Kênh phân phối Địa chỉ
Siêu thị điện máy Pico Quận Cầu Giấy, Đống Đa, Thanh Xuân - Hà Nội Siêu thị điện máy Media Mart Quận Hà Đông, Thanh Xuân, Cầu Giấy - Hà Nội Siêu thị điện máy VHC Quận Từ Liêm, Hà Đông -Hà Nội
Siêu thị điện máy Trần Anh Quận Cầu Giấy, Đống Đa, Hoàn Kiếm- Hà Nội
(Nguồn: Tác giả)
Từ bảng 2.4 cho thấy năng lực phân phối sản phẩm của công ty đã đáp ứng được sự bao phủ trên thị trường với các chuỗi siêu thị điện máy và các nhà phân phối bán lẻ…. Từ các vị trí khác nhau đã có sự phân tán các điểm phân phối, tránh sự mâu thuẫn của các thành viên kênh, cũng từ đó tạo cho cơng ty một mạng lưới phân phối thống nhất trên thị trường Hà Nội giúp cơng ty có được thị phần lớn trên thị trường.
Năng lực truyền thông xúc tiến
Truyền thông xúc tiến là một trong những cơng cụ nhằm gia tăng sự hiểu biết về kích thích hành vi mua hàng của khách hàng. Phân đoạn khách hàng chủ yếu của công ty là các tập khách hàng siêu thị điện máy và các đại lý bán buôn/ bán lẻ, tuy nhiên việc sử dụng các công cụ xúc tiến hướng tới các phân đoạn này của cơng ty cịn hạn chế, chỉ dừng lại ở việc sử dụng công cụ quảng cáo trên báo giấy, và các biển quảng cáo ngồi trời tấm lớn (billboard). Từ đó cho thấy năng lực truyền thông, xúc tiến của cơng ty vẫn cịn kém cần được cải thiện trong thời gian tới.
2.3. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Alaska. ty Alaska.
2.3.1. Đánh giá khái quát về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
Nhận thức của các nhà lãnh đạo cấp cao và vai trị của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Từ biểu đồ hình 2.2, ta có thể nhận thấy rằng, nhận thức của lãnh đạo và nhân viên tồn cơng ty về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh là chưa cao, 35% ý kiến cho rằng nó chỉ chiếm tầm quan trọng mức yếu, 40% đánh giá ở mức trung bình, cịn lại 25% ở mức khá và tốt. Để lý giải cho điều này, qua phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, chức vụ quản lí đại diện miền Bắc cho rằng do doanh nghiệp có quy mô kinh doanh vừa nên không chú trọng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Mức độ thường xun phân tích mơi trường kinh doanh và khả năng sử dụng các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi trường
6 tháng /1 lần 1 năm/1 lần 2 năm/1 lần Khi cần thiết
Từ hình 2.3 cho thấy, mức độ phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty không được thực hiện một cách thường xuyên, với tỷ lệ 50% ý kiến chỉ đánh giá khi cần thiết, 15% ý kiến là 2 năm/ lần. Mặt khác theo hình 2.4, cơng ty cũng chưa sử
Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện mức độ đánh giá tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Alaska
(Nguồn: Tác giả) 35% 40% 20% Phịn g XNK 5% Phị ng Kin h Doa nh Có Khơng
Hình 2.3. Mức độ thường xuyên phân tích mơi trường kinh doanh tại cơng
ty Alaska
(Nguồn: Tác giả)
Hình 2.4. Khả năng sử dụng các cơng cụ hỗ trợ phân tích mơi
trường IFAS VÀ EFAS
(Nguồn: Tác giả)
15% 30% 5% 50%
dụng bất kỳ công cụ nào (cả IFAS và EFAS) vào hỗ trợ cho quá trình đánh giá khả
năng phản ứng trước các nhân tố từ môi trường bên trong và bên ngồi của cơng ty. Việc khơng thực hiện cơng tác phân tích mơi trường kinh doanh thường xun, liên tục dẫn đến việc không xác định kịp thời các yếu tố cơ hội và thách thức từ đó bỏ sót những cơ hội kinh doanh mang lại khoản lợi nhuận lớn cho công ty. Ngồi ra do khơng sử dụng các công cụ vào trong hoạch định chiến lược nên công ty không đánh giá được khả năng phản ứng của công ty trước những biến động từ mơi trường dẫn đến khơng ứng phó kịp với các biến động tạo tổn thất nghiêm trọng cho công ty.
2.3.2. Thực trạng mục tiêu chiến lược kinh doanh
Để thấy được các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2020 và tầm nhìn 2025, tác giả đã tiến hành phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, kết hợp với các dữ liệu thứ cấp là kết quả kinh doanh hàng năm của cơng ty có được kết quả như sau:
Bảng 2.5. Danh mục các mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty Alaska trong giai đoạn 2015- 2020, tầm nhìn 2025
Các mục tiêu Quy mơ hiện tại năm 2016 Mức độ tẳng trưởng đến năm 2020 Mức độ tẳng trưởng đến năm 2025 Thị phần 18% 20% 22%
Lợi nhuận 25 tỷ VND Tăng 20% Tăng 50%
Doanh thu 2500 tỷ VND Tăng 15% Tăng 30%
Đa dạng hóa các nhà cung ứng đầu vào
10 nhà cung cấp 15 nhà cung cấp ( tăng 50%) 20 nhà cung cấp (tăng 100%) Phát triển đội ngũ nhân lực
350 người Tăng 15% Tăng 20%
(Nguồn: Tác giả )
Theo bảng 2.5 trên ta có thấy được cơng ty đã đặt ra rất nhiều mục tiêu khác nhau và các mục tiêu rất đa dạng cả về thị phần đến nguồn nhân lực. Nhờ việc xác định rõ ràng các mục tiêu ra với nhau có thể giúp các cấp bên dưới có thể dễ dàng hình dung cũng như xác định rõ những việc mà mình cần làm nhằm đạt được mục tiêu là gì. Các mục tiêu mà cơng ty đưa ra rất cụ thể và thiết thực không quá tạo áp lực đến các bộ phận từ đạt được kết quả tốt nhất khi làm việc. Chính vì vậy mục tiêu đưa ra là doanh nghiệp có thể chiếm thị phần lớn hơn trên thị trường từ đó xây dựng những phương án
kinh doanh nhằm tới sự phát triển lâu dài cho cơng ty. Ngồi ra cơng ty còn đặt các mục tiêu nâng cao về số lượng và chất lượng của đội ngũ công nhân viên của công ty.
2.3.3. Thực trạng phân tích mơi trường chiến lược kinh doanh tại cơng ty Alaska.
2.3.3.1. Thực trạng phân tích yếu tố mơi trường bên ngồi
Để thu thập các tác nhân bên ngồi có tác động tới hoạt động của công ty trong dài hạn, tác giả đã tiến hành phỏng vấn đối tượng là ông Hoàng Liên Sơn chức vụ quản lý miền Bắc. Dựa trên các tác động từ mơi trường bên ngồi, tác giả đã tiến hành phân định rõ ràng thành các tác động cơ hội và thách thức thông qua đánh giá của các đối tượng điều tra như sau:
Sự phụ thuộc nguồn cung nước ngoài Áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại Áp lực cải tiến day chuyền công nghệ Tiếp cận với các khu vực thị trường tiềm năng n... Các khu vực thị trường mới có tiềm năng tăng trưởng
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 10% 20% 3000% 8500% 8000% 90% 80% 7000% 1500% 2000% Cơ hội Thách thức
Hình 2.5. Đánh giá của các đối tượng điều tra về các tác nhân mơi trường bên ngồi tại công ty Alaska
(Nguồn : Tác giả) Qua hình 2.5 ta thấy được:
Các cơ hội kinh doanh
Tiếp cận với các khu vực thị trường nước ngồi tiềm năng(85%): hiện nay cơng
ty đang chuẩn bị các chiến lược đưa sản phẩm của công ty đến thị trường khó tính như Myanma, Colombia… các thị trường đều là các nước có nền cơng nghiệp phát triển và là thị trường với khả năng tiêu thụ lớn cũng như nhu cầu đối với các sản phẩm tủ đông, tủ mát chất lượng cao rất lớn.
công ty tập trung hoạt động sản xuất kinh doanh tại Hà Nội, tuy nhiên cơng ty cũng có định hướng khai thác các khu vực thị trường nội địa mới như TP Hải Phịng, Quảng Ninh là hai khu vực có tốc độ phát triển rất cao. Trên cơ sở phân tích các yếu tố cơ hội kinh doanh, tác giả tiến hành đánh giá về mức độ tác động của các nhân tố cơ hội kinh doanh tới hoạt động kinh doanh của công ty. Thông qua phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, chức vụ quản lí miền Bắc, các nhân tố cơ hội kinh doanh có tác động lớn tới hoạt động kinh doanh của cơng ty trong thời gian tới là: một số khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng cao, khả năng tiếp cận khu vực thị trường nước ngoài. Đây là hai cơ hội kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của công ty trong dài hạn, tương ứng với các định hướng kinh doanh khai thác và phát triển thị trường nội địa cũng như phát triển ra thị trường nước ngoài.
Các thách thức kinh doanh
Áp lực cạnh tranh tại thị trường hiện tại(80%): trên thị trường Hà Nội hiện nay
có khá nhiều các cơng ty phân phối các sản phẩm tủ đông, tủ mát đây chính là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp với cơng ty. Do có khá nhiều đối thủ nên thị phần của công ty ngày càng bị ảnh hưởng cũng như các kênh phân phối của cơng ty cũng gặp nhiều khó khăn khi phải chịu những áp lực cạnh tranh gay gắt
Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài(90%): việc phải nhập sản phẩm từ
Trung Quốc, Malaysia dẫn đến chi phí thu mua bị đẩy lên cao làm giá sản phẩm của cơng ty khó cạnh tranh hơn trên thị trường.
Áp lực cải tiến dây chuyền công nghệ(70%): cơng nghệ ngày càng phát triển địi
hỏi sản phẩm của Alaska phải có cơng nghệ hơn các đối thủ cạnh tranh mới có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng được. Đối thủ cạnh tranh là Kangaroo hiện nay đã cho ra dòng tủ đơng, tủ mát kháng khuẩn bằng cơng nghệ Nano. Vì vậy, Alaska cần tăng cường để có các sản phẩm tủ đơng chất lượng nhất.
Sau khi tiến hành đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thách thức đến hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty. Qua phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn cho biết các nhân tố thách thức có tác động lớn nhất đến cơng ty trong thời gian tới là áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại, sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngồi, áp lực cải tiến dây chuyền cơng nghệ. Đây là ba thách thức lớn nhất mà sắp tới công ty sẽ phải đối mặt, những thách thức này dựa trên nhưng biến động của nền kinh tế thế giới và nền kinh tế trong nước.
Mặt khác, theo hình 2.4, cơng ty cũng chưa sử dụng bất kỳ công cụ EFAS vào hỗ trợ cho quá trình đánh giá khả năng phản ứng trước các nhân tố từ mơi trường bên ngồi của công ty.
2.3.3.2. Thực trạng phân tích mơi trường bên trong
Ngồi các yếu tố mơi trường bên ngồi tác động đến hoạt động kinh doanh của cơng ty thì các yếu tố mơi trường bên trong cũng có ảnh hưởng rất lớn đến cơng ty. Theo kết quả phỏng vấn, tác giả phân định rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu tác động đến công ty và các tác động thông qua đánh giá của các đối tượng điều tra như sau:
Thương hiệu sản phẩm được biết đến rộng rãi Kinh nghiệm quản lý của nhà quản trị cấp cao Mạng lưới phân phối chưa sâu rộng Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài Vị thế tài chính yếu Dây chuyền sản xuất hiện đại Dịch vụ bán hàng chu đáo Chương trình truyền thơng xúc tiến nghèo nàn Chi phí/ giá thành sản phẩm cịn cao Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 80% 70% 35% 25% 20% 85% 90% 10% 30% 85% 20% 30% 65% 75% 80% 15% 10% 90% 70% 15%
Điểm mạnh Điểm yếu
Hình 2.6. Biểu đồ đánh giá của các đối tượng điều tra về các yếu tố môi trường bên trong của công ty Alaska
(Nguồn: Tác giả) Qua hình 2.6 ta thấy được:
Các điểm mạnh của công ty
Thương hiệu của công ty được biết đến rộng rãi: thương hiệu của công ty được
xây dựng và hình thành thơng qua các siêu thị điện máy lớn như Pico, Media Mart... Chính thơng qua sự trải nghiệm từ thị trường thương hiệu của công ty ngày càng tự khẳng định, vì vậy cơng ty có được khách hàng tự động tìm tới cũng như dễ dàng hơn khi tìm kiếm khách hàng trên thị trường.
Kinh nghiệm quản lý của nhà quản trị cấp cao trong công ty: cơng ty có những nhà lãnh đạo cấp cao giàu kinh nghiệm, kinh nghiệm của các nhà quản trị này không những phong phú mà cịn rất chun sâu. Nhờ vậy các cơng việc trong công ty được xử lý nhanh gọn, hiệu quả, từ đó tiết kiệm chi phí cũng như nguồn lực trong thực hiện công việc.
Dịch vụ bán hàng chu đáo: dịch vụ bán hàng của công ty chủ yếu là các hoạt
động vận chuyển sản phẩm theo các đơn hàng yêu cầu của khách hàng. Việc đáp ứng đúng thời gian quy định của các đơn hàng đã tạo nên uy tín lớn cho cơng ty
Chất lượng sản phẩm được đánh giá cao: sản phẩm của công ty được thị trường
kiểm chứng và có tiếng nói trên thị trường nhờ chất lượng sản phẩm rất ưu việt
Qua phân tích các yếu tố điểm mạnh của cơng ty có thể thấy được tác động to lớn mà nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Đồng thời qua phỏng vấn ơng Hồng Liên Sơn, quản lí đại diện miền Bắc cho biết bốn điểm mạnh này cần được công ty chú trọng các nguồn lực để khai thác một các tốt nhất do những cơ hội từ thị trường mang lại có xu hướng đến nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ bán hàng. Hơn nữa bốn điểm mạnh này là yếu tố quan trọng giúp công ty thực hiện chiến lược phát triển thị trường hiện tại và ra những thị trường mới.
Các điểm yếu của công ty.
Mạng lưới phân phối chưa sâu rộng: mạng lưới phân phối của công ty chỉ dựa
vào một số điểm bán hàng của các đại lý vì vậy vẫn cịn khá mỏng khơng đáp ứng được nhu cầu ngày càng lớn từ khách hàng. Chính vì vậy khiến cơng ty mất đi một lượng lớn khách hàng tiềm năng về lâu dài có thể khiến thị phần của cơng ty trên thị trường bị giảm sút.
Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngoài: đây vừa là thách thức cũng là điểm
yếu mà công ty cần phải khắc phục trong thời gian tới. Sự phụ thuộc của công ty khiến quyền lực thương lượng của công ty bị hạn chế trước các nhà cung ứng.
Vị thế tài chính yếu: chỉ là cơng ty có quy mơ vừa nên vị thế tài chính của cơng ty
cịn khá hạn chế, do thiếu nguồn vốn đầu tư nên việc mở rộng thu mua của công ty cũng gặp phải khó khăn khơng thể thực hiện hiệu quả nhất.
Chương trình truyền thơng xúc tiến nghèo nàn: các chương trình truyền thơng xúc
tiến của công ty trong thời gian qua chưa được chú trọng lắm. Các hình thức truyền thơng của công ty chỉ dừng lại ở việc quảng cáo thông qua các phương tiện báo giấy và các ấn phẩm của cơng ty. Chính vì vậy mà các chương trình cơng ty thực hiện cũng như các sản phẩm mới được công ty đưa ra không được hiệu quả. Về lâu dài có thể làm mất hình ảnh thương hiệu mà cơng ty xây dựng từ trước trong mắt khách hàng..
Dựa trên phân tích những điểm yếu của cơng ty và qua kết quả phỏng vấn ông Hồng Liên Sơn những điểm yếu được coi là có tác động lớn đến hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian tới là điểm yếu về mạng lưới phân phối của công ty chưa sâu rộng và sự phụ thuộc vào nhà cung ứng từ nước ngồi. Đây có thể coi là hai điểm yếu có tính quyết định của hoạt động kinh doanh của cơng ty, do nó có liên quan đến những thách thức mà công ty sắp phải đương đầu trong thời gian tới như áp lực canh tranh từ thị trường cũng như sự áp đặt của nhà cung ứng nước ngồi.
Mặt khác, theo hình 2.4, cơng ty cũng chưa sử dụng bất kỳ công cụ IFAS vào hỗ trợ cho quá trình đánh giá khả năng phản ứng trước các nhân tố từ môi trường bên