Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí sơn hà và xây dựng chiến lược cho công ty giai đoạn 2006 2010

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu để tạo nên lợi thế cạnh tranh, đồng thời tận dụng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ đối với h

Tr−êng §¹i häc b¸ch khoa hµ néi

[ \

LuËn v¨n th¹c sÜ kinh tÕ

l−îc kinh doanh ë C«ng ty tr¸ch nhiÖm h÷u h¹n c¬ khÝ S¬n Hµ vµ x©y dùng chiÕn l−îc cho

Để hoàn thành được luận văn, trong quá trình nghiên cứu tôi đã nhận

được rất nhiều sự giúp đỡ quý báu, tôi mong muốn gửi lời cảm ơn tới:

- PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận là người hướng dẫn khoa học trực tiếp cho tôi;

- Các thầy, cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh- Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội

- Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại;

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Mục lục

Danh mục các biểu

Trang

Biểu 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE 27

Biểu 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE 28

Bảng 2.2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty 56

Bảng 2.4: Đặc trưng theo tính chất của các loại R&D 65

Bảng 2.5: Một số sáng kiến, cải tiến kỹ thuật năm 2004 66

Bảng 2.6: Tình hình đầu tư phát triển ở Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 67

Bảng 2.7: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 68

Bảng 2.8: Báo cáo chất lượng công nhân kỹ thuật năm 2005 69

Bảng 2.9: Thu nhập bình quân 1lao động/tháng 69

Bảng 2.10: Tình hình sử dụng vốn đầu tư phát triển của công ty 74

Bảng 2.12: Cơ cấu vốn sản xuất kinh doanh của Công ty 74

Biểu 3.1: Số liệu thống kê sản phẩm bồn nước Inox giai đoạn 2000 -

Bảng 3.2: Kết quả hồi quy theo biến phụ thuộc “Doanh thu” cho sản

Bảng 3.3: Số liệu thống kê sản phẩm chậu rửa Inox giai đoạn

2000-2005

99

Bảng 3.4: Kết quả hồi quy theo biến phụ thuộc “Doanh thu” cho sản

Bảng 3.5: Dự báo doanh thu, sản lượng bồn nước giai đoạn từ năm

Bảng 3.6: Dự báo doanh thu, sản lượng tiêu thụ chậu rửa giai đoạn từ

năm 2006-2010 của Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 101Bảng 3.7: Dự báo doanh thu bồn nước, chậu rửa giai đoạn từ năm

Bảng 3.8: Dự báo sản lượng tiêu thụ bồn nước, chậu rửa giai đoạn từ

năm 2006-2010 của Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 102Bảng 3.9: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (EFE)

Trang

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 13

Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14

Sơ đồ 1.4: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp 23

Sơ đồ 2.1:Tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 51

Sơ đồ 2.4: Tình hình tiêu thụ sản phẩm bồn nước Inox 57

Sơ đồ 2.5: Tình hình tiêu thụ sản phẩm chậu rửa Inox 58

Sơ đồ 2.8: Thị phần của Công ty và đối thủ cạnh tranh 62

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh của

Sơ đồ 3.2: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho Công ty

Sơ đồ 3.3 Mô hình thu thập và xử lý thông tin 112

Sơ đồ 3.4: Mạng lưới phân phối của Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 126

Phần mở đầu……… 1

Tính cấp thiết của đề tài……… 2

Mục đích nghiên cứu của đề tài……… 2

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu……… 2

Phương pháp nghiên cứu……… 2

Những đóng góp của luận văn……… 2

Phần I 3 cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh

và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

trong các doanh nghiệp 3

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 3

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 3

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 5

1.2 Quan điểm và căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 7

1.2.1 Quan điểm xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 7 1.2.1.1.Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được 7

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh……… 8

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kihn doanh 8

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng 8

1.2.1.5 Giảm bớt rủi ro 9

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu thị trường……… 9

1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 10

1.2.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 10

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 11

1.2.2.4.Môi trường nội bộ doanh nghiệp 11

1.2.2.5 Chu kỳ sống của sản phẩm 12

1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp 12

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 13

1.3.1.1 Môi trường vĩ mô 14

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 17

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 21

1.3.2.1 Tác động của nghiên cứu, phát triển 22

1.3.2.2 Nhân sự 22

1.3.2.3 Hoạt động marketing 23

1.3.2.4 Tình hình tài chính 24

1.3.2.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin 24

1.3.2.6 Công tác tổ chức trong doanh nghiệp 25

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 25

1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 25

1.3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 25

1.3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 26

1.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE……… 26

1.3.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ IFE 27

1.3.4.3 Ma trận BCG 29

1.3.4.4 Ma trận SWOT 30

Phân tích căn cứ hình thành chiến lược kinh

doanh ở Công ty TNHH cơ khí sơn hà 46

2.1 Khái quát chung về Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà 46 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà 46

2.1.2.Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà 48

2.1.3 Đặc điểm về sản phẩm, hàng hoá của Công ty 51

2.1.4 Đặc điểm thị trường 51

2.2 Phân tích thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 54

2.2.1 Phân tích quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 54

2.2.2 Phân tích công tác vĩ mô tại Công ty 54

2.2.3 Phân tích môi trường ngành tại Công ty 56

2.2.4 Công tác phân tích nội bộ của Công ty để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu 64

2.2.4.1 Phân tích hoạt động nghiên cứu, phát triển 64

2.2.4.2 Phân tích nhân sự của Công ty 67

2.2.4.3.Phân tích hoạt động marketing của Công ty 70

2.2.4.4 Phân tích tình hình tài chính 72

2.2.4.5 Phân tích hệ thống thu thập và xử lý thông tin của Công ty 75 2.2.4.6 Phân tích công tác tổ chức trong doanh nghiệp 77

