Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty unilever VN 2000 2009

MỤC LỤC Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC Tran g 1.1Địn h ngh óa tầ m qua n trọn g qua ûn trị chie án lược …… …… …… …… …… …… …… ……1 1.2Qua ù trình qua ûn trị chiến lược ………………………………………………………………… …………………… …1 1.2.1- Phân tích môi trường ………………………………………………………………………… …………….…………………………2 1.2.1.1- Phân tích môi trường bên …………………………………………………….…… ……………………………2 1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát …………………………………………………….………………… … ………2 1.2.1.1.2- Phân tích môi trường cạnh tranh …………………………….………………… ……………………….…………4 1.2.1.2- Phân tích môi trường bên ……………………………………………… ……….…………………….…………4 1.2.1.2.1- Phân tích dây chuyền giá trị công ty …………………………………… ……………….………… 1.2.1.2.2Phân tích tài ………………………………………………… ……………………………………………………….… 1.2.1.2.3Văn hóa tổ chức lãnh đạo ……………………………………………………………………… ………………….5 1.2.1.2.4- Tính hợp pháp danh tiếng …………………………………………………………………… …….…………….6 1.2.2- Liên kết điều kiện bên bên (SWOT) ………………… …………………… 1.2.2.1- Xác định hội nguy chủ yếu…………………………………………………… ………………6 1.2.2.1.1Cơ hội chủ yếu…………………………………………………………………… ………………………………….………… … 1.2.2.1.2Nguy chủ yếu…………………………………………………………………… …………………………….……………… 1.2.2.2- Xác định điểm mạnh điểm yếu cốt loõi …… …… …… …… …… … …… …… …… …… … 1.2.3- Xác định sứ mạn g mục tiêu …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… … 1.2.4.3Đạt tới hội nhập ………………………………………………………………………………… ……………………………14 1.2.4.3.1- Sự hợp tác đan xen chức năng…………………………………………………….…….………….14 1.2.4.3.2- Hội nhập hoạt động đơn vị kinh doanh…………………… ………….………….14 1.2.5- Hoạch định phân bổ nguồn lực………………………………………………………… …………… …….15 1.2.5.1- Hoạch định nguồn lực cấp công ty…………………………………………………………………………… 15 1.2.5.2Hoạch định nguồn lực cấp kinh doanh…………………………………………………………… 15 1.2.6- Cấu trúc tổ chức kiểm soát……………………………………………………………………….…… …… ……… 16 1.2.6.1Các dạng cấu trúc tổ chức………………………………………………………………………… ……… …………….16 1.2.6.2- Các yếu tố thiết kế tổ chức………………………………………………………… ………………………………16 KẾT LUẬN CHƯƠNG CHƯƠNG 2- PHÂN TÍCH CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 1995 - 1999 2.1- Giới thiệu chung Unilever Việt Nam …………………………………………………….…………….18 2.1.1- Các dự án Unlever Việt Nam giai đoạn 1995 1999…………………….……18 2.1.2- Một số thành đạt giai đoạn đầu hoạt động 1995 – 1999 …….… 18 2.2Phân tích chiến lược công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999…….… 20 2.2.1- Chiến lược kinh doanh Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999….…20 2.2.1.1-Tôn tập đoàn Unilever toàn cầu……………………………………………………………………….……… 20 2.2.1.2-Chiến lược Công ty Unilever Việt Nam giai đoạn 1995 – 1999………….…….21 2.2.2- Phân tích môi trường kinh doanh Việt Nam…………………………………………………………… 22 2.2.2.1Phân tích môi trường bên ngoài…………………………………………………………… …………………… ……23 2.2.2.1.1Môi trường tổng quát Việt Nam……………………………………………………………… ……….……23 2.2.2.1.2Môi trường cạnh tranh……………………………………………………………………………………… ……… ………28 2.2.2.2- Các hội đe dọa qua phân tích môi trường bên ngoài…………………… …….……….35 2.2.2.2.1- Các hội tương lai (Opportunities) …………………………………………………….….……….35 2.2.2.2.2- Các đe dọa tương lai (Threats) …………………………………………………………….