CƠ SỞ LÝ LUẬN
Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doạ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO).
- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO).
- Các chiến lược điểm mạnh – đe doạ (ST).
- Các chiến lược điểm yếu – đe doạ (WT).
Theo PGS TS Nguyễn Thị Liên Diệp và Th.S Phạm Văn Nam, để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.
- Bước 4: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp.
- Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp.
Công cụ lựa chọn chiến lược
Ta sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Theo Fred R David, ma trận QSPM sử dụng thông tin từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận SWOT Để phát triển ma trận QSPM, cần thực hiện sáu bước quan trọng.
Bước đầu tiên trong việc xây dựng ma trận QSPM là liệt kê các cơ hội và đe dọa bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng bên trong Những thông tin này được trích xuất trực tiếp từ ma trận IFE và EFE Để đảm bảo tính đầy đủ và chính xác, ma trận QSPM cần bao gồm ít nhất 10 yếu tố quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bước 2 trong quy trình là phân loại các yếu tố thành công quan trọng thành hai nhóm: bên trong và bên ngoài Việc phân loại này tương tự như cách mà ma trận IFE và ma trận EFE được áp dụng.
Bước 3 trong quá trình lập kế hoạch chiến lược là xác định các chiến lược thay thế mà tổ chức nên cân nhắc thực hiện Các chiến lược này cần được ghi lại ở hàng đầu tiên của ma trận QSPM Nếu có thể, hãy nhóm các chiến lược thành các nhóm riêng biệt để dễ dàng quản lý và phân tích.
Bước 4 trong quy trình đánh giá chiến lược là xác định số điểm hấp dẫn (AS) của từng chiến lược Điểm hấp dẫn này được sử dụng để thể hiện mức độ hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với những chiến lược khác Hệ thống điểm được quy định từ 1 đến 3, trong đó 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, và 3 là khá hấp dẫn.
Các yếu tố thành công quan trọng có ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn chiến lược Nếu thiếu những yếu tố này, việc đánh giá mức độ hấp dẫn của các chiến lược trong nhóm sẽ không chính xác.
Bước 5 trong quy trình là tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), được xác định bằng cách nhân số điểm phân loại từ bước 2 với số điểm hấp dẫn từ bước 4 trong mỗi hàng.
Bước 6 trong quy trình QSPM là tính tổng số điểm hấp dẫn, được xác định bằng cách cộng tổng số điểm trong cột chiến lược Việc này xem xét tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến các chiến lược Điểm hấp dẫn càng cao cho thấy chiến lược đó càng thu hút và có khả năng thành công hơn.
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
TRUNG TÂM MUA SẮM SÀI GÒN –
Kinh tế Việt Nam đang trên giai đoạn tăng trưởng nhanh và ổn định Được thể hiện qua bảng 2.1 sau:
Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP qua các năm tại Vieọt Nam
Mức tăng trưởng GDP qua các năm (%)
Việt Nam đã bước vào giai đoạn tăng trưởng kinh tế mạnh mẽ và ổn định từ năm 2000, với tốc độ tăng trưởng liên tục cao hơn năm trước Thời kỳ này được ghi nhận trong báo cáo của Thời báo kinh tế Việt Nam về kinh tế giai đoạn 2005 – 2006.
2000 taêng 6,79%, naêm 2001 taêng 6,89%, naêm 2002 taêng 7,04%, năm 2003 tăng 7,24%, năm 2004 tăng 7,69% và năm
Giai đoạn 2001 – 2005, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam đạt 7,5%, cao hơn mức 7% trong giai đoạn 1996 – 2000, với mức tăng trưởng năm 2005 đạt 8,04% Điều này tạo ra điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp, đặc biệt là Nguyễn Kim, yên tâm đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật
Việt Nam được đánh giá là một quốc gia có tình hình chính trị ổn định cao Cuối tháng 06/2006, Quốc hội Việt Nam đã lựa chọn thế hệ lãnh đạo mới, với tân Chủ tịch nước Nguyễn Minh Triết và tân Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng, được báo chí Nhật Bản nhận xét tích cực Báo Nihon Keizai nhấn mạnh rằng cả hai lãnh đạo đều là những người cải cách và xuất thân từ miền Nam, trong khi báo Yomiuri cho rằng sự lựa chọn này thể hiện quyết tâm của Việt Nam trong việc nâng cao vị thế quốc tế thông qua phát triển kinh tế Trong những năm qua, Việt Nam đã ban hành nhiều văn bản pháp lý, đặc biệt là Luật cạnh tranh và Luật thương mại, nhằm tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh doanh.
Việt Nam đang nới lỏng chính sách bảo hộ mậu dịch qua việc cắt giảm thuế quan khi gia nhập AFTA và chuẩn bị gia nhập WTO Từ 01/01/2006, thuế nhập khẩu các mặt hàng điện tử sẽ giảm xuống còn 0 – 5%, tạo cơ hội cho Nguyễn Kim tiếp cận hàng hóa từ các nước ASEAN, phục vụ khách hàng tốt hơn.
Tình hình chính trị tại Việt Nam hiện được quốc tế đánh giá ổn định, đồng thời đất nước đã thực hiện nhiều cải cách pháp luật nhằm nâng cao môi trường đầu tư Những cải cách này tạo điều kiện thuận lợi cho Nguyễn Kim và các doanh nghiệp khác yên tâm đầu tư và phát triển kinh doanh.
TP.HCM có vị trí địa lý thuận lợi, đặc biệt trong quy hoạch sử dụng đất Diện tích đất nông nghiệp đang giảm dần, chuyển đổi sang đất xây dựng, giao thông và khu dân cư Đất xây dựng gia tăng nhằm phát triển các khu công nghiệp tập trung, khu hành chính, văn hóa, giáo dục, y tế, thể thao, an dưỡng, chợ và công viên xanh.
Các chuyên gia dự báo sẽ điều chỉnh quy hoạch ngành thương mại tại TP.HCM, tập trung vào việc thực hiện nếp sống văn minh thương nghiệp Họ ưu tiên phát triển các trung tâm thương mại và siêu thị, thay thế dần các chợ truyền thống hiện có.
Trung tâm mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim nằm tại vị trí đắc địa ngay trung tâm TP.HCM, tạo điều kiện thuận lợi để thu hút khách hàng không chỉ từ thành phố mà còn từ các tỉnh lân cận như Đồng Nai, Bình Dương, Bình Phước và Vũng Tàu.
Trong những năm tới, thiên tai sẽ có tác động lớn đến các quốc gia, làm giảm khả năng tiêu dùng của người dân do thiệt hại kinh tế Cụ thể, trận động đất xảy ra tại TP.HCM vào ngày 8/11/2005 đã làm rung chuyển nhiều công trình xây dựng và ảnh hưởng tiêu cực đến sức mua của người dân tại khu vực này.
2.1.4 Môi trường xã hội, dân cư
Môi trường xã hội và dân cư có tác động lớn đến hoạt động của các công ty và tổ chức trong nhiều ngành kinh tế, tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức trong quá trình kinh doanh.
GDP bình quân đầu người (USD) cũng liên tục tăng qua các năm được thể hiện qua bảng 2.2:
Bảng 2.2: GDP bình quân đầu người (USD) giai đoạn 2001–
GDP bình quân đầu người
Theo Thời báo kinh tế Việt Nam, trong giai đoạn 2001-2005, GDP bình quân đầu người tại Việt Nam đã tăng từ 412,9 USD lên 637,3 USD Sự tăng trưởng này cho thấy mức sống của người dân ngày càng được cải thiện, cho phép họ chi tiêu nhiều hơn cho các nhu cầu của mình.
Theo báo cáo của Thời báo Kinh tế Việt Nam, tỷ lệ thất nghiệp tại các thành phố đã giảm liên tục từ năm 1998 đến 2005 Cụ thể, tỷ lệ này giảm từ 6,9% vào năm 1998 xuống còn 5,6% vào năm 2004, và tiếp tục giảm xuống 5,3% vào năm 2005.
Theo báo cáo của GFK Việt Nam, thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng điện tử và công nghệ thông tin năm 2006 ghi nhận doanh số tăng 26,1% so với năm trước Trong đó, điện thoại di động dẫn đầu với doanh thu 876,5 triệu USD, tăng 40,3% so với năm 2005 Nhóm sản phẩm công nghệ thông tin đạt 440,7 triệu USD, tăng 33,2%, trong khi điện tử gia dụng đạt 636,4 triệu USD, tăng 20,1% Đồ điện tử ước tính đạt 429,3 triệu USD, chỉ tăng 6,8% GFK cũng cho biết, trung bình mỗi người dân Việt Nam chi 28,1 USD cho các sản phẩm này trong năm 2006.
Theo thống kê, 75% dân số sử dụng tivi màu, trong khi các sản phẩm điện tử khác có tỷ lệ sử dụng thấp hơn nhiều: chỉ 1% sử dụng máy hút bụi, 4% sử dụng máy lạnh và 10% sử dụng máy giặt.
Theo dự đoán của GFK Việt Nam, thị trường bán lẻ các sản phẩm này sẽ tiếp tục có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong năm 2007, với doanh thu ước đạt 3 tỷ đô la Mỹ (Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 36, ngày 31/08/2006).
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA
3.1.Giới thiệu về Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim.
3.1.1.Sự hình thành và phát triển
Trong bối cảnh đổi mới và hội nhập kinh tế, nhiều doanh nghiệp tại Thành phố Hồ Chí Minh đã đầu tư vào sản phẩm chất lượng cao để phục vụ nhu cầu người tiêu dùng Sự ra đời của Hiệp định Thương mại AFTA vào năm 2003 đã thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường, khiến Doanh nghiệp Nguyễn Kim quyết định hợp tác với Công Ty Cổ Phần Chế Tạo Máy SINCO để xây dựng Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim tại Quận 1 Trung tâm, chính thức hoạt động từ ngày 19 tháng 01 năm 2002, đã trở thành điểm phân phối chuyên nghiệp, đại diện cho các nhà sản xuất uy tín cung cấp sản phẩm điện tử, điện lạnh và gia dụng đến tay người tiêu dùng, đồng thời thể hiện cam kết của Doanh nghiệp Nguyễn Kim – SINCO trong việc hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu.
- Tên công ty: Công Ty TNHH Thương mại Tổng hợp và Dịch vuù Nguyeón Kim
Tiến - Tên giao dịch: Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn
- Địa chỉ: 63 – 65 Trần Hưng Đạo, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
Trung tâm Nguyễn Kim cung cấp hơn 5000 sản phẩm đa dạng từ cơ điện lạnh, kim khí điện máy, đến điện gia dụng và viễn thông, với giá cả được cập nhật hàng ngày dưới sự kiểm soát chặt chẽ của nhà sản xuất Tất cả hàng hóa đều trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt trước khi bày bán, đảm bảo chất lượng cao Khách hàng có thể trải nghiệm sản phẩm miễn phí trong 5 ngày trước khi quyết định mua, giúp tiết kiệm thời gian và chi phí Đặc biệt, trung tâm còn có chương trình ưu đãi cho cán bộ, công nhân viên chức với hình thức bán trả góp và trả chậm theo giá niêm yết và lãi suất ngân hàng.
3.1.2 Đánh giá tình hình kinh doanh của Nguyễn Kim từ
3.1.2.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003 -
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Nguyễn Kim từ 2003 – 2005
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Nguyễn Kim, năm 2003-2005.
Doanh số của Nguyễn Kim đã liên tục tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm qua, với doanh thu năm 2003 đạt 370 tỷ đồng, tăng lên 470 tỷ đồng vào năm 2004 (tăng 27%) và đạt 650 tỷ đồng vào năm 2005 (tăng 38%) Mặc dù môi trường kinh doanh có nhiều biến động, Nguyễn Kim vẫn duy trì mức tăng trưởng trên 25% trong hai năm liên tiếp Điều này cho thấy Ban Giám Đốc của công ty đã có những chiến lược đúng đắn và phù hợp với tình hình thị trường hiện tại.
3.1.2.2 Tỷ trọng doanh số của từng ngành hàng tại
Nguyễn Kim từ 2003-2005 Bảng 3.2: Tỷ trọng doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005 Đơn vị tính: Triệu đồng
2003 2004 2005 Tyû trọ ng bình qua
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Nguyễn Kim, 2003-2005.
Theo bảng 3.2, tỷ trọng doanh số bình quân từ năm 2003-2005 tại Nguyễn Kim chủ yếu tập trung vào ngành điện máy, chiếm 37% tổng doanh số Ngành điện lạnh đứng thứ hai với 30%, tiếp theo là gia dụng chiếm 14%, viễn thông chiếm 12%, và cuối cùng là kinh doanh tổng hợp với 8% doanh số.
3.1.2.3 Doanh số và lợi nhuận của từng ngành hàng tại
Nguyễn Kim từ 2003-2005 Bảng 3.3: Doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim từ 2003-2005 Đơn vị tính: Triệu đồng
Toác độ taêng bình Điện máy 129,50 174,00 34% 174,00 245,00 41% 38% Điện lạnh 111,00 141,00 27% 141,00 189,00 34% 31%
Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Nguyễn Kim, năm 2003-2005
Bảng 3.4: Lãi ròng của từng ngành hàng tại
Nguyễn Kim từ 2003-2005 Đơn vị tính: triệu đồng
Tốc độ taêng bình quaân Điện máy 3,84 5,37 40% 5,37 8,66 61% 51% Điện lạnh 2,63
Từ năm 2003 đến 2005, doanh số của từng ngành hàng tại Nguyễn Kim liên tục tăng, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 33% Cụ thể, điện máy tăng 38%, điện lạnh 31%, gia dụng 24%, viễn thông 45%, và kinh doanh tổng hợp 18% Lãi ròng cũng có xu hướng tăng, mặc dù kinh doanh tổng hợp ghi nhận sự giảm từ 29% năm 2004 xuống 21% năm 2005, cho thấy sự chú trọng vào hiệu quả Marketing Tốc độ tăng bình quân về lãi ròng từ 2003-2005 đạt 45%, chứng tỏ Nguyễn Kim đã có những bước đi đúng đắn Để đánh giá khách quan, cần so sánh tốc độ tăng trưởng của Nguyễn Kim với thị trường kim khí điện máy qua dữ liệu từ GFK Việt Nam.
Bảng 3.5: So sánh tốc độ tăng trưởng của từng ngành hàng giữa Nguyễn Kim và thị trường
NK TT NK TT NK TT NK TT Điện máy 34% 26,3
Theo số liệu tổng hợp từ Nguyễn Kim, thị trường hiện tại cho thấy tỷ lệ 33% và 26.6%, trong khi một số dữ liệu khác vẫn chưa có thông tin cụ thể Các dự báo về tốc độ tăng trưởng cũng được đưa ra dựa trên những con số này.
Nguyễn Kim 2006; +TT: http://www.vneconomy.com.vn; Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 36, ngày 31/08/06.
Theo bảng 3.5, tốc độ tăng trưởng bình quân của thị trường đạt 26,6%, trong khi Nguyễn Kim có tốc độ tăng trưởng bình quân lên tới 33% Điều này cho thấy Nguyễn Kim vượt trội hơn thị trường, đồng thời gia tăng thị phần của mình Như vậy, Nguyễn Kim không chỉ củng cố vị thế trên thị trường mà còn không ngừng phát triển.
Để phân tích môi trường nội bộ của Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn-Nguyễn Kim, chúng ta sẽ sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) nhằm đánh giá ma trận nội bộ của trung tâm này.
Các yếu tố thuộc ma trận nội bộ như:
(1) Thái độ phục vụ của nhân viên.
(4) Dịch vụ sau bán hàng.
(8)Ứng dụng hệ thống vi tính vào quản lý.
(10) Biến động nhân sự cao cấp.
(11) Đào tạo phát triển đội ngủ nhân viên.
Trong nghiên cứu này, tác giả đã khảo sát nhận thức của người tiêu dùng về việc mua sắm tại các trung tâm điện máy tại TP.HCM, bao gồm các địa điểm như Nguyễn Kim, Thiên Hoà, Chợ Lớn và một số trung tâm khác như Gia Thành, Trần Thế, Ideas, Phan Khang và Lộc Lê Các yếu tố từ (1) đến (7) được khảo sát thông qua bảng câu hỏi (xem phụ lục 6), trong khi các yếu tố từ (8) đến (15) được khảo sát định tính tại Trung tâm mua sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim, dựa trên quan điểm cá nhân của tác giả Đối tượng khách hàng được khảo sát và số liệu được xử lý tương tự như phần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
Sau đây chúng ta phân tích môi trường nội bộ của Nguyeãn Kim:
3.2.1 Marketing: Căn cứ vào chính sách chất lượng của
Nguyễõn Kim từ năm 2002 (xem phụ lục 5) và chính sách phục vụ hiện đại “khách hàng là trọng tâm” được quảng
Trang 50 cáo trên báo tuổi trẻ ngày 25/04/2006 Các chính sách đều thể hiện được
Trang 50 quyền lợi khách hàng khi mua hàng như sau: Hàng chính hãng – Giá tốt nhất – Phục vụ chuyên nghiệp – Miễn phí 100% vật tư, lắp đặt, giao nhận.
Tại Trung Tâm Mua Sắm Sài Gòn – Nguyễn Kim, phòng Marketing đã đóng góp vào sự thành công của công tác tiếp thị với nhiều chương trình nổi bật như “Tuần lễ vàng tại Nguyễn Kim”, “Nguyễn Kim – Mừng 30 năm thống nhất đất nước”, “Nguyễn Kim & Sea Games 23”, “Kỷ niệm đệ tứ chu niên và Mùa mua sắm Xuân Bính Tuất”, “Sôi động Valentine 2006”, quà tặng “Mẹ Boàng Con”, và “Nguyễn Kim & Ấn tượng World Cup 2006”.
Chính những điều trên đã làm cho Nguyễn Kim có được thế mạnh trong công tác marketing trong việc thu hút khách hàng đến mua hàng.
Công tác marketing của Nguyễn Kim hiện đang gặp nhiều thách thức, bao gồm việc thiếu chiến lược marketing dài hạn, phụ thuộc vào các sự kiện và nhà cung cấp Điều này khiến hoạt động marketing trở nên bị động và không hiệu quả.
Theo khảo sát về nhận thức của người tiêu dùng đối với sản phẩm hàng kim khí điện máy, Nguyễn Kim được đánh giá cao với sự phong phú và đa dạng về chủng loại sản phẩm, cùng với nguồn gốc xuất xứ rõ ràng Sản phẩm tại Nguyễn Kim còn được nhận xét có bao bì và mẫu mã nguyên vẹn Phân tích One-way Anova cho thấy hàng hoá của Nguyễn Kim đạt điểm trung bình cao nhất là 4,92, tiếp theo là Thiên Hoà và Chợ Lớn cùng đạt 4,48, trong khi các trung tâm điện máy khác chỉ đạt điểm trung bình 3,44.
Nguyễn Kim cung cấp hơn 5000 loại sản phẩm đa dạng, bao gồm thiết bị cơ điện lạnh, kim khí điện máy, điện gia dụng và viễn thông, đặc biệt là điện thoại di động.
Chúng tôi cung cấp 83 sản phẩm vi tính với chất lượng ổn định, đã trải qua quy trình kiểm tra nghiêm ngặt trước khi trưng bày Hàng hóa được cung cấp từ các thương hiệu uy tín hàng đầu thế giới như JVC, LG, Panasonic, Philips, Samsung, Sanyo và Sony.
Nguyễn Kim không chỉ tận dụng nguồn hàng sản xuất trong nước mà còn khai thác tối đa nguồn hàng từ các quốc gia trong khu vực và toàn cầu Điều này giúp công ty cung cấp kịp thời những sản phẩm mới nhất từ các thương hiệu nổi tiếng như Toshiba, Electrolux, Canon, Nikon, Kodak, JBL, Jamo, Moulinex, Nokia, Sony Ericson, và Motorola.