MÔ THỨC TOWS
ĐIỂM MANH (S) ĐIỂM YẾU (W) 1. Thương hiệu sản phẩm
được biết đến rộng rãi
2. Kinh nghiệm quản lý của các nhà quản trị cấp cao
3. Công nghệ hiện đại
4. Chất lượng sản phẩm vượt trội
5. Dịch vụ bán hàng chu đáo, tận tình
1. Mạng lưới phân chưa sâu rộng
2. Sự phụ thuộc vào nguồn cung từ nước ngồi
3. Vị thế tài chính yếu
4. Các chương trình truyền thơng nghèo nàn
CƠ HỘI (O) SO Stratergies WO Stratergies
1. Tốc độ đô thị hóa cao tại các thành phố lớn
2. Tiếp cận vói các khu vực thị trường nước ngoài tiềm năng
3. Các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng
S1S4O1: Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên lợi thế chất lượng sản phẩm
W1W4O3: Chiến lược phát triển mở rộng sang thị trường nội địa mới dựa trên ưu thế về chi phí/ giá thành
THÁCH THỨC (T) ST Stratergies WT Stratergies
1. Áp lực cạnh tranh từ thị trường hiện tại.
2. Sự phụ thuộc vào nguồn cung nước ngồi
3. Áp lực cải tiến cơng nghệ
4. Các thủ tục xuất nhập khẩu
S2S4T1T2: Chiến lược mở rộng sang thị trường nước ngoài
W1W4T1T2: Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội
(Nguồn: Tác giả )
Từ mô thức TOWS như bảng 3.3, thông qua việc phối kết hợp các nhân tố môi trường bên trong và bên ngồi cho phép cơng ty xác định được các phương án chiến lược kinh doanh sau:
Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên những lợi thế về chất lượng sản phẩm vượt trội: đây là chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa các nhân tố “ Thương hiệu sản phẩm của công ty được biết đến rộng rãi” và nhân tố “ Sản phẩm của cơng ty có chất lượng cao”. Đặc trưng của nhân tố này là công ty sử dụng khả năng
truyền thông, xúc tiến đi kèm với mở rộng kênh phân phối để khai thác sâu hơn vào thị trường. Lợi thế cạnh tranh phát huy trên thị trường là lợi thế về chất lượng sản phẩm do đây là khu vực thị trường có sự khắt khe cao với chất lượng sản phẩm
Chiến phát triển mở rộng thị trường sang các khu vực nơi địa mới có tiềm năng tăng trưởng cao: đây là chiến lược dựa trên sự kết hợp giữa cơ hội từ “thị trường nội địa có tiềm năng phát triển” và nhằm cải thiện điểm yếu của cơng ty về “các chương trình truyền thơng xúc tiến cịn nghèo nàn”. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh này
là doanh nghiệp mở rộng ra một khu vực thị trường mới, khu vực thị trường Đơng Bắc, nơi có giao thơng thuận tiện và tốc độ đơ thị hóa ngày càng cao. Tuy nhiên điểm mấu chốt khi thực hiện chiến lược này là công ty phải tiếp cận được với các kênh phân phối trên thị trường. Ngoài ra với khu vực thị trường mới này cần giữ lợi thế cạnh tranh của công ty ở mức vừa phải trước các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược phát triển mở rộng thị trường sang thị trường nước ngoài: chiến lược
này là sự kết hợp giữa các nhân tố “chất lượng sản phẩm” và “sự cạnh tranh gay gắt ở thị
trường hiện tại”. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh này là xây dựng mạng lưới phân
phối và đưa sản phẩm của cơng ty ra thị trường nước ngồi là những khu vực có thị trường phát triển, tự do trong thương mại hóa các sản phẩm vì vậy tạo điều kiện cho cơng ty thâm nhập và đặt nền móng tại thị trường này. Ngồi ra chiến lựơc này cịn phải dựa trên chất lượng sản phẩm cao để thâm nhập tốt hơn vào thị trường do chất lượng tốt là một trong những yêu cầu cần thiết nhất để khiến cho thị trường này chấp nhận sản phẩm.
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh
Công ty sử dụng mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu nhất cho phép công ty khai thác tốt nhất các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi. Dựa trên những kết quả phân tích từ mơi trường cơng ty có thể lựa chọn được chiến lược có độ hiểu quả cũng như khả năng tận dụng những nhân tố từ môi trường tốt nhất. Công ty Alaska đã sử dụng mô thức này để đánh giá lựa chọn giữa các chiến lược: “Chiến lược
thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội”; “Chiến lược phát triển mở rộng thị trường nội địa mới”; “ Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài”. Kết quả thu được như sau:
Bảng 3.4. Mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược của công ty Alaska
Nhân tố cơ bản Thang điểm
Các lựa chọn chiến lược Chiến lược phát triển thị trường nước ngoài Chiến lược phát triển mở rộng thị trường
nội địa mới
Chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà
Nội
Các nhân tố cơ hội AS TAS AS TAS AS TAS
1. Tốc độ đơ thị hóa cao tại các thành phố lớn như Hà Nội
0.2 1 0.2 1 0.2 4 0.8
2. Tiếp cận khu vực thị trường nước ngoài tiềm năng
0.1 4 0.4 3 0.3 1 0.1
3. Các khu vực thị trường nội địa mới có tiềm năng tăng trưởng
0.15 2 0.3 4 0.6 1 0.15
Các nhân tố thách thức
1. Áp lực cạnh tranh từ thị
trường hiện tại. 0.2 2 0.4 1 0.2 4 0.8
2. Sự phụ thuộc vào nguồn
cung nước ngoài 0.15 4 0.6 2 0,3 3 0.45
3. Áp lực cải tiến công nghệ 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
4. Các thủ tục xuất nhập khẩu 0.1 3 0.3 2 0.2 1 0.1 Các nhân tố điểm mạnh
1. Thương hiệu và uy tín của
cơng ty 0.1 1 0.1 3 0.3 4 0.4
2. Kinh nghiệm quản trị của
các nhà quản trị cấp cao 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
3. Công nghệ hiện đại 0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3
5. Dịch vụ bán hàng chu đáo 0.15 1 0.15 2 0.3 3 0.45 Các nhân tố điểm yếu
1. Mạng lưới phân phối chưa
sâu, rộng 0.15 2 0.3 3 0.45 1 0.15
2. Phụ thuộc nguồn cung
nước ngoài 0.15 2 0.3 2 0.3 2 0.3 3. Vị thế tài chính yếu 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 4. Các chương trình truyền thông nghèo nàn 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 Tổng điểm hấp dẫn 2.00 4.85 4.8 5.55 (Nguồn: Tác giả)
Từ mô thức QSPM, tác giả nhận thấy chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất là chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên sự vượt trội về mặt chất lượng sản phẩm với tổng điểm hấp dẫn là 5.55. Điều này cho thấy đây là chiến lược cho phép khai thác tốt nhất với các nhân tố mơi trường bên trong và bên ngồi. Chiến lược phát triển thị trường đối với công ty hiện nay là chiến lược rất phù hợp với công ty. Chiến lược phát triển thị trường giúp công ty củng cố vị thế và thị phần của công ty trên thị trường mà công ty đang theo đuổi.
3.3.5. Đề xuất các nội dung và chính sách hoạch định chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội. vào thị trường Hà Nội.
Nội dung của chiến lược thâm nhập sâu vào thị trường Hà Nội dựa trên sự vượt trội về chất lượng sản phẩm:
Về mục tiêu chiến lược kinh doanh: mục tiêu chiến lược kinh doanh này là giúp
công ty chiếm lĩnh được thị phần lớn hơn sao với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Hà Nội. Những mục tiêu cụ thể như chiếm lĩnh 30% sản phẩm tủ đông, tủ mát tiêu thụ tại thị trường, mục tiêu về lợi nhuận cho công ty là 60 tỷ VND.
