Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh xã hội phát triển và Việt Nam hội nhập quốc tế sâu rộng, nhu cầu thông tin và giải trí của con người ngày càng tăng cao Truyền hình đã trở thành một phần thiết yếu trong đời sống tinh thần của đa số người dân hiện nay.
Thị trường truyền hình trả tiền tại Việt Nam hiện đang thu hút sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp, cả nội địa lẫn quốc tế, mong muốn tham gia và chiếm lĩnh thị phần.
Trong những năm gần đây, truyền hình trả tiền tại Việt Nam đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ với số lượng thuê bao liên tục gia tăng Xu hướng hội nhập và phát triển đã dẫn đến việc người xem có nhiều yêu cầu cao hơn đối với dịch vụ truyền hình Hiện nay, truyền hình Việt Nam đang trong giai đoạn phát triển sôi động, với sự đa dạng về hình thức và phong phú về nội dung.
Thêm vào đó, việc ban hành quy hoạc truyền dẫn phát thanh truyền hình đến
Quyết định số 2451/QĐ-TTG ngày 27/12/2011 của chính phủ về số hóa truyền dẫn và phát sóng truyền hình mặt đất đến năm 2020 đánh dấu một bước quan trọng trong việc chấm dứt truyền hình analog tại Việt Nam Điều này mang đến cả cơ hội và thách thức lớn cho các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ truyền hình trả tiền Vì vậy, các công ty trong lĩnh vực truyền hình, đặc biệt là Công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam, cần nỗ lực không ngừng để tồn tại và phát triển trong bối cảnh mới này.
Trong bối cảnh thị trường hiện tại, các công ty đang nỗ lực không ngừng để gia tăng thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh Để tạo dựng vị thế trên thị trường, việc xây dựng chiến lược thâm nhập thị trường riêng là điều cần thiết.
Trong quá trình thực tập tại công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam (iCTV), kết quả điều tra cho thấy rằng chiến lược thâm nhập thị trường của công ty chưa đạt hiệu quả mong muốn Các chính sách hiện tại không phù hợp với thực tế, dẫn đến việc chưa khai thác tối đa tiềm năng thị trường Do đó, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam” cho khóa luận tốt nghiệp, với hy vọng góp phần nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược thị trường của công ty.
Xác lập các vấn đề nghiên cứu
Đề tài đặt ra và trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
-Chiến lược thâm nhập thị trường là gì?
-Nội dung triển khai CLTNTT dung gắn với đặc điểm thị trường của công ty iCTV như thế nào?
-Thực trạng triển khai chiến lược thâm nhập thị trường của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam.
-Đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện công tác triển khai chiến lược thâm nhập thị trường cho công ty iCTV tại thị trường Hà Nội.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện công tác triển khai chiến lược TNTT của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam” nhằm nghiên cứu lý thuyết quản trị chiến lược TNTT và thực tiễn triển khai chiến lược tại công ty iCTV Để đạt được mục tiêu này, đề tài cần đáp ứng các yêu cầu nghiên cứu sâu sắc về các phương pháp quản lý, phân tích hiệu quả thực hiện chiến lược và đề xuất giải pháp cải tiến quy trình triển khai.
Hệ thống hoá một số cơ sở lý luận về triển khai chiến lược, chiến lược TNTT và triển khai chiến lược TNTT.
Đánh giá thực trạng nội dung triển khai chiến lược TNTT tại công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam, từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình thực hiện chiến lược này.
Đề xuất giải pháp khả thi và hiệu quả nhằm nâng cao công tác triển khai chiến lược TNTT cho công ty iCTV Nghiên cứu tập trung vào các vấn đề liên quan đến hoạt động thực tiễn của chiến lược TNTT tại công ty iCTV.
Sản phẩm mục tiêu của công ty bao gồm dịch vụ truyền hình trả tiền, dịch vụ truyền dẫn, dịch vụ nội dung và trao đổi bản quyền Trong đó, dịch vụ truyền hình trả tiền chiếm hơn 90% thị phần của công ty.
Phạm vi về thị trường: Thị trường nghiên cứu là thị trường Hà Nội.
Phạm vi về thời gian: Số liệu về hoạch định CLKD của Công ty từ năm 2011-
2013, giải pháp đề xuất tới năm 2018, tầm nhìn 2020.
Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu thực trạng và hiệu quả triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV Nó sẽ chỉ ra những thành công và tồn tại trong quá trình thực hiện, đồng thời phân tích nguyên nhân của những vấn đề đó Từ những phát hiện này, bài viết sẽ đưa ra dự báo và tư vấn các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược trong tương lai.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả áp dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phân tích định tính và phân tích định lượng, thông qua việc thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn khác nhau Quá trình này bao gồm việc xây dựng bảng câu hỏi, phát phiếu điều tra, và tổng hợp, phân tích dữ liệu để rút ra kết luận.
5.1.Phương pháp phân tích định tính:
Phương pháp phỏng vấn chuyên sâu được áp dụng trong nghiên cứu, trong đó tác giả thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp với từng cá nhân Những cuộc phỏng vấn này sử dụng câu hỏi phi cấu trúc, có tính mở và ít số lượng, nhằm khơi gợi quan điểm và ý kiến của người tham gia (Hair và cộng sự, 2013).
5.2.Phương pháp phân tích định lượng:
Phương pháp điều tra qua bảng hỏi là một kỹ thuật khảo sát rộng rãi nhằm phát hiện các quy luật phân bố, trình độ phát triển và các đặc điểm định tính, định lượng của nhóm đối tượng nghiên cứu Phiếu điều tra được thiết lập với hệ thống câu hỏi bằng văn bản, bao gồm các phương án trả lời, cho phép người tham gia chọn lựa theo quan điểm của họ (Hair và cộng sự, 2013).
5.3 Phương pháp thu thập dữ liệu :
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Do thời gian thu thập và tìm hiểu hạn chế, tác giả chủ yếu sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến từ các chuyên gia.
Nội dung phỏng vấn tập trung vào các khía cạnh: Thị trường, Tài chính, KH,
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là một phần quan trọng trong quá trình thực hiện báo cáo, trong đó tác giả sử dụng dữ liệu từ các phòng ban như Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính Kế toán, và Phòng Nhân sự Ngoài ra, các báo cáo tài chính và báo cáo thường niên của công ty từ các năm trước cũng được khai thác để cung cấp thông tin hữu ích cho báo cáo.
2011 đến năm 2013; các trang báo điện tử và khóa luận, luận văn có đề tài tương tự.
5.4 Phương pháp xử lý dữ liệu
Dữ liệu phỏng vấn được phân tích bằng phần mềm SPSS nhằm chứng minh các luận điểm nghiên cứu Đối với dữ liệu thứ cấp, việc đánh giá tính chính xác và đúng đắn của thông tin là cần thiết để tạo nền tảng vững chắc cho việc phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV.
Kết cấu đề tài
Ngoài các phần như Tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt và phần mở đầu, kết cấu đề tài được phân chia thành nhiều phần khác nhau để tổ chức nội dung một cách hợp lý.
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về triển khai chiến lược TNTT của doanh nghiệp.