3.1.1 Hoạch định chiến lược phải đảm bảo tính định hướng dài hạn 92

3.1.2 Chiến lược phải đảm bảo tính khả thi 93

3.1.3 Chiến lược phải kết hợp khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp 94

3.1.4 Chiến lược phải phù hợp với xu thế hội nhập 94

3.2 Dự báo sản lượng và doanh thu đến năm 2010 cho Công ty 95

3.3 Đề xuất các biện pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 103

3.3.1 Lập bộ phận chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 103

3.3.2 Hoàn thiện quy trình xây dựng chiến lược 106

3.3.3 Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin 107

3.3.5 Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược kinh doanh bộ

phận Công ty TNHH Cơ Khí Sơn Hà 116

3.3.5.1 Xây dựng các bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE 116

3.3.5.2 Lập bảng đánh giá các yếu tố nôi bộ IFE 118

3.3.5.3 Tổng hợp cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu từ đó lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược cho Công ty TNHH Cơ khí Sơn Hà 120

3.3.5.4 Các chiến lược kinh doanh lựa chọn 122

3.3.5.5.Tổ chức thực hiện chiến lược 127

3.5 Một số kiến nghị ở tầm vĩ mô 129

Phần Kết luận 130

Phần mở đầu

1 Tính cấp thiết của đề tài

Điều đầu tiên ta đề cập đến đó là tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh Thật vậy, một tổ chức nói chung hay một doanh nghiệp nói riêng muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, phải hoàn toàn

tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của mình Vì vậy,

đòi hỏi các tổ chức phải nắm được những xu thế đang thay đổi, biết khai thác những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu từ đó tạo ra những bước đi sáng tạo cho mình, nói một cách khác phải xây dựng cho mình một chiến lược cho phù hợp Có thể nói vai trò của chiến lược kinh doanh ngày càng trở nên đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp nhất là trong điều kiện hội nhập kinh

tế, trình độ sản xuất ngày càng cao và cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt Nhưng trên thực tế, rất nhiều các doanh nghiệp Việt Nam chưa thực

sự quan tâm đến công tác xây dựng chiến lược cho mình

Công ty cần tìm cho mình một hướng đi đúng đắn, phải định hướng ngành hàng chủ lực cần đầu tư, mở rộng để có thể đứng vững và phát triển trong điều kiện nền kinh tế thị trường như hiện nay

Thứ hai, đã có rất nhiều tác phẩm của nhiều tác giả viết về vấn đề này, tuy nhiên vẫn còn một số vấn đề mà tôi thấy các tác phẩm trước chưa đề cập

đến điển hình đó là vai trò của Giám đốc trong xây dựng chiến lược kinh doanh, công tác nghiên cứu và phát triển phục vụ cho xây dựng chiến lược kinh doanh

Đứng trước thực tiễn trên, tôi xin lựa chọn đề tài cho Luận văn tốt

nghiệp của mình là “Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh ở Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà và xây dựng chiến lược cho Công ty giai đoạn 2006 - 2010 ”.Đây là những vấn đề mà Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ” nói riêng và tất cả các doanh nghiệp nói

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu của Luận văn hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về chiến l−ợc kinh doanh, trên cơ sở đó phân tích tình hình xây dựng chiến l−ợc kinh doanh của Công ty và đ−a ra một số giải pháp xây dựng chiến l−ợc kinh

doanh ở Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ”

3 Đối t−ợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối t−ợng nghiên cứu: Một số vấn đề liên quan đến chiến l−ợc kinh doanh của một doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ” trong khoảng thời gian từ 2000-2005

- Hệ thống hoá một số vấn đề cơ bản về chiến l−ợc kinh doanh;

- Phân tích, đánh giá khái quát thực trạng xây dựng chiến l−ợc kinh

doanh của Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ”.;

- Đề xuất một số giải pháp xây dựng chiến l−ợc kinh doanh ở Công ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ”

6 Bố cục của luận văn

Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, Luận văn chia làm 3 phần cơ bản sau: Phần I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến l−ợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến l−ợc kinh doanh trong các doanh nghiệp

Phần II: Phân tích các căn cứ hình thành chiến l−ợc kinh doanh ở Công

ty trách nhiệm hữu hạn cơ khí Sơn Hà ”

Phần III: Hình thành chiến lược kinh doanh ở Công ty TNHH Sơn Hà

Phần I Cơ sở lý luận Hoạch định Chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh

doanh trong các doanh nghiệp 1.1 khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được thành công Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng

đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở nắm được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm Có thể nói, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ “chiến lược” đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến ở

đây, hai yếu tố cơ bản của chiến lược là cạnh tranh và bất ngờ Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu

tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi

Khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian

và người ta cũng tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu ấy

Có người cho rằng “Chiến lược là một dạng kế hoạch thống nhất và tổng hợp nhằm dẫn dắt doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, nó là cơ sở

để xác định chính sách và thủ pháp tác nghiệp”

M Porter lại coi “chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ” Quan điểm này cho rằng kinh doanh là phải

có mưu kế, tức phải biết chớp cơ hội đầu tư nhanh, thu hồi vốn nhanh, song

để tồn tại lâu dài thì mưu kế phải đi liền với đạo đức kinh doanh Như vậy, trường phái này coi chiến lược là một nghệ thuật

Mintzberg tiếp cận chiến lược theo một cách khác Ông cho rằng “chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành

động Vì vậy, theo ông chiến lược có thể có nguồn gốc từ bất kỳ vị trí nào, nơi nào mà người ta có khả năng học hỏi và có nguồn lực trợ giúp cho nó

Raymond Alain Thietart quan niệm: “Chiến lược là tổng thể các quyết

định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn các phương tiện và phân bổ nguồn lực nhằm đạt được một mục tiêu nhất định”