… ……… 36 2.2.2.3Phân tích môi trường bên công ty……………………………… …………………………………………37 2.2.2.3.1- Dây chuyền giá trị công ty……………………………………………………………………… ……………….…….37 2.2.2.3.2Phân tích tài chính……………………………………………………………………………………… …………….…….… 43 2.2.2.3.3- Văn hóa tổ chức lãnh đạo…………………………………………………….……………………….……… ….44 2.2.2.3.4Tính hợp pháp danh tiếng………………………………………………………………….…….……… ……….45 2.2.2.3.5Cơ cấu tổ chức công ty …………………………………………………………………………….…… … ………….45 2.2.2.4- Các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu qua phân tích môi trường bên công ty…………………………………………………………………………………………… ………………….…………………….46 2.2.2.4.1- Các mạnh chủ yếu công ty (Strengths)………………………………………….……………46 2.2.2.4.2- Các điểm yếu công ty (Weaknesses) …………………………………….……………48 2.2.2.5- Liên kết điều kiện bên bên ngoài, phân tích SWOT Unilever Việt Nam………………………………………………………………………………………… ……………….……………….50 2.2.2.6- Ưu điểm chiến lược kinh doanh 1995 – 1999………………………………………….……………51 2.2.2.7Điểm yếu đặc biệt chiến lược kinh doanh 1995 – 1999………………………………… 51 2.2.2.8- Các gợi ý chiến lược……………………………………………………………………… ………………………….……… 51 KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1- Xác định sứ mạng mục tiêu công ty …………… ………………………………….……………………….….53 3.2- Xây dựng chiến lược công ty …………… ……………………………………………… ………………….…………….53 3.3- Chiến lược cấp kinh doanh …………… …………………………………………………………… ……… ………………55 3.3.1- Tập trung theo hướng chi phí thấp …………… ………………………………………….………………….…… 55 3.3.2- Tập trung theo hướng khác biệt hóa …………… ………………………………………….…………….….… 56 3.4- Chiến lược cấp chức …………… ………………………… ……………………………………………… ………….56 3.4.1- Chiến lược marketing …………… ……………………………………………………………………… …………………56 3.4.2- Chiến lược bán hàng …………… ………………………… ………………….……………………………….…………….59 3.4.3Chiến lược tài …………… ………………………………………………………………………… ………………… 60 3.4.4- Chiến lược nghiên cứu phát triển ………………………………………… … ………………………….… 61 3.4.5Chiến lược vận hành …………………………… ………………………………………………………………………… ….61 3.4.6Chiến lược nguồn nhân lực …………………………………………………………………………………………… ….62 3.5p dụng cho doanh nghiệp Việt Nam……………………………………………….…………….…………….63 3.5.1Kết thăm dò quan tâm hoạch định chiến lược doanh nghiệp Việt Nam………………………………………………………………………………………… ……….……… ………… 63 3.5.2- Một số đề nghị áp dụng doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân tích hoạch định chiến lược Unilever Việt Nam………………………………………………….………….65 KẾT LUẬN CHƯƠNG Chương 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯC 1.1-Định nghóa tầm quan trọng quản trị chiến lược Có nhiều khái niệm khác chiến lược rút từ thực tiễn kinh tế xã hội Trong tâm đắc với định nghóa chiến lược Michael E Porter, giáo sư tiếng chiến lược kinh doanh trường Harvard (Nguồn: M.E.Porter “What is Strategy” Havard Business Review, Nov-Dec, 1996) Ông cho chiến lược là: - Sự sáng tạo vị có giá trị độc đáo bao gồm hoạt động khác biệt - Sự chọn lựa, đánh đổi cạnh tranh - Việc tạo phù hợp tất hoạt động công ty Quản trị chiến lược trình nghiên cứu môi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức, đề ra, thực kiểm tra định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai Đặc điểm lớn môi trường kinh doanh đại thập kỷ gần trình quốc tế hóa diễn mạnh mẽ toàn giới Cuộc