Chương 2 trình bày phương pháp nghiên cứu và kết quả phân tích thực trạng triển khai chiến lược TNTT tại Công ty CP Quốc tế Viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam Nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá hiệu quả và các thách thức trong quá trình thực hiện chiến lược, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý báu cho các bước phát triển tiếp theo Kết quả cho thấy sự cần thiết phải điều chỉnh và tối ưu hóa các chiến lược hiện tại để nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
Chương 3: Các đề xuất và kiến nghị hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của
CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG
Các khái niệm và lý thuyết có liên quan
1.1.1.Một số khái niệm 1.1.1.1 Chiến lược
Chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau, phụ thuộc vào cách tiếp cận của từng tác giả Mỗi quan điểm về chiến lược mang đến những hiểu biết riêng biệt, phản ánh sự đa dạng trong cách nhìn nhận và áp dụng chiến lược trong thực tiễn.
Năm 1962, Chandler, một trong những người tiên phong trong lý thuyết quản trị chiến lược, đã định nghĩa rằng chiến lược là việc xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chấp nhận một chuỗi hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa chiến lược là một mô thức hoặc kế hoạch phù hợp, liên kết các mục tiêu cơ bản, chính sách và chuỗi hành động của tổ chức thành một tổng thể chặt chẽ.
Johnson và Schole định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức, nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách cấu hình các nguồn lực trong bối cảnh môi trường thay đổi, đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Chiến lược được hiểu là nghệ thuật kết hợp và điều phối các hoạt động để hướng tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
1.1.1.2 Khái niệm chiến lược TNTT
Chiến lược thâm nhập thị trường là một phương pháp quan trọng giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế cạnh tranh cho các sản phẩm hiện tại Theo Ngô Kim Thanh (2012), chiến lược này yêu cầu nỗ lực cao độ từ phía doanh nghiệp để cải thiện sự hiện diện và sức hấp dẫn của sản phẩm trên thị trường.
Một khái niệm được dùng phổ biến khác:
Chiến lược TNTT tập trung vào việc mở rộng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có của doanh nghiệp Điều này được thực hiện thông qua các nỗ lực marketing hiệu quả trong thị trường hiện tại.
Bản chất của chiến lược TNTT:
Chiến lược gia tăng thị phần hiện tại của doanh nghiệp thông qua sản phẩm hiện tại bao gồm các nỗ lực marketing như chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại Mục tiêu là tác động đến sự lựa chọn nhãn hiệu của khách hàng và xây dựng uy tín cho sản phẩm của công ty.
Một công ty có thể mở rộng thị phần bằng cách thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh Các hoạt động chủ chốt trong chiến lược tăng trưởng thị trường bao gồm quảng cáo và xúc tiến thương mại, nhằm nhắc nhở và thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của công ty.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là những đích mong muốn mà họ hướng tới, cụ thể hóa mục đích về hướng đi, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường theo đuổi ba mục tiêu chính: tồn tại, phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược TNTT là yếu tố quyết định hướng đi và sự tồn tại của doanh nghiệp Nó bao gồm các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn cần đạt được để thành công trong thị trường, như thị phần sản phẩm, doanh số bán hàng, mức độ tăng trưởng, số lượng đại lý và nhân viên bán hàng.
* Trường hợp sử dụng chiến lược TNTT -Thị trường sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa.
Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng, điều này không chỉ mở rộng quy mô thị trường mà còn giúp tăng thị phần, từ đó dẫn đến doanh số bán hàng tăng trưởng mạnh mẽ.
Khi doanh số của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành vẫn tăng, đó là dấu hiệu cho thấy ngành đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ Đây là thời điểm lý tưởng để nắm bắt cơ hội thị trường, gia tăng thị phần và vượt qua các đối thủ yếu kém.
Việc tăng trưởng kinh tế theo quy mô mang lại lợi thế cạnh tranh đáng kể cho doanh nghiệp, khi doanh số tăng, chi phí sản xuất trên mỗi sản phẩm giảm, từ đó tạo ra lợi thế về giá Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thận trọng trong việc tính toán chi phí và lợi ích trước khi triển khai chiến lược tăng trưởng này.
1.1.2 Một số lý thuyết về triển khai chiến lược 1.1.2.1 Định nghĩa
Triển khai chiến lược là quá trình thực hiện các hành động và quyết định cần thiết để đạt được mục tiêu chiến lược Tổ chức thực hiện yêu cầu sự huy động của đội ngũ quản trị viên và công nhân để cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đề ra Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, đòi hỏi kỷ luật, sự tận tụy và tinh thần hy sinh của từng cá nhân trong doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của triển khai chiến lược
Tổng quan về tính hình nghiên cứu đề tài
1.2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều tài liệu nghiên cứu về chiến lược TNTT ví dụ như:
[1], Michael E Porter (2009) - Dịch giả: Nguyễn Ngọc Toàn, "Chiến Lược CạnhTranh - Những Kỹ Thuật Phân Tích Ngành Công Nghiệp Và Đối Thủ Cạnh Tranh",nhà xuất bản Trẻ.
[2], David A Aaker (2007) - Dịch giả: Đào Công Bình Minh Đức, "Triển Khai Chiến lược TNTT", nhà xuất bản Trẻ.
[3], Fred L Fry (2006) - Dịch giả: Nhân Văn,"Chiến lược TNTT Cho Doanh Nghiệp Nhỏ", nhà xuất bản Lao động Xã hội.
Trong cuốn sách "Khái luận quản trị chiến lược", Fred R David đã hệ thống hóa các khái niệm từ tổng quan đến những vấn đề cụ thể trong quản trị chiến lược, cung cấp cái nhìn tổng quát về chiến lược và quản trị chiến lược.
Các nghiên cứu hiện tại đã phân tích thực trạng và lý luận về chiến lược TNTT của các doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ Mặc dù có nhiều nghiên cứu tổng thể và một số nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược TNTT, nhưng nghiên cứu về chiến lược TNTT của công ty dịch vụ truyền hình số vẫn còn hạn chế Vì vậy, không gian nghiên cứu cho đề tài này vẫn rất khả quan.
1.2.2.Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước Đề tài nghiên cứu chiến kinh doanh nó chung và chiến lược TNTT nói riêng ở trong nước có một số tài liệu điển hình như:
[1], “Bài giảng quản trị chiến lược” (2011), Bộ môn quản trị học căn bản – Trường Đại học Thương mại, Hà Nội.
[2], GS TS Phạm Vũ Luận (2004), “Quản trị doanh nghiệp thương mại”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
[3], GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2003), “Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
[4], PGS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
Trong quá trình học tập tại trường, sinh viên khoa Quản trị Kinh doanh, bao gồm cả tác giả, đã nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc thực thi chiến lược Gần đây, một số sinh viên đã chủ động tìm hiểu và nghiên cứu sâu về vấn đề này.
1 Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của doanh nghiệp Huy Hoàng/ Trương Đức Quân, Th.s Đỗ Thị Bình hướng dẫn – Khoa quản trị doanh nghiệp 2013.
2 Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT sản phẩm của Tổng công ty cổ phầnBia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội/ Doãn Hồng Ninh, PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt-
Khoa quản trị doanh nghiệp 2014.