Một cách tiếp cận khác coi chiến lược vừa là kế hoạch vừa là nghệ thuật Nhóm này cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đảm bảo phù hợp với sự biến động của môi trường kinh doanh” Phương tiện ở đây là hệ

thống chính sách kinh doanh, phương án kinh doanh, dự án đầu tư, hệ thống

kế hoạch hỗ trợ, chương trình kinh doanh,…

Như vậy, thông qua các quan niệm về chiến lược nêu trên, chúng ta có

thể đi đến khái niệm “Chiến lược là định hướng kinh doanh nhằm đạt được

mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận

như một nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh điều kiện tiên quyết phải có chiến lược kinh doanh hay tổ chức thực hiện chiến lược tốt

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Từ các quan niệm trên, ta thấy chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh như là một định hướng chung cho toàn bộ hoạt

động của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp chủ động nhận rõ mục đích, hướng

đi của mình trong từng thời kỳ, đảm bảo cho sự phát triển ổn định lâu dài cho doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh được đưa ra sẽ làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp khai thác những điểm mạnh

và hạn chế các điểm yếu để tạo nên lợi thế cạnh tranh, đồng thời tận dụng các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường,…

Như vậy, mỗi doanh nghiệp hoạt động trên thương trường muốn tồn tại, phát triển, muốn ứng phó được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường, muốn giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt thì phải có một

tầm nhìn xa, dự đoán trước được các biến động của môi trường hay nói cách khác là phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Ta thấy, có rất nhiều các quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh, hay nói cách khác có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược kinh doanh, đứng trên mỗi góc độ lại có cách phân loại khác nhau

1.1.3.1 Căn cứ vào tính chất và phạm vi áp dụng:

- Chiến lược kinh doanh kết hợp: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh chuyên sâu: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: Liên doanh, liên kết thu hẹp hoạt

động, thanh lý, bán bớt,…

1.1.3.2 Căn cứ vào cấp xâp dựng chiến lược:

- Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao gồm chiến lược tăng trưởng, chiến lược ổn định, chiến lược rút lui

- Chiến lược của các đơn vị cơ sở (SBU) (Chiến lược cạnh tranh, chiến lược bộ phận): Bao gồm ba chiến lược cạnh tranh cơ bản (chiến lược chi phối bằng chi phí, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm, chiến lược trọng tâm hoá), chiến lược kết hợp, chiến lược căn cứ vào vị thế cạnh tranh của donah nghiệp, chiến lược căn cứ vào các giai đoạn của ngành kinh doanh

- Chiến lược chức năng (chiến lược hỗ trợ): Chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nhân sự, chiến lược công nghệ,…

1.1.3.3 Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo việc hoạch định chiến lược ở đây không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu tự sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó để tìm ra lợi thế của doanh nghiệp, làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

- Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc hoạch định chiến lược được tiếp cận theo cách luôn nhìn thẳng vào vấn đề vốn được coi là phổ biến, khó làm khác được đặt câu hỏi “Tại sao?”, nhằm xem xét lại những vấn đề tưởng chừng như đã là quy luật Từ việc liên tiếp đặt ra câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể tìm ra những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Chiến lược được hoạch định ở

đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.1.3.4 Căn cứ vào quy trình quản lý:

- Chiến lược định hướng

- Chiến lược hành động

- Chiến lược dự phòng

* Cách phân loại khác:

- Chiến lược hướng nội (Chiến lược nhân sự, chiến lược Marketing,…)

- Chiến lược hướng ngoại (Chiến lược hội nhập ngang, chiến lược hội nhập dọc,…)

1.2.1.1 Sử dụng thế mạnh mà doanh nghiệp có được

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có những thế mạnh và điểm yếu riêng, vấn đề ở đây là các doanh nghiệp cần tìm ra và phát huy thế mạnh, đồng thời hạn chế các điểm yếu của mình Thế mạnh chính là khả năng, kỹ năng hay một sự hơn hẳn so với các doanh nghiệp khác cùng tồn tại Để có thể phát huy

được thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần:

Tận dụng mọi cơ hội để chuyển thế mạnh đó thành lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Các ưu thế mà doanh nghiệp có được phải được biến thành thế mạnh thực sự trong sự liên kết giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp

Trong mọi tình huống phát triển của doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ

sở những lợi thế vốn có của doanh nghiệp, phải khai thác triệt để những thế mạnh này

Doanh nghiệp không thể để cho doanh nghiệp khác lấy đi thế mạnh của mình một cách dễ dàng Doanh nghiệp sẽ không còn lợi thế cạnh tranh nữa nếu như thế mạnh của họ bị mất đi hoặc bị chuyển sang cho doanh nghiệp khác Điều này không dễ dàng xảy ra trên thương trường

1.2.1.2 Sử dụng hiệu quả cơ sở hạ tầng và khả năng vật chất cho kinh doanh

Trong kinh doanh, cơ sở vật chất như máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, phương tiện vận tải, các chương trình tiếp thị, các kênh phân phối,… sẽ là

điều kiện tiền đề rất cơ bản cho tất cả các doanh nghiệp Các tài sản và điều

kiện đó nếu được sử dụng có hiệu quả sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp

1.2.1.3 Sử dụng cân đối các nguồn lực trong kinh doanh

Trong xu thế kinh doanh hiện nay, rất ít có doanh nghiệp nào chỉ kinh doanh một loại sản phẩm hay chỉ thực hiện một hoạt động kinh doanh duy nhất, phổ biến là một doanh nghiệp kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại sản phẩm, song chi phí cho các hoạt động và lợi ích kinh tế mà chúng

đem lại là không như nhau, đồng thời triển vọng phát triển của từng hoạt động cũng khác nhau Vì vậy mà doanh nghiệp cần có sự cân đối các nguồn lực

trong tổng thể các hoạt động của mình và phân bổ nguồn lực đó cho phù hợp

1.2.1.4 Giữ vững nhịp độ tăng trưởng

Giữ vững nhịp độ tăng trưởng cũng là một trong những mục tiêu chiến lược quan trọng của doanh nghiệp Chính sự đa dạng hoá hoạt động là một trong những yếu tố quan trọng trong việc giữ vững nhịp độ tăng trưởng cho doanh nghiệp Điều này càng được thể hiện rõ trong các doanh nghiệp có quy mô hoạt động lớn Tuy nhiên, tăng trưởng không phải lúc nào cũng mang lại lợi nhuận cao cho các nhà đầu tư