cách mạng khoa học-kỹ thuậtcông nghệ diễn với tốc độ vũ bão thay đổi nhanh chóng môi trường kinh doanh Trước đặc điểm môi trường kinh doanh vừa thách thức, vừa hội tồn phát triển doanh nghiệp, quản trị chiến lược có tầm quan trọng đặc biệt hoạt động doanh nghiệp: - Giúp thấy rõ mục tiêu tổ chức Thông qua lôi kéo nhà quản trị cấp vào trình quản trị chiến lược tạo cộng hưởng để đạt tới mục tiêu chung toàn tổ chức - Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu tất tổ chức, cá nhân có liên quan tới việc phát triển tổ chức - Làm cho thành viên tổ chức hiểu mục tiêu chiến lược dài hạn Qua hướng nỗ lực họ vào việc đạt tới mục tiêu - Giúp quan tâm tới hiệu suất hiệu nhằm xác định đắn mục tiêu chiến lược dài hạn Làm cho người hiểu rõ mục tiêu để hướng nguồn lực vào việc đạt tới mục tiêu đề với hiệu suất cao 1.2-Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược trình thường xuyên, liên tục đòi hỏi tham gia thành viên tổ chức Quá trình khái quát thông qua sơ đồ sau: Bước để phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty phân tích môi trường 1.2.1- Phân tích môi trường Môi trường tổ chức phân định thành môi trường bên môi trường bên Phân tích môi trường nhằm tìm hội, đe dọa, điểm mạnh điểm yếu tổ chức Qua tận dụng phát huy điểm mạnh, khắc phục hạn chế điểm yếu việc khai thác hội né tránh đe dọa môi trường 1.2.1.1- Phân tích môi trường bên ngoài: Môi trường bên bao gồm môi trường tổng quát môi trường cạnh tranh Mục đích phân tích môi trường bên nhằm nhận định mối đe dọa hội ảnh hưởng thực đến hoạt động doanh nghiệp 1.2.1.1.1- Phân tích môi trường tổng quát: 1.2.1.1.1.1- Môi trường kinh tế vó mô: Đây yếu tố quan trọng thu hút quan tâm tất nhà quản trị Sự tác động yếu tố môi trường có tính chất trực tiếp, động so với số yếu tố khác môi trường tổng quát chứa đựng hội đe dọa khác doanh nghiệp Một số yếu tố thường doanh nghiệp quan tâm là: - Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP) tổng sản phẩm quốc dân (GNP) - Lãi suất xu hướng lãi suất kinh tế - Cán cân toán quốc tế - Xu hướng tỷ giá hối đoái Một ngân sách quà tặng thường xuyên cho người tiêu dùng cần xác lập Đây phương cách hiệu để tạo nên mối quan hệ thân thiết với người tiêu dùng xây dựng cảm tình tốt đẹp công ty Mục tiêu giúp tạo lập trì trung thành người tiêu dùng sản phẩm công ty Đồng thời qua phát khoảng cách nhu cầu người tiêu dùng sản phẩm công ty để cải tiến hướng nhằm đáp ứng nhu cầu • Đa dạng hóa hoạt động tiếp thị việc liên hệ chặt chẽ với hệ thống siêu thị tiệm uốn tóc - Khách hàng hệ thống thuộc thị phần có thu nhập khá, phù hợp với việc phát triển sản phẩm cao cấp có mức lợi nhuận cao Bên cạnh đó, hệ thống siêu thị tiệm uốn tóc có sở vật chất thuận lợi cho nhiều cách quảng bá sản phẩm tạo nên ấn tượng mạnh mẽ người tiêu dùng - Với việc phát triển hoạt động quảng cáo tới hệ thống làm phong phú hoạt động tiếp thị công ty, tạo tiền đề cho việc mở rộng thị phần cao cấp tương lai thu nhập người dân tăng cao 3.4.2- Chiến lược bán hàng • Nâng cao hiệu hệ thống bán hàng nhằm phục vụ khách hàng cao hoạt động sau: - Mở rộng thêm mạng lưới nhà phân phối, chuẩn bị đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng ngày tăng sản phẩm công ty năm tới - Mở rộng hệ thống bán hàng kế hoạch bao phủ 100% quầy hàng toàn cõi Việt Nam nhằm đảm bảo sản phẩm công ty có mặt nơi từ thành phố lớn, vùng nông thôn, vùng xa - Đa dạng hóa phương tiện chuyên chở phục vụ cho việc giao hàng đến tận quầy hàng nhằm phù hợp với địa hình nơi Với chiến lược này, hệ thống bán hàng phân phối công ty đảm bảo giữ vững vị trí vững mạnh thị trường Việt Nam Có khả cập nhật biến động thị trường, thu thập phản hồi người tiêu dùng động ứng phó với hoạt động đối thủ cạnh tranh • Xây dựng hệ thống mạng nối trực tiếp với nhà phân phối - Điều kiện thực hoạt động cần có đầu tư lớn tài nhằm cài đặt hệ thống mạng nối trực tiếp với nhà phân phối để nâng cao hiệu phối hợp với nhà phân phối vấn đề đặt hàng, giao hàng, toán, kiểm soát hàng tồn kho - Với hoạt động gắn bó nhà phân phối với công ty gia tăng mức độ quản lý nhà phân phối từ phía công ty Bên cạnh đó, chuẩn bị cho nhà phân phối phương tiện cạnh tranh với loại hình bán hàng qua internet phát triển tương lai thị trường Việt Nam 3.4.3- Chiến lược tài • Quản lý chặt chẽ nguồn tài nhằm nâng cao hiệu sử dụng đồng vốn - Nhằm trì tốc độ tăng lợi nhuận năm vừa qua, việc quản lý phân bổ nguồn tài cho dự án, nhãn hàng hoạt động tiếp thị cụ thể nhằm đạt hiệu cao cần trọng Điều đảm bảo hỗ trợ tài phù hợp cho nhãn hàng, nhằm phát triển nhãn hàng cách đồng bộ, tránh gây lãng phí Với chiến lược đa dạng hóa, mở rộng kinh doanh sang ngành thực phẩm, việc tập trung ngân sách cho nhãn hàng thuộc ngành điều cần thiết để chiếm lónh thị trường thời gian nhanh nhất, qua tạo nên lợi nhuận • Xây dựng nguồn tài cho dự án xây nhà máy đại đủ công suất đáp ứng nhu cầu thị trường 10 năm tới Hiện công suất nhà máy đáp ứng 90% nhu cầu Điều tạo nên hệ sau: - Hạn chế mức độ phục vụ khách hàng tình trạng thiếu hụt hàng hóa - Hạn chế hoạt động khuyến mãi, tung sản phẩm nghiêm trọng giới hạn khả phản ứng với chiến lược khuyến đối thủ cạnh tranh - Nhà máy chạy tối đa công suất không bảo dưỡng định kỳ, gây giảm tuổi thọ máy mức độ an toàn sản xuất không cao, chi phí sản xuất gia tăng - Chi phí tiền lương làm cao, ảnh hưởng đến giá thành sản xuất Để giải tình trạng thiếu hụt công suất, công ty phát triển hệ thống đơn vị gia công nhằm tăng thêm sản lượng Tuy nhiên phương án tạm thời, tính chiến lược lâu dài yếu tố sau: - Trình độ đơn vị gia công khác khoảng cách so với yêu cầu chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế công ty Điều ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm công ty - Bí công nghệ bị tiết lộ - Độ phức tạp quản lý cao - Dự đoán bình quân doanh thu công ty tăng 40% năm năm Nhu cầu gây nên tải đơn vị gia công Chi phí đầu tư cho nhiều đơn vị gia công rải rác trở nên hiệu so với dự án xây nhà máy có công suất lớn đủ cung ứng cho nhu cầu thị trường năm tới Do đó, dự án xây nhà máy cần thiết mang tính chiến lược lâu dài 3.4.4- Chiến lược nghiên cứu phát triển • Từng bước đưa công nghệ tiên tiến Unilever toàn cầu sang áp dụng Việt Nam Sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình có chu kỳ sống ngắn, đặc biệt bối cảnh cạnh tranh gay gắt đòi hỏi tốc độ cải tiến nhanh công thức, bao bì nhằm đáp ứng nhu cầu thay đổi người tiêu dùng Công ty cần đẩy mạnh công tác nghiên cứu, bước đưa công nghệ tiên tiến Unilever toàn cầu vào ứng dụng Việt Nam nhằm giữ vững lợi cạnh tranh chất lượng sản phẩm lẫn tốc độ cải tiến 3.4.5- Chiến lược vận hành • Đơn giản hóa qui trình hoạt động công ty Trong điều kiện tốc độ tăng trưởng công ty nhanh biến động thị trường đối thủ cạnh tranh, đòi hỏi công ty phải động nhằm ứng phó với thay đổi Các qui trình nguyên nhân tạo nên chậm trễ, hạn chế bớt tính động công ty so với đối thủ cạnh tranh Do đó, việc rà soát, phân tích loại bỏ qui trình không cần thiết, đơn giản hóa toàn qui trình công ty tạo sở phát huy tính động phòng ban chức năng, tạo nên môi trường làm việc linh hoạt, theo kịp tốc độ biến đổi thị trường • Xây dựng hệ thống cung ứng tầm cỡ quốc tế - Thực tập trung hóa sản xuất nhằm giảm chi phí tồn kho, giảm độ phức tạp sản xuất quản lý Thực tồn kho tối ưu nhằm nâng cao hiệu sử dụng vốn - Nâng cao hiệu suất kho tàng, hệ thống vận tải Hiện phận kho vận chuyển làm việc ca Trong điều kiện thiếu hụt kho tàng phải thuê ngoài, cần thiết phải tăng ca làm việc phận nhằm tăng thêm tốc độ lưu chuyển hàng hóa qua kho, tiết kiệm chi phí đầu tư thuê kho Từng bước tận dụng tối đa công suất diện tích kho - Cân đối tiết kiệm chi phí chất lượng sản phẩm Đảm bảo việc trì nâng cao chất lượng phòng ban chức quan tâm đặt lên ưu tiên hàng đầu - Gia tăng an toàn môi trường lao động Không để tai nạn lao động xảy ra, gây ảnh hưởng đến sức khoẻ lực làm việc nhân viên, ảnh hưởng đến hiệu nguồn nhân lực 3.4.6- Chiến lược nhân • Duy trì phát triển nguồn nhân lực công ty Mọi hoạt động công ty thông qua người đội ngũ nhân viên qua đào tạo chuyên nghiệp nguồn lực tạo nên giá trị công ty Do đó, bắt buộc phải trì phát triển nguồn lực sách phù hợp, phát huy tính sáng tạo, tinh thần trách nhiệm ham học hỏi đội ngũ nhân viên hoạt động cụ thể sau: - Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp nhằm khuyến khích tính sáng tạo, động ước muốn thăng tiến nghề nghiệp nhân viên Đồng thời, phát nhân viên có triển vọng nhằm có sách cụ thể đào tạo, phát triển khả Từ xây dựng đội ngũ quản lý ngày chuyên nghiệp động - Ngăn chặn tượng mát nguồn nhân lực qua đào tạo công ty việc nghiên cứu, cải tiến sách tiền lương Đảm bảo cập nhật kịp với tốc độ biến động thị trường lao động • Xây dựng lực lượng kế thừa Thông qua hoạt động hỗ trợ cho chương trình phát triển tài trẻ, cung cấp học bổng cho sinh viên giỏi trường đại học Tuyển dụng lớp sinh viên giỏi trường, tiến hành khoá huấn luyện chuyên môn nhằm phát triển khả hệ trẻ Xây dựng lực lượng nòng cốt cho tương lai sau Với chiến lược này, đảm bảo đội ngũ nhân viên công ty đầy đủ lực đáp ứng kịp thời cho tương lai phát triển lâu dài công ty • Xây dựng hệ thống thông tin chiến lược cho toàn thể nhân viên nhằm hướng lực vào việc thực chiến lược Chiến lược đưa cho dù có đắn không toàn thể thành viên công ty thông hiểu tập 13 trung thực dẫn đến thất bại Việc truyền đạt mục tiêu cho cấp yếu tố quan trọng thực chiến lược Công ty cần thiết lập hệ thống thông tin hiệu nhằm đảm bảo thành viên công ty nắm nội dung chiến lược nhằm tập trung nỗ lực, tạo nên sức mạnh cộng hưởng cho việc thực thành công chiến lược công ty 13 3.5- p dụng cho doanh nghiệp Việt Nam 3.5.1- Kết thăm dò quan tâm hoạch định chiến lược doanh