Về phân đoạn thị trường mục tiêu và nhóm sản phẩm kinh doanh: thị trường mà
chiến lược phát triển thị trường của công ty hướng đến sẽ là thị trường Hà Nội. Công ty vẫn dựa trên những sản phẩm đã có uy tín và chỗ đứng trên thị trường như: tủ đông 1 chế độ, tủ đông 2 chế độ, tủ mát đứng 2 cánh… từ đó mở rộng kênh phân phối giúp thị trường tiêu thụ được mở rộng và thị phần của công ty sẽ gia tăng hơn. Ngồi ra cơng ty cũng nên nghiên cứu để đưa ra một số sản phẩm hiện nay đang rất được thị
trường quan tâm như: tủ đông inverter gas 600A, tủ mát 1 cánh dàn lạnh ống đồng… giúp công ty dễ dàng phát triển và chiếm lĩnh thị trường.
Về lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường: công ty đã hoạt động được
thời gian tương đối dài từ đó cơng ty biết cách nắm bắt các nhu cầu của khách hàng về các sản phẩm tủ đơng, tủ mát trên thị trường giúp cơng ty có lợi thế hơn với các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường. Hơn nữa chất lượng sản phẩm của công ty đã được thị trường đón nhận và có phản ánh tích cực giúp vị thế sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty được khẳng định.
Về nguồn lực đảm bảo cạnh tranh của công ty: các nguồn lực được cơng ty bố
trí chu đáo và có kế hoạch cụ thể: về nhân lực thành lập các điểm giao dịch của công ty trên khắp địa bàn Hà Nội; về tài lực công ty cần huy động lượng vốn tương đối lớn từ các ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu để có nguồn vốn dồi dào giúp chiến lược phát triển thuận lợi; về cơ sở vật chất công ty cho xây thêm các kho chứa, các bãi tập kết hàng hóa giúp sản phẩm của cơng ty được bảo quản tốt nhất và đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của khách hàng.
Quy hoạch nguồn lực nhân sự, tài chính và chính sách triển khai chiến lược
Bảng 3.5: Nguồn lực nhân sự, tài chính cho q trình triển khai chiến lược
Nhân sự ( người) Tài chính ( tỷ đồng/ năm) Nhân viên kinh doanh: 20 Cho nhân sự: 12
Nhân viên kho: 150 Cho kho bãi:10
Nhân viên vận chuyển: 35 Mạng lưới phân phối: 10
(Nguồn: Tác giả)
Xuất phát từ những hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tác giả xin đưa ra một số đề xuất như sau :
Thị trường : tập trung mở rộng thị trường ra các quận có mức sống cao như Hồn Kiếm, Hai Bà Trưng,... để tăng độ phủ trên thị trường, gia tăng doanh số bán.
Sản phẩm : Xác định rõ sản phẩm trọng tâm là tủ đông, tủ mát.
Nguồn lực cạnh tranh : tận dụng tối đa sức mạnh thương hiệu và hệ thống kho bãi rộng lớn và tỷ lệ chiết khấu cao để cạnh tranh với các đối thủ.
Nhân sự : tiến hành đạo tạo nhân viên tại chỗ và cử nhân viên đi học để hoàn thiện và nâng cao kiến thức phát triển thị trường của cơng ty.
chính từ nhà cung cấp như thanh tốn sau, thanh tốn chậm để chủ động nguồn tài chính cho chiến lược phát triển thị trường.
Marketing :
- Phân phối : Xây dựng hệ thống cửa hàng, chuỗi cửa hàng của chính cơng ty để nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng và sự biến động của thị trường. đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng vốn khi thu về khoản chiết khấu không phải trả cho kênh phân phối trung gian.
- Xúc tiến marketing : Tăng cường sử dụng công cụ quảng cáo và quan hệ công chúng để nâng cao hình ảnh của cơng ty trong tâm trí khách hàng, thu hút thêm nhiều khách hàng cá nhân hơn nữa tiêu dùng sản phẩm của công ty.
KẾT LUẬN
Hoạch định chiến lược kinh doanh là hoạch định chiến lược lòng cốt của doanh nghiệp, đặc biệt trong giai đoạn kinh tế hiện nay. Khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với rất nhiều thử thách. Chiến lược phát triển thị trường được xem là chìa khóa thành cơng cho các doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược kinh doanh không những chỉ ra con đường đi để phát triển đúng hướng mà còn phản ảnh năng lực, vị thế của doanh nghiệp. Một chiến lược đúng đắn giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đã đề ra, tận dụng được thời cơ, nắm bắt được thách thức, tận dụng được sức mạnh, nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời nhận thức, khắc phục được những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp, từ đó tồn tại và phát triển bền vững.