Các nghiên cứu hiện có chủ yếu là luận văn tốt nghiệp, trong đó các đề tài đã hệ thống hóa rõ ràng chiến lược TNTT Hầu hết tác giả đã khái quát quy trình phát triển chiến lược TNTT của doanh nghiệp một cách rõ nét, cung cấp cơ sở tham khảo hữu ích cho việc rút ra kết luận lý luận và bài học thực tiễn Tuy nhiên, hiện nay chưa có nghiên cứu chuyên sâu nào về việc triển khai chiến lược TNTT trong lĩnh vực truyền hình số.
Đề tài “Hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của công ty CP Quốc tế viễn thông Truyền Hình Cáp Việt Nam” là một khóa luận độc đáo, không trùng lặp với các nghiên cứu trước đây Hy vọng rằng khóa luận này sẽ trở thành tài liệu hữu ích cho các nghiên cứu và phát triển trong lĩnh vực viễn thông.
Phân định nội dung hoàn thiện chiến lược TNTT
1.3.1 Quy trình thực hiện triển khai chiến lược TNTT:
( Nguồn: Slide bài giảng quản trị chiến lược trường ĐH Thương Mại) Hình 1.2 Mô hình phân tích nội dung triển khai chiến lược TNTT
1.2.2 Nội dung hoàn thiện chiến lược TNTT Trong quá trình nghiên cứu và phân tích nội dung triển khai chiến lược TNTT, tác giả tập trung nghiên cứu chủ yếu nghiên cứu chuyên sâu vào công tác xây dựng các chính sách triển khai chiến lược TNTT, phân bổ các nguồn lực và ngân sách triển khai chiến lược TNTT phù hợp với tình hình thực trạng của công ty CP Quốc tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam hiện nay.
1.2.2.1 Thiết lập các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn
Để đạt được thành công trong chiến lược TNTT, cần thiết lập các mục tiêu chiến lược rõ ràng trong ngắn hạn Việc xây dựng các chính sách triển khai chiến lược TNTT sẽ giúp định hướng và tối ưu hóa quy trình thực hiện Đồng thời, phân bổ nguồn lực và ngân sách một cách hợp lý cho việc triển khai CLTNTT là yếu tố quan trọng để đảm bảo hiệu quả và bền vững trong hoạt động.
Thay đổi cơ cấu tổ chức
Phát huy VH và lãnh đạochiến lược TNTT
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn là rất quan trọng, vì nó xác định các chỉ tiêu cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong vòng một năm Mục tiêu hàng năm đóng vai trò thiết yếu trong việc thúc đẩy thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp.
Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược.
Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên.
Là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra.
Để thành công trong chiến lược tăng trưởng, doanh nghiệp cần đạt được các mục tiêu quan trọng như lợi nhuận, doanh thu, thị phần, tốc độ phát triển, năng suất lao động và số lượng kênh phân phối Đây là những yếu tố ưu tiên mà tổ chức, bộ phận, hay phòng ban cần tập trung để đảm bảo hiệu quả trong hoạt động kinh doanh.
1.2.2.2 Thiết lập chính sách triển khai chiến lược TNTT
Các chính sách triển khai chiến lược TNTT a) Chính sách Marketing
Chính sách marketing đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả và cấu trúc chi phí của doanh nghiệp Thông qua việc phối hợp các hoạt động như định giá, xúc tiến, quảng cáo, thiết kế sản phẩm và phân phối, công ty có thể đạt được vị thế cạnh tranh vững mạnh Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất mà còn tối ưu hóa các nguồn lực của công ty.
Chính sách sản phẩm là yếu tố cốt lõi trong chiến lược marketing, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các quyết định liên quan đến chủng loại, chất lượng và lợi ích công năng của sản phẩm.
Chính sách sản phẩm hỗ trợ chiến lược TNTT bao gồm nội dung chính sau:
Chính sách chủng loại sản phẩm bao gồm ba yếu tố chính: chiều dài, chiều rộng và độ bền tương hợp, phản ánh mối liên quan giữa các mặt hàng Chất lượng sản phẩm được đánh giá dựa trên bốn cấp độ: thấp, trung bình, cao và hảo hạng Chiến lược TNTT tập trung vào việc tối ưu hóa các yếu tố này để nâng cao giá trị sản phẩm.
Doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến bao bì, thương hiệu dịch vụ trước và sau bán, cùng với điều kiện thanh toán và bảo hành Khách hàng khi mua hàng có thể trả góp và nhận được các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật Chiến lược tăng trưởng thị phần cho sản phẩm dịch vụ hiện tại yêu cầu doanh nghiệp phải thu hút khách hàng một cách hiệu quả.
Chính sách giá là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp, đồng thời góp phần xây dựng niềm tin và uy tín lâu dài trong lòng người tiêu dùng Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để định giá sản phẩm của mình.
- Định giá tương quan với đối thủ cạnh tranh
Định giá sản phẩm thấp hơn đối thủ cạnh tranh là một chiến lược quan trọng mà doanh nghiệp có thể áp dụng để đạt được một trong bốn mục tiêu: đảm bảo sự sống còn, tối đa hóa lợi nhuận ngắn hạn, tăng mức tiêu thụ, hoặc giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.
Chính sách phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng hóa vào kênh phân phối một cách hiệu quả, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng và hợp lý Khi triển khai chiến lược TNTT, cần chú trọng đến việc tổ chức hệ thống phân phối và ứng dụng công nghệ phù hợp để cân đối và điều hòa hàng hóa.
-Phát triển hệ thống kênh phân phối TNTT:
Ký kết hợp đồng với các đại lý trung gian hoặc trực tiếp mở rộng hệ thống phân phối giúp công ty thâm nhập hiệu quả vào thị trường mục tiêu Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng trong việc mua sản phẩm, từ đó gia tăng doanh số và thị phần cho công ty Hơn nữa, việc mở rộng đại lý phân phối còn nâng cao độ nhận biết thương hiệu và khả năng cạnh tranh so với các đối thủ Các kênh phân phối, được xem như huyết mạch kết nối công ty với khách hàng, sẽ đa dạng hóa thông qua số lượng khâu trung gian và phương thức phân phối khác nhau.
Thông thường có các loại kênh cơ bản như sau :
Kênh cấp 0 là hình thức phân phối trong đó nhà sản xuất trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không thông qua bất kỳ trung gian marketing nào, sử dụng đội ngũ nhân viên bán hàng của chính mình.
Kênh cấp 1 là mối liên kết trực tiếp giữa người bán lẻ và nhà sản xuất, trong đó nhà sản xuất thực hiện các biện pháp kiểm soát và ảnh hưởng đến hoạt động của người bán lẻ.
Trên thị trường hàng tiêu dùng, có hai loại trung gian chính là trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ Trong khi đó, trên thị trường hàng công nghiệp, các trung gian có thể là người phân phối hoặc đại lý công nghiệp.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC TNTT CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỄN THÔNG TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM
Khái quát về doanh nghiệp
2.1.1 Lịch sử hình thành của công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam
- Tên đầy đủ: Công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam
- Tên giao dịch quốc tế: VIET NAM INTERATIONAL CABLE TELEVISION AND TELECOMUNICATION JOINT STOCK COMPANY
- Tên viết tắt: iCTV.,JSC Mã số thuế: 0102739135
- Địa chỉ: Biệt thự C3G, Ngõ 6, đường Đội Nhân, quận Ba Đình, Hà Nội
- Websites: VTVcab.vn Số điện thoại: 04.2212.4444/ 0462660913
Công ty CP Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam, do ông Nguyễn Bảo Ngọc làm giám đốc, được thành lập vào ngày 07/05/2008 với giấy phép đăng ký kinh doanh số 0103024289 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp iCTV là đơn vị chiến lược của Đài TH Việt Nam (VTVcab), chuyên phát triển mạng Truyền hình Cáp.