nghiệp Việt nam Nhằm tìm hiểu quan tâm doanh nghiệp Việt Nam, thời gian làm đề tài, có thực nghiên cứu thăm dò quan tâm đến chiến lược kinh doanh 50 doanh nghiệp Việt Nam địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Trong có 25 doanh nghiệp nhà nước 25 doanh nghiệp tư nhân Đối tượng vấn phó giám đốc, trưởng phòng nhân viên nghiệp vụ công ty với bảng câu hỏi đính kèm phần phụ lục Kết vấn nhận theo thống kê đưới đây: • Chiến lïc kinh doanh yếu tố cần thiết quan trọng cho tồn phát triển doanh nghiệp nào? - Đồng ý: 80% - Không đồng ý: 20% • Công ty anh chị có chiến lược kinh doanh phổ biến cho nhân viên không? - Có: 6% - Có không phổ biến: 30% - Không: 64% • Có cấp chiến lược công ty anh chị? - Không rõ không có: 70% - Có cấp nhất: 24% - Có cấp: 6% • Xin cho biết phận xây dựng chiến lược cho công ty? - Ban giám đốc: 30% - Không có phận nào: 70% • Cơ sở để hình thành chiến lược? - Phân tích môi trường: 4% - Chỉ tiêu kế hoạch tổng công ty: 12% - Không biết: 84% • Theo anh chị phận công ty quan trọng nhất? - Ban Giám Đốc: 20% - Bộ phận bán hàng: 30% - Bộ phận tiếp thị: 30% - Bộ phận sản xuất: 10% - Tất phận: 10% • Yếu tố định thành công doanh nghiệp - Con người: 30% - Ý tưởng kinh doanh: 30% - Vốn hoạt động: 20% - Chiến lược đắn: 10% - May mắn: 4% - Nhiều yếu tố: 6% • Nhiệm vụ hàng năm anh chị xuất phát từ đâu? - Do cấp trực tiếp định: 70% - Thảo luận thống với cấp trên: 10% - Chỉ công việc hàng ngày: 20% Với kết nghiên cứu, có số nhận định quan tâm đến chiến lược kinh doanh doanh nghiệp tham gia vấn nói riêng doanh nghiệp Việt Nam nói chung: - Hầu hết doanh nghiệp đề cập đến chiến lược kinh doanh cho điều cần thiết quan trọng doanh nghiệp thực việc phân tích môi trường hoạt động cách có hệ thống nhằm đưa chiến lược cụ thể cho cấp để chuyển thành kế hoạch hành động - Rất doanh nghiệp cho chiến lược yếu tố định đến tồn phát triển doanh nghiệp - Việc phổ biến chiến lược cho cấp nhằm huy động nỗ lực cho việc thực chiến lược việc làm mẻ doanh nghiệp Việt Nam - Kế hoạch hành động hầu hết doanh nghiệp theo chiều từ xuống Các doanh nghiệp chưa khai thác chủ động, sáng tạo việc đề nhiệm vụ nhân viên - Dây chuyền giá trị công ty chưa nhiều doanh nghiệp quan tâm khai thác 3.5.2- Một số đề nghị áp dụng doanh nghiệp Việt Nam từ việc phân tích hoạch định chiến lược Unilever Việt Nam Với việc phân tích hoạch định chiến lược công ty Unilever Việt Nam, công ty thành công nhanh chóng nhờ công tác phân tích hoạch định chiến lược kỹ lưỡng Đề tài đưa số đề nghị doanh nghiệp Việt Nam: - Các doanh nghiệp cần quan tâm trọng đến việc phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp mình, xuất phát từ yếu tố môi trường kinh doanh Chiến lược xây dựng định hướng cho hoạt động doanh nghiệp sở cho chiến thuật kinh doanh - Chiến lược xây dựng cần mang tính thực tiễn đòi hỏi nhiều nỗ lực đóng góp thành viên công ty Cần tránh việc đưa chiến lược mang tính chủ quan cấp lãnh đạo, nằm khả doanh nghiệp thực - Chiến lược xây dựng cần phải rõ ràng cụ thể theo cấp Từ chuyển chiến lược thành hành động cụ thể hàng ngày doanh nghiệp - Quan niệm chiến lược vấn đề vó mô bí mật công ty, thuộc trách nhiệm ban lãnh đạo, cần phải loại bỏ Chiến lược cần phổ biến thông đạt với thành viên