được thể hiện thông qua việc đa dạng hoá các loại sản phẩm hay dịch vụ Sự

đan xen và bổ sung cho nhau trong doanh nghiệp là nội dung kinh tế của việc giảm bớt rủi ro trong kinh doanh

1.2.1.6 Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và dự báo nhu cầu của thị trường

Năng động, sáng tạo, bắt kịp được với sự thay đổi của thị trường là yếu

tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường Các doanh nghiệp luôn phải phân tích, dự báo xu hướng biến đổi của thị trường để phát hiện ra cơ hội kinh doanh cho mình

Nhu cầu của thị trường về hàng hoá và sử dụng dịch vụ ngày càng phát triển, phong phú về chủng loại và hình thức cung cấp, yêu cầu cao về chất lượng Song không phải tất cả các yêu cầu này của thị trường đều được thoả mãn ngay lập tức khi nó xuất hiện Thị trường luôn có khoảng trống để các doanh nghiệp có cơ hội tìm kiếm, phát hiện và san lấp chúng Vì vậy, doanh nghiệp có thể dùng các nghiệp vụ marketing, nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, thống kê, phân tích,… để tìm ra những cơ hội kinh doanh mới cho doanh nghiệp mình

Tóm lại, quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh phải được tiến hành qua 4 bước:

Bước 1: Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường

Bước 2: Chia các cơ hội đã liệt kê thành các nhóm, mỗi nhóm bao gồm những cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh

Bước 3: Tìm đặc trưng của mỗi nhóm

Bước 4: Từ đặc trưng của mỗi nhóm có thể chọn vài nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoạch định chiến lược kinh doanh Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình tìm kiếm cơ hội kinh doanh Cánh cửa cơ hội kinh doanh của thị trường có nhiều, nhưng chúng chỉ hé mở với mức độ rất hẹp ở đây, chi phí cơ hội đóng vai trò rất quan trọng, nó giúp doanh

1.2.2 Căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Chúng ta đều biết chiến lược kinh doanh có một vai trò đặc biệt quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, do đó nó phải được xây dựng trên những cơ sở khoa học Chính vì thế, ta có thể dựa vào một số căn cứ sau khi xây dựng chiến lược kinh doanh:

1.2.2.1 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trên thương trường có rất nhiều các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh đều có đặc điểm riêng Nó chịu

sự tác động khác nhau của môi trường kinh doanh, khác nhau về quy trình sản xuất sản phẩm, khác nhau về chu kỳ sống của sản phẩm, khác nhau về cơ cấu

tổ chức sản xuất,… Chính vì vậy, chiến lược kinh doanh được xây dựng cho các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh cũng khác nhau

1.2.2.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Mục tiêu là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai, là cái đích

để doanh nghiệp vươn tới Mục tiêu nào sẽ có chiến lược đó Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng nhằm thực hiện mục tiêu mong muốn của doanh nghiệp Bởi vì “chiến lược là nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện

1.2.2.3 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp tồn tại như một cơ thể sống trong môi trường kinh doanh Cơ thể đó có thể tồn tại, phát triển hay suy yếu phụ thuộc rất nhiều vào các nhân tố của môi trường và sự biến động của các nhân tố đó Chính vì vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp chúng ta phải đặc biệt quan tâm đến các nhân tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hoá- xã hội, tự nhiên, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ mới gia nhập, sản phẩm thay thế Phân tích kỹ lưỡng các nhân tố của môi trường nền kinh tế, năm thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để tìm ra cơ hội và nguy cơ cho sự phát triển doanh nghiệp là cơ sở khoa học không thể thiếu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.2.4 Môi trường nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp hay nội lực của doanh nghiệp, hơn ai hết các nhà quản trị phải nắm được khả năng vốn có của doanh nghiệp Đó là các nguồn lực của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, nguồn lực về cơ sở vật chất kỹ thuật (máy móc thiết bị, nhà xưởng, cơ sở hạ tầng,…), nguồn lực về tài chính Đây chính là cơ sở, nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Ngoài ra, để quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh thực sự hiệu quả đòi hỏi nhà quản trị chiến lược phải đi sâu phân tích

điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong từng lĩnh vực quản trị như: vật tư, sản xuất, nhân sự, marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, thông tin,…

đồng thời phải quan tâm đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các

điểm yếu của doanh nghiệp Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh chịu

ảnh hưởng rất nhiều bởi yếu tố nội lực của doanh nghiệp

1.2.2.5 Chu kỳ sống của sản phẩm

Ta thấy, bất kỳ một sản phẩm hay dịch vụ nào đều có chu kỳ sống nhất

định Trong mỗi chu kỳ sống của sản phẩm gồm 4 giai đoạn chính: phôi thai, tăng trưởng, chín muồi và suy thoái, mỗi giai đoạn có những đặc điểm khác nhau, do đó doanh nghiệp cũng cần đầu tư nguồn lực khác nhau để đạt được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh vì thế mà cũng khác nhau tuỳ theo giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm

1.3 qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện theo nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng chúng ta có thể khái quát những bước cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:

Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh (xác định các cơ hội kinh doanh và nguy cơ đối với doanh nghiệp)

Bước 2: Phân tích nội bộ doanh nghiệp (xác định rõ thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp)

Bước 3: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, nhân tố bên

ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp hay gián

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh tác động đến doanh nghiệp hay nói cách khác

nó có thể mang lại cho doanh nghiệp cơ hội nhưng cũng có thể đưa lại những

rủi ro bất ngờ mà doanh nghiệp không lường trước được

Các yếu tố của môi trường kinh doanh luôn vận động và biến đổi không

ngừng, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng kịp thời với những thay đổi đó