Vào năm 2010, công ty đã chính thức trở thành tổng đại lý của Công ty TNHH Truyền hình số vệ tinh Việt Nam (VSTV) và hợp tác phát triển dịch vụ truyền hình DTH (K+).
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ Phần Quốc Tế Viễn Thông Truyền Hình Cáp Việt Nam
Kinh doanh các dịch vụ Truyền hình trả tiền viễn thông( Truyền hình số vệ tinh DTH, Truyền hình cáp CATV, Truyền hình tương tác IPTV…)
Chúng tôi chuyên kinh doanh, mua bán và trao đổi bản quyền các chương trình truyền hình trong và ngoài nước Đồng thời, chúng tôi cũng hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và cung ứng các sản phẩm văn hóa, điện ảnh, truyền hình, tuân thủ đầy đủ các quy định của pháp luật.
Chúng tôi cung cấp thiết bị phát sóng truyền hình, dịch vụ quảng cáo trên hệ thống truyền hình trả tiền, dịch vụ truy cập Internet trên mạng viễn thông và các thông tin đại chúng khác.
Quản lý và phát sóng các chương trình truyền hình trực tiếp trên hệ thống truyền hình cáp DTH và viễn thông Nghiên cứu và phát triển ứng dụng công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực truyền hình, truyền thông và công nghệ thông tin.
2.1.3 Danh mục sản phẩm, dịch vụ
Dịch vụ truyền hình trả tiền: Cung cấp các sản phẩm dịch vụ trên hệ thống VTVcab như: DV truyền hình cáp, truyền hình số, VTV plus, VTVlive, VTVnet…
Dịch vụ nội dung và trao đổi bản quyền truyền hình: KH là những hãng cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, các tổ hợp trung cư, khách sạn.
Dịch vụ truyền dẫn của VTVcab phục vụ nhu cầu của các đài truyền hình địa phương và một số công ty truyền thông, cho phép họ mua kênh và thời lượng phát sóng trên sóng truyền hình.
2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty được thể hiện cụ thể trong sơ đồ dưới đây:
( Nguồn: phòng hành chính nhân sự công ty iCTV)
2.1.5 Một số chỉ tiêu kinh doanh Bảng 2.1: Số lượng thuê bao của công ty iCTV từ năm 2012-2014
Gói thuê bao Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Phân giải tiêu chuẩn SD 470.000 580.000 690.000
Phòng kế toán- tài chính
Phòng chăm sóc khách hàng
Phòng hành chính- nhân sự Đại đội đồng cổ đông
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Bảng 2.2: DT theo gói thuê bao
STT Doanh thu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Doanh thu từ dịch vụ truyền hình trả tiền của công ty có xu hướng cao và ổn định, với doanh thu thuần đạt gần 632,654 tỷ đồng vào năm 2013, tăng 16,5% so với năm 2012 Đến năm 2014, doanh thu này tiếp tục tăng, đạt hơn 787,997 tỷ đồng.
Năm 2013, công ty ghi nhận mức tăng trưởng doanh thu 24,55% nhờ vào việc triển khai hiệu quả nhiều chính sách hỗ trợ bán hàng Các chương trình quảng bá, khuyến mãi sản phẩm và hỗ trợ khách hàng được xây dựng dựa trên thực tế bán hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trường Thời điểm triển khai hợp lý đã góp phần nâng cao doanh số và cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty.
Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến triển
2.2.1 Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài tới công tác triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV
(1) Môi trường chính trị, pháp lý
Việt Nam nổi bật với môi trường chính trị và xã hội ổn định trong khu vực, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển ngành truyền hình Chính phủ đã triển khai kế hoạch số hóa truyền hình mặt đất với mục tiêu hoàn thành vào năm 2020, đồng thời quy định rõ ràng về mạng lưới, công nghệ tiêu chuẩn và dịch vụ cung cấp Những chính sách này không chỉ thúc đẩy hoạt động kinh doanh mà còn tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực truyền hình.
Theo Tổng cục Thống kê, GDP năm 2014 tăng 5,98% so với năm 2013, vượt mức tăng 5,25% của năm 2012 và 5,42% của năm 2013 Mức thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 21.400 đồng/USD, cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế Tỷ lệ lạm phát cuối năm 2014 chỉ ở mức 1,84%, cho thấy sự ổn định của kinh tế vĩ mô và sự phục hồi trong tăng trưởng kinh tế Đồng thời, tín dụng đối với nền kinh tế tăng 12,62%.
Ngành ngân hàng đã chứng kiến sự tăng trưởng huy động vốn lên 15,76%, mặc dù thấp hơn mức 17,23% của năm 2013, trong khi tín dụng cũng tăng 12,51% Những biến động này đã mở ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp phụ thuộc vào vốn vay, như iCTV, trong việc tiếp cận nguồn vốn tín dụng.
(3) Môi trường văn hóa- xã hội
Quy mô dân số ngày càng tăng và đời sống người dân được cải thiện, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng cũng tăng cao Tuy nhiên, hành vi mua sắm của khách hàng vẫn bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố văn hóa và xã hội.
Khách hàng hiện nay kỳ vọng vào sản phẩm truyền hình thực tế đa tính năng, đáp ứng nhu cầu giải trí của họ, bao gồm xem phim, thể thao, du lịch, thời trang, đọc truyện và hát karaoke.
… phù hợp với xu hướng phát triển của xã hội; sản phẩm giá rẻ, nhiều chương trình khuyến mãi, đặc biệt là hậu mãi…
Người Việt Nam mang đậm nét văn hóa Á Đông, coi trọng giá trị truyền thống, nhưng cũng mong muốn hội nhập với văn hóa phương Tây Do đó, các sản phẩm truyền hình cần được chọn lọc nội dung cẩn thận Nhà cung cấp liên tục nghiên cứu thị trường để biên soạn chương trình phù hợp, nhằm thu hút sự quan tâm của khán giả.
Yếu tố cá nhân như tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách, cá tính và quan niệm riêng có ảnh hưởng lớn đến hành vi mua sắm của khách hàng Do đó, iCTV cần chú trọng nghiên cứu hành vi tiêu dùng để nắm bắt các biến động thị trường và kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Công nghệ thông tin đang phát triển mạnh mẽ, với nhiều thiết bị và phần mềm tiên tiến giúp sản xuất và cung ứng chương trình truyền hình chuyên nghiệp và nhanh chóng hơn Các loại tivi như LCD, Plasma, LED và OLED đã thay thế màn hình CRT truyền thống, cùng với sự xuất hiện của các thiết bị đa phương tiện như điện thoại thông minh và máy tính bảng, cho phép người dùng xem truyền hình mọi lúc, mọi nơi.
2.2.1.2 Môi trường ngành kinh doanh
Cường độ cạnh tranh trong ngành dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam đang gia tăng nhanh chóng, với tổng số thuê bao truyền hình trả tiền đạt hơn 6,5 triệu, chủ yếu tập trung ở các thành phố lớn Hiện tại, cả nước có 5 đơn vị phát sóng truyền hình số mặt đất, 3 nhà cung cấp dịch vụ truyền hình vệ tinh và 27 nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp Trong đó, VTVcab và SCTV là hai nhà cung cấp dẫn đầu thị trường.