công ty huy động nguồn lực nhân việc thực chiến lược - Trong chiến lược cấp chức năng, chiến lược nhân quan trọng chiến lược xây dựng nguồn lực để thực chiến lược khác KẾT LUẬN CHƯƠNG 1- Đứng trước biến đổi môi trường bên bên Trong giai đoạn 2000 –2009, công ty cần phải chuyển hướng chiến lược từ tăng trưởng tập trung sang tăng trưởng đa dạng hóa việc khai phá thị trường hàng thực phẩm thị trường Việt Nam Một mặt tiếp tục trì thị phần sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình chiếm lónh 2- Nhằm đạt chiến lược công ty, chiến lược cấp kinh doanh chức cần phải thay đổi để khai thác điểm mạnh, khắc phục điểm yếu để đón bắt hội né tránh đe dọa từ môi trường bên tương lai Chiến lược cấp kinh doanh cần chuyển hướng sang tập trung theo hai hướng Đó tập trung theo hướng chi phí thấp ngành hàng tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm ngành hàng thực phẩm 3- Đứng trước thử thách hội tương lai, doanh nghiệp Việt Nam cần có công tác chuẩn bị tốt phân tích xây dựng chiến lược nhằm định hướng cụ thể cho hoạt động Qua đó, khắc phục hạn chế, khai thác mạnh nhằm đón bắt hội né tránh rủi ro thương trường Phần Kết Luận 1-Lý luận phân tích, xây dựng quản trị chiến lược mang tính khoa học xuất phát từ thực tiễn Lý luận giúp cho doanh nghiệp, tế bào kinh tế, xây dựng định hướng hoạt động kinh doanh trước biến động môi trường kinh doanh nhằm trì phát triển doanh nghiệp tảng bền vững lâu dài 2-Thị trường Việt Nam thị trường nhiều tiềm cho doanh nghiệp nước Do đó, thị trường nhiều hội lại nhiều rủi ro Mức độ cạnh tranh doanh nghiệp thị trường ngày gia tăng theo đà phát triển kinh tế trình hội nhập hóa khu vực Một doanh nghiệp có chiến lược đắn tạo mạnh cạnh tranh đạt nhiều thành thị trường Unilever Việt Nam gặt hái nhiều thành công giai đoạn 1995 – 1999 chủ yếu chọn chiến lược Đó chiến lược tăng trưởng tập trung ngành sản phẩm chăm sóc cá nhân gia đình với phương châm lấy việc đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng Việt nam làm mục tiêu hoạt động cho phòng ban 3-Trong bối cảnh biến đổi môi trường kinh doanh nội công ty, Unilever Việt Nam cần chuyển hướng chiến lược sang tăng trûng đa dạng hóa để trì gia tăng tốc độ phát triển 4-Các doanh nghiệp Việt Nam chưa tiếp cận hoàn toàn công tác phân tích xây dựng chiến lược cho nên cần phải quan tâm đến công tác nữa, nhằm định hướng đắn cho hoạt động doanh nghiệp, tạo lợi cạnh tranh trước môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh nhiều biến động Qua phát triển doanh nghiệp đóng góp vào phồn vinh kinh tế nước nhà ... trường kinh doanh kỹ lưỡng, đề chiến lược kinh doanh đắn trình kiên định thực chiến lược - Nhằm xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn kế tiếp, luận án xin sâu phân tích chiến lược kinh doanh doanh... Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÔNG TY UNILEVER VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2000 – 2009 3.1- Xác định sứ mạng mục tiêu công ty …………… ………………………………….……………………….….53 3.2- Xây dựng chiến lược công ty ……………... triển công ty 1 1.2.3.3- Hình thành chiến lược công ty 1.2.3.3.1- Chiến lược cấp công ty Mỗi công ty có phương án chiến lược khác nhằm thực mục tiêu tăng trưởng Có thể chia thành bốn loại chiến lược: