(Luận văn đại học thương mại) hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc kinh doanh tại công ty cổ phần công nghiệp môi trƣờng châu á

Phương Pháp nghiên cứu

 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được áp dụng trong nghiên cứu này nhằm thu thập thông tin từ Ông Võ Hoàng Hà, Giám đốc kinh doanh của công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á.

Nội dung phỏng vấn tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, bao gồm cả các nhân tố nội bộ và ngoại vi Bài phỏng vấn cũng đề cập đến cơ hội và thách thức, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Các câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập những đánh giá chủ quan của các nhà quản trị về quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

Phương pháp xây dựng phiếu điều tra tập trung vào đối tượng là quản lý và nhân viên có thâm niên làm việc trong công ty Những người này không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn am hiểu sâu sắc về các vấn đề của công ty cũng như ngành nghề liên quan.

Nội dung điều tra tập trung vào việc xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng đánh giá các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của công ty Để thực hiện điều này, tôi đã sử dụng phiếu điều tra để thu thập ý kiến từ cán bộ quản lý và nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm làm việc tại công ty Tổng cộng, 15 phiếu điều tra đã được phát ra và thu về đầy đủ Mẫu phiếu điều tra được thiết kế nhằm khảo sát các yếu tố tác động đến hoạch định chiến lược, bao gồm các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành Chi tiết về mẫu phiếu điều tra được đính kèm trong phần phụ lục 1.

 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là các dữ liệu đã có sẵn, được công khai và dễ dàng thu thập.

Mục đích của việc thu thập dữ liệu thứ cấp là để hiểu rõ hơn về vị thế và tiềm lực của công ty trên thị trường, cũng như tác động của các yếu tố môi trường đối với công ty Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ hai nguồn chính: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.

Nguồn thông tin bên trong bao gồm dữ liệu từ các phòng ban như Nhân sự, Hành chính và Kinh doanh Trong khi đó, nguồn thông tin bên ngoài được thu thập từ website của công ty, các trang web liên quan, bài báo điện tử và diễn đàn kinh tế.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu quan trọng liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh, chẳng hạn như giáo trình quản trị chiến lược và các đề tài nghiên cứu khoa học.

5.2 Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu

 Phân tích dữ liệu sơ cấp

Sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp dữ liệu sơ cấp giúp phân tích nguyên nhân và ý nghĩa của các thông tin thu thập.

Phân tích dữ liệu thứ cấp thông qua phương pháp so sánh giúp đánh giá sự biến động của doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2013-2015 Bằng cách đối chiếu các chỉ tiêu này, chúng ta có thể nhận diện rõ ràng xu hướng tăng trưởng hoặc suy giảm về hiệu quả kinh doanh trong ba năm qua.

Phân tích kinh tế là quá trình sử dụng dữ liệu thu thập được để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Qua đó, phương pháp này giúp làm rõ thực trạng của chiến lược hiện tại, đồng thời phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà Công ty đang đối mặt.

Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, các bảng biểu, phụ lục, lời kết luận, khóa luận gồm có 3 chương:

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp.

Chương II: Phân tích và đánh giá về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phân công nghiệp môi trường Châu Á

Chương III: Đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Các khái niệm có liên quan

Chiến lược, xuất phát từ từ Hy Lạp "strategos", thường được hiểu là một thuật ngữ quân sự chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng nhằm đánh bại kẻ thù Theo Carl von Clausewitz, nhà binh pháp thế kỷ 19, chiến lược được mô tả là quá trình lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến.

Trong lĩnh vực kinh doanh, chiến lược được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Sự đa dạng này xuất phát từ các hệ thống quan niệm và phương pháp tiếp cận khác nhau mà mỗi tổ chức áp dụng.

Theo James.B.Quinn (1980) định nghĩa rằng chiến lược là một hình thức hoặc kế hoạch kết hợp các mục tiêu chính, chính sách và trình tự hành động thành một tổng thể liên kết chặt chẽ.

Chiến lược, theo Johnson và Scholes (1999), là hướng đi và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc tổ chức và định hình các nguồn lực của tổ chức trong bối cảnh môi trường thay đổi, nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan.

Chiến lược là quá trình mà doanh nghiệp xác lập định hướng kinh doanh, giúp tạo lập và phát triển lợi thế cạnh tranh vượt trội Qua đó, doanh nghiệp có khả năng cung cấp cho khách hàng những giá trị khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.

Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm:

 Phương hướng của doang nghiệp trong dài hạn.

 Thị trường và quy mô của doanh nghiệp.

 Lợi thế cạnh tranh của DN.

 Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh.

 Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN.

1.1.2 Khái niệm các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được quản lý ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản.

Chiến lược cấp Doanh nghiệp xác định định hướng chung về nguồn lực giữa các đơn vị thành viên, xác lập cơ cấu sản phẩm và dịch vụ trong các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Nó cũng chỉ rõ ngành kinh doanh mà doanh nghiệp hiện tại hoặc tương lai sẽ hoạt động, cùng với cách thức kinh doanh cho từng ngành, chẳng hạn như liên kết với các chi nhánh khác hoặc hoạt động độc lập.

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành, hoặc trong sự kết hợp giữa các sản phẩm và thị trường mà doanh nghiệp tham gia Chiến lược này bao gồm các chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn để nhấn mạnh, cùng với cách tự định vị trên thị trường nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Ngoài ra, còn có các chiến lược định vị khác nhau phù hợp với bối cảnh của từng ngành.

Chiến lược chức năng nhằm tối ưu hóa quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp và từng đơn vị thành viên Những chiến lược này được xây dựng để hỗ trợ thành công cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, từ đó góp phần vào việc thực hiện hiệu quả chiến lược cấp doanh nghiệp.

Một số lý thuyết có liên quan

1.2.1 Lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chuỗi các hoạt động được thiết kế để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững so với đối thủ Trong bối cảnh hoạt động của công ty, bao gồm thị trường và các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này định hướng cho công ty một cách ứng xử nhất quán.

Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu của doanh nghiệp, điều chỉnh các mục tiêu, và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó Nó bao gồm việc thiết lập các chính sách quản lý kết quả hiện tại, cũng như tổ chức và sắp xếp các nguồn lực một cách hiệu quả.

Theo Deming nhấn mạnh rằng hoạch định chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh tương lai, đặc biệt liên quan đến trạng thái sản phẩm trên thị trường, khả năng sinh lời, quy mô, tốc độ đổi mới, và mối quan hệ giữa lãnh đạo, người lao động và hoạt động kinh doanh.