Bảng 2.3: Số lượng thuê bao các công ty truyền hình kỹ thuật số
STT Tên công ty Thương hiệu
Số thuê bao Công nghệ
4 VTC Digital VTC 450.000 Vệ tinh
6 AVG AVG 600.000 Mặt đất, vệ tinh
7 Các công ty khác 420.000 Các loại
Vào đầu năm 2015, Chính phủ đã yêu cầu ngừng phát sóng analog truyền hình mặt đất tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, dẫn đến việc ít nhất 50% hộ dân ở hai khu vực này không còn khả năng xem truyền hình Điều này đã tạo ra nhu cầu gia tăng về dịch vụ truyền hình trả tiền, mở ra tiềm năng phát triển cho thị trường Hà Nội Cường độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng, với các công ty liên tục triển khai các chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ và giảm giá thuê bao, khiến thị trường luôn ở trong trạng thái sôi động.
Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Trong hai năm qua, SCTV và VTVcab đã trở thành hai nhà đài có thị phần gần như tương đương, thường xuyên cạnh tranh vị trí dẫn đầu thị trường Cả hai công ty đều đang nỗ lực mở rộng dịch vụ truyền hình tại các tỉnh và trên toàn quốc, trở thành đối thủ trực tiếp của nhau.
Ngoài ra VSTV, AVG, VTC, My TV đều là những đối thủ cạnh tranh mạnh( nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của iCTV, 2014).
Các đối thủ tiềm năng như Viettel TV, Mobi TV và FPT Telecom đang mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ truyền hình, làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong ngành Sự gia nhập của những công ty có tiềm lực mạnh dẫn đến việc thị trường bị chia nhỏ hơn, ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp.
Nhà cung ứng chính của dịch vụ truyền hình vệ tinh trả tiền iCTV bao gồm công ty cung cấp dịch vụ thuê vệ tinh VINASAT và các công ty cấp bản quyền chương trình truyền hình như Ngoại hạng Anh, ESPN (nay là Fox Sport Plus), Startsport, HBO, Fashion TV, Cartoon Network, StarMovie và Discovery Bên cạnh đó, các nhà cung cấp thiết bị thu giải mã Set top box đến từ Hàn Quốc, Đài Loan và Trung Quốc cũng đóng vai trò quan trọng Với sự đa dạng này, quyền lực thương lượng của nhà cung ứng trở nên tương đối thấp.
Khách hàng hiện nay có nhu cầu cao về chất lượng hình ảnh, âm thanh và nội dung, cùng với việc phát triển công nghệ, họ mong muốn những tính năng ưu việt như ghi hình, tua nhanh chương trình, đặt giờ xem và xem nội dung theo yêu cầu VOD Sự gia tăng số lượng nhà cung cấp truyền hình trả tiền đã nâng cao quyền lực thương lượng của khách hàng.
iCTV cần triển khai các chính sách hậu mãi hấp dẫn để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới Đồng thời, công ty cũng nên cải tiến dịch vụ, công nghệ và nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV
2.3.1 Thực trạng nội dung chiến lược TNTT của công ty iCTV
Mục tiêu chiến lược dài hạn
Theo kết quả phỏng vấn, công ty đã xác định mục tiêu chiến lược dài hạn là gia tăng thị phần hiện tại thông qua việc áp dụng chiến lược TNTT, tập trung vào việc mở rộng số lượng kênh phân phối và tăng cường nỗ lực Marketing.
Mục tiêu kinh doanh của công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền hình số 1 tại Việt Nam, dẫn đầu về số lượng thuê bao, doanh thu và phạm vi cung cấp dịch vụ Chúng tôi hướng tới việc tăng thị phần thêm 3% so với hiện tại và gia tăng số lượng thuê bao một cách bền vững.
250.000 thuê bao HD/năm và 100.000 thuê bao SD/ năm.
Công ty đặt ra mục tiêu trên dựa trên cơ sở:
Thị trường dịch vụ THTT tại Việt Nam vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, khi chỉ có 20% hộ gia đình hiện đang sử dụng dịch vụ này.
Các quy định của chính phủ về quy hoạch số hóa truyền dẫn, xóa bỏ truyền hình Analog tạo cơ hội cho THTT phát triển.
Khách hàng mục tiêu của công ty iCTV:
Công ty đã xác định rằng hơn 90% tập khách hàng của mình là các cá nhân và hộ gia đình, trong khi 5% còn lại bao gồm các nhà cung cấp dịch vụ truyền hình cáp, tổ hợp chung cư và khách sạn Phần trăm còn lại là các đài truyền hình địa phương cùng một số công ty truyền thông có nhu cầu mua kênh hoặc thời lượng phát sóng trên sóng truyền hình số VTVcab Mục tiêu hiện tại của công ty là tập trung vào việc phục vụ những nhóm khách hàng này.
Các hộ gia đình đang sử dụng truyền hình Analog.
KH đang sử dụng sản phẩm dịch vụ của đối thủ có nhu cầu thay đổi nhà cung cấp dịch vụ và nội dung được cung cấp…
KH là các tổ chức sử dụng dịch vụ THTT giải trí để phục vụ cho mục đích kinh doanh.
Xây dựng một tập hợp các mục tiêu rõ ràng giúp công ty lựa chọn chính sách Marketing phù hợp, định hướng đúng đắn và nâng cao hiệu quả trong quá trình triển khai chiến lược tiếp thị.
Phương thức cạnh tranh hiệu quả bao gồm việc tạo sự khác biệt thông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ vượt trội, cùng với hình ảnh và âm thanh chất lượng cao Ngoài ra, cạnh tranh về giá cả các gói dịch vụ cũng là yếu tố quan trọng Để gia tăng doanh thu và thị phần, việc liên kết chặt chẽ với các nhà phân phối và đại lý là cần thiết.
Đội ngũ nhân lực trẻ, với khả năng nắm bắt và sáng tạo công nghệ truyền hình mới, đóng vai trò quan trọng trong việc thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.
Tài chính: Cơ cấu tài chính an toàn, đủ nguồn tài chính cho triển khai chiến lược.
Cơ sở hạ tầng- Công nghệ, kỹ thuật: Đủ điều kiện và khả năng đáp ứng cho yêu cầu chiến lược đã đề ra.
Công ty iCTV hiện đang phát triển dựa vào thương hiệu mạnh mẽ của VTVcab, tuy nhiên thương hiệu cá nhân vẫn chưa được khẳng định Các sản phẩm và dịch vụ của iCTV đã thể hiện sự khác biệt với nhiều dịch vụ giá trị gia tăng, cùng với chính sách giá hợp lý và hệ thống kênh phân phối rộng rãi, ổn định.
Như vậy, nguồn lực của công ty đã đảm bảo đáp ứng được chiến lược TNTT đã đề ra.
2.3.2 Thực trạng các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn của công ty iCTV
Thực trạng thị phần của VTVcab trong ngành kinh doanh dịch vụ THTT:
VTVcab SCTV VNPT VSTV HTV VTC Nhà khai thác khác
(Nguồn: Hiệp hội THTT châu Á-Thái Bình Dương (CASBAA) cuối năm 2013) Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thị phần các công ty cung cấp dịch vụ THTT năm
Cuối năm 2013, thương hiệu VTVcab chiếm ưu thế dẫn đầu thị trường dịch vụ truyền hình trả tiền với 28% thị phần, theo sau là SCTV.
