KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược, xuất phát từ lĩnh vực quân sự, đề cập đến các kế hoạch lớn và dài hạn dựa trên việc hiểu rõ khả năng của đối phương Từ đó, khái niệm chiến lược kinh doanh được hình thành Theo quan điểm truyền thống, chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức, từ đó phát triển các chương trình hành động cụ thể và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt được những mục tiêu này.
Theo Alfred Chandler, chiến lược là sự xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức, đồng thời lựa chọn phương pháp hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và có sự phối hợp, nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu cơ bản của tổ chức, theo William J Gluech.
Chiến lược kinh doanh là các phương tiện giúp đạt được mục tiêu dài hạn, bao gồm những yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.
Theo Michael E Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Chiến lược là tập hợp các quyết định quan trọng, bao gồm mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được mục tiêu dài hạn Nó không chỉ giúp phát huy những điểm mạnh mà còn khắc phục những yếu điểm trong quá trình thực hiện.
11 điểm yếu của tổ chức giúp tổ chức tận dụng cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách hiệu quả Chiến lược kinh doanh cần phải được thiết kế để nhận diện và khắc phục những điểm yếu này, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững.
Các quan điểm về chiến lược vẫn chưa đạt được sự thống nhất, và theo sự phát triển của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng liên tục thay đổi để phù hợp với môi trường kinh doanh Dù ở bất kỳ góc độ hay giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung, phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những đặc trưng cơ bản nhất bao gồm:
Chiến lược kinh doanh cần xác định rõ các mục tiêu cơ bản cho từng giai đoạn và phải được thực hiện đồng bộ ở mọi khía cạnh, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một quá trình liên tục, bao gồm việc xây dựng, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh cần tối ưu hóa việc huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp như lao động, vốn, kỹ thuật và công nghệ Đồng thời, doanh nghiệp phải phát huy lợi thế sẵn có và nắm bắt cơ hội để tạo ra ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh thường được thiết lập cho khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm, nhưng có thể điều chỉnh ngắn hơn tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
+ Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh hình thành mối quan hệ tương tác giữa các cơ hội và thách thức bên ngoài, cũng như điểm mạnh và điểm yếu nội tại của công ty, từ đó định hình thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là việc xác định rõ ràng các giá trị kinh tế và phi kinh tế mà công ty mong muốn mang lại cho cổ đông.
Từ những đặc trưng đã nêu, có thể phân biệt rõ ràng phạm trù chiến lược với các khái niệm liên quan khác Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là
"kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D Smith, R Anild, D Bizrell, sự khác biệt giữa kế hoạch dài hạn và chiến lược nằm ở phương pháp xây dựng Kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa vào phân tích các nguồn lực có dự đoán tương lai để đề ra giải pháp nhằm đạt được các mục tiêu xác định Ngược lại, chiến lược tập trung vào việc xác định mục tiêu mong muốn và sau đó sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đó Đặc điểm này trở nên có giá trị hơn khi doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn, vì nếu các mục tiêu này thay đổi thường xuyên, đặc điểm này sẽ mất đi giá trị.
PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị.
Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở tầm mức khác nhau trong tổ chức thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản:
1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp, nhằm đáp ứng kỳ vọng của cổ đông Nó định hướng cho tổ chức trong dài hạn để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục tiêu tăng trưởng Các chiến lược tăng trưởng có thể bao gồm tập trung vào thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới, tăng trưởng hội nhập (trước và sau), đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp) và liên doanh Dựa trên chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng biệt của mình.
1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp kinh doanh được thiết kế cho từng ngành hoặc loại sản phẩm, nhằm định hướng phát triển và hoàn thành chiến lược cấp công ty Để phát triển chiến lược hiệu quả, cần xác định rõ lợi thế cạnh tranh của từng ngành Các chiến lược có thể bao gồm tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, và chiến lược tấn công để mở rộng thị trường Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, chiến lược marketing trở thành yếu tố cốt lõi, kết nối các chiến lược của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp.
1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược chức năng tập trung vào cách tổ chức các bộ phận chức năng như R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing và Tài chính để thực hiện phương hướng chiến lược của doanh nghiệp và các SBU Đây là một tuyên bố chi tiết về các mục tiêu và hành động ngắn hạn mà các lĩnh vực chức năng áp dụng để đạt được các mục tiêu ngắn hạn của SBU cũng như mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề chính: đầu tiên là khả năng đáp ứng của lĩnh vực chức năng trước môi trường tác nghiệp, và thứ hai là sự phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Dù ở mức độ nào, các chiến lược công ty cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau:
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến lược
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến lược
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
- PT/chọn lựa chiến lược
Hình 1-1: Các cấp chiến lược 1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo phạm vi
Nếu căn cứ vào phạm vi cua chiến lược thì ta chia chiến lược thành 2 loại: 1.2.2.1 Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát)
Chiến lược chung của doanh nghiệp tập trung vào các vấn đề quan trọng và có ảnh hưởng lâu dài, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận cần liên kết chặt chẽ để hình thành một chiến lược kinh doanh toàn diện Một chiến lược kinh doanh không thể hoàn chỉnh nếu chỉ dựa vào chiến lược chung mà thiếu đi chiến lược bộ phận, được cụ thể hóa qua các mục tiêu rõ ràng, mỗi mục tiêu lại được đo lường bằng những chỉ tiêu cụ thể.
QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu và lý do tồn tại, được thể hiện qua tầm nhìn và sứ mệnh Nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty thành công cho thấy rằng những công ty có kết quả kinh doanh tốt thường sở hữu tầm nhìn và bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện hơn so với các công ty khác.
Tầm nhìn doanh nghiệp là một tuyên bố ngắn gọn, súc tích và khích lệ, nhằm hướng tới thành tựu tương lai với tính cạnh tranh cao Nó thể hiện định hướng bao trùm và tư duy tiến bộ, tạo ra hình ảnh rõ ràng về mục tiêu trước khi xác định phương tiện đạt được Tầm nhìn này phản ánh khát vọng tương lai mà không cần chỉ ra cách thức cụ thể để đạt được kết quả mong muốn.
Sứ mệnh doanh nghiệp là bản tuyên bố thể hiện tầm nhìn và mục tiêu của công ty, phản ánh quan điểm lãnh đạo và định hướng phát triển Nhiệm vụ này đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập ưu tiên, chiến lược, kế hoạch và phân bổ công việc cho tổ chức.
Xác định mục tiêu là quá trình nhận diện các đối tượng cụ thể hoặc kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp mong muốn đạt được Những mục tiêu này cần phải phát triển từ sứ mệnh của doanh nghiệp và phải rõ ràng, cụ thể hơn để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc thực hiện.
1.3.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh
1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài Việc nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược. Các yếu tố của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp:
Việc nghiên cứu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?
Các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu:
Yếu tố kinh tế bao gồm các số liệu kinh tế vĩ mô và thống kê hiện tại, giúp đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin quan trọng như lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, tỉ lệ lạm phát, và tỉ lệ thất nghiệp cần được xem xét kỹ lưỡng Các nhà quản trị phải chú ý đến thông tin hiện có và xu thế dự báo để hiểu rõ tác động của chúng đến công ty, chẳng hạn như việc tăng lãi suất ngân hàng có thể mang lại lợi ích hay gây hại cho doanh nghiệp.
