân … thành phối không lập đội đạt.s KẾT LUẬN Nền kinh tế Việt Nam năm gần có bước phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao tương đối ổn định thể đắn chủ trương, đường lối phát triển kinh tế Đảng Nhà nước ta Tuy nhiên chuyển hướng sang kinh tế thị trường thời gian tương đối ngắn nên vô số hạn chế, thiếu sót việc vận dụng, phát huy lợi vốn có Chính bước chân vào chế thị trường vấn đề mà đa số doanh nghiệp Việt Nam gặp phải kiến thức, kinh nghiệm quản trị kênh phân phối quản trị bán hàng muốn tồn lâu dài tình hình cạnh tranh gay gắt thị trường cần phải tự trang bị, tìm kiếm phương pháp quản trị kênh phân phối quản trị bán hàng phù hợp với Việt Nam Mặc dù liên doanh lắp ráp xe có kiến thức, kinh nghiệm quản trị kênh phân phối quản trị bán hàng khoa học giới ứng dụng vào Việt Nam lại không hiệu chưa vận dụng vào môi trường đặc thù Việt Nam Mặt khác, bối cảnh kinh tế Việt Nam đà phát triển hội nhập với nước khu vực giới hội thử thách ngành công nghiệp xe non trẻ Việt Nam phải đối đầu với tập đoàn xe lớn giới không bảo hộ hàng rào quan thuế ưu tiên khác Chính phủ 61 Vậy nên để hỗ trợ cho liên doanh sản xuất lắp ráp xe việc nâng cao hiệu quản trị kênh phân phối quản trị bán hàng, đưa số giải pháp chủ yếu dựa phân tích đánh giá mặt mạnh, mặt yếu hệ thống kênh phân phối mối quan hệ ảnh hưởng, tác động yếu tố môi trường đặc thù Việt Nam, đồng thời so sánh, rút tỉa kinh nghiệm thành công, thất bại hãng xe giới nhằm giải 62 khó khăn, bế tắc lãnh vực phân phối liên doanh lắp ráp xe Mặc dù nhiều thiếu sót thời gian nghiên cứu có hạn, số liệu nghiên cứu hạn hẹp, kiến thức kinh nghiệm quản trị phân phối quản trị bán hàng chưa nhiều hy vọng luận án tài liệu có giá trị cho đơn vị, công ty ngành công nghiệp xe Việt Nam nói riêng ngành khác nói chung tham khảo, ứng dụng vào công tác quản trị kênh phân phối quản trị bán hàng Rất mong nhận đóng góp ý kiến nhận xét chân tình q báu Q Thầy Cô, Anh Chị học viên đồng nghiệp -*** - ... án cao học II MỤC ĐÍCH Đề xuất số giải pháp kiến nghị mô hình kênh phân phối lý tưởng nhằm nâng cao hiệu quản trị kênh phân phối liên doanh lắp ráp xe Việt Nam dựa sở phân tích, đánh giá kênh phân. .. pháp quản trị kênh giới vào môi trường Việt Nam chưa điều chỉnh, áp dụng cho phù hợp, hiệu nên không Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Kênh Phân Phối Của Ngành Liên Doanh Sản Xuất Lắp Ráp Xe Hơi. ..Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị Kênh Phân Phối Của Ngành Liên Doanh Sản Xuất Lắp Ráp Xe Hơi Việt Nam I LÝ DO – Ý NGHĨA NGHIÊN CỨU Ngành công nghiệp xe Việt Nam bắt đầu phát triển