Tổng công ty hiện có hơn 1.800.000 thuê bao truyền hình số vệ tinh SD và HD trên toàn quốc, trong đó hơn 900.000 thuê bao ở thị trường Hà Nội Dựa trên việc phân tích môi trường kinh doanh, công ty đã xác định mục tiêu chiến lược TNTT cho năm 2014.
Bảng 2.5: Kế hoạch mục tiêu chiến lược TNTT năm 2014 của công ty iCTV
STT Mục tiêu kinh doanh Quý I Quý II Quý III Quý IV Cả năm
1 Mục tiêu mở rộng thị phần 2% 3% 5% 4% 3%
Tăng số thuê bao 14%/ năm ( đơn vị: Số thuê bao)
3 Mục tiêu tăng DT 20%/ năm( đơn vị: tỷ đồng)
4 Mục tiêu tăng LN 20%/ năm( đơn vị: tỷ đồng) 1,03 1,37 2,27 2,24 6,91
Mục tiêu chiến lược của công ty iCTV cho năm 2014 được đánh giá là thấp hơn khả năng thực hiện và tiềm năng của thị trường Tính đến cuối năm, thực tế cho thấy điều này cần được xem xét lại để tối ưu hóa hiệu suất và khai thác tốt hơn cơ hội từ thị trường.
2014, với mục tiêu riêng của công ty iCTV về thuê bao: công ty đã tăng hơn 15% về
Theo báo cáo điều tra thực tế, số lượng thuê bao đã tăng hơn 270.000, và doanh thu cùng lợi nhuận đã đạt được các mục tiêu đề ra Tuy nhiên, từ giữa năm 2014, VTVcab đã mất vị trí dẫn đầu thị phần vào tay SCTV, với SCTV chiếm 40% thị phần toàn ngành, trong khi VTVcab chỉ nắm giữ 36% Hiện tại, cả hai công ty đang đua nhau đầu tư mở rộng hạ tầng mạng cáp ra nhiều tỉnh, thành trên cả nước, đánh dấu sự cạnh tranh gay gắt giữa VTVcab và SCTV, vốn trước đây đã phân chia thị trường miền Bắc và miền Nam.
2.3.3 Thực trạng các chính sách triển khai mục tiêu chiến lược TNTT của công ty iCTV
Chính sách sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường:
Công ty iCTV tự hào là người dẫn đầu thị trường với chất lượng hình ảnh, âm thanh và nội dung chương trình vượt trội Để đánh giá sản phẩm, chúng tôi xem xét các tiêu chí như thương hiệu, chất lượng hình ảnh, chất lượng âm thanh và nội dung chương trình, đồng thời so sánh số lượng chương trình với các đối thủ cạnh tranh như SCTV, VSTV, AVG, VCTV và MyTV thông qua phương pháp cho điểm.
VTVcab hiện đang xếp thứ hai trong bảng so sánh, với điểm mạnh chủ yếu đến từ thương hiệu, nhờ vào 20 năm hoạt động của công ty con VCTV trên thị trường Tuy nhiên, vị trí này đang bị đe dọa nghiêm trọng bởi các đối thủ cạnh tranh như SCTV và AVG.
Công ty xây dựng các gói kênh khác nhau, mỗi gói cước có gói cước nhỏ cho
Mức giá được công bố công khai và thường xuyên điều chỉnh theo thị trường, nhằm tạo sự tin tưởng và minh bạch với khách hàng, đồng thời đảm bảo tính hợp lý của giá cả.
Biểu đồ 2.2: Biểu đồ định vị sản phẩm của iCTV( VCTV) so với đối thủ cạnh tranh
Bộ đầu thu 1.100.000đ/bộ Hỗ trợ miễn phí khi đăng ký Chi phí lắp đặt 110.000đ/thuê bao Hỗ trợ lắp đặt miễn phí Dịch vụ gia tăng Internet
- Phí hòa mạng: 200.000đ Miễn phí model/ wifi
( Nguồn: công ty iCTV) Bảng 2.6: Danh mục giá sản phẩm dịch vụ của công ty iCTV năm 2013-
So sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp cùng kỳ:
STT Công ty Năm 2013 Năm 2014
1 SCTV -Gói dịch vụ SD: 65.000 đồng/tháng -Gói dịch vụ HD: 80.000 đồng/tháng
-Gói dịch vụ SD: 50.000 đồng/tháng
-Gói dịch vụ HD: 80.000 đồng/tháng
-Đầu thu HD: Hỗ trợ miến phí
2 VSTV -Gói cước Accsess+: 85.000 đ/tháng -Gói PremiumHD+: 220.000 đ/tháng
-Đầu thu SD: 1.500.000 đ/bộ -Đầu thu HD: 2.000.000 đ/bộ
-Đầu thu SD: 990.000 đ/bộ -Đầu thu HD: 1.800.000 đ/bộ
100.000đ/tháng -Gói giải trí( âm nhạc, trò chơi, làm đẹp…): 70.000/tháng -Gói thể thao: 100.000đ/tháng
-Gói thiếu nhi: 70.000đ/tháng -Gói VTVcab: 30.000đ/tháng
4 AVG -Gói cơ bản: 20.000đ/tháng
-Gói Như Ý: 50.000đ/tháng -Gói cao cấp: 80.000đ/tháng -Đầu thu: 1.800.000đ/bộ -Phí lắp đặt: 150.000đ
-Gói A: 20.000đ/tháng -Gói B: 50.000đ/tháng -Đầu thu: 1.500.000đ/bộ -Phí lắp đặt: 150.000đ
5 VTC -Gói dịch vụ SD: 60.000 đ/tháng; đầu thu SD: 990.000 đ/tháng -Gói dịch vụ HD: 100.000 đ/tháng; đầu thu HD: 1.990.000 đ/tháng
-Gói dịch vụ SD: 60.000 đ/tháng; đầu thu SD: 990.000 đ/tháng
-Gói dịch vụ HD: 100.000 đ/tháng; đầu thu HD:
Các kết luận thực trạng vấn đề nghiên cứu
2.4.1 Những kết quả đạt được
Công ty iCTV đã thiết lập một chiến lược TNTT rõ ràng và khả thi cho giai đoạn 2014-2019, với mục tiêu cụ thể nhằm hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.
Mục tiêu chiến lược ngắn hạn của công ty iCTV được xác định rõ ràng và đồng nhất với các mục tiêu dài hạn Công ty đã cụ thể hóa các mục tiêu này cho từng năm và công bố rộng rãi cho toàn thể nhân viên, nhằm đảm bảo mọi người đều nắm rõ và thực hiện theo đúng lộ trình đã đề ra.
Các chính sách triển khai mục tiêu chiến lược của công ty iCTV
Công ty đã thực hiện nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng và phát triển các sản phẩm dịch vụ phù hợp, bằng cách phân đoạn thị trường và áp dụng chính sách sản phẩm thích hợp cho từng phân khúc.
Thị trường giá rẻ: Dịch vụ truyền hình SD giá rẻ, tính phổ biến cao, chi phí khởi tạo dịch vụ duy trì thấp.