Yếu tố chính phủ và luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và chi phối các hoạt động kinh doanh Sự bất ổn chính trị có thể gây ra tác động tiêu cực đối với doanh nghiệp Do đó, các công ty cần theo dõi thường xuyên các hoạt động của chính phủ, đặc biệt là các chính sách, để nắm bắt cơ hội và giảm thiểu rủi ro Hơn nữa, doanh nghiệp có thể vận động hành lang và đối thoại với các cơ quan chính phủ nhằm tạo ra cơ hội hoặc hạn chế những nguy cơ tạm thời cho ngành và công ty.
Yếu tố xã hội, bao gồm tập tục, truyền thống, phong cách sống, quan điểm tiêu dùng và thói quen mua sắm của người dân, ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này có thể tạo ra cơ hội cho một doanh nghiệp nhưng cũng có thể trở thành nguy cơ cho doanh nghiệp khác Do đó, việc nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố xã hội là cần thiết khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh.
Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang ngày càng cạn kiệt và khan hiếm, cùng với vấn đề ô nhiễm môi trường và cắt giảm khí thải ngày càng được xã hội chú trọng Vì vậy, doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện tại.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Công nghệ mới khiến cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu, đồng thời rút ngắn vòng đời sản phẩm, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng Để nâng cao khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần đầu tư vào đổi mới công nghệ và áp dụng chúng vào quy trình sản xuất kinh doanh.
Bảng 1-1: Những yếu tố môi trường vĩ mô Kinh tế:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Những chính sách tiền tệ
- Những chính sách quan thuế
- Những chính sách kiểm soát lương bổng/giá cả
Yếu tố chính phủ và luật pháp:
- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay
- Những luật lệ chống Tơ rớt
- Những đạo luật bảo vệ môi trường
- Những luật lệ về thuế khóa
- Những khích thích đặc biệt
- Những luật lệ mậu dịch quốc tế
- Những luaaj lệ về thue mướn và cổ đông
- Sự ổn định của chính quyền
- Những thái độ đối với chất lượng cuộc sống
- Phụ nữ trong lực lượng lao động
- Sự tiêu phí những tài nguyên
- Tính linh hoạt của người tiêu thụ
- Tỷ suất tăng dân số
- Nững biến đối về dân số
- Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát triển.
- Chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật.
- Bảo vệ bằng sang chế
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
Các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tác động đến tổ chức một cách độc lập hoặc thông qua sự tương tác với các yếu tố khác.
Môi trường vi mô của doanh nghiệp:
Các yếu tố ngoại cảnh ảnh hưởng đến doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xác định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh Việc áp dụng mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích môi trường này giúp các nhà quản trị nhận diện những yếu tố cạnh tranh có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp.
Hình 1-2: Mô hình 5 lực của Micheal E.Porter
Hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là yếu tố quan trọng đối với một công ty, vì chúng xác định mức độ cạnh tranh trong ngành và các chiến lược giữ vững vị trí Cường độ cạnh tranh có thể được dự đoán dựa trên các yếu tố như tốc độ tăng trưởng ngành, cấu trúc chi phí cố định và mức độ đa dạng sản phẩm Sự hiện diện của những yếu tố này có thể dẫn đến việc doanh nghiệp mở rộng thị phần thông qua việc gia tăng cạnh tranh Tuy nhiên, các doanh nghiệp cần nhận thức rằng sự cạnh tranh có thể thay đổi, đặc biệt trong các ngành trưởng thành khi tốc độ tăng trưởng giảm Hơn nữa, những doanh nghiệp mới với công nghệ cải tiến có thể làm thay đổi bản chất và mức độ cạnh tranh Do đó, việc phân tích từng đối thủ cạnh tranh là cần thiết để hiểu rõ các hành động và phản ứng có thể xảy ra của họ.
Vài vấn để cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng long với vị trí hiện tại hay không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến dịch như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh
Nhận định Ảnh hưởng của nó và ngành công nghiệp
Cả mặt mạnh và mặt yếu
Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu phân tích về đối thủ cạnh tranh.
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, và sự trung thành của họ mang lại lợi thế cạnh tranh lớn Để duy trì lòng trung thành, công ty cần thỏa mãn tốt hơn những nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên, người mua thường gây áp lực lên ngành bằng cách yêu cầu giảm giá, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, điều này có thể làm giảm lợi nhuận chung của ngành.
Quyền lực của từng nhóm khách hàng được xác định bởi nhiều yếu tố, bao gồm tình hình thị trường và giá trị của hàng hóa mà ngành cung cấp trong bối cảnh hoạt động kinh doanh tổng thể Nhóm khách hàng sẽ có thế mạnh khi đáp ứng được các điều kiện cụ thể.
+ Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
+ Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty. + Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
+ Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng.
+ Khách hàng có đầy đủ thông tin.
GI Ớ I THI Ệ U KHÁI QUÁT V Ề CÔNG TY DU L Ị CH LAN XANG
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Lan Xang là tổ chức kinh doanh đầu tiên lấy tên từ nguồn gốc lịch sử của nước Triệu Voi, hiện nay là nước CHDCND Lào Tên gọi "Lan Xang" hay "Lạn Xạng" phản ánh di sản văn hóa của Lào Công ty du lịch Lan Xang được thành lập theo giấy phép kinh doanh số.
Vào ngày 4 tháng 6 năm 1997, chi nhánh khách sạn Lan Xang đã chính thức hoạt động tại thủ đô Viêng Chăn, Lào, đúng thời điểm nhà nước bắt đầu mở cửa và thúc đẩy ngành du lịch.
Năm 2002, công ty đã tách ra thành một doanh nghiệp độc lập, không còn phụ thuộc vào sự quản lý của khách sạn Lan Xang Hiện tại, công ty chuyên cung cấp tất cả các dịch vụ và ngành nghề liên quan đến du lịch lữ hành.
Tên doanh nghiệp: Công ty du lịch Lan Xang
Tên giao dịch quốc tế: LanXang Travel Corporation
Trụ sở chính đặt tại: 111 Đường Pang Kham, Thị xã Xieng Nhơn, Quận Chantabuly, Thủ đô Viêng Chăn, Quốc gia Lào.
Vốn kinh doanh ( theo quyết định thành lập công ty ): 225,884,000 kíp Trong đó:
Vốn cố định: 155,677,000 kípVốn lưu động: 70,207,000 kípSau khi hoạt động độc lập, Công ty du lịch Lan Xang đã sử dụng thương hiệu:
Phó Giám đốc 2 ( Lữ hành )
TC-HC Marketing Tich kêt TT trong nước và quốc tế
TT trong nước TT quốc tế
Trong nước Dịch vụ tổng hợp Điều hành dịch vụ
Hình 2-1: Logo Lan Xang Travel
2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty
Hoạt động kinh doanh trong nước chủ yếu về du lịch bao gồm các hình thức như:
- Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa.
- Kinh doanh đặt giữ chỗ hàng không trong nước và quốc tế.
- Kinh doanh vận chuyển và dịch vụ liên quan đến du lịch.
- Tổ chức sự kiện kết hợp du lịch
Hình 2-2: Cơ cấu tổ chức của công ty Lan Xang
Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với hai khối hoạt động chính Mỗi bộ phận đảm nhận những chức năng cụ thể nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
- Khối kinh doanh lữ hành: bao gồm các phòng kinh doanh sau đây:
Phòng đặt vé xe hoặc máy bay (Ticket) là đại lý chính thức của hơn 15 hãng hàng không nội địa và quốc tế, đồng thời cung cấp dịch vụ đặt vé xe khách trên toàn quốc Chúng tôi cam kết mang đến cho khách hàng những lựa chọn vé máy bay và xe khách đa dạng, phục vụ cho các hành trình trong nước và quốc tế.
Phòng thị trường quốc tế của công ty Lan Xang có nhiệm vụ khai thác nguồn khách du lịch quốc tế đến Lào Hiện nay, các thị trường khách quốc tế chính mà công ty tập trung vào bao gồm Trung Quốc, Thái Lan và các quốc gia trong khu vực Đông Nam Á.
Phòng thị trường trong nước có nhiệm vụ khai thác các tour du lịch nội địa và phục vụ nhu cầu du lịch nước ngoài của khách trong nước, nhằm đáp ứng tốt nhất cho khách tham quan du lịch trong nước cũng như khách du lịch quốc tế.
Phòng MICE là bộ phận chuyên cung cấp dịch vụ cho khách hàng trong các lĩnh vực như hội nghị, hội thảo, lễ hội và tổ chức sự kiện cả trong và ngoài nước Với các dịch vụ đa dạng như Meeting, Incentive, Conference và Exhibition, phòng MICE cam kết mang đến trải nghiệm hoàn hảo cho khách hàng.
Phòng dịch vụ tổng hợp chủ yếu phục vụ khách hàng vãng lai và khách lẻ với nhiều dịch vụ đa dạng Các dịch vụ bao gồm tổ chức chuyến du lịch trong nước và quốc tế, đặt phòng khách sạn, vận chuyển, dịch vụ xuất nhập cảnh, và bảo hiểm du lịch.
Phòng điều hành chịu trách nhiệm tìm kiếm và ký hợp đồng hợp tác với các nhà cung cấp dịch vụ như khách sạn, nhà hàng, xe cộ và điểm tham quan, nhằm phục vụ tốt nhất cho du khách.
Khối nghiên cứu và phát triển là bộ phận chủ chốt trong việc phát triển các dịch vụ và sản phẩm của công ty, đồng thời chịu trách nhiệm cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả và chất lượng.
2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật.
Hiện nay, hầu hết nhân viên của Lan Xang Travel được trang bị máy vi tính và làm việc trong môi trường tin học hóa Tất cả các máy vi tính đều sử dụng hệ thống phần mềm cơ bản với quyền truy cập đầy đủ Kể từ năm 2008, công ty đã triển khai dự án thương mại điện tử thông qua website kinh doanh trực tuyến Tuy nhiên, hệ thống mạng internet của Lan Xang Travel thỉnh thoảng gặp sự cố.
Về điều kiện và phương tiện làm việc tương đối tốt, vị trí trụ sở công ty đặt tại trung tâm Thủ đô.
2.1.5 Tình hình hoạt động trong thời gian qua
Công ty Lan Xang Travel vừa mới tách ra thành công ty hoạt động độc lập và đã có những bước phát triển đáng kể Trong phần trình bày này, chúng tôi xin giới thiệu một số chỉ tiêu hoạt động nổi bật mà công ty đã đạt được trong thời gian qua, với đơn vị tính là triệu kíp.
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của công ty Lan Xang Travel
7 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn ROE
8 Tỷ suất lợi nhuận trên tái sản(ROA)
( Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty Lan Xang Travel các năm 2012,
Lãi trước thuế Lợi nhuận 1,500
Kết quả kinh doanh công ty Lan Xang Travel 2012 - 2014
Hình 2.3: Biểu đồ tăng trưởng các chỉ tiêu kinh doanh của Công ty Lan Xang Travel qua các năm.
Theo bảng số liệu và biểu đồ 2.3, công ty Lan Xang đã đạt được tốc độ tăng trưởng ấn tượng trong giai đoạn 2012-2014 Cụ thể, tài sản của công ty tăng 110%, doanh thu tăng 116%, và lãi sau thuế tăng 120% Đặc biệt, tỷ suất lợi nhuận trên vốn cũng cải thiện rõ rệt từ 22% lên 27%.
2.1.6 Một số vấn đề cần lưu ý trong lịch sử phát triển của Lan Xang Travel
Công ty Lan Xang bắt đầu hoạt động chủ yếu trong việc đặt phòng khách sạn và bán vé máy bay, chính thức mở rộng sang lĩnh vực lữ hành quốc tế từ năm 2002 Mặc dù tên tuổi của Lan Xang đã trở nên quen thuộc với tên quốc gia, nhưng trong ngành du lịch, công ty vẫn chưa được biết đến nhiều tại thị trường du lịch Lào.
PHÂN TÍCH CÁC Y Ế U T Ố BÊN NGOÀI CÔNG TY LAN XANG TRAVEL
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Bảng 2.2: Tăng trưởng kinh tế của Lào
GDP bình quân đầu người (USD) 673 687 818 906 986
( Nguồn: Cục thống kê năm 2014 )
Nhận xét từ bảng số liệu cho thấy GDP và GDP bình quân đầu người của Lào đã có sự tăng trưởng ổn định qua các năm Năm 2014, Lào đạt tốc độ tăng trưởng GDP cao nhất trong 5 năm với 7.9%, vượt kế hoạch đề ra là 7.5% Dự báo giai đoạn tiếp theo sẽ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này.
2015 - 2020 tốc độ tăng trưởng của Lào vẫn sẽ được duy trì và gia tăng.
Kinh tế Lào hiện đang trong tình trạng ổn định với GDP bình quân đầu người ngày càng tăng, cho thấy xu hướng gia tăng thu nhập và cải thiện mức sống của người dân Điều này tạo ra điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường sản phẩm.
Lào đang nỗ lực gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp Cơ hội bao gồm điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất và mở rộng thị trường, trong khi thách thức là áp lực cạnh tranh từ các tập đoàn nước ngoài mạnh mẽ Do đó, doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược kinh doanh lâu dài, chú trọng đến tác động của môi trường quốc tế, cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm thông qua việc học hỏi kinh nghiệm từ các quốc gia khác Đồng thời, cần đẩy mạnh xúc tiến thương mại, quảng bá thương hiệu và phát huy nguồn nhân lực, cũng như tạo liên kết vững chắc với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường.
2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp lý.
Tình hình chính trị ổn định và an toàn của CHDCND Lào là một lợi thế quan trọng giúp quốc gia này thu hút đầu tư nước ngoài và du khách quốc tế, tạo điều kiện cạnh tranh với các nước trong khu vực.
Tình hình chính trị khu vực hiện nay đang diễn ra phức tạp và bất ổn, khác với Lào Điển hình là các cuộc phiến loạn tại Philippines và các cuộc biểu tình tại Thái Lan.