Hoạch định CLKD là quá trình xác định mục tiêu của doanh nghiệp và các phương pháp để đạt được mục tiêu đó Đây là một hoạt động trí óc quan trọng, liên quan đến việc suy nghĩ về sự phát triển tương lai của doanh nghiệp, những dự định và mong muốn của nhà quản trị, cùng với cách thức thực hiện những mong muốn đó.

Hoạch định là một quy trình liên kết chặt chẽ và không thể tách rời, đòi hỏi sự tương quan giữa các yếu tố Để đạt được kết quả mong muốn, cần có một chiến lược kinh doanh phù hợp và hoạt động hiệu quả, quá trình này được gọi là tiến trình hoạch định.

- Là quá trình tư duy nghiên cứu có hệ thống, đòi hỏi sự nỗ lực tham gia của các lãnh đạo và nhân viên

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt nhằm định vị các lực lượng trước khi hành động.

Quá trình phát triển của doanh nghiệp giúp nhà quản trị nhận diện rủi ro tiềm ẩn ở từng giai đoạn, đồng thời tạo cơ hội cho việc chủ động khai thác và phát huy điểm mạnh Việc này không chỉ giúp hạn chế điểm yếu mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh, giúp doanh nghiệp đứng vững trên thị trường.

Hoạch định là yếu tố then chốt, đóng vai trò như kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp xác định định hướng rõ ràng, từ đó dễ dàng chỉ đạo và hướng dẫn các thành viên thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.

Hoạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, cả trong nước và quốc tế Tuy nhiên, nó không phải là giải pháp cho tất cả vấn đề và cũng không phải là yếu tố duy nhất quyết định thành công của doanh nghiệp.

1.2.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình thành chiến lược là bước đầu tiên trong quản trị chiến lược, với các giai đoạn của quá trình này liên quan chặt chẽ và hỗ trợ lẫn nhau Theo giáo trình quản trị chiến lược của trường đại học Thương Mại, quy trình hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp bao gồm 6 bước cơ bản.

Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh.

Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược.

Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài.

Bước 5: Phân tích môi trường bên trong.

Bước 6: Lựa chọ chiến lược.

Phân định nội dung nghiên cứu

Hình 1.1 Mô hình nội dung hoạch định CLKD

1.3.2 Nội dung nghiên cứu 1.3.2.1 Xác định SBU kinh doanh

Các doanh nghiệp cần xác định các ngành kinh doanh của mình để quản lý chiến lược hiệu quả, thường phân chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Mỗi SBU là một đơn vị kinh doanh độc lập hoặc một nhóm ngành liên quan, có thể được lập kế hoạch riêng biệt so với các phần khác của doanh nghiệp Mỗi SBU hoạt động trong một thị trường cụ thể với tập hợp đối thủ cạnh tranh nhất định và có một nhà quản lý chịu trách nhiệm về việc hoạch định chiến lược cho đơn vị đó.

4, Phân tích môi trường bên ngoài thị trường

6, Lựa chọn và ra quyết định chiến lược

2, Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh kinh doanh, mục tiêu CL

5, Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp

Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh là bước quan trọng trong việc xác định SBU (Đơn vị kinh doanh chiến lược) và kết quả lợi nhuận Người quản lý có khả năng kiểm soát hầu hết các yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận, từ đó tối ưu hóa hiệu suất kinh doanh.

Có thể xác định SBU dựa trên một số tiêu chí sau:

 Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về công nghệ.

 Các sản phẩm khác biệt về chức năng sử dụng.

 Các sản phẩm khác biệt về nhãn hiệu hay tiếp thị.

 Các sản phẩm dịch vụ khác biệt về mặt khách hàng.

1.3.2.2 Xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược.

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc xác định vị trí hiện tại của công ty là rất quan trọng Chiến lược sẽ được phát triển sau khi đã rõ ràng về tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.

Tầm nhìn (Vision) định hướng cho tương lai và thể hiện khát vọng của tổ chức về những mục tiêu mà họ muốn đạt được Nó không chỉ là một hình ảnh lý tưởng mà còn phản ánh tiêu chuẩn cao nhất mà tổ chức hướng tới Tầm nhìn mang đến một hình tượng độc đáo, thể hiện những điều mà tổ chức nên phấn đấu để đạt được hoặc trở thành trong tương lai.

Sứ mạng của một tổ chức là lý do tồn tại và ý nghĩa của hoạt động của nó, thể hiện niềm tin và định hướng tới tầm nhìn đã xác định Bản tuyên bố về sứ mạng không chỉ phản ánh những giá trị cốt lõi mà còn là cơ sở quan trọng để lựa chọn các mục tiêu và chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.

Mục tiêu là yếu tố then chốt để hiện thực hóa tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức, với các chỉ tiêu cụ thể, có thể đo đếm và kèm theo thời gian hoàn thành Chiến lược mục tiêu bao gồm cả các mục tiêu dài hạn và các mục tiêu hàng năm, giúp định hướng và đo lường sự tiến bộ của tổ chức.

Từ tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, ta có thể suy đoán chiến lược mà họ sẽ áp dụng Nếu tầm nhìn và sứ mệnh được xem như một hành trình dài, thì mục tiêu kinh doanh chính là điểm đến cụ thể trên hành trình đó Mục tiêu được định hình rõ ràng thông qua các con số, thời hạn và chỉ tiêu cụ thể.

Thông tin này thường được công bố trong đại hội cổ đông, thông cáo báo chí và báo cáo kế hoạch, đồng thời là tiêu chí đánh giá hiệu quả của chiến lược đã được triển khai.

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài.

Môi trường vĩ mô bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài ngành, ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể tác động đến chiến lược, quyết định và hiệu suất của doanh nghiệp trong thị trường.

Các lực lượng kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng thu hút và hiệu quả của các chiến lược khác nhau.

Các lực lượng chính trị - pháp luật bao gồm những ảnh hưởng từ hệ thống quan điểm và đường lối chính sách của chính phủ, cùng với hệ thống pháp luật hiện hành Ngoài ra, các xu hướng chính trị ngoại giao và diễn biến chính trị trong nước, khu vực và toàn cầu cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các lực lượng này.

Các lực lượng văn hóa-xã hội có ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù tác động này diễn ra chậm rãi Những vấn đề như phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo và tín ngưỡng đều đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành nhu cầu trên thị trường.

- Các lực lượng công nghệ: Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa và cơ hội.

Công nghệ có thể là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp hiện tại, nhưng đồng thời cũng mang lại cơ hội lớn cho những công ty biết khai thác công nghệ để tạo ra giá trị và lợi ích rõ ràng cho khách hàng.

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Việt Nam, bao gồm việc cải thiện khả năng tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu cho các doanh nghiệp Dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng nhanh, môi trường kinh doanh trở nên minh bạch và cải thiện hơn, đồng thời nâng cao thế và lực của Việt Nam trên trường quốc tế Tuy nhiên, bên cạnh những lợi ích này, hàng hóa và dịch vụ của Việt Nam vẫn phải đối mặt với thách thức cạnh tranh quốc tế hạn chế.

Môi trường bên trong có 5 yếu tố cơ bản

Khách hàng sở hữu quyền lực thương lượng mạnh mẽ, cho phép họ đưa ra yêu cầu và áp đặt mức giá đối với các doanh nghiệp trong cùng ngành Điều này có ảnh hưởng lớn đến chiến lược giá cả và dịch vụ của các công ty, buộc họ phải đáp ứng nhu cầu và mong muốn của người tiêu dùng để duy trì sức cạnh tranh trên thị trường.

Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Các lực lượng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của các ngành kinh doanh và hoạt động của doanh nghiệp Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế quốc gia, bao gồm tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát, là những yếu tố kinh tế vĩ mô quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét để đưa ra quyết định chiến lược.

Tốc độ tăng trưởng kinh tế phản ánh quy mô và sự phát triển của nền kinh tế thông qua các chỉ số như GDP và GNP Một nền kinh tế với tốc độ tăng trưởng cao sẽ thu hút nhiều nhà đầu tư, cả trong nước lẫn quốc tế, đến với các lĩnh vực kinh doanh.

Lãi suất đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường, ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng cầu vốn và mở rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp Khi lãi suất tăng, chi phí vay mượn tăng lên, dẫn đến việc cầu về sản phẩm giảm và doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp sản xuất Ngược lại, khi lãi suất giảm, doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô sản xuất do chi phí thấp hơn.

Tỷ giá hối đoái biến động có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong nước xuất khẩu hàng hóa ra thị trường quốc tế, tạo lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của họ Sự thay đổi này không chỉ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hóa Việt Nam mà còn ảnh hưởng đến khả năng nhập khẩu, từ đó tạo ra những thách thức và cơ hội mới cho các doanh nghiệp.

Lạm phát đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô, khi nó gia tăng, các dự án đầu tư trở nên rủi ro hơn Sự tăng giá cả và chi phí lao động làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.

* Các lực lượng chính trị - pháp luật.

Sự ổn định chính trị là yếu tố quan trọng thu hút đầu tư vào các ngành kinh tế Vai trò và thái độ của Chính phủ đối với kinh doanh quốc tế quyết định xu hướng phát triển kinh tế quốc gia Với mục tiêu hội nhập kinh tế toàn cầu và phát triển kinh tế xuất khẩu, nhiều quốc gia đã triển khai chính sách hỗ trợ nhằm thúc đẩy các ngành sản xuất trong nước, mở rộng thương mại quốc tế.

Hệ thống luật và tòa án tạo ra hành lang pháp lý cho quốc gia, bao gồm các luật như chống độc quyền, sở hữu trí tuệ, quảng cáo, bảo vệ môi trường và các dự thảo điều chỉnh ngành kinh doanh Doanh nghiệp cần xem xét những yếu tố này khi đưa ra quyết định kinh doanh dài hạn.

Môi trường văn hóa-xã hội đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành các thái độ và giá trị của quốc gia, ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế, chính trị- pháp luật và công nghệ Những yếu tố này không chỉ tác động đến hiện tại mà còn dẫn dắt những thay đổi trong tương lai, tạo nền tảng cho sự tiến bộ bền vững.

Ngày nay, tổ chức xã hội đóng vai trò quan trọng trong đời sống xã hội, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến một số ngành kinh doanh Dân số ở các nước phát triển đang già đi, tỷ lệ sinh sản giảm, tác động đến hệ thống y tế, chính sách cho người cao tuổi và thị trường lao động Sự căng thẳng về dịch vụ xã hội và hệ thống lương hưu là điều không thể tránh khỏi, tạo ra thách thức cho một số công ty nhưng cũng mở ra cơ hội cho những công ty khác Ở nhiều quốc gia, yếu tố nhân khẩu học có thể trở thành lợi thế cạnh tranh đáng kể.

Công nghệ là động lực chính của nền kinh tế hiện đại, vừa mang đến mối đe dọa vừa tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp Nó có thể làm suy yếu các ngành nghề truyền thống, như phần mềm xử lý văn bản đã ảnh hưởng đến ngành máy đánh chữ, hay công nghệ chụp ảnh kỹ thuật số đã làm giảm sức mạnh của ngành chụp ảnh phim Tuy nhiên, công nghệ cũng mở ra những cơ hội mới cho các công ty, giúp họ thương mại hóa sản phẩm và dịch vụ, từ đó mang lại lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.

Trong nhiều thập kỷ qua, sự hình thành các tổ chức kinh tế khu vực như ASEAN, NAFTA, AFTA, EU và toàn cầu như WTO đã xóa nhòa khoảng cách địa lý giữa các quốc gia Những tổ chức này thiết lập hệ thống luật pháp chung cho khu vực, đồng thời vẫn duy trì hệ thống luật pháp riêng của từng quốc gia.

Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho Việt Nam, bao gồm việc cải thiện khả năng tiếp cận thị trường xuất nhập khẩu, tăng trưởng dòng vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và nâng cao môi trường kinh doanh Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội, Việt Nam cũng đối mặt với nhiều thách thức lớn, như khả năng cạnh tranh hạn chế của hàng hóa và dịch vụ, nguy cơ phá sản của doanh nghiệp, mất thị trường vào tay đối thủ nước ngoài, cũng như những tác động tiêu cực đến tài nguyên, văn hóa và an ninh.

Nhà cung ứng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Doanh nghiệp cần tiếp nhận các yếu tố đầu vào từ nhà cung cấp, vì vậy việc lựa chọn nhà cung ứng phải tuân theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ để giảm thiểu rủi ro Đồng thời, việc hợp tác với các nhà cung cấp truyền thống cũng giúp doanh nghiệp tận dụng lợi thế như giảm chi phí nghiên cứu đầu vào và quản lý nợ hàng hóa, từ đó tối ưu hóa vòng quay vốn.

Sự cạnh tranh giữa các nhà cung ứng tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc xác định chất lượng và giá cả đầu vào.

*Khách hàng: Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của doanh nghiệp.

Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận và khả năng cạnh tranh trên thị trường Khách hàng luôn đặt ra yêu cầu cao về chất lượng và giá cả, tạo ra thách thức lớn cho doanh nghiệp Nếu không đáp ứng được, khách hàng sẽ chuyển sang lựa chọn sản phẩm khác với chi phí thấp hơn Việc phân loại khách hàng thành các nhóm như khách hàng tiềm năng và khách hàng truyền thống là rất quan trọng, giúp doanh nghiệp hiểu rõ sở thích và nhu cầu của họ, từ đó phát triển sản phẩm phù hợp để thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách hiệu quả.

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty

Công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á (ASENCO) được thành lập từ Công ty TNHH thương mại và kỹ thuật môi trường Châu Á, theo giấy phép số 0101021021 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.

22 tháng 06 năm 2005 với sự hình thành và phát triển dựa trên nền tảng vững chắc về

Công ty ASENCO, với đội ngũ thành viên sáng lập và Ban cố vấn giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực kỹ thuật và công nghệ, ngày càng khẳng định thương hiệu và tạo dựng niềm tin với khách hàng thông qua các công trình đã và đang thực hiện Sự chuyên nghiệp của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty cũng góp phần nâng cao uy tín và chất lượng dịch vụ.

Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và nghiên cứu khả thi cho các dự án trong lĩnh vực xử lý nước cấp và nước thải Ngoài ra, chúng tôi cũng thực hiện nghiên cứu tác động môi trường nhằm đảm bảo tính bền vững cho các dự án tái chế nước.

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty

*Chức năng : Công ty cổ phần công nghiệp môi trường châu Á có các chức năng sau:

Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và nghiên cứu khả thi cho các dự án trong lĩnh vực xử lý nước cấp và nước thải Đặc biệt, chúng tôi nghiên cứu các tác động của môi trường đối với những dự án này, bao gồm cả các lĩnh vực tái chế nước.

- Gia công chế tạo các thiết bị, hệ thống thiết bị xử lý nước cấp, nước thải

- Kinh doanh và phân phối các thiết bị, hệ thống thiết bị trong lĩnh vực xử lý nước cấp, nước thải và môi trường.

- Cung cấp giải pháp toàn diện cho hệ thống cấp nước cho nhà cao tầng, hệ thống cứu hỏa, hệ thống biến tần, hệ thống điểu hòa trung tâm

- Hợp tác trong nước và quốc tế về xử lý nước và chất thải môi trường.

Ban giám đốc và toàn bộ nhân viên công ty cổ phần Công nghiệp Môi trường châu Á cam kết mang đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, đồng thời thực hiện nghiêm túc các chính sách đã đề ra.

- Chất lượng cao, giá cả hợp lý và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo nhằm đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng.

- Luôn áp dụng và hướng tới nền công nghệ tiên tiến và phát triển nguồn nhân lực cao.

Đảm bảo nghĩa vụ nộp thuế thu nhập doanh nghiệp đầy đủ cho ngân sách Nhà nước là trách nhiệm quan trọng của Công ty Công ty cần thực hiện chính sách cán bộ và tiền lương hợp lý, quản lý lao động hiệu quả, đảm bảo công bằng trong thu nhập Đồng thời, cần bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ và tay nghề cho cán bộ công nhân viên Ngoài ra, bảo vệ an toàn lao động, trật tự xã hội và môi trường cũng là những ưu tiên hàng đầu.

2.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý

Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty được đính kèm ở phụ lục

Hình 2.1: Sơ đồ cấu trúc tổ chức của công ty

( Nguồn Phòng Hành Chính – Nhân Sự)

Cấu trúc tổ chức của công ty được phân chia thành các phòng ban, với Tổng giám đốc chịu trách nhiệm bổ nhiệm các Phó tổng giám đốc, lãnh đạo các phòng chức năng và đội trưởng Tổng giám đốc cũng là người tổ chức và điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty.

Trong quá trình thi công xây lắp, công ty giao nhiệm vụ cho các đơn vị, bộ phận xí nghiệp thực hiện công việc trực tiếp tại công trình, đồng thời quản lý và giám sát chất lượng, tiến độ, an toàn lao động và tài chính Cơ cấu này giúp công ty tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa, giảm chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo, đồng thời phát huy sức mạnh của đội ngũ cán bộ theo từng nhiệm vụ, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Tuy nhiên, việc phối hợp giữa các phòng ban gặp nhiều khó khăn, và chỉ có cấp quản lý cao nhất chịu trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của toàn công ty.

2.1.4.Lĩnh vực kinh doanh của công ty

Hiện nay công ty cổ phần công nghiệp châu Á đang kinh doanh trong lĩnh vực, ngành nghề sau:

Sản xuất sản phẩm từ nhựa, bao gồm thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại; các quy trình rèn, dập, ép và cán kim loại; cùng với luyện bột kim loại.

 Gia công cơ khí; lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp

 Khai thác, xử lý và cung cấp nước; thoát nước và xử lý nước thải; thu gom rác thải không độc hại và độc hại

 Xử lý và tiêu hủy rác thải độc hại và không độc hại; tái chế phế liệu; xử lý ô nhiễm và hoạt động quản lý chất thải khác

 Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ, công trình công ích; công trình kỹ thuật dân dụng khác

 Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác

 Sản xuất hóa chất cơ bản; sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh.

 Hoạt động tư vấn quản lý, hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ; môi trường.

2.1.5 Kêt quả hoạt đông kinh doanh

Dưới đây là bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 3 năm gần đây (2015-2017)( Được đính kèm ở phụ lục)

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của của công ty từ năm 2015-2017

Trong ba năm qua, kết quả kinh doanh của công ty không ổn định, với lợi nhuận năm 2016 tăng 417.979.899 đồng so với năm 2015, nhưng năm 2017 lại giảm 340.046.644 đồng so với năm 2016 Nguyên nhân chủ yếu là do chi phí tài chính tăng cao và nhu cầu xử lý môi trường ngày càng khắt khe, dẫn đến thị phần của công ty bị giảm Ngành công nghiệp kỹ thuật môi trường đang chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều công ty khác Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty trong ba năm gần đây vẫn duy trì ở mức cao, cho thấy sự phát triển và hoàn thiện rõ rệt.

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược của công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

2.2.1 Ảnh hưởng của các nhân tố bên ngoài 2.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô a) Các yếu tố kinh tế

Cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra nhanh chóng, tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế toàn cầu và mang lại những chuyển biến tích cực cho nền kinh tế Việt Nam Năm 2017, Việt Nam ghi nhận kỷ lục tăng trưởng kinh tế và thu hút vốn đầu tư nước ngoài, lần đầu tiên đạt và vượt 13 chỉ tiêu kinh tế - xã hội Cụ thể, tăng trưởng kinh tế năm 2017 đạt 6,81%, vượt chỉ tiêu 6,7% của Quốc hội, đánh dấu mức tăng trưởng cao nhất trong 10 năm qua, với hai quý cuối năm ghi nhận mức tăng trưởng trên 7%.

Hình2.2 Tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2008-2017

(Nguồn: Tổng cục thống kê)

Năm 2017, quy mô nền kinh tế Việt Nam đạt trên 5 triệu tỷ đồng, với khu vực công nghiệp - xây dựng và dịch vụ chiếm 74% tổng GDP GDP đầu người đạt 53,5 triệu đồng (2.385 USD), tăng 170 USD so với năm 2016 Tỉ lệ lạm phát trong năm 2017 được kiểm soát ở mức 3,53%, thấp hơn mức trần 4% và thấp hơn mức trung bình giai đoạn 2011.

Theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tính đến cuối năm 2014, cả nước có 295 khu công nghiệp (KCN) với tổng diện tích gần 84 nghìn ha, trong đó 56 nghìn ha có thể cho thuê, chiếm 66% tổng diện tích Có 212 KCN đã hoạt động với diện tích 60 nghìn ha, trong khi 83 KCN đang trong giai đoạn đền bù và xây dựng với diện tích 24 nghìn ha Trong năm 2014, các KCN đã cho thuê mới 2 nghìn ha, nâng tổng diện tích đất công nghiệp cho thuê lên 26 nghìn ha, tỷ lệ lấp đầy đạt 48%, trong đó các KCN hoạt động có tỷ lệ lấp đầy trên 65% Đến cuối năm 2014, trong số 295 dự án đầu tư phát triển hạ tầng KCN, 212 dự án đã hoàn thành và đi vào hoạt động, chủ yếu là các KCN được thành lập từ năm 2009 trở lại đây.

Phát triển công nghiệp là nhiệm vụ hàng đầu để Việt Nam đạt được mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa Tuy nhiên, ngành công nghiệp cũng là nguyên nhân chính gây ô nhiễm môi trường và tác động tiêu cực đến tài nguyên Sự phát triển này, theo quy hoạch đến 2020 và tầm nhìn đến 2030, sẽ thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam nhưng cũng tiềm ẩn nguy cơ cao cho môi trường Sự gia tăng nhanh chóng của nước thải, khí thải, chất thải rắn công nghiệp và chất thải nguy hại sẽ làm tăng các thành phần độc hại, ảnh hưởng xấu đến sức khỏe, chất lượng môi trường, đa dạng sinh học và gây tổn thất kinh tế.

Phân tích môi trường kinh tế giúp đánh giá các cơ hội và thách thức mà Công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á đang đối mặt.

 Nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định.

 Tỷ lệ lạm phát thấp.

 Sự phát triển và gia tăng của các khu công nghiệp.

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á

2.3.1 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Việc hoạch định chiến lược công ty hiện nay dựa trên phân tích và dự báo thị trường, với sự chú trọng đến tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, bối cảnh kinh tế và rủi ro tiềm ẩn Qua đó, công ty đánh giá điểm mạnh và hạn chế để xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp Hiện tại, công ty đang nỗ lực nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm định vị thương hiệu trong lĩnh vực môi trường, với mục tiêu đảm bảo chất lượng dự án đúng tiến độ, thiết bị và sản phẩm đáp ứng yêu cầu về chất lượng, số lượng và dịch vụ sau bán hàng hoàn hảo.

Theo ông Võ Hoàng Hà, Tổng Giám đốc Kinh doanh của Công ty CPCN Môi trường Châu Á, hiện công ty chưa có văn bản hoạch định chiến lược cho thời gian tới.

2.3.2 Thực trạng việc xác định SBU kinh doanh

Hiện nay, Công ty Cổ phần Công nghiệp môi trường Châu Á đang thực hiện một số mảng kinh doanh sau:

SBU của công ty chuyên khai thác, xử lý và cung cấp nước, đồng thời thực hiện thoát nước và xử lý nước thải Ngoài ra, SBU còn đảm nhận việc thu gom rác thải, cả không độc hại và độc hại, phục vụ cho các doanh nghiệp và khu công nghiệp trên toàn quốc Đáng chú ý, SBU này đóng góp 65% doanh thu cho công ty.

SBU chuyên tư vấn, thiết kế, xây lắp và chuyển giao công nghệ cho các nhà máy xử lý nước thải sinh hoạt, đóng góp 25% doanh thu của công ty.

SBU chuyên sản xuất các sản phẩm từ nhựa, bao gồm thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại Ngoài ra, SBU còn thực hiện các công việc như rèn, dập, ép và cán kim loại, luyện bột kim loại, gia công cơ khí, và lắp đặt máy móc cùng thiết bị công nghiệp SBU này đóng góp 10% doanh thu tổng thể của công ty.

Hiện tại, công ty đang chú trọng vào việc phát triển các SBU bao gồm khai thác, xử lý và cung cấp nước, thoát nước và xử lý nước thải, cũng như thu gom rác thải độc hại và không độc hại cho các doanh nghiệp và khu công nghiệp trên toàn quốc.

Tác giả nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh cho các Đơn vị Kinh doanh Chiến lược (SBU), tập trung vào việc khai thác, xử lý và cung cấp nước, thoát nước và xử lý nước thải, cũng như thu gom rác thải không độc hại và độc hại cho các doanh nghiệp và khu công nghiệp trên toàn quốc.

2.3.3 Thực trạng việc xác định tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược, lợi thế cạnh tranh

Công ty CPCN Môi trường châu Á, được thành lập vào năm 2005, đã có hơn 13 năm phát triển và đạt nhiều thành công trong ngành Công ty đã xây dựng được thị phần đáng kể trong lĩnh vực cung cấp thiết bị kỹ thuật và thực hiện các dự án xử lý môi trường.

Tầm nhìn chiến lược của Công ty Cổ phần Công nghiệp Châu Á là xây dựng thương hiệu như một tính cách con người, nhằm mang đến cho khách hàng sự tin tưởng tuyệt đối vào chất lượng trong ngành kỹ thuật môi trường.

Sứ mạng kinh doanh của công ty CPCN Môi trường châu Á đã được ban quản trị xác định rõ ràng ngay từ những ngày đầu thành lập, theo tài liệu “ASENCO JSC profile-chuẩn”.

Vào năm 2017, sứ mệnh của công ty là cung cấp giải pháp toàn diện và tối ưu cho các hệ thống cấp nước, thoát nước và xử lý môi trường Công ty cam kết hoạt động với phương châm "Tất cả cho khách hàng - khách hàng cho tất cả".

Bản tuyên bố sứ mạng của công ty CPCN Môi trường châu Á rõ ràng và minh bạch, thể hiện cam kết cung cấp các giải pháp kỹ thuật môi trường bằng công nghệ hiện đại Công ty hoạt động với phương châm phục vụ khách hàng tận tâm, điều này không chỉ giúp nâng cao chất lượng dịch vụ mà còn tạo sự khác biệt so với các đối thủ trong ngành môi trường.

Mục tiêu chiến lược của công ty CPCN, theo ông Võ Hoàng Hà, TGD kinh doanh, được xác định dựa trên môi trường Châu Á, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tăng trưởng bền vững trong khu vực này.

Hiện nay, công ty đặt ra mục tiêu hàng năm cho từng giai đoạn kinh doanh Theo kế hoạch vào tháng 01/2017, công ty đã xác định các mục tiêu cụ thể cho năm 2018.

2020 như bảng sau: Đơn vị: nghìn đồng

Bảng 2.6 Mục tiêu doanh thu lợi nhuận của công ty từ năm 2018-20120

Qua phiếu điều tra khảo sát ta có biểu đồ thế hiện mức độ phù hợp mục tiêu chiến lược công ty đề ra như Hình 2.3

Các mục tiêu chiến lược của công ty được xây dựng phù hợp với tình hình tài chính, nhân sự, nhu cầu thị trường và các yếu tố môi trường hiện tại.

(Nguồn: Phiếu điều tra khảo sát)

Hình 2.3: Mức độ phù hợp của mục tiêu chiến lược của công ty đề ra

(Nguồn: Phiếu điều tra khảo sát)

Hình 2.4 Mức độ phù hợp lợi thế cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh

ĐỀ XUẤT NHẰM HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP MÔI TRƯỜNG CHÂU Á

Các kết luận về công tác hoạch định chiến lược của công ty

3.1.1 Những thành công đạt được

Qua nghiên cứu thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần CN Môi trường Châu Á, tác giả nhận thấy công ty đã đạt được nhiều thành công đáng kể trong việc tối ưu hóa quy trình hoạt động và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Công ty xây dựng mục tiêu chiến lược rõ ràng và khả thi, tập trung vào lợi thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm dịch vụ trong lĩnh vực tư vấn, lắp đặt và thi công kỹ thuật xử lý môi trường Đề cao yếu tố chất lượng dịch vụ và giảm giá thành sản phẩm, công ty khai thác tối đa lợi thế này để xây dựng các mục tiêu doanh thu và lợi nhuận Sản phẩm và dịch vụ luôn đáp ứng yêu cầu về chất lượng, độ an toàn và bảo mật, nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.

Quá trình phân tích môi trường bên ngoài đã giúp công ty nhận diện rõ ràng các cơ hội và thách thức mà nó phải đối mặt.

Qua quá trình phân tích môi trường bên trong công ty đã xác đinh được điểm mạnh và điểm yếu của công ty

3.1.2 Những hạn chế còn tồn tại

Bên cạnh những thành công được thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CPCN Môi trường châu Á vẫn còn nhiều mặt tồn tại, hạn chế:

Trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh, công ty đã gặp phải nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc phân tích tình thế chiến lược Cụ thể, trong quá trình nghiên cứu các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, công ty chưa áp dụng mô hình EFAS và IFAS để đánh giá tầm quan trọng và phân loại các yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của mình.

Ma trận TOWS là công cụ hữu ích cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh, nhưng nhiều công ty vẫn chưa áp dụng hiệu quả Điều này dẫn đến việc phân tích môi trường kinh doanh không phản ánh đúng mức độ ứng phó của công ty với các yếu tố bên ngoài và khai thác các yếu tố bên trong Kết quả là các phương án hoạch định chiến lược trở nên không rõ ràng và thiếu cụ thể.

Công ty Ba là hiện chưa có phòng ban chuyên trách về nghiên cứu và phân tích môi trường cũng như nhu cầu thị trường, điều này ảnh hưởng đến quá trình xây dựng và hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Công ty hiện tại chỉ tập trung vào việc khai thác điểm mạnh mà chưa áp dụng các biện pháp cần thiết để cải thiện và khắc phục những điểm yếu, dẫn đến sức mạnh thị trường chưa đạt được mức cao.

3.1.3 Những nguyên nhân của những hạn chế trên

Hạn chế trong hoạt động hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Công nghiệp Môi trường Châu Á liên quan chặt chẽ đến sự biến động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đặc biệt là kinh tế, công nghệ và văn hóa Những yếu tố kinh tế như nhu cầu hàng hóa, lạm phát và khủng hoảng kinh tế có tác động lớn đến hoạt động của tổ chức Việc không cập nhật thông tin kịp thời dẫn đến sai sót trong phân tích môi trường Hơn nữa, tỷ lệ gia nhập ngành, mức độ cạnh tranh và tốc độ phát triển cũng thường xuyên thay đổi, khiến cho việc cập nhật thông tin chi tiết trở nên cần thiết để tránh các hạn chế đã nêu.

Chiến lược kinh doanh du nhập vào Việt Nam còn khá mới, dẫn đến cơ hội cho các nhà quản lý tìm hiểu sâu về vấn đề này bị hạn chế Các mô hình EFAS, IFAS, TOWS vẫn còn lạ lẫm, khiến nhiều công ty thiếu niềm tin khi áp dụng các phương pháp này.

Công ty CPCN Môi trường châu Á đã nhận thức được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược kinh doanh, nhưng đầu tư cho hoạt động này vẫn chưa đầy đủ Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng lớn đến chiến lược, tuy nhiên, thành công phụ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội tại của tổ chức Hiện tại, công tác đánh giá các yếu tố bên trong chưa được thực hiện đầy đủ và hiệu quả Do đó, để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của hoạt động hoạch định chiến lược, công ty cần đầu tư hợp lý và khoa học vào nguồn lực.

Trình độ nhận thức về lý luận quản trị của nhà quản trị cấp cao tại công ty còn hạn chế, dẫn đến việc kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh hiện đại chưa được cập nhật một cách hệ thống Tầm nhìn của họ chưa tốt, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn và cảm quan cá nhân, thiếu sự kết hợp chặt chẽ với các cấp quản trị trung gian và nhân viên trong quá trình hoạch định.

Các dự báo thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển củ công ty

3.2.1 Dự báo mang tính chiến lược ngành

Nền kinh tế Việt Nam đang tích cực hội nhập với khu vực và thế giới, tạo ra nhu cầu cấp thiết về kết nối cho cá nhân và tổ chức Sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế mở ra cơ hội cho công ty CPCN Môi trường châu Á trong việc mở rộng thị trường và ký kết các dự án xử lý môi trường quốc tế Đồng thời, Chính phủ cũng chú trọng đến việc hoàn thành mục tiêu công nghiệp hóa – hiện đại hóa gắn liền với bảo vệ môi trường, từ đó tạo điều kiện phát triển cho ngành kỹ thuật xử lý môi trường.

Hiện nay, Việt Nam có hơn 30 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xử lý môi trường, bao gồm nhiều công ty uy tín như Môi trường Công Nghiệp Xanh, Môi trường Nam Việt và Môi trường Bách Việt Đồng Nai Những công ty này đã khẳng định được vị thế vững chắc trên thị trường Đồng thời, sự gia nhập của các công ty nước ngoài cho thấy tiềm năng phát triển lớn của ngành kỹ thuật xử lý môi trường tại Việt Nam, cùng với mức độ cạnh tranh ngày càng cao.

3.2.2 Định hướng của công ty trong thời gian tới

Mục tiêu dài hạn của công ty CPCN Môi trường châu Á trong giai đoạn 2018-2028 là trở thành một trong năm công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xử lý môi trường Để đạt được mục tiêu này, công ty đã xác định các định hướng phát triển rõ ràng.

Thứ nhất, phải bám sát nhu cầu thị trường.

Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường Để đạt được điều này, công ty cần xác định thị trường là điểm khởi đầu và tiến hành điều tra, theo dõi những biến động từ các yếu tố nội bộ và ngoại vi, bao gồm chính sách của nhà nước, môi trường chính trị, luật pháp, và đặc biệt là sự thay đổi công nghệ trong ngành xử lý môi trường, điều này đang diễn ra hàng ngày.

Thứ hai, tiếp tục thực hiện mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở:

 Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ và không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ

 Nâng cao chât lượng đội ngũ nhân sự, quy chuẩn hóa quy trình kinh doanh

 Áp dụng triệt để công nghệ mới nhất vào khai thác dịch vụ xử lý rác thải, chất thải và khí thải.

Thứ ba, đặc biệt quan tâm xây dựng và áp dụng các bộ tiêu chuẩn về chất lượng cho dịch vụ, sản phẩm

Công ty CPCN Môi trường châu Á hiện đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000 trong sản xuất và kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng Việc này không chỉ tạo dựng lòng tin từ khách hàng và đối tác về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Đề xuất nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty

3.3.1 Đề xuất xác lập mục tiêu chiến lược và năng lực cạnh tranh của công ty

Qua khảo sát, các mục tiêu chiến lược của công ty phù hợp với tình hình tài chính, nhân sự và nhu cầu thị trường hiện tại, đồng thời cân nhắc các yếu tố môi trường xung quanh.

Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh, khả năng cạnh tranh là yếu tố sống còn cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc cải thiện năng lực cạnh tranh là điều cần thiết Công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc nâng cao khả năng cạnh tranh và xây dựng những chiến lược phù hợp để đáp ứng yêu cầu này.

Để nâng cao khả năng cạnh tranh, doanh nghiệp cần quản lý hiệu quả các nguồn lực nội bộ như nguồn nhân lực, tài chính và cơ sở vật chất kỹ thuật Việc vận dụng, đầu tư và phối hợp nhịp nhàng các nguồn lực này sẽ tạo ra những thế mạnh riêng, từ đó góp phần tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

- Tận dụng các cơ hội từ môi trường vĩ mô mang lại cho ngành cũng như công ty.

Tận dụng triệt để điểm mạnh của công ty

- Doanh nghiệp phải thực hiện công tác nghiên cứu thị trường qua đội ngũ marketing nhạy bén khả năng quyết đoán của nhà quản trị.

3.3.2 Đề xuất môi trường bên ngoài

Dựa trên việc phân tích môi trường bên ngoài, công ty cần áp dụng mô thức EFAS để đánh giá mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố cơ hội cũng như thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại.

Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng

*Nền kinh tế tăng trưởng nhanh và ổn định

* Tỷ lệ lạm phát thấp

* Sự phát triển và gia tăng của các khu công nghiệp

* Tình hình chính trị ổn định

* Các điều luật bảo vệ môi trường

* Kỹ thuật, công nghệ mới

* Không bị phụ thuộc vào nhà cung cấp

-Nhu cầu xử lý chất thải nước thải gia tăng -Chất lượng công trình tốt hơn

*Cơ sở hạ tầng chưa được đồng bộ

* Hệ thống pháp luật còn chồng chéo

* Áp lực cập nhật các sản phẩm công nghệ mới

* Cạnh tranh gay gắt trong ngành

* Đe dọa gia nhập mới

- Công nghệ phải thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Thị phần bị chia nhỏ

Bảng 3.1 Mô thức EFAS của công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

Công ty đã đạt tổng điểm 3,049344, cho thấy khả năng phản ứng tích cực với các yếu tố môi trường bên ngoài Điều này chứng tỏ công ty đã biết tận dụng cơ hội và hạn chế các rủi ro từ môi trường bên ngoài, góp phần vào sự ổn định và phát triển của hoạt động kinh doanh.

3.3.3 Đề xuất môi trường bên trong

Dựa trên việc phân tích môi trường nội bộ, công ty cần áp dụng mô hình IFAS để đánh giá và phân loại tầm quan trọng của các yếu tố mạnh và yếu của mình.

Các nhân tố chiến lược Độ quan trọng

*Lãnh đạo có chuyên môn, kinh nghiệm

* Đội ngũ nhân lực trẻ, năng động, nhiệt tình

*Khả năng tự chủ về tài chính

* Chất lượng sản phẩm tốt

* Đảm bảo an toàn lao động cho nhân viên

* Trang thiết bị được đầu tư đầy đủ

- Không tồn tại những khoản nợ lớn -Thu hút khách hàng

- Là chìa khóa quan trọng cho sự thành công Điểm yếu

*Trình độ kỹ thuật không đồng đều

* Năng lực truyền thông, xúc tiến kém hiệu quả

*Khả năng nghiên cứu thị trường kém

* Hình ảnh của công ty trên thị trường còn chưa được phổ biến

-Chính sách đào tạo nhân viên kém

- Quảng cáo trên web, facebook chưa hiệu quả

Bảng3.2 Mô thức IFAS của công ty cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

Bảng 3.2 cho thấy công ty phản ứng tích cực với các yếu tố môi trường bên trong Tuy nhiên, để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, công ty cần xây dựng các chiến lược cụ thể.

3.3.4 Đề xuất lựa chọn ra quyết định chiến lược Để công tác hoạch định chiến lược kinh doanh được hiệu quả, công ty cần sử dụng công cụ phân tích TOWS để nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác hoạch đinh, đánh giá mức độ ảnh hưởng để khai thác được cơ hội thị trường mang lại, né tránh những rủi ro, đồng thời tìm ra các giải pháp để khai thác hiệu quả các điểm mạnh của công ty và hạn chế đến mức thấp nhất các điểm yếu.

*Cơ sở hạ tầng chưa được đồng bộ

* Đe dọa gia nhập mới Điểm mạnh (S)

*Lãnh đạo có chuyên môn, kinh nghiệm

*Chiến lược phát triển sản phẩm bằng cách áp dụng các công nghệ kỹ thuật mới trong quy trình xử lý chất thải

*Chiến lược phát triển thị trường hiện tại bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp Điểm yếu(W)

*Chiến lược phát triển thị trường hiện tại bằng cách nâng cao năng lực marketing, truyền thông

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm theo chiều ngang thông qua các chính sách dịch vụ hỗ trợ

Dựa trên phân tích TOWS của công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á, với việc xem xét các cơ hội và thách thức trên thị trường cùng với điểm mạnh và điểm yếu của công ty, có thể kết luận rằng công ty cần thực hiện một số chiến lược thế vị để phát triển bền vững.

-Chiến lược phát triển sản phẩm

 Thị trường mục tiêu: Thị trường hiện tại của công ty

 Lợi thế canh tranh: Trang thiết bị được đầu tư đầy đủ Khoa học công nghệ phát triển

Đối tượng khách hàng mục tiêu của chúng tôi là các doanh nghiệp sản xuất và các khu công nghiệp Chúng tôi tập trung vào chiến lược phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện năng lực marketing và tăng cường hoạt động truyền thông.

 Lợi thế cạnh tranh: Chất lượng sản phẩm tốt, đội ngũ nhân lực trẻ, năng động nhiệt tình, trang thiết bị được đầu tư đầy đủ

 Khách hàng mục tiêu: Các doanh nghiệp sản xuất, các khu công nghiệp -Chiến lược chi phí thấp

 Lợi thế cạnh tranh: khả năng tự chủ về tài chính, không bị phụ thuộc vào nhà cung cấp

 Khach hàng mục tiêu: Các doanh nghiệp sản xuất, các khu công nghiệp

 Mô thức QSPM để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh bằng một trong các chiến lược thế vị sau:

Chiến lược thế vị 1 tập trung vào việc phát triển sản phẩm, nhằm cải thiện chất lượng và tính năng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Chiến lược thế vị 2 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển thị trường thông qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm, cải thiện năng lực marketing và tăng cường truyền thông để thu hút và giữ chân khách hàng.

-Chiến lược thế vị 3Chiến lược chi phí thấp

Nhân tố cơ bản Độ quan trọng

Các chiến lược thế vị Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Điểm hấp dẫn

Tổng điểm hấp dẫn Điểm hấp dẫn

Các nhân tố bên trong

Các nhân tố bên ngoài

* Đe dọa gia nhập mới

Bảng3.4 Ma trận QSPM của Công ty Cổ phần công nghiệp môi trường Châu Á

Dựa trên kết quả phân tích, chúng tôi đã quyết định áp dụng chiến lược phát triển thị trường thứ hai, tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với cải thiện năng lực marketing và truyền thông.

Thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu trong chiến lược thế vị của công ty vẫn tập trung vào thị trường hiện tại, bao gồm các doanh nghiệp sản xuất và khu công nghiệp trên toàn quốc.

Chiến lược cạnh tranh có thể tận dụng lợi thế từ chất lượng sản phẩm tốt, cùng với việc công ty được đầu tư trang thiết bị đầy đủ và sở hữu đội ngũ nhân lực trẻ, nhiệt tình và năng động.

Khả năng tự chủ về tài chính

3.3.5 Đề xuất hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh

Doanh nghiệp cần coi chi phí marketing và truyền thông là khoản đầu tư, do đó, việc phân tích và đánh giá hiệu quả đầu tư là rất quan trọng Đối với đầu tư online, việc đánh giá hiệu quả trở nên dễ dàng nhờ vào các công cụ đánh giá trực tuyến từ những tập đoàn truyền thông hàng đầu như Google và Facebook.

Theo tôi về cơ bản doanh nghiệp nên cần đầu tư các công cụ sau khi tham gia vào thế giới kinh doanh online

1 Profile trực tuyến (video clip, slide giới thiệu về công ty)

3 Fanpage mạng xã hội ( Facebook, Google+, Twiter…)

Tiêu đề	Hoàn Thiện Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Tại Công Ty Cổ Phần Công Nghiệp Môi Trường Châu Á
Người hướng dẫn	Thạc sĩ Nguyễn Phương Linh
Trường học	Đại học Thương Mại
Chuyên ngành	Quản trị Doanh nghiệp
Thể loại	luận văn

Định dạng
Số trang	67
Dung lượng	657,42 KB