Vậy, để thích ứng được với môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp phải liên

tục nghiên cứu, phân tích môi trường Làm tốt điều này sẽ giúp doanh nghiệp

có khả năng tìm kiếm được những cơ hội, phát hiện ra những nguy cơ và thách

thức với doanh nghiệp để doanh nghiệp chủ động tìm giải pháp ứng phó, giúp

doanh nghiệp có những căn cứ, định hướng đúng đắn để ra các quyết định

kinh doanh một cách chính xác, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường Như

Sơ đồ 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Phân tích môi trường kinh doanh để xác định các cơ hội kinh doanh

và nguy cơ đối với doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định rõ thế mạnh và điểm yếu

của doanh nghiệp

Hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược kinh

doanh phù hợp

vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh hoặc ra các quyết định kinh doanh, các nhà quản trị không thể không chú ý nghiên cứu, phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

1.3.1.1.Môi trường vĩ mô

Môi trường quốc gia ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nó tác

động một cách gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó bao gồm các yếu tố: Yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị và pháp luật, yếu tố công nghệ, yếu tố văn hoá- xã hội, yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng Các yếu tố này

có mối liên hệ mật thiết và đan xen lẫn nhau

* Phân tích yếu tố môi trường kinh tế:

Các yếu tố kinh tế có vai trò đặc biệt quan trọng, nó ảnh hưởng rất lớn

đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường kinh

tế không những xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hiện tại mà còn cả các yếu tố có thể sẽ gây ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác

động đến doanh nghiệp bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế; các chính sách kinh tế vĩ mô, chu kỳ kinh doanh; tỷ lệ lạm phát, thất nghiệp; tỷ giá hối đoái;

Sơ đồ 1.2: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

DN

hệ thống tài chính; lãi suất thị trường; chính sách thuế quan; cán cân thanh toán;…

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, đặc biệt chúng ta

đều đã biết Việt Nam đang trong giai đoạn cuối của lộ trình gia nhập AFTA

và tiến tới làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO), rõ ràng đây

là yếu tố mở ra rất nhiều cơ hội cho doanh nghiệp nhưng nó cũng sẽ đem đến không ít các thách thức mà buộc các doanh nghiệp phải tìm ra những giải pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh thích ứng cho doanh nghiệp trong tương lai

* Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố chính trị và luật pháp:

Các yếu tố thuộc về chính trị và luật pháp có tác động với mức độ ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp Bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động kinh doanh cũng phải tuân theo các quy định của Chính phủ, nó bao gồm các yếu tố:

Hệ thống pháp luật, hệ thống các công cụ, chính sách và quy định của Nhà nước có liên quan đến những hoạt động kinh doanh như: quy định về thuê mướn nhân công, thuế, quảng cáo, bảo vệ môi trường, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách phát triển kinh tế nhiều thành phần, chính sách bảo hộ sản xuất trong nước, chính sách thu hút

đầu tư nước ngoài,…

Sự ổn định về chính trị, thể chế chính trị, sự nhất quán trong chủ trương,

đường lối, chính sách cơ bản của Nhà nước

Những quy định này có thể là cơ hội nhưng cũng có thể là mối đe doạ

đối với các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích một cách tỉ mỉ các yếu tố chính trị, luật pháp, ở đây các doanh nghiệp không chỉ thuần tuý tuân thủ những quy định đó mà còn phải làm sao để có thể tự mình gây ảnh hưởng

đối với các quy định theo chiều hướng tích cực

* Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố công nghệ:

Một trong những yếu tố rất quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp đó chính

là yếu tố công nghệ Đây là yếu tố có sự phát triển biến đổi rất nhanh, nó tác

động đến hầu hết các ngành kinh tế quốc dân, tạo ra nhiều cơ hội thuận lợi nhưng đồng thời cũng tạo ra nhiều thách thức đe doạ đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải khám phá và ứng dụng những công nghệ phù hợp để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình trên thương trường Cũng như mọi sản phẩm khác, công nghệ cũng có chu kỳ sống của nó, bởi vậy khi áp dụng một công nghệ mới các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phân tích, dự báo khả năng biến động của công nghệ này dọc theo đường cong công nghệ, giới hạn tiềm năng của công nghệ đó và thời điểm “nhảy” từ

đường cong công nghệ này sang đường cong công nghệ khác hiện đại hơn

Như vây, yếu tố công nghệ có thể tác động tới doanh nghiệp theo 3 hướng:

- Sự xuất hiện của các sản phẩm mới, sản phẩm cải tiến dẫn đến không tiêu thụ được sản phẩm cũ

- Xuất hiện nhiều công nghệ mới, công nghệ hiện đại

- Xuất hiện các loại vật liệu mới, vật liệu thay thế, nó có thể làm đảo lộn cơ hội kinh doanh của một số ngành, song cũng có thể tạo điều kiện cho

sự phát triển của một số ngành khác

* Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố văn hoá - xã hội:

Rất nhiều bài học cho thấy không ít doanh nghiệp thất bại do không xem xét chú ý đến yếu tố văn hoá xã hội và sự phát triển của chúng Các vấn

đề về phong tục tập quán, đạo đức lối sống của nhân dân, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân số, sự gia tăng dân số, thói quen tiêu dùng, thị hiếu, thu nhập của dân chúng,… là những yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến sự thành bại của

doanh nghiệp

Sự biến động của yếu tố văn hoá xã hội cũng tạo ra cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp, các yếu tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp nhưng cũng rất sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, đặc biệt nó rất khó nhận biết và gây khó khăn cho doanh nghiệp trong dự báo và xác định sự tác động của chúng tới doanh nghiệp

* Phân tích sự ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên và cơ sở hạ tầng:

Các yếu tố tự nhiên (tài nguyên thiên nhiên, đất đai, thời tiết, khí hậu, nhiệt độ,…) và cơ sở hạ tầng cũng có tác động đến quyết định kinh doanh của doanh nghiệp, nó tác động một cách chậm chạp, khó nhận biết, đặc biệt hơn

nó thường mang tính bất ngờ, khó lường trước

Bởi vậy, các doanh nghiệp cần phân tích một cách sâu sắc các yếu tố của môi trường tự nhiên và chủ động xây dựng các giải pháp nhằm sử dụng hợp lý, tiết kiệm nguồn tài nguyên, bảo vệ môi trường và phát triển cơ sở hạ tầng để hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt hiệu quả cao

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Môi trường ngành hay còn gọi là môi trường cạnh tranh, tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo Michael Porter, giáo sư của Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, thì môi trường cạnh tranh gồm 5 yếu tố được gọi là 5 thế lực cạnh tranh, những yếu tố đó bao gồm: Khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

và sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp cần phải đi sâu phân tích các thế lực thật tỉ mỉ, từ đó doanh nghiệp mới có thể nhận thấy được mặt mạnh, mặt hạn chế của mình để

có các biện pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và hạn chế các nguy cơ

do môi trường ngành đem lại

* Phân tích áp lực của khách hàng :

Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu chưa được thoả mãn

về hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp và có khả năng thanh toán để mua

hàng Khách hàng luôn tìm mọi cách gây sức ép đối với doanh nghiệp, có thể

là yêu cầu giảm giá hoặc có thể là yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm và

dịch vụ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp tăng lên Ngược lại, nếu

khách hàng có những yếu thế sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp cơ hội để tăng

giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn Đây là mối quan hệ hai chiều, ai làm chủ

được trong tương quan sẽ thu được nhiều lợi ích hơn Theo Porter, những yếu

tố tạo áp lực từ khách hàng là:

- Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn khách hàng chỉ là số

ít công ty có quy mô lớn

- Khi khách hàng mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của

mình như một đòn bẩy để yêu cầu được giảm giá

Sơ đồ 1.3: Môi trường cạnh tranh ngành

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thế

DN và các đối thủ cạnh tranh

DN và các đối thủ cạnh tranh

Sức ép của nhà cung ứng

Sức ép của khách hàng

* Phân tích áp lực của nhà cung ứng:

Nhà cung ứng là những tổ chức, cá nhân có khả năng đáp ứng các nguồn đầu vào cho doanh nghiệp ở đây, doanh nghiệp đóng vai trò là khách hàng, doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng, phải giành thế chủ động trong quan hệ với các nhà cung ứng, phải có biện pháp để ràng buộc nhà cung ứng

Những yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, người mua khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm doanh nghiệp cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

Một cách tổng quát, doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn

định, giá cả, chất lượng và dịch vụ phù hợp để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường

* Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp là những tổ chức, cá nhân cung cấp những hàng hoá, dịch vụ có cùng trạng thái, tính chất, tính năng, công dụng và cùng khu vực thị trường với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng hay nói cách khác đó là mối đe doạ lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, việc phân tích, tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh là vô cùng quan trọng, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh các vấn đề sau:

- Có bằng lòng với vị trí hiện tại hay không?

- Khả năng chuyển đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa hiệu quả và mạnh mẽ nhất? Theo M Porter các vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến cường độ cạnh tranh trong ngành:

- Số lượng và cơ cấu các đối thủ cạnh tranh: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều thì cường độ cạnh tranh cao và ngược lại

+ Nếu trong ngành có DN thủ lĩnh thì ta cần phân tích chiến lược của họ để đi theo cho thích hợp (không nên đối đầu)

+ Nếu trong ngành không có DN thủ lĩnh mà chỉ có một nhóm các

DN ngang sức nhau thì có cường độ cạnh tranh rất mạnh

- Tốc độ tăng trưởng của ngành: tốc độ tăng trưởng của ngành cao thường có cường độ cạnh tranh thấp và ngược lại

- Tình trạng cầu của một ngành: thông thường cầu tăng tạo cơ hội cho

DN để mở rộng kinh doanh, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt

- Sự khác biệt giữa các đối thủ cạnh tranh về văn hoá, phong tục, tập quán, trình độ quản lý, ngôn ngữ, Cường độ cạnh tranh rất phức tạp và khó

có thể phân tích được các đối thủ cạnh tranh

- Hàng rào cản trở rút lui là mối đe doạ nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh: những ngành vốn đầu tư lớn, cần thu hồi vốn

* Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp mới tham gia hoặc có khả năng sẽ tham gia vào khu vực thị trường của doanh nghiệp Các đối thủ cạnh tranh này có thể trở thành mối đe doạ hay ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp trong tương lai Doanh nghiệp cần đặc biệt quan tâm đến các

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có công nghệ hiện đại với năng suất, chất lượng,

- Liên kết với các đối thủ cạnh tranh để bảo vệ thị trường

* Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế:

Khi khoa học – công nghệ càng phát triển thì càng sản xuất ra nhiều sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, càng nhiều sản phẩm thay thế bao nhiêu thì càng có nhiều nguy cơ đe doạ đến sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp bấy nhiêu

Sự tồn tại của sản phẩm thay thế có thể gây một sức ép rất lớn, nó giới hạn mức giá đồng thời giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp

Vì vậy, để tránh bị tụt hậu và giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp phải luôn nghiên cứu, đầu tư đổi mới kỹ thuật - công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt phải luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hoá sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường

1.3.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Để tìm ra cơ hội hay thách thức đối với hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngành, nhưng như thế là chưa đủ để doanh nghiệp có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh đúng đắn Việc phân tích nội bộ giúp doanh nghiệp nắm được các thế mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó tìm ra các biện pháp thích hợp nhằm khai thác thế mạnh và khắc phục những điểm yếu để đạt được lợi thế tối

đa

Phân tích nội bộ doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào các vấn đề sau: Nghiên cứu và phát triển, sản xuất, nguồn nhân lực, marketing, tài chính kế toán, thu thập và xử lý thông tin, công tác tổ chức trong doanh nghiệp Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp được thể hiện qua sơ đồ 4

1.3.2.1 Tác động của nghiên cứu, phát triển

Doanh nghiệp luôn luôn sản xuất kinh doanh hàng hoá mà thị trường cần chứ không phải những hàng hoá mà doanh nghiệp có thể sản xuất được Nghiên cứu và phát triển là nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó sáng tạo ra sản phẩm mới, cải tiến hoặc khác biệt hoá sản phẩm Doanh nghiệp luôn luôn phải cập nhật thông tin về sự thay đổi của thị trường, sự phát triển của kỹ thuật công nghệ để có thể đưa ra được hướng chiến lược phù hợp Các vấn đề này có

ý nghĩa rất quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Quá trình sản xuất đóng vai trò hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng đến hầu hết các lĩnh vực khác của doanh nghiệp Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp, cần đánh giá các trang thiết bị, công nghệ có khả năng tạo

ra sản phẩm có chất lượng tốt hay không? Có đáp ứng được nhu cầu của thị trường về mặt số lượng hay không? Có tận dụng được công suất và hiệu năng

sử dụng của máy móc thiết bị hay không? Việc sắp xếp, bố trí các bộ phận sản

xuất, phương tiện sản xuất, kho hàng, bến bãi ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả

của quá trình sản xuất

1.3.2.2 Nhân sự

Yếu tố nhân sự tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến

mọi hoạt động của doanh nghiệp, dù đó là hoạt động sản xuất hay kinh doanh

Nó có vai trò quan trọng như vậy nên doanh nghiệp cần luôn chú trọng đảm

nghiệp cũng cần quan tâm đến một số các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

nhân sự như: điều kiện vật chất, kỹ thuật cần thiết, công tác tổ chức lao động,

khả năng thu hút và giữ cán bộ có trình độ, chế độ tiền lương và chính sách

khuyến khích vật chất, khen thưởng,…

Sơ đồ 1.4: Quy trình phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích công tác nhân sự

Phân tích công tác marketing

Phân tích tình hình tài chính

Phân tích công tác thu thập và

xử lý thông tin

Phân tích công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Đưa ra những yếu tố tác động lớn nhất tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Phân loại mức độ quan trọng và xác định trọng số cho từng yếu tố

Lập mô hình đánh giá và tính điểm

Phân tích và tìm ra thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp

1.3.2.3 Hoạt động marketing

Nội dung cơ bản của hoạt động marketing là phân tích, kế hoạch hoá, tổ chức thực hiện và kiểm tra các hoạt động đó nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức

Như vậy, doanh nghiệp cần phân tích cơ cấu khách hàng, chủng loại, mẫu mã sản phẩm, xác định giá cả, thị phần, mạng lưới phân phối hàng hoá, dịch vụ, quảng cáo, khuyến mãi, dịch vụ sau bán hàng và các công cụ hỗ trợ chính sách tiêu thụ, từ đó có những thông tin cần thiết cho việc xây dựng chiến lược marketing

1.3.2.4 Tình hình tài chính

Tài chính luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp, nó tác

động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Đánh giá tiềm lực tài chính của doanh nghiệp chính là phương pháp tốt nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Tình hình tài chính của doanh nghiệp

có thể được đánh giá thông qua một số nhóm chỉ tiêu: Đòn cân nợ, khả năng sinh lời trên một đồng vốn, khả năng huy động vốn, thời gian thu hồi vốn, khả năng thanh toán, khả năng thanh toán nhanh, lợi nhuận, các chỉ tiêu tăng trưởng như tổng doanh thu, tổng sản lượng,…, các vấn đề về thuế Qua đó, có thể xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp về vấn đề đầu tư, tài chính

1.3.2.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Các quyết định quản trị có kịp thời, có đúng đắn, có hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều vào hệ thống thu thập và xử lý thông tin Thông tin chính xác, kịp thời là cơ sở để ra các quyết định hợp lý, mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, ngược lại thông tin sai lệch hoặc bị ách tắc, không kịp thời thì rất dễ dẫn đến những quyết định sai lầm, gây hậu quả không thể

Việc thu thập thông tin phải đảm bảo tính khách quan, đáng tin cậy, đầy

đủ, liên tục và phải được xử lý trên các mô hình thống kê, kinh tế lượng thì mới đạt được độ chính xác và hiệu quả cao

1.32.6 Công tác tổ chức trong doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp gồm nhiều bộ phận khác nhau được

bố trí theo từng cấp, có trách nhiệm, quyền hạn nhất định nhằm thực hiện các chức năng quản trị Như vậy, nếu doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức hoàn chỉnh hay nói cách khác có một bộ máy quản trị nhịp nhàng, ăn khớp với nhau thì doanh nghiệp sẽ đạt hiệu quả cao trong mọi hoạt động kinh doanh Do đó, doanh nghiệp cần luôn đánh giá đúng thực trạng của bộ máy quản trị cả về cơ cấu tổ chức, cả về cơ chế hoạt động và khả năng nhạy bén thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Thêm vào đó, doanh nghiệp cũng cần

đánh giá cơ cấu tổ chức thông qua một số chỉ tiêu: quy trình ra quyết định, tốc

độ ra quyết định, các thủ tục hành chính, quy trình kiểm soát, tính linh hoạt của tổ chức,…

1.3.3 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3.1 Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Ngay từ khi thành lập, doanh nghiệp đã phải xác định cho mình hướng