Luật du lịch được ban hành vào ngày 9 tháng 11 năm 2005, đã trở thành cơ sở pháp lý quan trọng nhất cho ngành du lịch Sự kiện này đã tạo ra một cơ chế cần thiết để phát triển dịch vụ du lịch một cách nhanh chóng và bền vững.
Trong những năm qua, chính phủ Lào đã nỗ lực tạo ra một môi trường pháp lý phù hợp với thương mại quốc tế, bao gồm việc ban hành luật doanh nghiệp và luật đầu tư Đặc biệt, sự ra đời của sàn giao dịch chứng khoán vào năm 2010 đã thể hiện cam kết tuân thủ nền kinh tế thị trường, đồng thời cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia vào các lĩnh vực nhạy cảm như viễn thông, bảo hiểm và ngân hàng.
Chính phủ CHDCND Lào đang tích cực thực hiện cải cách hành chính, mặc dù còn nhiều vấn đề cần khắc phục như thủ tục phức tạp và tình trạng chồng chéo Một số cán bộ vẫn còn biểu hiện quan liêu và lạm quyền, trong khi công tác phòng chống tham nhũng chưa đạt hiệu quả mong muốn Chỉ số minh bạch vẫn thấp, và các chính sách cũng như quyết định của Nhà nước chưa thể hiện sự nhất quán và thiếu tầm nhìn chiến lược dài hạn.
2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội.
Bản sắc văn hóa Lào, với lịch sử hàng ngàn năm và 14 tục lễ quốc gia đặc sắc, đã thu hút nhà đầu tư và du khách, tạo nên sức hấp dẫn cho du lịch Lào Nước Lào sở hữu điều kiện tự nhiên phong phú và đa dạng, với nhiều thắng cảnh đẹp và khu dự trữ sinh quyển, trong đó nổi bật là thác Khon Pa Phêng, thác nước ngọt cao nhất Đông Nam Á Những yếu tố này kết hợp lại tạo nên tiềm năng du lịch hấp dẫn cho quốc gia này.
Dịch bệnh và thiên tai đã ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển du lịch tại Lào trong những năm qua, với các sự kiện như dịch SARS, cúm gia cầm (H5N1) và đại dịch Ebola Những lo ngại này luôn hiện hữu trong tâm trí du khách và các công ty lữ hành, do nguy cơ tái diễn và khả năng xuất hiện các dịch bệnh mới không thể đoán trước.
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ
Trào lưu sử dụng thẻ thanh toán đang ngày càng phổ biến nhờ sự thâm nhập của các tổ chức thẻ tín dụng quốc tế như Visa và Master Sự hiện diện của các thương hiệu lớn này đã tạo ra nhiều liên minh thẻ, mang lại tiện lợi cho khách hàng trong việc thanh toán hàng hóa và dịch vụ Điều này không chỉ giúp kích cầu du lịch mà còn khuyến khích du khách chi tiêu nhiều hơn Đồng thời, đầu tư vào thương mại điện tử cũng đang gia tăng, theo số liệu từ trung tâm du lịch Lào trong năm vừa qua.
2014, tỷ lệ các doanh nghiệp lữ hành có kết nối Internet đạt gần 90%, đây là một tỷ lệ khá cao so với các ngành nghề kinh doanh khác.
2.2.1.5 Các yếu tố về nhân lực
Theo thông tin từ ban quản lý du lịch Lào, ngành du lịch hiện có hơn 250.000 lao động, bao gồm 100.000 lao động trực tiếp và 150.000 lao động gián tiếp Tuy nhiên, chỉ khoảng 45% trong số này đã được đào tạo chuyên môn.
Dự kiến đến năm 2020, khách du lịch sẽ tăng lên khoảng 3.8 triệu người, tỷ lệ tăng trưởng bình quân mỗi năm là 7.8 %, tạo nguồn thu khoảng 450 triệu đô la
Ngành du lịch Mỹ đang cần khoảng 400.000 lao động, trong đó 200.000 người làm việc trực tiếp Tuy nhiên, hiện chỉ có 11 cơ sở đào tạo nghề du lịch, cung cấp khoảng 4.000 học sinh, sinh viên ra trường mỗi năm Thực trạng này đặt ra thách thức lớn về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực du lịch để đáp ứng nhu cầu thị trường.
2.2.2 Các yếu tố vi mô
2.2.2.1 Các yếu tố về đối thủ cạnh tranh.
Thủ đô Viêng Chăn hiện có 152 đơn vị lữ hành, trong đó có 50 đơn vị lữ hành quốc tế và 102 đơn vị nội địa, tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt Điều này đặt ra thách thức lớn cho Lan Xang Travel trong việc mở rộng thị phần và nâng cao khả năng cạnh tranh.
Việc Lào mở cửa thị trường du lịch cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng trong ngành này.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜ NG N Ộ I B Ộ CÔNG TY LAN XANG TRAVEL
Sự quan tâm của lãnh đạo không chỉ thể hiện tầm nhìn chiến lược mà còn giúp định hướng đầu tư và xây dựng các chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty.
Dù gia nhập ngành du lịch muộn hơn so với nhiều công ty khác, nhưng chúng tôi luôn chú trọng đến việc thu thập thông tin, dự báo và lập kế hoạch kinh doanh một cách chuyên nghiệp và thận trọng nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.
+ Các mục tiêu đề ra được ngắn với từng giai đoạn cụ thể như sau:
- Giai đoạn từ năm 2006 – 2010 là giai đoạn xây dựng thương hiệu và thâm nhập thị trường nội địa.
- Giai đoạn từ năm 2011 – 2015 là nằm trong 15 công ty lữ hành hàng đầu của Lào
- Giai đoạn từ năm 2016 – 2020 là nằm trong top 10 các công ty lữ hành hàng đầu của Lào.
Trong giai đoạn hình thành và hoạt động, công ty đang gặp nhiều bất cập do thiếu kinh nghiệm Cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện, đặc biệt là sự thiếu hụt nhân sự quản lý cấp trung, dẫn đến tình trạng phát triển không đồng bộ và kiêm nhiệm công việc Hệ quả là việc phân nhiệm chưa rõ ràng và công tác ủy quyền chưa được thực hiện hiệu quả.
Công việc của từng bộ phận hiện vẫn hoạt động tách rời và chưa có sự phối hợp thống nhất, dẫn đến mâu thuẫn giữa các phòng ban kinh doanh và chức năng vẫn còn tồn tại.
Chức năng lãnh đạo được thực hiện hiệu quả nhờ vào đội ngũ lãnh đạo có trình độ và kinh nghiệm phong phú; tuy nhiên, vẫn tồn tại một số quản trị viên có năng lực chưa đạt yêu cầu.
Công ty thường xuyên tổ chức hội thảo để thu thập ý tưởng sáng tạo từ tập thể, nhằm ứng dụng hiệu quả trong công việc kinh doanh và giải quyết các vấn đề phức tạp.
