Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường Việt Nam đang mở cửa cho các công ty nước ngoài, đặc biệt sau khi gia nhập WTO, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp Trong bối cảnh thị trường biến động, việc lựa chọn hướng đi đúng và xác định chiến lược kinh doanh hợp lý, kịp thời là yếu tố quyết định thành công cho các doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch toàn diện, xác định xu hướng phát triển lâu dài và mục tiêu chính của doanh nghiệp Nó phác thảo nguồn lực cơ bản, gợi ý các biện pháp ứng phó với rủi ro trong môi trường cạnh tranh Được coi là nền tảng, chiến lược giúp định vị và thống nhất nguồn lực, tập trung vào mục tiêu và phát huy năng lực tổ chức Trong bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc hoạch định chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và giảm thiểu nguy cơ rủi ro.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhưng hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp phá sản Nguyên nhân chính là do thiếu tư duy quản trị chiến lược, bắt đầu từ việc không có khả năng hoạch định chiến lược kinh doanh để thu hút khách hàng Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu đầu tư và quan tâm đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản và có định hướng.
Ngành điện lạnh gia dụng và công nghiệp đang thu hút nhiều nhà đầu tư nhờ vào lợi nhuận cao, dẫn đến sự gia tăng nhanh chóng về số lượng doanh nghiệp trong lĩnh vực này, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình (Alaska), với gần 20 năm hoạt động, đã khẳng định được vị thế của mình nhưng vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức như môi trường kinh doanh biến đổi và ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài Mặc dù đã chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược, Alaska vẫn chưa có một chiến lược cụ thể và bài bản để ứng phó với những vấn đề này, dẫn đến kết quả kinh doanh chưa đạt như mong đợi Vì vậy, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Cơ Điện Lạnh - Thương Mại Hòa Bình" nhằm phân tích và đề xuất các giải pháp giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn trong tương lai.
Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Michael E Porter (1998) với tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh xuất bản năm
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp vào năm 1980 được thể hiện rõ qua các bảng giá trị tiêu biểu mà họ cung cấp cho khách hàng, cùng với những triển khai cụ thể nhằm đạt được các giá trị đó.
Cũng tác giả Michael E Porter với tác phẩm “Lợi thế cạnh tranh xuất bản năm
Cuốn sách "Lợi thế cạnh tranh" được phát hành năm 1985 đã cách mạng hóa cách tiếp cận để hiểu về hoạt động của một công ty Đây là tác phẩm đầu tiên cung cấp công cụ phân đoạn chiến lược cho một ngành kinh doanh, đồng thời đánh giá sâu sắc logic cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa.
Cuốn sách "Triển khai chiến lược kinh doanh" của David Aaker, do Đào Công Bình và Minh Đức biên dịch (2003), nghiên cứu chi tiết về quá trình triển khai chiến lược kinh doanh Nội dung cuốn sách được chia thành bốn phần, giúp tác giả hình thành rõ nét các công việc cần thực hiện trong việc triển khai chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược phát triển thị trường nói riêng Cuốn sách đặc biệt hữu ích cho những nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong việc hệ thống hóa chiến lược kinh doanh, hoặc những người đang có kế hoạch nâng cấp doanh nghiệp từ quy mô nhỏ lên lớn hơn, với mục tiêu thâm nhập sâu và mở rộng thị trường.
Cuốn sách “Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred.R.David, NXB Thống kê 2003, tập trung vào việc triển khai chiến lược kinh doanh và các chính sách liên quan Việc xây dựng chiến lược phát triển thị trường chỉ dựa vào kết quả kinh doanh năm trước và mục tiêu tài chính năm sau là không hiệu quả, có thể kìm hãm khả năng đổi mới và thích ứng với môi trường biến động Để thành công, doanh nghiệp cần nhìn ra bên ngoài, nhận diện và phản ứng với những thay đổi, xu hướng mới và các mối đe dọa đang xuất hiện Cuốn sách cung cấp phương pháp phân tích ngoại cảnh, giúp các nhà quản trị lựa chọn chính sách phù hợp cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
“Chiến lược đại dương xanh” của W.Chan Kim & R Mauborgne NXB Tri thức
Năm 2005, một phương pháp tiếp cận hệ thống trong việc xây dựng chiến lược nhằm vô hiệu hóa cạnh tranh đã được giới thiệu Khác với những quan niệm truyền thống về chiến lược, cuốn sách này mang đến những tư tưởng đột phá, mở ra hướng đi mới cho sự chiến thắng trong tương lai.
2.2 Tình hình nghiên cứu ở trong nước
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một chủ đề thu hút sự quan tâm nghiên cứu của nhiều học giả cả trong và ngoài nước Tại trường Đại học Thương mại, nhiều sinh viên khóa trước đã chọn đề tài này cho khóa luận tốt nghiệp của mình.
Sách, báo và tạp chí
Cuốn sách "Quản trị chiến lược" của Lê Thế Giới (2007 - NXB Thống Kê) trình bày khái quát về quản trị chiến lược, bao gồm việc xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Tác giả phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, đồng thời đề xuất các chiến lược cấp kinh doanh phù hợp cho các tổ chức.
Nguyễn Bách Khoa: “Chiến lược kinh doanh quốc tế” (2004 – NXB Thống Kê):
Tác giả định nghĩa năng lực cạnh tranh và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng cũng như phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu một số kỹ thuật phân tích yếu tố từ môi trường bên ngoài và bên trong, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vị thế của mình trên thị trường.
Slide bài giảng Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại.
Sách bài tập Quản trị chiến lược của Bộ môn Quản trị chiến lược, ĐH Thương mại.
Luận văn tốt nghiệp và đề tài nghiên cứu khoa học sinh viên
Vũ Thị Thơ, sinh viên lớp 46A3 ĐH Thương mại, đã thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài "Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH VITECHCO đến năm 2020" Nghiên cứu tập trung vào các vấn đề lý luận liên quan đến việc hoạch định và triển khai chiến lược trong ngành in ấn, với công ty TNHH VITECHCO làm đại diện.
Bài viết "Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh" của sinh viên Nguyễn Thị Diệu Thúy, dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt, đã phân tích những yếu tố cơ bản trong việc triển khai chiến lược thâm nhập thị trường Nghiên cứu tập trung vào quy trình triển khai, thực hiện, cùng với hoạt động đánh giá và kiểm soát, từ đó đề xuất những biện pháp giải quyết chất lượng dựa trên quan điểm marketing.
Nghiên cứu hiện tại chưa làm rõ vị thế của công ty trên thị trường, đặc biệt là về thị phần và hiệu suất Hơn nữa, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến các yếu tố phi Marketing như sản xuất và tài chính trong chiến lược phát triển thị trường.
Bài nghiên cứu của sinh viên Phạm Thị Thùy Linh K43A4, dưới sự hướng dẫn của Tiến sĩ Nguyễn Hoàng Việt, tập trung vào việc tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh chăn ga gối đệm của công ty Canada Home Deco Nghiên cứu này nhấn mạnh các hoạt động và chính sách cần thiết, đặc biệt là chính sách Marketing và nhân sự, nhằm nâng cao hiệu quả triển khai Tuy nhiên, nghiên cứu chưa xác định rõ vị thế của công ty trên thị trường cạnh tranh cũng như sản phẩm chiến lược của công ty trong thời gian tới.
Luận văn của Hà Thu Huyền, khoa Kinh doanh thương mại năm 2005, tập trung vào việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh mặt hàng thép của Tổng công ty thương mại và xây dựng Nghiên cứu phân tích thực trạng hoạch định và triển khai chiến lược phát triển thị trường tại công ty, đồng thời chỉ ra những hạn chế hiện có và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược.
Alaska vẫn chưa được nghiên cứu một cách sâu sắc, đặc biệt trong lĩnh vực hoạch định chiến lược kinh doanh Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài "Hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska" cho khóa luận của mình Đề tài này là một công trình độc lập, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đó, nhằm mục đích giải quyết những hạn chế mà các đề tài trước chưa đề cập đến.
Xác lập câu hỏi nghiên cứu
Đề tài nhằm làm rõ nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska và nhằm trả lời các câu hỏi:
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như phân tích thị trường, xác định mục tiêu và phát triển các hoạt động cần thiết Đối với Alaska, chiến lược kinh doanh cần phải phù hợp với đặc điểm địa lý và văn hóa của khu vực, từ đó tạo ra những giải pháp hiệu quả để phát triển bền vững Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các bước cụ thể để thực hiện các mục tiêu đã đề ra, đảm bảo tính khả thi và linh hoạt trong bối cảnh thay đổi của thị trường.
Khái niệm, mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska.
Mô hình và nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska đang gặp nhiều thách thức và cơ hội Công ty đã đạt được một số thành công nhất định trong việc xây dựng chiến lược, nhưng cũng tồn tại nhiều hạn chế cần khắc phục Nguyên nhân của những khó khăn này chủ yếu đến từ việc thiếu sự linh hoạt trong điều chỉnh chiến lược và chưa khai thác tối đa nguồn lực hiện có Việc đánh giá lại quy trình hoạch định chiến lược sẽ giúp công ty cải thiện hiệu quả và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Một số đề suất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty Alaska.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là :
Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với các doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm điện lạnh gia dụng của Alaska Việc áp dụng các nguyên tắc này giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, phân tích thị trường và phát triển các kế hoạch hiệu quả nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa lợi nhuận.
Bài viết này phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska, nhấn mạnh những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại Đồng thời, chúng tôi đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược, giúp Alaska nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Phương pháp nghiên cứu
6.1 Phương pháp xử lý dữ liệu định tính
Phương pháp thống kê là quy trình tổng hợp ý kiến từ các phiếu điều tra và khảo sát, nhằm đánh giá một cách khoa học và hệ thống về thực trạng công tác hoạch định trong công ty.
Phương pháp so sánh và đối chứng là kỹ thuật sử dụng số liệu thống kê để phân tích sự thay đổi qua các năm, đồng thời đối chiếu với các mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch của công ty Qua đó, phương pháp này giúp xác định mối liên hệ giữa các dữ liệu, từ đó rút ra những kết luận quan trọng cho chiến lược phát triển.
Phương pháp phân tích và tổng hợp dữ liệu là bước quan trọng trong nghiên cứu, giúp lập bảng biểu và sơ đồ để dễ dàng quan sát và phân tích Qua đó, chúng ta có thể nhận diện xu hướng và đặc điểm chung của các yếu tố, từ đó đưa ra nhận xét chính xác Kết quả thu được sẽ góp phần bổ sung cho công việc nghiên cứu một cách hiệu quả.
6.2 Phương pháp xử lý dữ liệu định lượng
Dựa trên dữ liệu thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska, tác giả đã sử dụng phần mềm Excel 2007 và SPSS để tính toán các số liệu cần thiết Qua việc mô hình hóa dữ liệu dưới dạng biểu đồ và bảng biểu, tác giả đã rút ra những đánh giá quan trọng về vấn đề nghiên cứu.
6.3 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp quan sát trực tiếp cho phép tác giả đánh giá cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty, sĩ số nhân viên, cũng như tinh thần và thái độ làm việc của họ Qua đó, tác giả có thể nhận định chất lượng công việc trong môi trường làm việc của công ty.
Để khảo sát hiệu quả về công tác hoạch định và lập kế hoạch của công ty, chúng tôi đã sử dụng bảng câu hỏi và phiếu điều tra Phiếu điều tra này được thiết kế nhằm thu thập thông tin từ nhân viên các phòng ban và một số nhà quản trị trong công ty, giúp đánh giá chính xác các vấn đề liên quan đến quy trình lập kế hoạch.
(Mẫu phiếu điều tra được đính kèm trong phần phụ lục 1)
Phương pháp phỏng vấn là một quy trình quan trọng trong việc thu thập thông tin từ các thành viên trong công ty, bao gồm cả những người ở vị trí thấp và cao Bằng cách này, chúng ta có thể thu thập thông tin đa dạng và trực tiếp, đảm bảo tính khách quan và toàn diện trong quá trình nghiên cứu.
(Nội dung phiếu phỏng vấn được đính kèm trong phần phụ lục 2) 6.4 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ việc tham khảo tài liệu văn bản, bao gồm các bài báo, tài liệu của công ty, niên giám thống kê, thông tin trên báo chí, website của công ty và các nghiên cứu trước đây.
Kết cấu đề tài
Khóa luận bao gồm ba nội dung chính, bên cạnh phần mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, tài liệu tham khảo và phụ lục.
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng về hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska.
Chương 3: Đề xuất kiến nghị để hoàn thiện về hoạch định chiến lược kinh doanh của Alaska.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh 8 1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược, xuất phát từ từ Hy Lạp "Strategos", được hiểu là nghệ thuật chỉ huy trong quân sự Theo nhà lý luận quân sự Clawzevit, chiến lược quân sự là việc chỉ huy từ vị trí ưu thế Nó bao gồm các kế hoạch nhằm đạt được thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận, phản ánh nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược đã được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, dẫn đến sự ra đời của thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” Qua thời gian, quan niệm về chiến lược kinh doanh đã phát triển và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau.
Alfred Chandler (1962) định nghĩa chiến lược là quá trình xác định mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Strategy and Structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press).
Chiến lược, theo Johnson Scholes (1999), là hướng đi và phạm vi hoạt động lâu dài của một tổ chức nhằm tạo lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả trong môi trường biến đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Chiến lược là quá trình mà doanh nghiệp xác định các định hướng kinh doanh, giúp tạo lập và phát triển lợi thế cạnh tranh vượt trội Qua đó, doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng những giá trị khác biệt cao so với đối thủ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
1.1.2 Chiến lược kinh doanh 1.1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh, hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh, là cấp độ chiến lược thứ hai trong ba cấp độ chiến lược của doanh nghiệp, theo Alan Rowe.
Chiến lược kinh doanh, theo định nghĩa năm 1993, là công cụ và giải pháp giúp doanh nghiệp xác lập vị thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Bản chất của chiến lược kinh doanh là xác định cách thức doanh nghiệp có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường hoặc một phân khúc cụ thể Nó cần chỉ ra phương pháp cạnh tranh trong các ngành khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược, và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.
1.1.2.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh không chỉ là một thuật ngữ mà còn bao gồm nhiều khía cạnh quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố này là cơ sở cần thiết để doanh nghiệp thực hiện hiệu quả các hoạt động kinh doanh.
Phương hướng là nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn.
Doanh nghiệp cần xác định thị trường mục tiêu và quy mô cạnh tranh để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Việc hiểu rõ các hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường này là rất quan trọng để tối ưu hóa hiệu suất và tăng cường vị thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động hiệu quả hơn so với đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó.
Các nguồn lực là những kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị cần phải có để cạnh tranh được.
Môi trường là các nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các nhà góp vốn là những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì.
1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Alfred Chandler từ Đại học Harvard, hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn quan trọng của doanh nghiệp Từ những mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ lựa chọn các phương thức hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Theo Anthony (1967), hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu này, phân bổ nguồn lực để đạt được chúng, và thiết lập chính sách nhằm quản lý kết quả hiện tại Việc sử dụng và sắp xếp các nguồn lực cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.
Hoạch định chiến lược, theo Theo Deming (1980), là quá trình xác định tình thế kinh doanh trong tương lai, đặc biệt liên quan đến trạng thái sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, cùng mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và hoạt động kinh doanh.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu và công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức Quá trình này bao gồm nghiên cứu để làm rõ các yếu tố quan trọng từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, từ đó xây dựng các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế.
Phân định nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
(Nguồn: Tác giả) 1.2.2 Nội dung nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.2.1 Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi
XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Xác định tầm nhìn và hoạch định sứ mạng là bước quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu chiến lược kinh doanh Việc nhận dạng các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU) giúp doanh nghiệp đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
- Xác định thị trường hoạch định chiến lược kinh doanh
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH -Phân tích môi trường bên ngoài
-Phân tích môi trường bên trong
PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh là một yếu tố quan trọng trong việc hoạch định nguồn lực và triển khai các chiến lược tại trường kinh doanh Tầm nhìn chiến lược không chỉ mô tả tương lai mà còn định hình cách thức cải thiện hiện thực, tạo ra những giá trị tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp Đây luôn là một thách thức lớn mà các doanh nghiệp phải đối mặt để phát triển bền vững.
Khi có một tầm nhìn cho tương lai, nhà lãnh đạo cần truyền tải nó đến tất cả thành viên trong tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ Tầm nhìn này phải đáp ứng các tiêu chuẩn cần thiết để đảm bảo sự đồng thuận và cam kết từ mọi người.
- Thống nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp
- Tạo sự nhất quán trong việc lãnh đạo
- Động viên tinh thần nhân viên và quản lý
- Định hướng sử dụng nguồn tài nguyên
- Tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng. Đặc điểm tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra trong tương lai.
Tầm nhìn bao hàm ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý tưởng.
Tầm nhìn còn có tính chất của một sự độc đáo, nó ám chỉ đển việc tạo ra một điều gì đó đặc biệt.
Tầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn và xuyên suốt định hướng hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.2.2 Hoạch định sứ mạng kinh doanh Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
Sứ mệnh của một doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc xác định hướng đi và thành công của tổ chức Theo King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cho khách hàng, định hình văn hóa tổ chức và hướng dẫn các quyết định chiến lược Sứ mệnh rõ ràng không chỉ thu hút khách hàng mà còn khuyến khích nhân viên cống hiến, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
Nó đảm bảo sự nhất trí về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp.
Nó cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của doanh nghiệp.
Nó tạo ra tiếng nói chung, là trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp.
Nó giúp chuyển đổi mục đích của doanh nghiệp thành các mục tiêu phù hợp, từ đó biến những mục tiêu này thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể.
Nó tạo cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp.
Việc xây dựng và củng cố hình ảnh doanh nghiệp trước công chúng đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút sự chú ý của các đối tượng liên quan như khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng và cơ quan nhà nước.
Một bản sứ mệnh kinh doanh đầy đủ và nhất quán cần nghiên cứu kỹ lưỡng mọi hành vi liên quan đến doanh nghiệp Theo Fred David, một bản tuyên bố nhiệm vụ bao gồm 9 nội dung chính, giúp định hình rõ ràng mục tiêu và giá trị của tổ chức.
Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
Thị trường: của công ty ở đâu?
Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?
Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của công ty?
Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ưu thế cạnh tranh của công ty là gì?
Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?
Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào?
1.2.2.3 Thiết lập các mục tiêu chiến lược Khái niệm: Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong tương lai Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng, riêng biệt và cụ thể hơn.
Mục tiêu có thể được phân loại theo thời gian thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn Chúng phản ánh những kỳ vọng mà cá nhân hoặc tổ chức mong muốn đạt được, cần phải thực hiện tại một thời điểm cụ thể hoặc sau một khoảng thời gian nhất định.
Ba mục tiêu chính của công ty: Tối đa hóa lợi nhuận Thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng Phúc lợi công cộng
Bảy mục tiêu thứ yếu của doanh nghiệp bao gồm: mở rộng thị phần, nâng cao năng suất, cải tiến công nghệ, tối ưu hóa nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất, cải thiện hiệu năng quản lý và khả năng phát triển, nâng cao thành tích cùng thái độ làm việc của nhân viên, và thực hiện trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Tiêu chuẩn của mục tiêu: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính nhất quán, tính chấp nhận được.
1.2.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài
Hình 1.2 Mô hình cấu trúc môi trường vĩ mô
(Nguồn: Slide Bài giảng Quản trị chiến lược ĐH Thương mại)
Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều yếu tố bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác và ảnh hưởng lẫn nhau, tác động đến mọi ngành và tổ chức Những yếu tố này có vai trò quan trọng trong việc định hình hoạt động và chiến lược của các tổ chức Các nhóm lực lượng trong môi trường vĩ mô cần được nhận diện và phân tích để hiểu rõ hơn về ảnh hưởng của chúng.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp, đặc biệt là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, tạo ra nhu cầu mới cho sự phát triển Để thành công trước biến động kinh tế, doanh nghiệp cần theo dõi, phân tích và dự báo các yếu tố này Việc đưa ra các giải pháp và chính sách phù hợp theo từng thời điểm là cần thiết nhằm tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ nền kinh tế.
Sự ổn định chính trị tạo điều kiện cho doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh bền vững và giảm thiểu rủi ro chính trị Luật pháp giữ vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cạnh tranh công bằng cho các doanh nghiệp, với những thay đổi về luật như luật bằng sáng chế, luật chống độc quyền và tỷ lệ thuế có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh.
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển doanh nghiệp Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hòa
Mã số thuế:0301448525 Trụ sở chính:112 Lý Chiến Thắng, P 8 Quận 3, TP Hồ Chí Minh Địa chỉ: 106 Tây Sơn, Quận Đống Đa, TP Hà Nội Điện thoại: (04) 35544998
Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh và Thương Mại Hòa Bình, tổng đại lý độc quyền thương hiệu Alaska, được thành lập năm 1995 Sau 20 năm hoạt động và phát triển, Alaska tự hào cung cấp cho khách hàng những sản phẩm chất lượng cao và uy tín trên thị trường.
Hiện nay, Alaska đã phát triển mạng lưới phân phối với hơn 500 đại lý, bao gồm cửa hàng, siêu thị điện máy và trung tâm mua sắm trên toàn quốc Đặc biệt, thương hiệu này còn mở rộng sang thị trường Myanmar và Campuchia, nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng và trở thành điểm tựa vững chắc cho người tiêu dùng trên khắp khu vực.
Alaska hoạt động dưới sự quản lý của Luật Doanh Nghiệp Việt Nam, tuân thủ các quy định pháp luật và điều lệ tổ chức của Nhà nước, đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế theo quy định.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Alaska cung cấp một loạt sản phẩm đa dạng trong lĩnh vực điện lạnh gia dụng và công nghiệp, bao gồm tủ đông và tủ mát, phục vụ nhiều đối tượng khách hàng Với sự sáng tạo và nghiên cứu kỹ lưỡng về nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam, Alaska cam kết mang đến sản phẩm chất lượng cao và dịch vụ chăm sóc khách hàng tận tâm, tuân thủ phương châm “uy tín đi đầu, phát triển bền lâu.”
Chế độ hậu mãi hợp lý và hệ thống bảo hành phủ sóng toàn quốc của công ty là những điểm nổi bật, khẳng định cam kết chất lượng và sự phục vụ tận tâm của chúng tôi.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013, 2014 và năm 2015 của công ty
Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ %
Chi phí quản lý doanh nghiệp 0.62 0.7 0.3 83.57 113,4 - 0.45 35,97 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1.44 0.71 0.89 -741.3 48,85 0.19 127,09 Lợi nhuận sau thuế 1.09 0.53 0.67 -557.81 49,24 0.13 127,76
Doanh thu năm 2014 là 19,4 tỷ đạt 75,2% so với năm 2013, năm 2015 đạt 87,33% so với năm 2014 Công ty cần chú trọng giảm thiểu các chi phí để đảm bảo lợi nhuận.
Lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 2014 đạt 49,24% so với năm 2013, và mặc dù năm 2015 vẫn thấp hơn so với năm 2013, nhưng đã tăng 27,76% so với năm 2014 Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt, mức lợi nhuận sau thuế của công ty vẫn duy trì ổn định Nhờ vào các chiến lược kinh doanh đúng đắn và khả năng nắm bắt cơ hội thị trường, Alaska đã khẳng định vị thế là một trong những thương hiệu điện lạnh và điện gia dụng được ưa chuộng và tin cậy nhất tại Việt Nam.
2.2 Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Alaska
2.2.1 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường bên ngoài công ty 2.2.1.1 Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô
Trong thời gian qua, ngành điện lạnh đã chứng kiến sự tăng trưởng mạnh mẽ với tốc độ đạt 30% năm 2013, 33% năm 2014 và 38% năm 2015, tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp Sự phát triển của thị trường điện lạnh, đặc biệt tại Hà Nội với sự ra đời của nhiều siêu thị và trung tâm mua sắm, đã dẫn đến sự gia tăng nguồn cung tủ đông và tủ mát, giúp công ty mở rộng thị phần và nâng cao thương hiệu Bên cạnh đó, chỉ số lạm phát đã giảm mạnh trong những năm gần đây, từ 7.5% năm 2012 xuống còn 1.84% năm 2014, cho phép công ty thực hiện các chiến lược giảm chi phí và giá thành sản phẩm, tăng tính cạnh tranh Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với thách thức từ biến động tỷ giá hối đoái, đặc biệt khi phải nhập khẩu nhiều sản phẩm từ Trung Quốc và Malaysia, dẫn đến chi phí sản xuất tăng cao.
Môi trường chính trị- pháp luật
Ngành điện lạnh đóng vai trò quan trọng trong việc phục vụ nhu cầu công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, vì vậy được nhà nước chú trọng thông qua các chính sách hỗ trợ Một trong những chính sách nổi bật là giảm thuế nhập khẩu cho mặt hàng điện lạnh, giúp các công ty giảm chi phí mua sắm và từ đó thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ trên thị trường.
Môi trường văn hóa- xã hội
Tốc độ đô thị hóa nhanh chóng tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đã thúc đẩy sự phát triển của nhiều siêu thị điện máy hiện đại Sự chăm sóc khách hàng tận tình không chỉ tạo ra một thị trường tiêu thụ lớn cho các sản phẩm của công ty mà còn giúp giải quyết vấn đề về thị trường tiêu thụ, đồng thời mang lại nguồn doanh thu đáng kể.
Hiện nay, tủ đông sử dụng công nghệ tiên tiến với gas lạnh 600A và dàn lạnh bằng ống đồng, mang lại độ bền cao, khả năng làm lạnh hiệu quả và tiết kiệm điện Tuy nhiên, sự phát triển công nghệ như hệ thống làm lạnh inverter và máy nén biến tần đang ngày càng phổ biến Do đó, các công ty cần chủ động tìm kiếm và áp dụng công nghệ mới để duy trì lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
2.2.1.2 Ảnh hưởng từ phía các nhân tố môi trường ngành
Rào cản gia nhập ngành
Tủ đông và tủ mát là những sản phẩm hấp dẫn nhưng gặp nhiều rào cản trong việc gia nhập ngành, đặc biệt là về công nghệ sản xuất và nguồn nhập Công nghệ sản xuất đóng vai trò quan trọng, với tủ đông sử dụng gas lạnh 134A hoặc 600A, cùng dàn lạnh bằng ống đồng hoặc ống nhôm, không có quạt gió Tủ đông và tủ mát thường có dung tích lớn, phù hợp với nhu cầu bảo quản thực phẩm số lượng lớn, trong khi các loại tủ nhỏ từ 200-300 lít thường phục vụ hộ gia đình và cửa hàng tạp hóa để lưu trữ thực phẩm sạch và đá Tủ mát có lớp kính đảm bảo độ lạnh, thường được dùng để bảo quản hoa quả, nước mát, sữa chua, hoặc hóa chất nghiên cứu trong khoảng nhiệt độ 0-10 độ C.
Các đối thủ cạnh tranh
Tủ đông và tủ mát là sản phẩm hấp dẫn nhưng gia nhập ngành gặp khó khăn do rào cản công nghệ và nguồn nhập Quy mô cạnh tranh trong ngành ở mức vừa phải với các đối thủ như Sanaky, Kangaroo, Nagakawa Hiện nay, tủ đông và tủ mát là thiết bị thiết yếu cho nhà hàng, siêu thị và gia đình, đặc biệt trong việc bảo quản thực phẩm sạch Sự gia tăng nhu cầu này tạo ra áp lực cạnh tranh lớn, ảnh hưởng đến hoạt động cung cấp sản phẩm của các công ty trong ngành.
Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm số lượng doanh nghiệp tham gia, mức độ tăng trưởng ngành, cấu trúc chi phí cố định và sự đa dạng hóa sản phẩm Những yếu tố này không chỉ làm tăng nhu cầu mà còn khuyến khích doanh nghiệp bảo vệ thị phần của mình, dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Ngoài ra, áp lực từ các đối thủ nước ngoài, với chất lượng và giá thành sản phẩm cạnh tranh hơn, cũng khiến tình hình trở nên căng thẳng hơn, đặc biệt là từ các đối thủ trực tiếp như tủ đông Nhật Bản và Italia.
Những model tủ đông dung tích lớn phục vụ cho nhà hàng và siêu thị không có sản phẩm thay thế, vì nhu cầu bảo quản thực phẩm số lượng lớn là rất cần thiết Trong khi đó, các hộ gia đình có thể thay thế bằng tủ lạnh lớn, nhưng không phải gia đình nào cũng đủ khả năng tài chính để đầu tư Tủ đông có giá chỉ bằng một nửa hoặc thấp hơn nhiều so với tủ lạnh lớn, đồng thời cũng đáp ứng nhu cầu lưu trữ thực phẩm lâu dài Hơn nữa, khách hàng thường cần ngăn đông lớn hơn ngăn mát, trong khi một số tủ lạnh chỉ có ngăn đông nhỏ hơn, như dòng tủ lạnh Panasonic ngăn đá dưới.
Các phân đoạn khách hàng
Trên thị trường nội địa hiện nay, công ty Alaska đang cung ứng sản phẩm cho một số đối tượng khách hàng sau:
Các siêu thị điện máy là phân đoạn khách hàng chính mà công ty nhắm đến, với yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm và dịch vụ Khách hàng trong phân đoạn này thường đặt hàng với quy mô lớn và thời gian đặt hàng kéo dài, đồng thời không đặt nặng vấn đề chiết khấu giá bán.
Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công
2.3.1 Đánh giá khái quát về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
Nhận thức của các nhà lãnh đạo cấp cao và vai trò của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Biểu đồ 2.2 cho thấy nhận thức của lãnh đạo và nhân viên về tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh còn thấp, với 35% cho rằng mức độ quan trọng chỉ ở mức yếu, 40% ở mức trung bình, và chỉ 25% đánh giá ở mức khá và tốt Ông Hoàng Liên Sơn, quản lý đại diện miền Bắc, cho rằng lý do là do quy mô doanh nghiệp vừa, dẫn đến việc không chú trọng đến công tác này.
Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh và khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường
2 năm/1 lần Khi cần thiết
Mức độ phân tích môi trường kinh doanh của công ty không được thực hiện thường xuyên, với 50% ý kiến cho rằng chỉ đánh giá khi cần thiết và 15% ý kiến cho biết thực hiện mỗi 2 năm một lần Hơn nữa, công ty cũng chưa sử dụng các phương pháp phân tích hiệu quả.
Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện mức độ đánh giá tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Alaska
Phò ng Kin h Doa nh
Hình 2.3 Mức độ thường xuyên phân tích môi trường kinh doanh tại công ty Alaska
Hình 2.4 Khả năng sử dụng các công cụ hỗ trợ phân tích môi trường IFAS VÀ EFAS
Việc sử dụng các công cụ như IFAS và EFAS chiếm 50% trong quá trình đánh giá khả năng phản ứng của công ty trước các yếu tố từ môi trường nội bộ và bên ngoài.
Việc không thực hiện phân tích môi trường kinh doanh thường xuyên dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội và thách thức quan trọng, gây thiệt hại lớn cho lợi nhuận của công ty Hơn nữa, việc thiếu công cụ trong hoạch định chiến lược khiến công ty không đánh giá được khả năng phản ứng trước biến động, dẫn đến tổn thất nghiêm trọng.
2.3.2 Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh Để thấy được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2020 và tầm nhìn 2025, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ông Hoàng Liên Sơn, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp là kết quả kinh doanh hàng năm của công ty có được kết quả như sau:
Bảng 2.5 Danh mục các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty Alaska trong giai đoạn 2015- 2020, tầm nhìn 2025
Các mục tiêu Quy mô hiện tại năm 2016
Mức độ tẳng trưởng đến năm 2020
Mức độ tẳng trưởng đến năm 2025
Lợi nhuận 25 tỷ VND Tăng 20% Tăng 50%
Doanh thu 2500 tỷ VND Tăng 15% Tăng 30% Đa dạng hóa các nhà cung ứng đầu vào
20 nhà cung cấp (tăng 100%) Phát triển đội ngũ nhân lực
Công ty đã đặt ra nhiều mục tiêu đa dạng, từ thị phần đến nguồn nhân lực, giúp các cấp dưới dễ dàng hình dung và xác định công việc cần làm để đạt được mục tiêu Những mục tiêu này cụ thể và thiết thực, không tạo áp lực lớn cho các bộ phận, nhằm đạt kết quả tốt nhất Mục tiêu chính là chiếm lĩnh thị phần lớn hơn và xây dựng phương án kinh doanh cho sự phát triển bền vững, đồng thời nâng cao số lượng và chất lượng đội ngũ công nhân viên.
2.3.3 Thực trạng phân tích môi trường chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska
2.3.3.1 Thực trạng phân tích yếu tố môi trường bên ngoài Để thu thập các tác nhân bên ngoài có tác động tới hoạt động của công ty trong dài hạn, tác giả đã tiến hành phỏng vấn đối tượng là ông Hoàng Liên Sơn chức vụ quản lý miền Bắc Dựa trên các tác động từ môi trường bên ngoài, tác giả đã tiến hành phân định rõ ràng thành các tác động cơ hội và thách thức thông qua đánh giá của các đối tượng điều tra như sau:
Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài đang gia tăng, tạo ra áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại Đồng thời, các doanh nghiệp cũng đối mặt với áp lực cải tiến dây chuyền công nghệ để nâng cao hiệu quả sản xuất Để phát triển bền vững, việc tiếp cận các khu vực thị trường tiềm năng là vô cùng cần thiết.
Các khu vực thị trường mới có tiềm năng tăng trưởng
Hình 2.5 Đánh giá của các đối tượng điều tra về các tác nhân môi trường bên ngoài tại công ty Alaska
(Nguồn : Tác giả) Qua hình 2.5 ta thấy được:
Công ty đang nỗ lực tiếp cận các thị trường nước ngoài tiềm năng như Myanmar và Colombia, nơi có nền công nghiệp phát triển và nhu cầu lớn đối với sản phẩm tủ đông, tủ mát chất lượng cao Việc triển khai các chiến lược kinh doanh tại những thị trường khó tính này sẽ mở ra cơ hội tiêu thụ lớn cho công ty.
Công ty đang hướng tới việc khai thác các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng cao, đặc biệt là TP Hải Phòng và Quảng Ninh, bên cạnh hoạt động chính tại Hà Nội Theo đánh giá từ ông Hoàng Liên Sơn, quản lý miền Bắc, các yếu tố cơ hội kinh doanh như tiềm năng phát triển của các khu vực này và khả năng tiếp cận thị trường nước ngoài sẽ có tác động lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty trong tương lai Đây là những cơ hội quan trọng giúp công ty định hướng phát triển bền vững cả trong nước và quốc tế.
Trong bối cảnh thị trường Hà Nội hiện nay, áp lực cạnh tranh gia tăng đáng kể với sự xuất hiện của nhiều công ty phân phối tủ đông và tủ mát, tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt Điều này đã ảnh hưởng trực tiếp đến thị phần của công ty, khiến các kênh phân phối gặp khó khăn trong việc duy trì vị thế trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ.
Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài(90%): việc phải nhập sản phẩm từ
Chi phí thu mua tăng cao do ảnh hưởng từ Trung Quốc và Malaysia khiến giá sản phẩm của công ty trở nên khó cạnh tranh trên thị trường Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, Alaska cần cải tiến dây chuyền công nghệ, vì công nghệ phát triển nhanh chóng chiếm tới 70% áp lực cạnh tranh Đối thủ Kangaroo đã giới thiệu dòng tủ đông và tủ mát kháng khuẩn sử dụng công nghệ Nano, vì vậy Alaska cần nâng cao chất lượng sản phẩm tủ đông để giữ vững vị thế cạnh tranh.
Sau khi đánh giá tác động của các nhân tố thách thức đến hoạt động sản xuất kinh doanh, ông Hoàng Liên Sơn cho biết công ty sẽ phải đối mặt với ba thách thức lớn nhất trong thời gian tới: áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại, sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài và áp lực cải tiến dây chuyền công nghệ Những thách thức này xuất phát từ biến động của nền kinh tế thế giới và trong nước.
Công ty chưa áp dụng công cụ EFAS để hỗ trợ trong việc đánh giá khả năng phản ứng trước các yếu tố từ môi trường bên ngoài, như thể hiện trong hình 2.4.
2.3.3.2 Thực trạng phân tích môi trường bên trong
Ngoài các yếu tố bên ngoài, các yếu tố môi trường nội bộ cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty.
Các kết luận đối với công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska
3.1.1 Những thành công đạt được
Dựa trên việc phân tích thực trạng quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, tác giả nhận định rằng công ty Alaska đã đạt được nhiều thành công đáng kể.
Công ty đã xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược kinh doanh, tập trung vào việc tăng thị phần từ 13% năm 2014 lên 15% năm 2015, cho thấy sự phát triển tích cực Đồng thời, lợi nhuận sau thuế cũng ghi nhận sự tăng trưởng, đạt 49,24% so với năm 2013 và tăng 27,76% so với năm 2014, mặc dù vẫn thấp hơn so với năm 2013.
Công ty đã tập trung phát triển thị trường mục tiêu tại Hà Nội, nơi đã hình thành mạng lưới phân phối rộng khắp trong nội thành và một số khu vực ngoại thành Nhờ đó, công ty chiếm lĩnh một thị phần lớn trong lĩnh vực tiêu thụ tủ đông và tủ mát tại thị trường này.
Công ty đã xây dựng và phát triển những lợi thế cạnh tranh nổi bật, mang lại giá trị khác biệt cho khách hàng Một trong những lợi thế này là chất lượng sản phẩm vượt trội nhờ vào việc đầu tư vào dây chuyền công nghệ hiện đại, chuyển đổi từ gas làm lạnh 134A sang gas 600A, giúp tủ đông siêu bền, siêu lạnh và tiết kiệm điện năng Bên cạnh đó, Alaska cung cấp chế độ bảo hành lên đến 2 năm cho tủ đông, gấp đôi thời gian bảo hành so với các đối thủ như Kangaroo, Sanaky, Pinimax và Nagakawa.
Công ty đã xác định các yếu tố môi trường kinh doanh, bao gồm môi trường bên trong và bên ngoài, ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược trong tương lai Tốc độ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn như Hà Nội là cơ hội lớn nhất, trong khi sự phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu sản phẩm từ nước ngoài là thách thức lớn nhất Điểm mạnh của công ty nằm ở chất lượng sản phẩm tốt, được thị trường đánh giá cao, nhưng điểm yếu chính là các chương trình truyền thông xúc tiến còn nghèo nàn.
3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại
Mặc dù công ty cổ phần Alaska đã đạt được nhiều thành công, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế trong việc thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Nhận thức đúng về tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh là điều cần thiết đối với các nhà quản trị cấp cao Nhiều người vẫn có những hiểu lầm như cho rằng công tác này chỉ dành cho các công ty lớn hoặc rằng nó tốn kém, phức tạp và không phù hợp với doanh nghiệp nhỏ Những quan niệm sai lầm này đã dẫn đến việc thiếu sự đầu tư và coi trọng cho công tác hoạch định chiến lược, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty cần thực hiện phân tích môi trường kinh doanh một cách thường xuyên thay vì chỉ khi cần thiết, vì việc này sẽ giúp nhận diện và tận dụng nhiều cơ hội phát triển mà trước đây đã bị bỏ lỡ.
Công ty chưa áp dụng các công cụ hỗ trợ như IFAS và EFAS trong phân tích môi trường, điều này dẫn đến việc không đánh giá được khả năng phản ứng của công ty đối với các yếu tố nội tại và ngoại tại Do đó, công ty không thể đưa ra các biện pháp xử lý phù hợp.
Công ty chưa áp dụng mô hình TOWS trong việc xác định các chiến lược kinh doanh, điều này có thể gây khó khăn cho việc thiết lập định hướng lâu dài và dẫn đến những quyết định sai lầm do không nhận thức đầy đủ các cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài.
Theo kết quả phỏng vấn, các định hướng chiến lược của công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của các nhà quản trị cấp cao, dẫn đến việc hoạch định chiến lược không thực hiện bài bản và đúng quy trình, gây ra những sai sót không đáng có.
3.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế 3.1.3.1 Nguyên nhân chủ quan
Trình độ và kỹ năng hoạch định chiến lược kinh doanh của các nhà quản trị cấp cao trong công ty còn hạn chế, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm cá nhân mà chưa tuân theo quy trình và các bước cần thiết Điều này dẫn đến những thiếu sót trong công tác hoạch định chiến lược, ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của các chiến lược kinh doanh đã được đề ra.
Công ty hiện chưa có bộ phận chuyên trách về nghiên cứu môi trường kinh doanh và hỗ trợ hoạch định chiến lược, điều này tạo ra một thiếu sót trong cơ cấu tổ chức Thiếu bộ phận này dẫn đến việc phân tích môi trường kinh doanh không được thực hiện thường xuyên, không kịp thời cập nhật các biến động từ thị trường, từ đó công ty có thể bỏ lỡ nhiều cơ hội giá trị mà thị trường mang lại.
Nguồn lực hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty còn hạn chế do thiếu bộ phận chuyên trách Để khắc phục tình trạng này, công ty đã quyết định đầu tư một khoản tài chính nhỏ để thuê các công ty phân tích thị trường bên ngoài.
Các công ty nghiên cứu thường thu thập dữ liệu và cung cấp kết quả cho doanh nghiệp, nhưng những kết quả này thường chưa đầy đủ và chuyên sâu Điều này dẫn đến việc các công ty có thể bỏ lỡ nhiều cơ hội và thách thức quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động của họ.
Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
3.2.1 Dự báo thay đổi của môi trường kinh doanh
Môi trường kinh doanh từ năm 2013 đến nay luôn biến động, cụ thể tốc độ tăng trưởng ngành điện lạnh năm 2013: 30%, năm 2014: 33%, năm 2015: 38%
Công ty Alaska cần có những dự báo chính xác để kịp thời phản ứng với biến động trong thị trường Hà Nội, nơi mà số lượng đối thủ cạnh tranh đang gia tăng do sức hấp dẫn của thị trường Các đối thủ mới như Kangaroo và Panasonic có khả năng gia nhập, làm tăng áp lực cạnh tranh Hơn nữa, nguồn cung cấp tủ đông trong nước chỉ đáp ứng 40% nhu cầu, buộc công ty phải tìm kiếm nhà cung cấp nước ngoài Dự báo nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm tủ đông, tủ mát sẽ thay đổi lớn, yêu cầu công ty nâng cao chất lượng sản phẩm và thiết kế mới để đáp ứng Đặc biệt, sản phẩm tủ đông 2 ngăn đang được khách hàng quan tâm và cần được đầu tư nghiên cứu và sản xuất.
3.2.2 Định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới
Tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu của Việt Nam mang đến cho công ty Alaska cả thách thức lẫn cơ hội lớn, giúp công ty khẳng định giá trị cốt lõi thông qua các nguyên tắc phát triển tích cực và bền vững.
Là tổng đại lý độc quyền của thương hiệu Alaska, chúng tôi cam kết cung cấp các sản phẩm tủ đông và tủ mát công nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu chất lượng của thị trường.
Chúng tôi liên tục đầu tư vào công nghệ, kỹ thuật, phương tiện vận chuyển và kho bãi để đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời đảm bảo chất lượng tiêu chuẩn cho các mặt hàng yêu cầu kỹ thuật cao.
Alaska cam kết nỗ lực trên thị trường thông qua các hoạt động giao thương chuyên nghiệp và xây dựng uy tín thương hiệu Công ty duy trì sự bền vững và hướng tới các thị trường xuất khẩu tiềm năng cao như Myanmar và Campuchia.
Các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska
3.3.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên ngoài
Với phương châm "uy tín đi đầu, phát triển bền lâu", Alaska cam kết mang đến sản phẩm chất lượng và dịch vụ khách hàng tận tâm Công ty vừa nâng thời hạn bảo hành tủ đông lên 2 năm, giúp khách hàng yên tâm trải nghiệm sản phẩm mà không lo lắng về sự cố Để đạt được các mục tiêu chiến lược trong tương lai, Alaska cần đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài qua ma trận EFAS, từ đó đảm bảo sự phát triển đồng đều và bền vững.
Bảng 3.1: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên ngoài (EFAS) của công ty
Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng
1 Tốc độ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn như Hà Nội
2 Tiếp cận với các khu vực thị trường nước ngoài tiềm năng
3 Các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng
1 Áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại 0.2 4 0.8
2 Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài 0.15 2 0.3
3 Áp lực cải tiến dây chuyền công nghệ 0.1 3 0.3
4 Các thủ tục xuất nhập khẩu 0.1 1 0.1
Theo bảng 3.1, khả năng phản ứng của công ty trước các yếu tố môi trường bên ngoài chỉ đạt 2,95, tức là trên trung bình Để nâng cao khả năng này, công ty cần tập trung vào các nhân tố quan trọng nhưng có điểm xếp loại thấp, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.
Các khu vực thị trường nội địa mới, đặc biệt là khu vực Đông Bắc, đang có tiềm năng tăng trưởng cao Việc mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm sang những khu vực này sẽ giúp doanh nghiệp tìm kiếm và khai thác thêm thị trường tiêu thụ mới, từ đó thúc đẩy sự phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của công ty.
Công ty đang hướng tới việc mở rộng thị trường tiêu thụ cho tủ đông và tủ mát tại các khu vực tiềm năng như Myanmar và Campuchia Để thâm nhập vào các thị trường nước ngoài này, việc nghiên cứu các điều khoản luật lệ trong ngành và phân tích đối thủ cạnh tranh là vô cùng cần thiết Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược thâm nhập hiệu quả, đảm bảo sự phát triển bền vững trong thị trường quốc tế.
Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài có thể gây rủi ro cho doanh nghiệp, vì vậy việc tìm kiếm thêm các nhà cung ứng cả trong và ngoài nước là cần thiết Điều này không chỉ giúp công ty đảm bảo nguồn cung ổn định cho việc cung cấp sản phẩm lâu dài mà còn tăng cường khả năng thương lượng với các nhà cung ứng, từ đó nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Để tối ưu hóa quy trình xuất nhập khẩu, cần cập nhật thường xuyên các chính sách thuế quan và thủ tục xuất quan Việc thành lập một nhóm chuyên trách về thủ tục xuất nhập khẩu, với kiến thức vững về luật pháp, sẽ giúp thực hiện công việc một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp, từ đó đáp ứng kịp thời các đơn hàng.
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện phân tích môi trường bên trong
Với phương châm “uy tín đi đầu, phát triển bền lâu”, Alaska cam kết tạo ra sản phẩm chất lượng và chăm sóc khách hàng tận tình Gần đây, Alaska đã nâng thời gian bảo hành tủ đông lên 2 năm, giúp khách hàng yên tâm trải nghiệm sản phẩm mà không lo lắng về sự cố Để đạt được các mục tiêu chiến lược trong tương lai, Alaska cần thực hiện đánh giá tổng hợp các yếu tố nội bộ thông qua ma trận IFAS, từ đó đảm bảo sự phát triển đồng đều và bền vững.
Bảng 3.2: Ma trận đánh giá tổng hợp các yếu tố bên trong (IFAS) của công ty
Nhân tố bên trong Độ quan trọng
Tổng điểm quan trọng Điểm mạnh:
1 Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi 0.1 2 0.2
2 Kinh nghiệm quản lý của các nhà quản trị cấp cao 0.05 3 0.15
4 Chất lượng sản phẩm vượt trội về các chỉ tiêu: độ bền, độ lạnh, độ tiết kiệm điện
5 Dịch vụ bán hàng chu đáo 0.15 2 0.3 Điểm yếu :
1 Mạng lưới phân phối chưa sâu rộng 0.15 3 0.45
2 Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài 0.15 2 0.3
3 Vị thế tài chính yếu 0.05 4 0.2
4 Chương trình truyền thông nghèo nàn 0.05 2 0.1
Theo bảng 3.2, tổng điểm quan trọng các nhân tố môi trường bên trong của công ty Alaska đạt 2.8, cho thấy khả năng phản ứng của công ty ở mức trung bình Để cải thiện khả năng này, công ty cần tập trung vào các giải pháp cho những nhân tố quan trọng nhưng có điểm xếp loại thấp.
Thương hiệu và uy tín của công ty đã được khẳng định qua nhiều năm hoạt động và sự nhận biết từ khách hàng Chất lượng sản phẩm vượt trội là yếu tố quan trọng tạo nên danh tiếng cho công ty Tuy nhiên, để mở rộng thương hiệu, công ty cần đầu tư mạnh mẽ vào các chương trình truyền thông và xúc tiến nhằm tiếp cận đúng các phân khúc thị trường mục tiêu.
Công nghệ tủ đông hiện nay đang ở mức tiên tiến nhất với việc sử dụng gas làm lạnh 600A và dàn lạnh bằng ống đồng Tuy nhiên, với sự phát triển không ngừng của công nghệ, như công nghệ làm lạnh inverter, các công ty cần chủ động tìm kiếm và cập nhật công nghệ mới để duy trì lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm.
Mạng lưới phân phối cần được mở rộng sang các khu vực lân cận có tiềm năng cao, nhằm tạo ra sự liên kết chặt chẽ giữa các điểm bán Điều này giúp công ty phân phối sản phẩm một cách hiệu quả và chính xác hơn đến tay khách hàng mục tiêu.
Để giảm thiểu sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài, doanh nghiệp cần tìm kiếm thêm các nhà cung ứng chất lượng tốt với giá cả hợp lý trên thị trường Việc so sánh và lựa chọn giữa các nhà cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp có được quyền thương lượng mạnh mẽ hơn với các nhà cung cấp nước ngoài.
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
Với cam kết “uy tín đi đầu, phát triển bền lâu”, Alaska không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ chăm sóc khách hàng Gần đây, Alaska đã mở rộng thời gian bảo hành tủ đông lên 2 năm, giúp khách hàng yên tâm trải nghiệm sản phẩm mà không lo lắng về sự cố phát sinh Để đạt được các mục tiêu chiến lược trong tương lai, Alaska cần thực hiện đánh giá tổng hợp các yếu tố nội bộ và ngoại bộ, cũng như phân tích điểm mạnh và điểm yếu thông qua mô hình TOWS, từ đó phát triển một cách đồng đều và bền vững.
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty Alaska
MÔ THỨC TOWS ĐIỂM MANH (S) ĐIỂM YẾU (W)
1 Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi
2 Kinh nghiệm quản lý của các nhà quản trị cấp cao
4 Chất lượng sản phẩm vượt trội
5 Dịch vụ bán hàng chu đáo, tận tình
1 Mạng lưới phân chưa sâu rộng
2 Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài
3 Vị thế tài chính yếu
4 Các chương trình truyền thông nghèo nàn
CƠ HỘI (O) SO Stratergies WO Stratergies
1 Tốc độ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn
2 Tiếp cận vói các khu vực thị trường nước ngoài tiềm năng
3 Các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng
S1S4O1: Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên lợi thế chất lượng sản phẩm
W1W4O3: Chiến lược phát triển mở rộng sang thị trường nội địa mới dựa trên ưu thế về chi phí/ giá thành
THÁCH THỨC (T) ST Stratergies WT Stratergies
1 Áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại.
2 Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngoài
3 Áp lực cải tiến công nghệ
4 Các thủ tục xuất nhập khẩu
S2S4T1T2: Chiến lược mở rộng sang thị trường nước ngoài
W1W4T1T2: Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội
Thông qua mô thức TOWS, công ty có thể xác định các phương án chiến lược kinh doanh bằng cách kết hợp các yếu tố môi trường nội bộ và bên ngoài.
Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên lợi thế về chất lượng sản phẩm vượt trội, kết hợp giữa thương hiệu được biết đến rộng rãi và sản phẩm chất lượng cao Công ty tận dụng khả năng truyền thông và xúc tiến, đồng thời mở rộng kênh phân phối để khai thác thị trường hiệu quả hơn Lợi thế cạnh tranh chủ yếu đến từ chất lượng sản phẩm, điều này đặc biệt quan trọng trong khu vực thị trường có yêu cầu khắt khe về chất lượng.