đi, phải xác định nhiệm vụ cho mình Nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là nhằm trả lời câu hỏi “Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp là gì? ” Có thể

nói xác định nhiệm vụ là bước khởi đầu cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Đối với những doanh nghiệp vừa và nhỏ thì việc xác định nhiệm vụ hay lĩnh vực kinh doanh thì không mấy phức tạp bởi lĩnh vực kinh doanh giới hạn trong một số ít sản phẩm, dịch vụ Trong khi đó, những doanh nghiệp có quy mô lớn thì việc xác định nhiệm vụ rất phức tạp vì các doanh nghiệp này thường tham gia vào rất nhiều lĩnh vực kinh doanh Tuy nhiên, dù doanh nghiệp có quy mô lớn, vừa hay nhỏ thì các nhà quản trị cũng đều phải xem xét và đưa ra định hướng phát triển doanh nghiệp của mình trong một thời gian dài

1.3.3.2 Xác định mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Từ nhiệm vụ doanh nghiệp cần xác định những mục tiêu cụ thể cho mình Mục tiêu chỉ rõ sự mong muốn của doanh nghiệp, chỉ rõ đích mà doanh nghiệp cần hướng tới Chúng là những chỉ tiêu cơ bản có thể đo được và có khả năng thực hiện được Chúng ta có thể thấy mục tiêu của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp, các nguồn lực bên trong, các giá trị của những người lãnh đạo, những chiến lược trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó

Các mục tiêu của doanh nghiệp thường gắn với doanh thu, lợi nhuận, chi phí, sản lượng, thị phần, uy tín doanh nghiệp, phát triển doanh nghiệp,…

Như vậy, khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần đảm bảo một số yêu cầu sau: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: môi trường vĩ mô, môi trường ngành; xác định mục tiêu phù hợp với

kỳ kinh doanh; xác định thứ bậc mục tiêu; xác định rõ mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian, mục tiêu điều kiện; xác định rõ thời hạn của mục tiêu; mục tiêu phải rõ ràng để thuận lợi cho việc so sánh, đánh giá tình hình thực hiện

Việc xác định rõ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp giúp các nhà quản trị có cơ sở để xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ chức thực hiện chiến lược một cách phù hợp

1.3.4 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.3.4.1 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE

Để lượng hoá các yếu tố môi trường kinh doanh và mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước những thay đổi của môi trường, ta sử dụng ma trận

đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh (EFE), xây dựng ma trận gồm 5 bước:

- Bước 1: Xác định các yếu tố của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

- Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 đến 1,00 cho từng yếu tố trên tuỳ theo mức độ quan trọng tương ứng của chúng đối với ngành kinh doanh, sao cho tổng các trọng số bằng 1,00 Các yếu tố mang lại cơ hội kinh doanh có trọng

số cao hơn các yếu tố đe doạ sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành Trọng số này được các doanh nghiệp trong ngành hoặc một số doanh nghiệp trong ngành nhất trí

- Bước 3: Cho điểm phân loại về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố trên, dựa vào hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp đã áp dụng:

Điểm 1: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó ít

Điểm 2: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó trung bình

Điểm 3: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó khá tốt

Điểm 4: Doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó rất tốt

Việc cho điểm này hoàn toàn dựa vào sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp

- Bước 4: Xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân trọng số của từng yếu tố trên với điểm phân loại của chúng

- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng cho doanh nghiệp bằng cách cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố Tổng số

điểm này dao động từ 1 đến 4 Nếu nó bằng 4: doanh nghiệp đang phản ứng

rất hiệu quả với tác động của môi trường; nếu nó bằng 2,5: phản ứng trung

bình; nếu bằng 1: doanh nghiệp không tận dụng được cơ hội mà đang chịu sự

đe doạ từ phía môi trường

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh EFE

Liệt kê từ 10 đến 15 yếu

tố chủ yếu Từ 0,00 đến 1,00 Từ 1 đến 4

1.3.4.2 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ

Để lượng hoá các mặt mạnh, mặt yếu của các bộ phận chức năng trong

doanh nghiệp, ta tiến hành xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ gồm 5

bước:

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong được coi là các mặt mạnh, mặt

yếu cơ bản của doanh nghiệp

- Bước 2: Gán trọng số từ 0,00 đến 1,00 cho mỗi yếu tố tương ứng với

tầm quan trọng của từng yếu tố sao cho tổng tất cả các trọng số bằng 1 Trọng

số của mỗi yếu tố phản ánh tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với sự

thành công của doanh nghiệp trong ngành, nó được xác định dựa trên cơ sở

của toàn ngành Yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp trong ngành sẽ có trọng số lớn nhất

- Bước 3: Cho điểm phân loại cho từng yếu tố nội bộ theo đánh giá chủ

quan của doanh nghiệp về các mặt mạnh, mặt yếu của mình:

Điểm 1: ứng với điểm yếu lớn nhất

Điểm 2: ứng với điểm yếu nhỏ nhất

Điểm 3: ứng với điểm mạnh nhỏ nhất

Điểm 4: ứng với điểm mạnh lớn nhất

- Bước 4: Xác định điểm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách nhân

trọng số của nó với điểm phân loại tương ứng

- Bước 5: Tính tổng tất cả các điểm quan trọng của các yếu tố để xác

định điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp

Biểu 1.2: Ma trận đánh giá các yếu nội bộ IFE

Các yếu tố nội bộ Trọng số Điểm phân

loại

Điểm theo trọng số

Ma trận BCG (Boston Consulting Group) được thiết lập bởi nhóm tư vấn

Boston, đây là một kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các

công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ 2 ngành (lĩnh vực kinh doanh)

trở lên

Trục hoành của ma trận BCG biểu thị thị phần tương đối của Công ty so

với đối thủ đứng đầu trong mỗi ngành Điểm giữa của trục hoành đặt tại vị trí

0,5, tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu

trong ngành

Trục tung biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của

mỗi ngành kinh doanh Điểm giữa của trục tung được đặt tại 10% hàm ý tỷ lệ

tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp

Mỗi vòng tròn đại diện cho một SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng

trưởng/thị phần của SBU đó Kích thước mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh