STRENGTHS Các điểm mạnh WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES Các cơ hội SO Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh để tận dung cơ hội
WO Strategies
Chiến lược hạn chế mặt yếu bằng cách tận dụng cơ hội
THREATS Các thách thức
ST Strategies
Chiến lược phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức
WT Strategies
Chiến lược vượt qua (hạn chế) điểm yếu của doanh nghiệp để né tránh các thách thức
(Nguồn: Slide bài giảng Quản trị chiến lược, trường Đại học Thương mại )
B. Ma trận QSPM
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường sự dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước phân tích tính thế chiến lược, các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngồi và các chiến lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu.
Lựa chọn là khâu quan trọng trong tồn bộ q trình hoạch định chiến lược và phát triển công ty. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yếu cầu sau:
Thứ 1: Bảo đảm tính hiệu quả lâu dài
Thứ 2: Bảo đảm tính liên tục và kế thừa của các chiến lược Thứ 3: Chiến lược mang tính tồn diện, rõ ràng
Thứ 4: Chiến lược mang tính khả thi, nhất quán Thứ 5: Đảm bảo thực hiện các mục tiêu ưu tiên Các bước thực hiện mô thức QSPM
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản vào cột bên
Bước 2 : Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngồi
Bước 3: Xem xét lại các mơ thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược
thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện
Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn
Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn Bảng 1.2 Ma trận QSPM Các nhân tố cơ bản Độ quan
trọng
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong
Quản lý Marketing
Tài chính- Kế tốn Sản xuất- Công nghệ
Nghiên cứu và phát triển Nhân sự
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngồi
Kinh tế
Chính trị- Pháp luật Văn hóa- Xã hội Tự nhiên- Công nghệ
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngồi (khả năng phản ứng của cơng ty) 1= yếu 2= hơi yếu 3= hơi mạnh 4= mạnh nhất 1= nghèo nàn 2= trung bình 3= trên trung bình 4= tốt nhất
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Qúa trình hình thành và phát triển doanh nghiệp
Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn Cơ Điện Lạnh- Thương Mại Hịa
Bình(Alaska)
Mã số thuế:0301448525
Trụ sở chính:112 Lý Chiến Thắng, P. 8 Quận 3, TP Hồ Chí Minh Địa chỉ: 106 Tây Sơn, Quận Đống Đa, TP Hà Nội
Điện thoại: (04) 35544998
Fax: (04) 35544997
Website: www.alaska.vn
Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh và Thương Mại Hịa Bình là tổng đại lý độc quyền của thương hiệu Alaska. Được thành lập năm 1995 đến nay, trải qua 20 năm hoạt động và phát triển, thương hiệu Alaska tự hào đem đến cho quý khách hàng những sản phẩm chất lượng cao, có uy tín trên thị trường.
Hiện nay, Alaska có hơn 500 đại lý là các cửa hàng, siêu thị điện máy, trung tâm mua sắm trên toàn quốc. Đặc biệt, các sản phẩm Alaska còn được phát triển rộng rãi sang Myanmar và Combodia nhằm xây dựng một mạng lưới đa chiều, trở thành chỗ dựa vững chắc cho người tiêu dùng khắp mọi nơi.
Alaska hoạt động theo Luật Doanh Nghiệp của Nhà nước, thực hiện theo các quy định của pháp luật, điều lệ tổ chức của nhà nước Nhà nước Việt Nam, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đóng thuế.
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp
Alaska sở hữu một chuỗi sản phẩm phong phú, đa dạng thuộc lĩnh vực điện lạnh gia dụng và công nghiệp phục vụ cho nhiều đối tượng khác nhau điển hình là tủ đơng, tủ mát. Với tư duy sáng tạo, sự nghiên cứu kỹ lưỡng các nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng Việt Nam, cùng với phương châm “uy tín đi đầu, phát triển bền lâu”, Alaska luôn tạo ra sản phẩm một cách tận tâm, chăm sóc khách hàng một cách nhiệt tình nhất. Chế độ hậu mãi hợp lý cùng hệ thống bảo hành rộng khắp tồn quốc của cơng ty là một trong những điểm nổi bật minh chứng cho điều này.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Bảng 2.1. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2013, 2014 và năm 2015 của công ty Alaska (Đơn vị: tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 So sánh 2014/2013 2015/2014 Số tiền Tỷ lệ % Số tiền Tỷ lệ % Doanh thu 25.89 19.47 17.0 -6.42 75,2 -2.46 87,33
Doanh thu thuần 25.89 19.47 17.0 -6.48 74,95 -2.40 87,62 Giá vốn hàng bán 21.9 16.26 14.33 -5.63 74,27 -1.93 88,1 Chi phí tài chính 1.23 1.08 0.8 -149.56 87,9 -1.90 82,5 Chi phí bán hàng 0.7 0.6 0.6 -47.64 93,25 -0.22 96,53 Chi phí quản lý doanh nghiệp 0.62 0.7 0.3 83.57 113,4 - 0.45 35,97 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 1.44 0.71 0.89 -741.3 48,85 0.19 127,09 Lợi nhuận sau thuế 1.09 0.53 0.67 -557.81 49,24 0.13 127,76
(Nguồn: Phịng Kế tốn)
Qua bảng 2.1 ta thấy:
Doanh thu năm 2014 là 19,4 tỷ đạt 75,2% so với năm 2013, năm 2015 đạt 87,33% so với năm 2014. Công ty cần chú trọng giảm thiểu các chi phí để đảm bảo lợi nhuận.
Lợi nhuận sau thuế: Năm 2014 lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 49,24% so với năm 2013. Sang năm 2015,tuy lợi nhuận vẫn thấp hơn nhiều so với năm 2013 nhưng so với năm 2014 lợi nhuận sau thuế tăng 27,76%. Với thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì mức lợi nhuận sau thuế vẫn duy trì ở mức ổn định.
Đến nay, bằng những chiến lược kinh doanh đúng đắn, những nắm bắt thời cơ của thị trường Alaska đã trở thành một trong những thương hiệu điện lạnh, điện gia dụng được ưa chuộng và tin cậy nhất Việt Nam.
2.2. Đánh giá tổng quan các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty Alaska
2.2.1. Ảnh hưởng từ phía các nhân tố mơi trường bên ngồi cơng ty
2.2.1.1. Ảnh hưởng từ các yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường kinh tế:
lạnh năm 2013: 30%, năm 2014: 33%, năm 2015: 38% (http://kinhdoanh.vnexpress.net/) tạo nên nhiều cơ hội cũng như thách thức kinh doanh cho cơng ty. Có thể kể đến như sự ấm lên của thị trường đồ điện lạnh với hàng loạt các siêu thị điện máy, trung tâm mua sắm được triển khai xây dựng trên cả nước nói chung và thị trường Hà Nội nói riêng. Chính sự thay đổi đó dẫn đến sự tăng mạnh về nguồn cung cấp sản phẩm tủ đơng, tủ mát, từ đó dẫn đến cơ hội cho cơng ty gia tăng thị phần trên thị trường cũng như tạo danh tiếng cho thương hiệu của công ty. Hơn nữa chỉ số lạm phát đã có sự suy giảm sâu trong những năm gần đây: cụ thể 7.5% (2012); 6.04% (2013); 1.84% (2014)(
http://kinhtevadubao.vn/danh-sach/214/tap-chi-kinh-te-va-du-bao.html). Việc lạm phát
được kìm hãm sâu và ổn định đã giúp cơng ty thực hiện các chiến lược giúp giảm chi phí và giá thành của sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra thị trường cũng tiềm ẩn nhiều thách thức bắt buộc công ty phải đương đầu, chẳng hạn như: tình hình biến động tỷ giá hối đối đây là bất lợi khơng nhỏ đối với công ty do phải nhập khẩu lượng lớn sản phẩm từ Trung Quốc, Malaysia. Chính việc tỷ giá hối đối biến động dẫn đến cơng ty phải bỏ ra một khoản chi phí nhằm khắc phục sự thay đổi đó dẫn đến chi phí cũng như giá thành của sản phẩm bị đẩy lên cao.
Mơi trường chính trị- pháp luật.
Ngành điện lạnh là một trong những ngành cung cấp sản phẩm quan trọng phục vụ cho nhu cầu cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước cho nên được sự chú trọng về chính sách từ phía nhà nước, có thể kể đến như: chính sách giảm thuế nhập khẩu với mặt hàng điện lạnh cũng tạo điều kiện thuận lợi cho cơng ty giảm chi phí mua giúp gia tăng sự phát triển trên thị trường.
Mơi trường văn hóa- xã hội
Tốc độ thành thị hố tại các đơ thị lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh,… ngày càng gia tăng nhanh chóng, sự xuất hiện của nhiều siêu thị điện máy có quy mơ và hiện đại đi kèm với việc chăm sóc khách hàng tận tình chu đáo tạo nên thị trường tiêu thụ lớn đối với các sản phẩm của công ty. Thị trường tiêu thụ này giúp công ty giải quyết vấn đề về thị trường tiêu thụ cũng như mang lại nguồn doanh thu lớn cho công ty.
Môi trường công nghệ
Hiện nay công nghệ của tủ đông là hiện đại nhất như gas làm lạnh 600A, dàn lạnh bằng ống đồng giúp tủ siêu bền, siêu lạnh, siêu tiết kiệm điện. … nhưng do công nghệ ngày càng phát triển như làm lạnh bằng inverter, máy nén biến tần... Vì vậy cơng
ty cần có những động thái tìm kiếm và thay đổi cơng nghệ để đảm bảo duy trì được lợi thế vượt trội về chất lượng sản phẩm của công ty.
2.2.1.2. Ảnh hưởng từ phía các nhân tố mơi trường ngành
Rào cản gia nhập ngành
Tủ đông, tủ mát là một trong những sản phẩm khá hấp dẫn tuy nhiên không dễ dàng gia nhập vào ngành do gặp phải những rào cản về công nghệ sản xuất, nguồn nhập sản phẩm. Công nghệ sản xuất là mấu chốt của tủ đông, tủ mát. Khác với tủ lạnh, tủ đông chạy bằng công nghệ gas làm lạnh 134A hoặc gas làm lạnh 600A, dàn lạnh ống đồng, dàn lạnh ống nhơm, khơng có quạt gió. Tủ đơng tủ mát thường có dung tích lớn phù hợp với nhu cầu của khách hàng bảo quản thực phẩm với số lượng lớn, những loại tủ nhỏ khoảng 200-300 lít thường đáp ứng cho những khách là hộ gia đình để lưu trữ thực phẩm sạch, những khách là các hàng tạp hóa nhỏ để bảo quản đá sạch, đồ đông lạnh. Ngồi ra tủ mát có lớp kính đảm bảo độ lạnh an toàn cho tủ thường được khách hàng sử dụng để đồ như hoa quả, nước mát, sữa chua hay hóa chất để nghiên cứu trong khoảng 0-10 độ C.
Các đối thủ cạnh tranh
Tủ đông, tủ mát là một trong những sản phẩm khá hấp dẫn tuy nhiên không dễ dàng gia nhập vào ngành do gặp phải những rào cản về công nghệ sản xuất, nguồn nhập sản phẩm. Do vậy quy mô các đối thủ cạnh tranh trong ngành ở mức vừa phải, có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh như: công ty điện lạnh Việt- Nhật Sanaky, Kangaroo, Nagakawa… Trong bối cảnh hiện nay, các sản phẩm tủ đông, tủ mát là đầu vào không thể thay thế cho các nhà hàng, siêu thị cung cấp, chế biến đồ ăn, thực phẩm và đặc biệt là các gia đình có nhu cầu sử dụng thực phẩm sạch thường mua những tủ đông- mát về bảo quản trữ thức ăn lâu ngày. Điều này làm gia tăng áp lực canh tranh trong ngành gây trở ngại cho hoạt động cung cấp sản phẩm kinh doanh của công ty. Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự tồn tại của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu và hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình, chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Ngồi sự canh tranh trong nước thì các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài càng tạo nhiều áp lực hơn do chất lượng, giá thành sản phẩm của họ hơn so với công ty ta. Một số đối thủ cạnh tranh trực tiếp như
tủ đông của Nhật, Italia… Sản phẩm thay thế
Những model dung tích lớn để phục vụ nhà hàng, siêu thị… thì khơng thể có sản phẩm thay thế, vì nhu cầu ở nhà hàng, siêu thị cần là để bảo quản thực phẩm với số lượng lớn. Cịn với những model dung tích nhỏ phục vụ các hộ gia đình thì có thể thay thế bằng những chiếc tủ lạnh loại lớn, nhưng khơng phải gia đình nào cũng đủ kinh tế để bỏ ra số tiền lớn để mua tủ lạnh dung tích lớn, trong khi giá của tủ đông chỉ bằng một nửa hoặc thấp hơn nhiều so với tủ lạnh lớn. Ngồi ra tủ đơng là để lưu trữ thức ăn lâu ngày và khách hàng cần ngăn đông lớn hơn ngăn mát mà trong khi tủ lạnh mới chỉ có một số hãng có tủ lạnh ngăn đơng gần bằng ngăn mát, điển hình là dịng tủ lạnh Panasonic ngăn đá dưới.
Các phân đoạn khách hàng
Trên thị trường nội địa hiện nay, công ty Alaska đang cung ứng sản phẩm cho một số đối tượng khách hàng sau:
Các siêu thị điện máy: đây là phân đoạn khách hàng chính mà công ty hướng đến, và đây cũng là phân đoạn khách hàng có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm đi kèm với đó là cả chất lượng dịch vụ. Đặc điểm của phân đoạn khách hàng này là quy mô các đơn hàng thường lớn, thời gian đặt lâu dài và khơng địi hỏi cao về mặt chiết khấu giá bán.
Các đại lý bán buôn/ bán lẻ: đây là phân đoạn khách hàng mua sản phẩm phục vụ cho nhu cầu cung ứng tới người tiêu dùng cuối cùng và các đối tượng khác. Đặc trưng của phân đoạn khách hàng này ở quy mô đơn hàng nhỏ, không thường xuyên liên tục, không có kế hoạch mua hàng cụ thể. Hơn nữa các đại lý bán ln bán lẻ ln địi mức chiết khấu giá bán khá cao nhằm tối ưu hố vấn đề chi phí kinh doanh do quy mơ cửa hàng chỉ là vừa và nhỏ.
Đây là hai phân đoạn khách hàng chính mà cơng ty hướng đến trong thời gian tới, cả hai phân đoạn khách hàng đều có quyền lực thương lượng khá cao, tuy nhiên yêu cầu về việc mua hàng của từng phân đoạn khách hàng là khác nhau và doanh nghiệp cần phải đáp ứng tốt nhất nhu cầu từng phân đoạn khách hàng để từ đó duy trì quan hệ kinh doanh lâu dài đảm bảo sự phát triển lâu dài của công ty.
2.2.2. Ảnh hưởng từ các nhân tố môi trường bên trong công ty.
2.2.2.1. Ảnh hưởng từ các yếu tố nguồn lực
Nguồn lực tài chính
Bảng 2.2. Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn công ty TNHH Cơ Điện Lạnh – Thương Mại Hịa Bình (Đơn vị:tỷ đồng) Chỉ tiêu Năm So sánh 2013 2014 2015 2014/201 3 2015/201 4 Nguồn vốn 37.03 32.49 31.90 87,72% 98,2% Vốn CSH 3.18 3.72 2.50 117,01% 67,33% Nợ phải trả 34.12 28.85 29.40 84,55% 101,89% (Nguồn: Phịng Kế tốn)
Tình hình nguồn vốn của Cơng ty trong 3 năm từ 2013 – 2015 có biến động giảm, cho thấy doanh nghiệp đang gặp một số khó khăn. Trên bảng biểu một điểm đáng lưu ý đó là chỉ số Nợ phải trả/Vốn chủ sử hữu là khá cao, điều này nói lên Cơng ty tiếp cận với đồng vốn rất tốt.
Nguồn nhân lực.
Bảng 2.3: Biến động về số lượng và chất lượng lao động tại Công ty TNHH Cơ Điện Lạnh – Thương Mại Hịa Bình
(Đơn vị: Người)
Trình độ
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ(%) Sau đại học 6 6,7 5 4,7 5 3,8 Đại học 38 42,2 45 42,9 50 38,5 Cao đẳng 22 24,4 25 23,8 40 30,8 Lao động phổ thông 24 26,7 30 28,6 35 26,9 Tổng số lao động 90 100 105 100 130 100 (Nguồn: Phịng Hành chính-Nhân sự)
Qua bảng 2.3 ta thấy lực lượng lao động của công ty ngày một tăng lên về số lượng và vẫn đảm bảo về chất lượng. Sau 3 năm số lượng lao động của doanh nghiệp