Thị trường trung cấp: Dịch vụ truyền hình HD với nội dung chuyên biệt có tính cạnh tranh.
Thị trường cao cấp: Dịch vụ truyền hình Hybrid tích hợp các dịch vụ GTGT
Sản phẩm của Công ty hiện đang nhận được đánh giá tích cực, với mức giá hợp lý và tính cạnh tranh cao, nằm trong top dẫn đầu thị trường Các chính sách sản phẩm đang được triển khai theo đúng định hướng chiến lược đã đề ra.
Về chính sách xúc tiến thương mại: tận dụng hiệu quả lợi thế quảng cáo trong lĩnh vực truyền hình.
Về nhân sự: Các chính sách về nhân sự đang được thực hiện tương đối tốt.
2.4.2 Tồn tại Thứ nhất, mục tiêu gia tăng thị phần và số lượng thuê bao của công ty đề ra thấp hơn so với năng lực của công ty và tiềm năng của thị trường THTT hiện tại.
Chính sách Marketing hiện tại chưa mang lại hiệu quả cao, khi công ty chưa chú trọng vào việc xây dựng thương hiệu cá nhân mà vẫn dựa vào thương hiệu của nhà cung cấp như VSTV (K+) và VCTV (VTVcab) Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh đầu tư mạnh mẽ vào quảng cáo và truyền thông, dẫn đến mức độ nhận biết thương hiệu của họ trên thị trường rất cao.
Chính sách phân phối của công ty chưa tối ưu hóa tiềm năng, đặc biệt khi truyền hình analog gần như đã bị loại bỏ, mở ra cơ hội cho các công ty tăng cường số lượng thuê bao, từ đó nâng cao doanh thu và thị phần Tuy nhiên, hệ thống phân phối tại Hà Nội vẫn còn hạn chế, với việc công ty chủ yếu chỉ lắp đặt khi có yêu cầu từ khách hàng.
Ngân quỹ dành cho quảng cáo hiện tại còn hạn chế, dẫn đến việc các hình thức quảng cáo chưa đa dạng và chưa đạt hiệu quả tối ưu.
Vào thứ năm, công ty đã chú trọng đến việc tạo động lực cho nhân viên, tuy nhiên vẫn chưa đạt được hiệu quả trong việc khuyến khích họ trong quá trình làm việc.
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại Nguyên nhân khách quan:
Thị trường dịch vụ truyền hình trả tiền tại Việt Nam đang trở nên hấp dẫn, thu hút sự tham gia của nhiều đối thủ cạnh tranh Các tập đoàn viễn thông với tiềm lực tài chính mạnh mẽ đã nhanh chóng gia nhập vào lĩnh vực này.
- Do đặc tính sản phẩm và nhu cầu của khách hàng khác nhau dẫn đến khi thâm nhập thị trường gặp nhiều khó khăn.
Hoạt động thu thập thông tin nội bộ và bên ngoài công ty chưa đạt hiệu quả, dẫn đến phân tích và phản hồi về biến động môi trường và đối thủ cạnh tranh diễn ra chậm.
- iCTV chưa đánh giá đúng khả năng của các đối thủ cạnh tranh của mình.
Một số chính sách marketing hiện tại chưa được hoàn thiện, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của nhà quản trị và học hỏi từ Tổng Công ty VTVcab, mà thiếu hướng dẫn cụ thể cho từng hành động Ngoài ra, kinh phí dành cho các hoạt động marketing, đặc biệt là quảng cáo và xúc tiến, vẫn còn thấp.
CÁC ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIỄN THÔNG TRUYỀN HÌNH CÁP VIỆT NAM
Dự báo một số thay đổi môi trường kinh doanh và định hướng phát triển của
3.1.1 Dự báo tình thế môi trường và thị trường trong thời gian tới
Thị trường truyền hình trả tiền tại Việt Nam đang có sự tăng trưởng mạnh mẽ, với 7 triệu thuê bao truyền hình số mặt đất, 973.000 thuê bao truyền hình số vệ tinh và 4,3 triệu thuê bao truyền hình cáp, tổng doanh thu ước đạt hơn 6.000 tỷ đồng Tuy nhiên, tỷ lệ thuê bao truyền hình trả tiền chỉ chiếm 20% trong tổng số 20 triệu hộ gia đình, cho thấy tiềm năng phát triển vẫn còn lớn Dự báo, thị trường sẽ tăng trưởng 25% vào năm 2015 và 70% vào năm 2020 nhờ vào sự chuyển đổi từ tivi CRT sang tivi LCD/LED, dẫn đến nhu cầu xem truyền hình HD gia tăng Chính phủ cũng yêu cầu dừng phát sóng analog tại Hà Nội và TP.HCM vào đầu năm 2015, khiến khoảng 50% hộ dân tại đây không thể xem truyền hình, tạo ra nhu cầu cao cho dịch vụ truyền hình trả tiền Bên cạnh đó, nhu cầu phát sóng vệ tinh từ các đài truyền hình địa phương mở ra cơ hội hợp tác phát triển dịch vụ truyền hình trả tiền và cho thuê hạ tầng, cũng như trao đổi nội dung.
Nhu cầu về sử dụng dịch vụ chất lượng cao HD tích hợp với công nghệ TV mới:
-Xu thế sử dụng dịch vụ truyền hình Multiscreen mọi lúc, mọi nơi.
Xu hướng tích hợp công nghệ và dịch vụ giá trị gia tăng trong sản phẩm đang thúc đẩy các nhà cung cấp sáng tạo ra nhiều dịch vụ mới Sự kết hợp này không chỉ nâng cao trải nghiệm người dùng mà còn tạo ra cơ hội kinh doanh mới cho các doanh nghiệp.
Năm 2014, thị trường truyền hình trả tiền (THTT) trở nên sôi động với sự gia nhập của ba nhà cung cấp viễn thông lớn: Viettel, FPT Telecom và VNPT (Mobile TV), được cấp giấy phép kinh doanh dịch vụ THTT Tuy nhiên, sự gia tăng nhà cung cấp và tình trạng bão hòa thuê bao tại các thành phố đã tạo ra sức ép cạnh tranh gay gắt Các nhà cung cấp dịch vụ THTT đang thực hiện những chiến lược cạnh tranh mạnh mẽ, dẫn đến hàng loạt chương trình giảm giá và khuyến mại nhằm giữ chân khách hàng.
Nhu cầu ngày càng cao của khách hàng về chất lượng và giá cả sản phẩm, dịch vụ đang tạo áp lực lớn cho các doanh nghiệp Khách hàng hiện nay không chỉ yêu cầu chất lượng tốt hơn mà còn mong muốn giá cả hợp lý hơn do có nhiều lựa chọn trên thị trường Bên cạnh đó, sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế như truyền hình OTT và truyền hình di động đang tạo ra những thách thức mới Trong khi truyền hình cáp đã phủ sóng gần như 100% tại các thành phố lớn, khu vực nông thôn vẫn còn hạn chế, điều này mở ra cơ hội cho truyền hình Internet (IPTV) trở thành một chiến lược quan trọng cho các công ty viễn thông trong việc chiếm lĩnh thị trường truyền hình trả tiền.
Các đề xuất hoàn thiện triển khai chiến lược TNTT của công ty iCTV
3.2.1 Hoàn thiện các mục tiêu chiến lược TNTT ngắn hạn
Từ việc thu thập dữ liệu về các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược TNTT của công ty, tác giả đã nhận diện những cơ hội tiềm năng cho sự phát triển.
Chính sách của Chính phủ về quy hoạch hóa truyền dẫn và loại bỏ truyền hình Analog đã buộc nhiều cá nhân và hộ gia đình đang sử dụng dịch vụ truyền hình miễn phí phải chuyển sang dịch vụ truyền hình trả tiền Hiện tại, chỉ có 20% hộ gia đình sử dụng dịch vụ truyền hình trả tiền, nhưng con số này dự kiến sẽ tăng lên 70% vào năm 2020.
KH gia tăng nhu cầu đối với dịch vụ THTT như một công cụ giải trí, cung cấp thông tin văn hóa- xã hội phổ biến.
Các chính sách hỗ trợ vốn vay từ ngân hàng tạo ra những thuận lợi trong việc vay tài chính của công ty iCTV.
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm khả năng marketing, nguồn nhân lực và năng lực lãnh đạo, có khả năng đáp ứng nhu cầu phát triển vượt trội so với các mục tiêu đã đề ra.
Nhằm tận dụng những cơ hội đã nêu, tác giả đề xuất mục tiêu kinh doanh cho công ty trong giai đoạn 2015-2019, nhằm gia tăng các chỉ tiêu đã được xác định trong bảng 2.6.
Bảng 3.1:Kế hoạch mục tiêu TNTT của công ty iCTV giai đoạn 2015-2019
Mục tiêu kinh doanh Năm
Mục tiêu mởi rộng thị phần 7% 5% 1% 1% 1%
Tăng số thuê bao 20%/năm
(Đơn vị :số thuê bao)
Mục tiêu tăng doanh thu 20%/năm( Đơn vị:tỷ đồng)
Mục tiêu tăng LN 20%/năm(Đơn vị:tỷ đồng) 6,907 8,288 9,946 11,955 14,322
( Nguồn: tác giả) Đề xuất phương án chiến lược TNTT cho iCTV:
(1) Duy trì và tiếp tục giữ vững đà tăng trưởng thuê bao Mục tiêu : Duy trì tăng trưởng thuê bao HD 15% hàng năm.
Để duy trì vị thế số 1 trên thị trường truyền hình, VTVcab cần tăng cường số lượng và chất lượng chương trình HD bằng cách thuê thêm băng thông vệ tinh VINASAT 1.
HD là lựa chọn hàng đầu với số lượng kênh HD phong phú và chất lượng hình ảnh vượt trội VTVcab không ngừng sản xuất các chương trình đặc sắc, tạo nên dấu ấn riêng biệt và độc đáo cho các kênh truyền hình trả tiền HD.
Hỗ trợ đầu thu và khuyến mại gói thuê bao cho khách hàng sẽ thúc đẩy nhu cầu tiêu dùng đối với sản phẩm này Việc triển khai liên tục các chương trình khuyến mại ấn tượng sẽ tạo dấu ấn sâu sắc trong lòng người tiêu dùng.
Sử dụng các phương pháp truyền thông hiệu quả tới KH như: đẩy mạnh quảng cáo trên truyền hình, xây dựng kế hoạch quảng cáo trực tuyến…
Để mở rộng và đa dạng hóa kênh phân phối, các doanh nghiệp truyền hình trả tiền cần thực hiện các hoạt động mua bán, sáp nhập, cũng như mua lại thuê bao từ các doanh nghiệp nhỏ Điều này giúp họ mở rộng dịch vụ ra toàn quốc, đồng thời cần chú trọng phát triển kênh bán lẻ trực tiếp để tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng.
Để thâm nhập thị trường và tăng thị phần, VTVcab cần phát triển và mở rộng thị trường bằng cách chuyển đổi tối thiểu 10% trong số 3,5 triệu khán giả đang xem truyền hình miễn phí qua mạng TH số mặt đất sang dịch vụ THTT HD, tương đương với khoảng 400.000 thuê bao.
(3) Tìm kiếm KH mục tiêu mới:
Mục tiêu: khoảng 500.000 thuê bao SD/ năm:
Chú trọng tới KH có thu nhập thấp và thu nhập trung bình chấp nhận trả phí thuê bao rẻ để mở rộng tệp KH.
Thị trường truyền hình trả tiền (THTT) đang có nhu cầu lớn, đặc biệt tại các thành phố và đô thị lớn Tuy nhiên, cơ hội phát triển THTT cho khách hàng ở nông thôn và vùng xa vẫn còn rất tiềm năng.
Công ty cần tiếp tục phát triển các mẫu sản phẩm mới và cải thiện chi phí sản xuất để giảm giá thành sản phẩm Đồng thời, nên tập trung vào việc thu phí dịch vụ nhằm thúc đẩy nhanh chóng số lượng thuê bao sử dụng dịch vụ.
Tìm kiếm và phát triển các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm và dịch vụ là rất quan trọng Nghiên cứu có thể tận dụng hệ thống kỹ thuật và công nghệ hiện có để tích hợp thêm tính năng cho sản phẩm Thiết bị iCTV với tính năng mở cho phép dễ dàng nâng cấp, cài đặt và điều chỉnh theo nhu cầu của người tiêu dùng Việc nâng cấp các tính năng như truyền hình qua internet OTT và VOD trở nên khả thi khi chỉ cần đầu tư một phần nhỏ vào hệ thống trung tâm và thiết bị đầu cuối.
3.2.2 Hoàn thiện các chính sách Marketing 3.3.3.1 Giải pháp phát triển hoạt động Marketing Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, hoạt động marketing đóng vai trò rất quan trọng và có tính chất quyết định đến sự thành công của chiến lược TNTT Do đó, iCTV cần phải đưa ra được các giải pháp phát triển lâu dài về marketing để thực hiện mục tiêu kinh doanh của mình.
Nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm dịch vụ
Để giữ vững vị thế dẫn đầu trong thị trường về chất lượng hình ảnh và dịch vụ, iCTV cần tập trung vào việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh như VTC, AVG, VSTV, SCTV, và VNPT Việc so sánh sản phẩm, dịch vụ, chi phí cố định, chi phí chuyển đổi hàng hóa, và mức độ khác biệt hóa sản phẩm là rất quan trọng Đồng thời, iCTV cần thường xuyên đánh giá khả năng thay đổi chiến lược để xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi, từ đó phát hiện điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ nhằm xây dựng chiến lược tiếp thị hiệu quả.
Dựa trên kết quả nghiên cứu, công ty cần triển khai chiến lược TNTT để chủ động khai thác thị trường, đồng thời thông báo cho bộ phận chuyên trách xây dựng chính sách phục vụ khách hàng hiệu quả Công ty cũng nên phát triển đồng bộ các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao với tính đặc thù nổi bật nhằm tăng cường lợi thế cạnh tranh và củng cố thương hiệu cho VTVcab và iCTV.
Thị trường: Phân đoạn thị trường theo thu nhập để phù hợp với mọi đối tượng KH:
-TT giá rẻ: Dịch vụ truyền hình SD giá rẻ, tính phổ biến cao, chi phí khởi tạo duy trì dịch vụ thấp.
-TT trung cấp: Dịch vụ truyền hình HD với nội dung chuyên biệt.