Nhận thức được vai trị, tầm quan trọng của cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong giai đoạn kinh tế thị trường hiện nay , đồng thời xuất phát từ thực tế về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương mại Hịa Bình, tác giả đã quyết định chọn đề tài : “ Hoạch định chiến lược kinh doanh
của cơng ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương mại Hịa Bình ”. Trong bài khóa luận tác giả
đã hệ thống lại được một số lý thuyết cơ bản và lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời chỉ ra được một số hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương mại Hịa Bình và đưa ra một số đề xuất để hoàn thiện cơng tác này. Cơng tác đánh giá thực tế hồn toàn khách quan, được thực hiện nghiêm túc. Số liệu đưa ra được thu thập từ các phiếu điều tra và các đề xuất đưa ra đều dựa trên những hạn chế mà công ty gặp phải.
Tuy nhiên, tác giả tự nhận thấy bài khóa luận của tác giả vẫn còn rất nhiều hạn chế, như chưa đi sâu phân tích được hết các ưu điểm và nhược điểm của công ty trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh. Các đề xuất mới chỉ đưa ra để khắc phục những hạn chế mà cơng ty cịn mắc phải, mà chưa có biện pháp giúp phát huy những lợi thế mà cơng ty đang có.
Với đề tài này, tác giả hi vọng sẽ làm phong phú thêm các đề tài nghiên cứu, và có thể phần nào hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Cơ Điện Lạnh- Thương mại Hịa Bình.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu trong nước
1. Bài giảng Quản trị chiến lược - Trường Đại Học Thương Mại
2. Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại –Trường Kinh tế Quốc Dân
3. Khóa luận tốt nghiệp : “Tăng cường hiệu lực triển khai chiến lược thâm nhập thị
trường của công ty cổ phần phát triển thương mại Trường Thịnh”
4. Khóa luận tốt nghiệp : “Hồn thiện chiến lược kinh doanh mặt hàng thép của Tổng
công ty thương mại và xây dựng”
5. Tác giả Phạm Lan Anh, Quản trị chiến lược - NXB khoa học và kĩ thuật.
Tài liệu nước ngoài
1. Chandler,A ( 1962), Strategy and structure.
2. Johnson & Scholes (1999), Exploring Corparate Strategy.
Báo, tạp chí kinh tế
1. (http://kinhdoanh.vnexpress.net/).
PHỤ LỤC I TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
KHOA QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA KHẢO SÁT
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CƠ ĐIỆN LẠNH- THƯƠNG MẠI HỊA
BÌNH(ALASKA).
THƠNG TIN NGƯỜI ĐIỀU TRA
- Sinh viên: Nguyễn Thị Hồng Phương - Mã sinh viên: 12D240094
- Lớp: K48K2, Khoa Quản trị Doanh nghiệp, Trường Đại học Thương Mại
I. THÔNG TIN NGƯỜI ĐƯỢC ĐIỀU TRA:
- Họ và tên:…………………………………
- Chức vụ:………………………………….
II. NỘI DUNG ĐIỀU TRA
Với mục đích tìm hiểu những thơng tin cụ thể hơn về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Alaska để phục vụ cho q trình viết khóa luận tốt nghiệp, tác giả rất mong ông (bà) dành thời gian trả lời trung thực các thông tin trong phiếu bằng cách đánh dấu (X) và phương án mà ông (bà) lựa chọn:
1. Đánh giá khái quát về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty
1.1. Nhận thức của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp về tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược đối với hoạt động kinh doanh
Đánh giá của doanh nghiệp
Cao Khá TB Yếu Kém
Tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược
1.2. Mức độ thường xuyên trong phân tích môi trường kinh doanh tại doanh nghiệp
6 tháng/ 1 lần
1 năm/ 1 lần
2 năm/ 1 lần