Kỹ năng động viên nhân viên là một yếu tố quan trọng trong quản trị, được công ty áp dụng linh hoạt nhằm khuyến khích tinh thần làm việc Ngoài mức lương cố định, nhân viên còn nhận thưởng từ doanh thu, tạo động lực cho hiệu suất làm việc Các chính sách nhân sự như bảo hiểm, nghỉ mát hàng năm và khu thư giãn cũng góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực, giúp tăng cường sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty.
Công tác kiểm soát tại công ty vẫn chưa đạt hiệu quả cao do thiếu bộ phận chuyên trách, nhưng hiện tại đang trong quá trình nghiên cứu hệ thống tiêu chuẩn để nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm Ở cấp độ chiến lược, công ty đã kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch, đồng thời phân tích các nguyên nhân gây ra sự chệch hướng giữa hai yếu tố này.
2.3.2 Nguồn nhân lực Độ tuổi: chiếm 6% của đội ngũ nhân viên có độ tuổi trên 45; 35% là cán bộ công nhân viên trong độ tuổi 30-44 và số còn lại nhỏ hơn 30 chiếm đa số 59%. Nhân sự cao tuổi nhất là 55 tuổi và nhân sự trẻ nhất là 21 tuổi.
Nhân viên trong ngành du lịch thường có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản và sở hữu sức trẻ, năng động cùng sự sáng tạo Đội ngũ nhân sự chủ yếu là những người trẻ tuổi, phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành.
30 tích lũy được nhiều kinh nghiệm và phát huy năng lực cao.
Cơ cấu: 58% có trình độ đại học, 37 cò trình độ cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp và còn lại có trình độ trung học.
Huấn luyện đào tạo chiếm khoảng 0.4% chi phí hoạt động hàng năm và được thực hiện thường xuyên thông qua các khóa huấn luyện nội bộ Ngoài ra, công ty còn tổ chức các buổi teambuilding, team work và cử nhân viên tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cùng các hội thảo chuyên đề để nâng cao kỹ năng và hiệu quả làm việc.
Công ty đã chủ động thu hút nhân sự có kinh nghiệm từ các công ty trong ngành bằng cách cam kết mức thu nhập hấp dẫn và các chế độ phúc lợi như nghỉ mát hàng năm và bảo hiểm Để tăng cường hiệu quả tuyển dụng, công ty cũng đã hợp tác với các công ty tư vấn việc làm.
Bố trí lao động hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp phát huy tối đa năng lực của nhân sự Một số nhân viên được thu hút đã được sắp xếp vào vị trí phù hợp, đặc biệt là đội ngũ inbound và thị trường trong nước, có khả năng tạo ra doanh thu thị trường ấn tượng.
Việc tuyển dụng nhân sự trong ngành du lịch hiện nay đang đối mặt với nhiều thách thức do sự phát triển mạnh mẽ của các doanh nghiệp lữ hành, trong khi nguồn nhân lực lại đang thiếu hụt nghiêm trọng Nhu cầu về nhân lực cho các lĩnh vực như lữ hành, khách sạn và nhà hàng đang ở mức cao, tạo ra áp lực lớn cho các nhà tuyển dụng trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài.
Công ty đã phát triển một trang web riêng để giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm và mua sắm các sản phẩm và dịch vụ mà công ty cung cấp.
M Ụ C TIÊU KINH DONH C Ủ A CÔNG TY DU L ỊCH LAN XANG LÀO ĐẾ N NĂM
Giai đoạn 2011-2015, thương hiệu LanXang đã nổi bật trên thị trường du lịch Lào, nhờ vào việc đầu tư mạnh mẽ vào con người, cơ sở vật chất và phương tiện kỹ thuật Sự phát triển kênh phân phối hiệu quả đã giúp LanXang tạo dựng sự nhận biết rộng rãi trong tâm trí khách hàng, từ đó chiếm lĩnh thị trường du lịch.
Hiệu suất kinh doanh hiện tại có thể không phải là ưu tiên hàng đầu, nhưng nó là nền tảng quan trọng cho sự tăng trưởng mạnh mẽ trong tương lai.
- Giai đoạn 2016-2020: chiếm vị trí top 10 các công ty lữ hành hàng đầu tại Lào.
Dựa trên thành công từ giai đoạn đầu, công ty đã xây dựng được thương hiệu nổi bật và nâng cao uy tín, dẫn đến sự ổn định trong thị phần Trong giai đoạn tiếp theo, công ty sẽ tập trung vào việc mở rộng thị phần, phát triển thị trường mới, nhằm tăng cường doanh thu và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Vị thế công ty được nâng cao trên thị trường với quy mô lớn về bộ máy, thị phần, doanh số và hiệu suất kinh doanh.
3.1.2 Các chỉ tiêu cụ thể
Giai đoạn đầu từ 2011 đến 2015, với xuất phát điểm thấp, mục tiêu đặt ra là tăng trưởng tổng doanh thu hàng năm trên 35% Giai đoạn tiếp theo bắt đầu từ năm 2016 sẽ tiếp tục phát triển dựa trên những thành tựu đạt được.
2020 ) tốc độ này đạt mức trung bình trên 20%.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm trung bình vượt 20%, với mục tiêu đạt 1.000 khách quốc tế vào năm 2015 Từ năm 2016, công ty sẽ mở rộng thị trường từ khu vực Đông Nam Á sang Châu Âu.
Doanh thu hàng năm đã được củng cố với mức tăng bình quân 10%, đồng thời toàn bộ hệ thống xuất vé thủ công đã được chuyển đổi sang xuất vé điện tử, phù hợp với xu hướng thay đổi công nghệ của các hãng hàng không.
Để đạt được mục tiêu gia tăng thị phần trong nước tối thiểu 8% vào năm 2020, cần phân tích tỷ lệ tương đối của các nhóm đối thủ cạnh tranh đã được đề cập trong chương trước.
XÂY D Ự NG CHI ẾN LƯỢ C KINH DOANH B Ằ NG PHÂN TÍCH SWOT
Dựa trên phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và tình hình nội bộ của công ty đã được trình bày trong chương trước, chúng ta có thể xác định rõ ràng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty đang phải đối mặt.
MA TRẬN SWOT O ( CƠ HỘI ) T ( NGUY CƠ )
O1: Chính sách phát triển của chính phủ.
O2: Sự tăng trưởng kinh tế và ổn định chính trị.
O3: Tiềm năng thị trường lớn.
O4: Địa điểm du lịch phong phù
O5: Nhu cầu sản phẩm du lịch cao
O6: Xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế
T1: Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
T2: Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh.
T3: Sự phát của các dịch vụ mới.
T4: Khả năng nhập ngành của công ty
T5: Khách hàng ngày càng có nhu cầu cao về chất lượng dịch vụ.
S ( ĐIỂM MẠNH ) CÁC KẾT HỢP SO CÁC KẾT HỢP ST
S1: Chất lượng dịch vụ S1,S2,S4,S5 S1,S2,S3,S6 tốt, uy tín trên thị trường + +
S2: Phương tiện, công O1,O2,O3,O4,O5,O6 T1,T4,T6 nghệ hiện đại → Chiến lược phát triển → chiến lược phát triển S3: Khả năng tài chính thị trường ngoài nước chất lượng sản phẩm mạnh
S4: Có mối quan hệ tốt S1,S2,S5,S6 với khách hàng trong và + ngoài nước O1,O2,O3,O4,O5
S5: Thị phần công ty lớn → Chiến lược phát triển
S6: Đội ngũ CBCNV có sản phẩm mới nhiều kinh nghiệm
W ( ĐIỂM YẾU ) CÁC KẾT HỢP WO CÁC KẾT HỢP WT
W1: Hệ thống chi nhánh W1,W4,W6 W2,W3,W5,W6 còn non trẻ + +
W2: Tình linh hoạt của O2,O3,O4,O5 T1,T2,T3,T4,T5 công ty chưa cao → Chiến lược thâm nhập → Chiến lược tái cấu trúc W3: Chế độ tiền lương, thị trường trong nước thưởng chưa cao W1, W2, W6
W4: Hoạt động quảng + cáo, khuyến mãi hạn chế T1, T4, T5
W5: trình độ cán bộ quản → Chiến lược hội nhập về lý còn thấp phía trước
W6: chi phí và vốn đầu tư cao
Bảng 3.2: Các phương án chiến lược
Tên các phương án chiến lược
Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước
Tận dụng lợi thế về chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu và mối quan hệ tốt với khách hàng, công ty sẽ củng cố và mở rộng thị trường tại châu Âu và Trung Đông Chúng tôi sẽ tham gia các hội chợ quốc tế, tổ chức chương trình giới thiệu văn hóa du lịch và mở văn phòng đại diện để khai thác cơ hội từ chính sách khuyến khích và nhu cầu thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
Tận dụng cơ hội từ thị trường và các chính sách khuyến khích phát triển, kết hợp với lợi thế về địa điểm du lịch, uy tín thương hiệu và kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên, chúng ta có thể phát triển sản phẩm mới đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Chiến lược phát triển chất lượng sản phẩm
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, chiến lược này khai thác những điểm mạnh của công ty như phương tiện, cán bộ công nhân viên và kinh nghiệm để nâng cao khả năng cạnh tranh về chất lượng.
Chiến lược thâm nhập thị trường trong nước
Công ty đang đẩy mạnh hoạt động quảng cáo và khuyến mãi, cùng với việc mở rộng độ phủ của hệ thống phân phối nhằm tăng doanh thu và từng bước chiếm lĩnh thị trường nội địa Chiến lược này giúp công ty tận dụng các cơ hội thị trường để khắc phục những điểm yếu trong hoạt động marketing, hệ thống phân phối và tính linh hoạt.
Chiến lược tái cấu trúc
Sắp xếp bộ máy tổ chức theo hướng tinh gọn và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO sẽ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động Đặc biệt, việc chú trọng đào tạo cán bộ quản lý là cần thiết để khắc phục những điểm yếu như tính linh hoạt kém, trình độ cán bộ thấp và chi phí đầu tư cao, từ đó hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn cho công ty.
Chiến lược hội nhập về phía trước
Công ty áp dụng chiến lược tăng cường kiểm soát các khu du lịch, địa điểm nghỉ ngơi và dịch vụ ăn uống nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm Điều này không chỉ cải thiện khả năng cạnh tranh của công ty mà còn giúp khắc phục điểm yếu về hệ thống phân phối yếu và chi phí đầu tư cao.
L Ự A CH Ọ N CHI ẾN LƯỢ C THÔNG QUA MA TR Ậ N QSPM
Dựa trên phân tích ma trận SWOT, nhóm kết hợp WO và nhóm kết hợp ST đã có phương án chiến lược rõ ràng, do đó không cần thiết lập ma trận QSPM cho hai nhóm này Tuy nhiên, hai nhóm kết hợp còn lại là SO và WT cần phải xây dựng ma trận QSPM để xác định chiến lược phù hợp.
Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhóm SO
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Phát triển thị trường ngoài nước
Các yếu tố bên trong
Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín trên thị trường 3.5 4.0 14.0 3.0 10.5
Khả năng tài chính mạnh 3.0 2.0 6.0 3.0 9.0
Mối quan hệ tốt với nhiếu khách hàng trong và ngoài nước 3.4 3.0 10.2 2.0 6.8
Thị phần công ty ổn định 3.9 3.0 11.7 4.0 15.6 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, 3.5 2.0 7.0 3.0 10.5
Hệ thống phân phối yếu 2.3 2.0 4.6 3.0 6.9
Tính linh hoạt của công ty thấp 3.1 3.0 9.3 2.0 6.2
Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao 3.4 2.0 6.8 2.0 6.8
Hoạt động quảng cáo,khuyến mãi hạn chế 2.6 3.0 7.8 3.0 7.8
Trình độ quản lý thấp 2.8 3.0 8.4 3.0 8.4
Các yếu tố bên ngoài - -
Chính sáchkhuyến khích phát triển của chính phủ 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0
Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 3.7 4.0 14.8 3.0 11.1 Địa điểm du lịch phong phù 3.8 4.0 15.2 3.0 11.4
Nhu cầu sản phẩm du lịch cao 3.9 4.0 15.6 2.0 7.8
Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 4.0 4.0 16.0 4.0 16.0
Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 2.5 3.0 7.5 2.0 5.0
Khả năng nhập ngành của các công ty 2.7 3.0 8.1 2.0 5.4
Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2.2 4.0 8.8 3.0 6.6
Theo phân tích ma trận cho nhóm SO, chiến lược phát triển sản phẩm mới đạt 174.2 điểm, trong khi chiến lược phát triển thị trường ngoài nước đạt 197.4 điểm Do đó, công ty nên ưu tiên "Chiến lược phát triển thị trường ngoài nước" trong giai đoạn này.
Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm WT
Các yếu tố quan trọng
Các chiến lược có thể lựa chọn
Tái cấu trúc Hội nhập phía trước
Các yếu tố bên trong
Chất lượng dịch vụ tốt, uy tín trên thị trường 3.5 4.0 14.0 2.0 7.0
Khả năng tài chính mạnh 3.0 3.0 9.0 3.0 9.0
Mối quan hệ tốt với nhiếu khách hàng trong và ngoài nước 3.4 2.0 6.8 2.0 6.8
Thị phần công ty ổn định 3.9 2.0 7.8 3.0 11.7 Đội ngũ CBCNV giàu kinh nghiệm, 3.5 4.0 14.0 4.0 14.0
Hệ thống phân phối yếu 2.3 3.0 6.9 3.0 6.9
Tính linh hoạt của công ty thấp 3.1 2.0 6.2 2.0 6.2
Chế độ tiền lương, thưởng chưa cao 3.4 3.0 10.2 3.0 10.2
Hoạt động quảng cáo,khuyến mãi hạn chế 2.6 4.0 10.4 3.0 7.8
Trình độ quản lý thấp 2.8 3.0 8.4 3.0 8.4
Các yếu tố bên ngoài - -
Chính sách khuyến khích phát triển của chính phủ 4.0 3.0 12.0 3.0 12.0
Sự tăng trưởng về kinh tế và ổn định chính trị 3.7 4.0 14.8 3.0 11.1 Địa điểm du lịch phong phù 3.8 4.0 15.2 4.0 15.2
Nhu cầu sản phẩm du lịch cao 3.9 4.0 15.6 2.0 7.8
Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt 4.0 3.0 12.0 3.0 12.0
Tiềm lực đối thủ cạnh tranh mạnh 2.5 4.0 10.0 3.0 7.5
Khả năng nhập ngành của các công ty 2.7 4.0 10.8 2.0 5.4 Khách hàng ngày càng yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm 2.2 3.0 6.6 4.0 8.8
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm WT cho thấy chiến lược tái cấu trúc đạt 200.3 điểm, cao hơn so với 180.6 điểm của chiến lược hội nhập về phía trước Do đó, trong giai đoạn này, lựa chọn tối ưu là thực hiện "Chiến lược tái cấu trúc".
3.4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHUNG CHO CÔNG TY LAN XANG TRAVEL ĐẾN NĂM 2020
Dựa trên khả năng thực tế của công ty Lang Xang Travel và các chiến lược bộ phận đã đề xuất, chiến lược chung được khuyến nghị là "Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt" Công ty cần tập trung nguồn lực như nhân lực, vốn và trang thiết bị kỹ thuật vào những chiến lược có ý nghĩa quyết định cho hoạt động sản xuất kinh doanh, thay vì phân tán chúng ra nhiều hướng khác nhau.
3.5 LỘ TRÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG
Với tư tưởng chỉ đạo của chiến lược chung nêu trên, một lộ trình thực hiện các chiến lược chức năng được thiết lập.
Các chiến lược bộ phận được xác định thời gian và thời điểm triển khai, bắt đầu với giai đoạn nghiên cứu khả thi để tìm kiếm giải pháp và nguồn lực cần thiết Việc này bao gồm xây dựng kế hoạch tác nghiệp và các phương thức nhằm đảm bảo triển khai chiến lược một cách hiệu quả nhất.
Giai đoạn triển khai chiến lược là thời điểm mà doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp và kế hoạch đã đề ra Trong khoảng thời gian này, các yếu tố sẽ trải qua sự biến đổi về lượng, dẫn đến sự thay đổi về chất mà doanh nghiệp mong đợi vào cuối giai đoạn.
Các chiến lược bộ phận
Chiến lược Chiến lược phát triển thâm
Chiến lược tái cấu trúc
Chiến lược chung thị trường ngoài nước chất lượng sản phẩm thị trường trong nước
Trong bảng kế hoạch, ô màu trắng biểu thị thời gian dành cho việc nghiên cứu chiến lược khả thi, trong khi các ô có đánh số cho thấy thời gian triển khai thực hiện chiến lược Ô màu xanh chỉ ra thời gian mà chiến lược bắt đầu hoạt động ổn định.
- Sau gia đoạn triển khai các chiến lược chuyển sang giai đoạn hoạt động ổn định và phát triển.
Khác với các chiến lược bộ phận, chiến lược chung bao gồm toàn bộ quá trình từ việc nghiên cứu, xây dựng cho đến tổ chức và triển khai các chiến lược bộ phận Nó còn bao gồm các hoạt động điều khiển, kiểm tra và điều chỉnh các chiến lược khi cần thiết, đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả trong quá trình thực hiện.
CÁC GI Ả I PHÁP NH Ằ M TH Ự C HI Ệ N CÁC CHI ẾN LƯỢ C KINH DOANH -61
3.6.1 Giải pháp 1: Phát triển nguồn nhân lực.
Việc tuyển dụng cần được thực hiện một cách công bằng và minh bạch, với thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi trên website của công ty và các phương tiện truyền thông khác Ứng viên được chọn phải có năng lực và chuyên môn phù hợp với yêu cầu công việc.
Công ty áp dụng chính sách thu hút nhân tài đặc biệt với chế độ đãi ngộ hấp dẫn, bao gồm mức thu nhập cạnh tranh, quyền mua cổ phiếu ưu đãi, hỗ trợ nhà ở và chi phí di chuyển, nhằm tuyển dụng thành công những nhân sự quan trọng cho tổ chức.
Để xây dựng nguồn nhân lực cho tương lai, cấp nhân viên cần triển khai các chương trình tài trợ và tiếp nhận sinh viên thực tập từ các trường đại học và dạy nghề trong ngành.
Thứ hai: Đối với cấp quản lý nên tổ chức thi tuyển chọn những vị trí quan trọng.
- Về đào tạo và phát triển:
Để nâng cao trách nhiệm và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của cán bộ công nhân viên, cần tăng cường công tác đào tạo nội bộ và tổ chức các khóa bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ và vi tính Việc này sẽ giúp nhân viên sử dụng thành thạo các phần mềm tác nghiệp và quản lý, từ đó cải thiện chất lượng công việc.
Tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng quản lý, đồng thời cập nhật kiến thức cho cán bộ quản lý các cấp định kỳ hai lần mỗi năm.
Tổ chức hội thảo chia sẻ kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng giữa các bộ phận như Inbound, nội địa, MICE, dịch vụ tổng hợp và kinh nghiệm resort là rất quan trọng Những buổi hội thảo này giúp tăng cường sự hợp tác, nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên, đồng thời tối ưu hóa quy trình bán hàng và tiếp thị.
Cần thường xuyên cập nhật thông tin và chia sẻ kiến thức về văn hóa, lịch sử và du lịch cho đội ngũ hướng dẫn viên và cộng tác viên của công ty.
Liên kết đào tạo giữa các trường nghiệp vụ du lịch và các cơ sở giáo dục có chương trình đào tạo sinh viên trong ngành là cần thiết để phát triển nguồn nhân lực kế thừa cho tương lai.
- Về bố trí lao động:
Bố trí người lao động phải phù hợp với trình độ chuyên môn và nghiệp vụ của họ Cần chú trọng đến các tiêu chí như kỹ năng ngoại hình, ngoại ngữ và giao tiếp để sắp xếp họ vào những vị trí công việc thích hợp, chẳng hạn như tiếp tân, hướng dẫn viên, tiếp thị và PR.
Để khuyến khích tinh thần làm việc và sáng tạo của nhân viên, công ty nên áp dụng chính sách OTE (on target earning), trong đó thu nhập được xác định dựa trên kết quả đánh giá thành tích và trách nhiệm cá nhân theo mục tiêu đã giao Đồng thời, công ty cần triển khai chính sách thưởng cho doanh thu vượt mức chỉ tiêu của nhân viên kinh doanh, từ đó tăng doanh thu cho công ty và thu nhập cho nhân viên Ngoài ra, việc áp dụng các mức thưởng cho những sáng kiến mang lại lợi ích cho công ty cũng là một cách hiệu quả để khuyến khích sự đổi mới và cống hiến.
3.6.2 Giải pháp 2: Áp dụng công nghệ tiên tiến
Đầu tư vào hệ thống mạng hiện đại, bao gồm cả phần cứng và phần mềm, là cần thiết để đảm bảo sự ổn định trong giao dịch điện tử, cũng như việc cập nhật và lưu trữ thông tin hoạt động kinh doanh.
Xây dựng phần mềm quản lý điều hành và kế toán sử dụng công nghệ ERP (Enterprise Resource Planning) giúp công ty quản lý toàn diện các hoạt động một cách hiện đại và hiệu quả hơn.
Thúc đẩy việc ứng dụng thương mại điện tử và phần mềm quản lý e-tour là cần thiết để phát triển thương mại điện tử và nâng cao hệ thống phân phối của công ty cả trực tuyến và phi trực tuyến Đồng thời, việc phát hành tài khoản cá nhân cho các thành viên trong hệ thống phân phối và khách hàng tiềm năng sẽ góp phần tăng cường sự kết nối và hiệu quả trong giao dịch.
Ký kết hợp tác với mạng đặt chỗ khách sạn toàn cầu như GTA hoặc Octopus nhằm phát triển dịch vụ khách sạn và tour nhẹ (easy go) sẽ giúp đón đầu xu hướng tăng trưởng cao của loại hình này trong thời gian tới.
3.6.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động Marketing
3.3.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường. Đối với thị trường trong nước, khách hàng có thể được chia thành các nhóm chính sau:
1) Nhóm có thu nhập thấp ( công nhân, học sinh, sinh viên );
2) Nhóm có thu nhập trung bình ( nhân viên văn phòng, công nhân tại các công ty có thu nhập trung bình );
3) Nhóm có thu nhập khá ( bao gồm các đối tượng công chức, nhân viên văn phòng cao cấp, doanh nhân… );
4) Nhóm có thu nhập cao.
Việc phân chia đối tượng theo mức độ thu nhập chỉ mang tính tương đối Điều quan trọng là công ty cần dựa vào phân khúc này để xác định mức chi tiêu của từng nhóm khách hàng cho nhu cầu du lịch.
CÁC KI Ế N NGH Ị
Ngành du lịch Lào còn đang trong giai đoạn phát triển so với các quốc gia khác trong khu vực và thế giới, với những hạn chế về nguồn nhân lực và cơ sở hạ tầng Chính vì vậy, cần thiết phải có các chính sách từ nhà nước nhằm phát triển cơ sở hạ tầng du lịch và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý cho ngành công nghiệp không khói này.
Cần thiết phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ, ngành liên quan đến du lịch như xuất nhập cảnh, thương mại, công nghiệp và hàng hải Đặc biệt, sự hưởng ứng và tham gia của cư dân địa phương là yếu tố quan trọng để phát triển du lịch bền vững.
Hỗ trợ về thuế suất nhập khẩu các phương tiện phục vụ cho ngành du lịch như: xe vận chuyển du lịch, tàu thuyền, cano…
Để nâng cao an ninh tại các điểm du lịch trọng yếu, cần tập trung giải quyết tình trạng bán hàng rong, ăn xin và cướp giật, nhằm bảo vệ sự an toàn cho du khách.
Quy hoạch tổng thể các vùng phát triển du lịch cần được thực hiện theo các loại hình khác nhau nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững Việc khai thác tài nguyên du lịch phải được kiểm soát chặt chẽ, không để xảy ra tình trạng khai thác tràn lan, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sự sống và phát triển trong tương lai.
3.7.2 Đối với ngành du lịch Lào
- Về công tác xúc tiến:
Cục du lịch và các sở văn hóa - du lịch cần nâng cao chất lượng tham gia hội chợ và sự kiện xúc tiến du lịch quốc tế bằng cách đầu tư quy mô và thiết kế ấn tượng, thể hiện rõ bản sắc văn hóa Lào tại các gian hàng Đồng thời, Cục du lịch cần phát huy vai trò điều phối, kêu gọi và tạo điều kiện cho sự tham gia đông đủ của các doanh nghiệp trong nước.
Cơ quan quản lý du lịch cần không chỉ tham gia hội trợ quốc tế để tăng cường xúc tiến du lịch, mà còn tổ chức thường xuyên các chương trình phát động thị trường và tuần lễ văn hóa-ẩm thực Lào tại các thị trường trọng điểm như châu Âu, Mỹ, Nhật Bản và Việt Nam Đồng thời, cần chú trọng vào công tác xúc tiến tại chỗ thông qua các sự kiện diễn ra tại các tỉnh lớn như Thành phố Viengchan, cố đô Luâng Pra Bang, Hua Phan và Champasack.
Xây dựng đa dạng các ấn phẩm du lịch như bản đồ và thông tin cần biết, cung cấp dịch vụ du lịch chất lượng và hấp dẫn Những ấn phẩm này sẽ được phát hành miễn phí tại các trạm thông tin và khu vực công cộng, nhằm quảng bá hiệu quả các điểm đến du lịch tại các địa phương và quốc gia.
Ngành du lịch cần định hình sản phẩm bằng cách phát triển các tour du lịch tập trung vào danh lam thắng cảnh và nghỉ dưỡng tại các khu nghỉ mát, đồng thời khai thác những sinh hoạt đời thường của người dân, đặc biệt là để thu hút du khách từ châu Âu và Nhật Bản Để đạt được điều này, cần tạo điều kiện cho các đơn vị và hộ gia đình phát triển các sản phẩm du lịch như home-stay và tour xe đạp.
Nâng cao thế mạnh đa dạng, phong phú, hấp dẫn của ẩm thực Lào trong việc quảng bá và xây dựng loại hình sản phẩm ẩm thực.
- Về quản lý và tổ chức:
Hệ thống tổ chức hay hiệp hội quản lý hướng dẫn viên du lịch được hình thành nhằm nâng cao trình độ và chuẩn hóa chất lượng hướng dẫn viên, đặc biệt là đội ngũ phục vụ khách quốc tế Đồng thời, cần triển khai các biện pháp bảo vệ các công ty lữ hành hoạt động hợp pháp, tạo ra môi trường kinh doanh du lịch công bằng và lành mạnh.
Chính phủ đã triển khai các chính sách hỗ trợ nhằm phát triển du lịch làng nghề truyền thống, bao gồm thủ công mỹ nghệ và thêu Đồng thời, các chương trình biểu diễn nghệ thuật quy mô lớn, mang đậm bản sắc dân tộc, giúp du khách quốc tế dễ dàng cảm nhận và trải nghiệm văn hóa đặc sắc của địa phương.
Chiến lược phát triển của công ty LanXang Travel đến năm 2020 đặt ra mục tiêu lớn lao, yêu cầu sự đột phá và tốc độ tăng trưởng cao Mục tiêu này là đạt vị trí trong Top 10 công ty du lịch hàng đầu tại Lào, thể hiện tầm nhìn xa và khả năng thực hiện dựa trên nền tảng vững chắc.
Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ và bên ngoài, cùng với việc xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty, đã được thực hiện một cách rõ ràng Dựa trên ma trận SWOT, một số chiến lược kinh doanh cụ thể đã được đề xuất cho công ty.
Để lựa chọn các chiến lược phù hợp và hiệu quả cho môi trường hiện tại cũng như thực trạng của công ty, việc phân tích ma trận QSPM đã giúp xác định các chiến lược cụ thể.
Chương này đã nêu rõ các giải pháp cần thiết mà công ty cần triển khai để thực hiện các chiến lược đã xác định, đồng thời đưa ra những kiến nghị quan trọng đối với cả công ty và Nhà nước.
