Nghiên cứu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cơ khí chế tạo áp dụng cho nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai đoạn chiến lược 2010 2020

Nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa xác ñịnh ñược phương hướng, cách thức xây dựng và biện pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với năng lực hiện c

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

NGÔ THỊ PHƯỢNG

NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ CHẾ TẠO -

ÁP DỤNG CHO NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ

GIAI ðOẠN CHIẾN LƯỢC 2010-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC MỎ - ðỊA CHẤT

NGÔ THỊ PHƯỢNG

NGHIÊN CỨU PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP CƠ KHÍ CHẾ TẠO -

ÁP DỤNG CHO NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ

GIAI ðOẠN CHIẾN LƯỢC 2010-2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà

HÀ NỘI - 2010

LỜI CAM ðOAN

Tôi xin cam ñoan, ñây là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và chưa ñược ai công bố trong bất kỳ công trình nào trước ñó

Hà Nội, ngày 01 tháng 11 năm 2010

Người cam ñoan

Ngô Thị Phượng

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cạm ñoan

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, ñồ thị

MỞ ðẦU 1

CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÁC DOANH NGHIỆP 5

1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm, ñặc trưng, vai trò, nội dung của chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Mối quan hệ giữa kế hoạch hoá và chiến lược kinh doanh 8

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh và giá trị của nó 13

1.2 Nghiên cứu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.2.1 ðiều kiện ñể xây dựng chiến lược kinh doanh 15

1.2.2 Những chú ý trong công tác hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh 15

1.2.3 Nguyên tắc và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 16

1.2.4 Quy trình tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh 21

1.3 Phân tích môi trường bên ngoài 23

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 23

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành, môi trường tác nghiệp) 24

1.4 Phân tích ñánh giá nội bộ doanh nghiệp 26

1.4.1 Công tác quản trị 27

1.4.2 Công tác Marketing 28

1.4.3 Công tác tài chính - kế toán 28

1.4.4 Công tác sản xuất và tác nghiệp 28

1.4.5 Công tác nghiên cứu và phát triển 29

1.4.6 Hệ thống thông tin 29

1.5 Xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh 29

1.5.1 Ý nghĩa của việc xác ựịnh lĩnh vực kinh doanh 29

1.5.2 Các nhân tố ảnh hưởng ựến việc xác ựịnh lĩnh vực kinh doanh 30

1.5.3 Cách thức xác ựịnh lĩnh vực kinh doanh 30

1.6 Xây dựng tầm nhìn và triết lý kinh doanh 30

1.6.1 Xây dựng tầm nhìn 30

1.6.2 Triết lý kinh doanh 32

1.7 Mục tiêu chiến lược 33

1.8 Phân biệt các loại hình chiến lược kinh doanh 34

1.8.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát 34

1.8.2 Các chiến lược kinh doanh bộ phận (chức năng) 35

1.9 Công cụ hoạch ựịnh và lựa chọn chiến lược kinh doanh 37

1.9.1 Nhóm ma trận hoạch ựịnh chiến lược 37

1.9.2 Nhóm ma trận hỗ trợ lựa chọn chiến lược kinh doanh 40

1.10 Thực hiện chiến lược kinh doanh 42

1.11 Kiểm tra, ựánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh 43

1.12 Tổng quan về tình hình nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay và trong các doanh nghiệp cơ khắ chế tạo nói riêng 44

1.12.1 Thực tiễn chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp Việt Nam 44

1.12.2 Chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ngoài 45

1.12.3 đánh giá những nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp cơ khắ chế tạo nói riêng 47

Tóm tắt nội dung Chương 1 49

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ GIAI đOẠN 2008-2009 50

2.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khắ chế tạo Việt Nam và ựịnh hướng phát triển ngành cơ khắ 50

2.1.1 Chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp cơ khắ chế tạo Việt Nam 50

2.1.2 định hướng phát triển ngành cơ khắ chế tạo Việt Nam 53

2.2 Phân tắch thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế

tạo thiết bị nâng hạ giai ựoạn 2008-2009 54

2.2.1 Giới thiệu Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ và thị trường thiết bị nâng hạ 54

2.2.2 Phân tắch chiến lược hiện tại của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ 56

2.2.3 đánh giá công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ựoạn 2008-2009 58

Tóm tắt nội dung Chương 2 71

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY CHẾ TẠO THIẾT BỊ NÂNG HẠ GIAI đOẠN 2010-2020 72

3.1 Cơ sở ựể xây dựng chiến lược 72

3.1.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển của Nhà máy ựến năm 2020 72

3.1.2 Dự báo về thị trường thiết bị nâng hạ Việt Nam 73

3.1.3 định hướng xác ựịnh mục tiêu chiến lược, xây dựng tầm nhìn và triết lý kinh kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ựoạn 2010-2020 73

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ựoạn 2010-2020 78

3.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược 78

3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 82

3.2.3 đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 88

3.2.4 Các chương trình ựiều chỉnh chiến lược 94

3.3 Dự báo kết quả thực hiện chiến lược 94

3.3.1 Dự báo kết quả tiêu thụ sản phẩm 95

3.3.2 Dự báo kết quả hoạt ựộng sản xuất kinh doanh 95

Tóm tắt nội dung Chương 3 97

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 98 Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ viết ựầy ựủ

G7 7 nước kỹ nghệ tiên tiến Thế giới

(Anh, đức, Pháp, Mỹ, Nhật, Ý, Canada)

CB-CNV Cán bộ - công nhân viên

AICO Chương trình hợp tác công nghiệp ASEAN

HP Công suất tắnh theo mã lực

(1HP ≅ 745,7W hay 1000w=1,3HP)

ASEAN Hiệp hội các quốc gia đông Nam Á

KCS Kiểm tra chất lượng sản phẩm

EFE Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài

IFE Ma trận ựánh giá các yếu tố bên trong (nội bộ) QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

SXKD Sản xuất kinh doanh

SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

VINASHIN Tập ựoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam

WTO Tổ chức thương mại thế giới

CNH-HđH Công nghiệp hoá - Hiện ựại hoá

DANH MỤC CÁC BẢNG

1 Bảng 1.1 Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh và

kế hoạch kinh doanh

12

2 Bảng 1.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 37

3 Bảng 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ 38

7 Bảng 3.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 80

8 Bảng 3.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 81

12 Bảng 3.6 Bảng tổng kết nội dung chính của chiến lược kinh

doanh Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ñoạn 2010 – 2020

97

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ðỒ THỊ

1 Sơ ñồ 1.1- Mô hình quản trị chiến lược của F David 14

2 Sơ ñồ 1.2 - Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 22

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết của ñề tài

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới, kinh tế Việt Nam ñã có những bước ñột phá ñáng kể trên nhiều mặt; ñặc biệt là việc gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) Việc chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước ñã khuyến khích phát triển ña dạng hoá các loại hình tổ chức sản xuất kinh doanh, tạo ñiều kiện thuận lợi cho kinh tế tư nhân phát triển mạnh và trở thành một ñộng lực của nền kinh tế

Trong cơ chế mới, mỗi doanh nghiệp trở thành một phân hệ mở của nền kinh tế quốc dân và từng bước hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới, do ñó ñòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng ñến thực trạng hoạt ñộng cũng như xu thế biến ñộng của môi trường kinh doanh cả trong và ngoài nước

Trước bối cảnh xu hướng quốc tế hóa ngày càng gia tăng, tính cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường cùng với sự khan hiếm của các nguồn lực ñã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phức tạp, chứa ñựng nhiều rủi ro Việc vạch hướng ñi trong tương lai càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, ñóng vai trò quyết ñịnh tới sự thành bại của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh ñược coi là một công cụ hữu hiệu ví như bánh lái của con tàu giúp doanh nghiệp vượt qua mọi sóng gió, ñi tới ñích và gặt hái ñược nhiều thành công trong quá trình sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, thực tế công tác lập và triển khai chiến lược kinh doanh ở hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa ñược coi trọng ñúng mức, thậm chí còn là ñiều mới mẻ Các doanh nghiệp Việt Nam thường bị cuốn vào vòng xoáy của sự phát triển và hầu như chưa có hoặc chưa hề hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh Kiến thức và kỹ năng lập cũng như triển khai chiến lược ñối với nhiều nhà quản trị còn hạn chế, thiếu bài bản, không có tính hệ thống hoặc thiếu tính khoa học

Nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa xác ñịnh ñược phương hướng, cách thức xây dựng và biện pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với năng lực hiện có và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ nằm trong nhóm các dự án cơ khí trọng ñiểm ñược Chính phủ ưu ñãi cho vay vốn ñầu tư do tư nhân làm chủ dự án Những sản phẩm của Nhà máy chủ yếu mang tính chất siêu trường, siêu trọng với giá trị lên ñến hàng triệu USD, do ñó mức ñộ cạnh tranh là rất lớn Mặc dù ngành cơ khí ñược coi là trung tâm của công cuộc "công nghiệp hóa - hiện ñại hóa" nước ta nhưng hầu như các chiến lược phát triển ñặt ra chỉ mang tầm vĩ mô, chung chung ở cấp ngành, cấp cơ quan quản lý Nhà nước

Các doanh nghiệp cơ khí chế tạo, ñặc biệt là doanh nghiệp chế tạo cẩu trục hiện nay hầu như chưa xây dựng ñược chiến lược kinh doanh cụ thể ñể có thể tham khảo Do vậy, việc nghiên cứu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí chế tạo là nhiệm vụ không hề ñơn giản về mặt khoa học

Tất cả những ñiều trình bày ở trên khẳng ñịnh "Nghiên cứu phương pháp xây

dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cơ khí chế tạo - áp dụng cho Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ, giai ñoạn chiến lược 2010-2020" là một ñề tài có

tính cấp thiết cả về khoa học và thực tiễn

2 Mục ñích của luận văn

Tạo ra các căn cứ khoa học cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, giúp Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ nắm giữ ñược vị trí là doanh nghiệp số 1 trong ngành chế tạo cẩu của Việt Nam và vươn ra thị trường khu vực và quốc tế từ nay ñến năm 2020

3 ðối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

ðối tượng nghiên cứu của ñề tài: các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng ñể xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ

ðề tài lấy phạm vi nghiên cứu là giai ñoạn chiến lược 2010-2020, ñối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp cơ khí chế tạo máy nói chung, cụ thể tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ do Xí nghiệp cơ khí Quang Trung - Ninh Bình làm chủ ñầu tư

4 Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn

ðể ñạt ñược mục ñích ñặt ra trên, các nhiệm vụ cụ thể cần giải quyết gồm:

- Nghiên cứu lý luận phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp;

- Phân tích, ñánh giá tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ trong giai ñoạn 2008-2009 (bắt ñầu ñi vào hoạt ñộng);

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ñoạn 2010-2020

5 Phương pháp nghiên cứu của luận văn

Là một ñề tài khoa học ñòi hỏi tính thực tiễn cao, nên trong quá trình nghiên cứu tác giả chủ yếu dựa vào các phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, so sánh, mô hình hóa ñể phân tích, ñánh giá và ñưa ra các chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ, giai ñoạn 2010-2020

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của ñề tài

• Ý nghĩa khoa học: Hoàn thiện phương pháp xây dựng chiến lược kinh

doanh ở các doanh nghiệp cơ khí chế tạo bao gồm các bước xây dựng cơ bản và triển khai thực hiện Kết quả nghiên cứu hy vọng có những ñóng góp nhất ñịnh vào việc hoàn thiện phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Việt Nam nói chung và trong ñiều kiện cụ thể của ñối tượng nghiên cứu nói riêng

• Ý nghĩa thực tiễn: Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ ñược ñầu tư xây dựng

tại Thị xã Uông Bí, tỉnh Quảng Ninh, ñịa phương nơi tác giả ñang cư trú Nhà máy

là một trong 24 dự án cơ khí trọng ñiểm của Nhà nước, do ñó ngoài ý nghĩa luận văn tốt nghiệp thạc sỹ, hy vọng với kết quả nghiên cứu, luận văn là tài liệu ñể Nhà máy tham khảo, áp dụng; các cá nhân và doanh nghiệp khác tham khảo trong nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

7 Kết cấu của luận văn

Luận văn ñược xây dựng trên cơ sở các tài liệu chuyên ngành và tình hình thực tế tại Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ Ngoài phần mở ñầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3 chương Luận văn ñược trình bày trong 100

trang, với 12 bảng và 3 sơ ñồ

Chương 1: Tổng quan về các nghiên cứu và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp;

Chương 2: Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ trong giai ñoạn 2008-2009;

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Nhà máy chế tạo thiết bị nâng hạ giai ñoạn 2010 - 2020

Luận văn ñược hoàn thành tại Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, Trường ðại học Mỏ - ðịa chất Hà Nội, nơi tôi ñã ñược học tập và ñào tạo chương trình Thạc sĩ Kinh tế công nghiệp Nhờ quá trình hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của các thầy, các cô tôi ñã nghiên cứu và lựa chọn ñề tài luận văn quản trị chiến lược Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn của mình ñối với các thầy, các cô trong trường nói chung và các thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh nói riêng Tôi cũng trân trọng gửi lời cảm ơn tới các ñồng chí lãnh ñạo, các phòng ban nghiệp vụ Nhà máy chế tạo Thiết bị nâng hạ ñã cung cấp số liệu, tạo ñiều kiện thuận lợi và giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu ðặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn trân trọng và sâu sắc tới thầy hướng dẫn GS.TSKH Nguyễn Hữu Hà và giảng viên môn Quản trị chiến lược TS ðặng Huy Thái ñã tận tình chỉ dẫn, giúp ñỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CÁC NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Ở CÁC DOANH NGHIỆP 1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm, ñặc trưng, vai trò, nội dung của chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh” là thuật ngữ ra ñời từ những năm 1960 của thế kỷ

XX, bắt nguồn từ thuật ngữ “chiến lược” trong lĩnh vực quân sự, ñược ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế, kinh doanh và trở thành công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp ñịnh hướng tương lai, nhằm ñạt ñược và duy trì những thành công

Cho ñến nay chưa có quan ñiểm thống nhất nào về chiến lược kinh doanh Tuỳ theo từng góc ñộ tiếp cận mà chiến lược kinh doanh có thể ñược hiểu theo các cách sau [1], [2], [6]:

- Chiến lược kinh doanh là sự xác ñịnh các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc quá trình hành ñộng và phân phối các nguồn lực cần thiết ñể thực hiện mục tiêu ñó

- Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt ñộng và ñiều khiển chúng nhằm ñạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải ñạt ñược cũng như các phương án cần thiết ñể thực hiện các mục tiêu ñó

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là trong ñiều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào các ñiều kiện khách quan và chủ quan, các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có ñể ñịnh ra mưu lược, con ñường, biện pháp nhằm ñảm bảo sự tồn tại, phát triển, ổn ñịnh, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp ñã ñặt ra Tuy có nhiều cách diễn ñạt khác nhau, nhưng nhìn chung bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt ñộng và khả năng khai thác Theo cách hiểu này [6], thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ñược dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp;

- ðưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát;

- Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai phân bổ nguồn lực ñể thực hiện mục tiêu ñó

1.1.1.2 ðặc trưng của chiến lược kinh doanh

Xét theo tính chất, chiến lược kinh doanh gồm 6 ñặc trưng, ñó là tính toàn cục, tính nhìn xa, tính cạnh tranh, tính rủi ro, tính chuyên nghiệp - sáng tạo và tính ổn ñịnh; trong ñó tính cạnh tranh là ñặc trưng cơ bản nhất

Xét theo nội dung, chiến lược kinh doanh gồm 5 ñặc trưng cơ bản sau:

- Là bản phác thảo những phương hướng hoạt ñộng của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt ñộng của doanh nghiệp trong tương lai;

- ðược xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp;

- ðược phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng ñến tổ chức thực hiện, ñánh giá, kiểm tra và ñiều chỉnh chiến lược;

- Luôn mang tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trong cạnh tranh;

- Mọi quyết ñịnh chiến lược quan trọng ñều ñược tập trung vào nhóm quản trị viên cao cấp

1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh ñược ví như bánh lái của con tàu ñể nó vượt trùng khơi

về trúng ñích khi doanh nghiệp mới khởi sự; ñược ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi khi doanh nghiệp ñang trên ñà phát triển Vai trò của chiến lược kinh doanh ñược thể hiện cụ thể trên các khía cạnh sau:

- Giúp doanh nghiệp nhận rõ ñược mục ñích hướng ñi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp;

- Giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội, ñồng thời có biện pháp chủ ñộng ñối phó với những nguy cơ và mối ñe doạ trên thương trường kinh doanh;

- Góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế, ñảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững;

- Tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp ñể ra các quyết ñịnh phù

hợp với sự biến ñộng của thị trường

1.1.1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

+ Xét theo cấp ñộ chiến lược gồm có:

- Chiến lược công ty: Xác ñịnh xem công ty cần phải tham gia vào một loại

hình kinh doanh hay những loại hình kinh doanh nào và làm thế nào ñể những loại hình kinh doanh ñó hài hòa với nhau;

- Chiến lược kinh doanh (hay còn gọi chiến lược cạnh tranh): Xác ñịnh cách

thức cho mỗi doanh nghiệp thực hiện ñược nhiệm vụ ñã ñặt ra của mình trong phạm

vi lĩnh vực hoạt ñộng ñã lựa chọn;

- Chiến lược chức năng: Làm thế nào ñể các bộ phận chức năng (tài chính, kế

toán, marketing, sản xuất…) có thể hỗ trợ ñược cho toàn bộ công việc kinh doanh

và chiến lược của công ty

+ Xét theo tính chất chiến lược gồm có:

- Chiến lược tổng hợp: phản ánh phương thức chung và nhiệm vụ kinh doanh

của doanh nghiệp phải thực hiện Nó thể hiện ý chí lâu dài của doanh nghiệp và Ban quản trị cấp cao quyết ñịnh;

- Chiến lược bộ phận: là căn cứ vào các chức năng, nhiệm vụ của từng bộ

phận ñể có phương thức cụ thể cho từng bộ phận mình, hướng vào thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Ngoài ra còn một số cách phân loại chiến lược kinh doanh xét theo các góc

ñộ khác nhau Nhưng dù phân loại theo cách nào, chiến lược kinh doanh cũng luôn nhất quán, toàn diện và có sự phối hợp giữa các bộ phận hợp thành

1.1.1.5 Nội dung cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh ñược coi là cương lĩnh hoạt ñộng, là phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ xử lý mọi vấn ñề của doanh nghiệp Nó có thể dài hàng chục trang, cũng có thể ngắn gọn trong một cụm từ nhưng luôn thể hiện ñược những nội dung cơ bản sau:

- Phương hướng và lĩnh vực kinh doanh: ngành gì, sản phẩm gì, trên thị trường nào, lĩnh vực kỹ thuật nào?

- Tầm nhìn (viễn cảnh) của doanh nghiệp: giá trị cốt lõi, mục ñích tồn tại của doanh nghiệp là gì, ñịnh hướng phát triển trong tương lai như thế nào?

- Triết lý kinh doanh: những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự ưu tiên các mục tiêu ñược cam kết và ñịnh hướng cho doanh nghiệp

- Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những gì doanh nghiệp sẽ ñạt ñược ở trung và dài hạn và ñược lượng hóa thành những chỉ tiêu có thể tính ñược

- ðịnh hướng phân bổ các nguồn lực: gồm những ñiều kiện cần và ñủ, những phương thức và sách lược gì ñể sử dụng các nguồn lực nhằm ñạt ñược các mục tiêu chiến lược ñã ñề ra?

1.1.2 Mối quan hệ giữa kế hoạch hoá và chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Từ kế hoạch hoá truyền thống ñến chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" xuất hiện ñã lâu trên thế giới, nhưng ở Việt Nam có thể coi là mới gia nhập cách ñây không lâu, kể từ khi chúng ta chuyển ñổi sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

Trong thời kinh tế kế hoạch hoá tập trung bao cấp, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh theo kế hoạch Kế hoạch ñược lập dựa trên những chỉ tiêu mà cấp trên giao xuống và những thống kê kinh nghiệm Nhà nước sử dụng mọi công cụ, phương tiện ñể tạo ra môi trường kinh doanh ổn ñịnh, ñảm bảo cho hoạt ñộng của doanh nghiệp diễn ra theo ñúng kế hoạch Về cơ bản các doanh nghiệp chỉ việc dựa

và kế hoạch ñể tổ chức lao ñộng cũng như tổ chức sản xuất

Sau ñại hội ðảng Cộng sản Việt Nam lần thứ VI (năm 1986), ðảng và Nhà nước ta ñã có những chủ trương ñổi mới về kinh tế, sau ðại hội ðảng Cộng sản Việt Nam lần thứ VII (năm 1991) chủ trương ñược cụ thể hoá ở Cương lĩnh 91 Nước ta chuyển ñổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

Trong giai ñoạn ñầu, quy mô thị trường còn nhỏ bé, việc sử dụng công cụ kế hoạch hoá truyền thống vẫn là chủ yếu và vẫn ñáp ứng ñược yêu cầu ñịnh hướng của các doanh nghiệp Song nền kinh tế thị trường không tồn tại các yếu tố ñảm bảo tính ổn ñịnh của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp phải ñối mặt với sự biến

ựộng thường xuyên và tắnh cạnh tranh ngày càng gay gắt "thương trường là chiến trường"

Doanh nghiệp trở thành một phân hệ mở của nền kinh tế quốc dân và dần hội nhập vào thị trường khu vực và quốc tế Trước xu thế chắnh trị, xã hội ngày càng phát triển theo hướng hội nhập, khoa học kỹ thuật không ngừng ựổi mới từng ngày, sự bất thường của các yếu tố thiên nhiên và sự khan hiếm các nguồn lựcẦ ựòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng ựổi mới và phải có những công cụ ựịnh hướng chắnh xác ựể có thể tồn tại và phát triển

Thế giới ựã bước vào thời ựại giành thắng lợi bằng chiến lược Chỉ có thể dựa vào chiến lược kinh doanh với tắnh chất ựộng và tấn công, công cụ ựịnh hướng mới thực sự chuyển biến về chất, giúp doanh nghiệp phát hiện mọi cơ hội, thách thức ựể ựịnh hướng tương lai, xác ựịnh các mục tiêu và giải pháp thắch hợp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó chắnh là lý do tại sao chiến lược kinh doanh ựóng vai trò quan trọng và rất cần thiết trong nền kinh tế thị trường Xây dựng chiến lược kinh doanh trở thành nhiệm vụ hàng ựầu của mỗi doanh nghiệp

1.1.2.2 Kế hoạch hoá hoạt ựộng kinh doanh

Trong cơ chế mới của nền kinh tế thị trường, công cụ kế hoạch hoá không những không bị mất ựi mà còn phát triển và trở thành công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp triển khai chiến lược kinh doanh theo ựúng hướng, hiệu quả và ựạt ựược các mục tiêu ựã ựề ra

Kế hoạch hoá hoạt ựộng kinh doanh ựược hiểu quá trình kế hoạch từ khi xây dựng, tổ chức thực hiện ựến khi kiểm tra, ựiều chỉnh kế hoạch; ựược thực hiện một cách liên tục, lặp ựi lặp lại theo tiến trình phát triển của thời gian

Kế hoạch hoá gồm các ựặc trưng và các cách phân loại như sau:

+ đặc trưng: Kế hoạch hoá gồm hai ựặc trưng cơ bản sau:

- Các hoạt ựộng xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và ựiều chỉnh kế hoạch;

- Sự lặp ựi, lặp lại theo chu kỳ thời gian hoặc không theo chu kỳ thời gian của các hoạt ựộng xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra và ựiều chỉnh kế hoạch

+ Phân loại kế hoạch hoá : ðứng trên mỗi phương diện khác nhau, kế hoạch

hoá hoạt ñộng kinh doanh lại bao gồm các bộ phận khác nhau

- Theo quá trình phát triển của thời gian gồm : kế hoạch hoá chiến lược

và kế hoạch hoá chiến thuật

Kế hoạch hoá chiến lược là quá trình xác ñịnh các mục tiêu và giải pháp dài hạn theo nguyên tắc ñộng và tấn công Cơ sở ñể tiến hành kế hoạch hoá chiến lược là triết lý kinh doanh cũng như các phân tích và dự báo chiến lược

Kế hoạch hoá chiến thuật là quá trình xác ñịnh và tổ chức thực hiện các mục tiêu trên cơ sở các giải pháp kinh doanh cụ thể trong thời gian trung và ngắn hạn Cơ sở ñể tiến hành kế hoạch hoá chiến thuật là chiến lược kinh doanh và các kết quả phân tích, dự báo môi trường kinh doanh

- Theo chu kỳ kế hoạch gồm : kế hoạch hoá dài hạn (≥ 5năm), kế hoạch

hoá trung hạn (≥ 1năm và < 5năm) và kế hoạch hoá ngắn hạn (< 1năm)

- Theo phạm vi gồm : kế hoạch hoá tổng thể và kế hoạch hoá bộ phận

Như vậy, trên phương diện nào ñó kế hoạch hoá hoạt ñộng kinh doanh bao gồm toàn bộ quá trình từ xây dựng, thực hiện ñến kiểm tra, ñánh giá và ñiều chỉnh chiến lược kinh doanh

1.1.2.3 Mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch

Sản phẩm của kế hoạch hoá chiến lược là các chiến lược kinh doanh Sản phẩm của kế hoạch hoá chiến thuật là những kế hoạch, chương trình sản xuất kinh doanh của từng bộ phận trong từng thời kỳ nhất ñịnh Do ñó chúng có mối quan hệ biện chứng với nhau; thực chất ñây là mối quan hệ giữa hoạch ñịnh và tổ chức thực hiện

Chiến lược ñề cập ñến mục tiêu và giải pháp dài hạn Chiến lược càng dài thì càng mang tính chất khung (thô), mục tiêu ñịnh tính, nội dung khái quát do ñó tính chắc chắn không cao Ngược lại, kế hoạch mang các mục tiêu và giải pháp chiến thuật cụ thể, thường mang tính ñịnh lượng Kế hoạch càng ngắn hạn thì càng chi tiết, dễ ước lượng và kiểm tra

Chiến lược là cơ sở ñể xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn, chi tiết hơn Kế

hoạch hoá chiến thuật hợp lý, ñúng ñắn là ñiều kiện ñể thực hiện các mục tiêu và giải pháp chiến lược

Chiến lược tạo nên sự khác biệt và ñem lại lợi thế cạnh tranh, còn kế hoạch kinh doanh giải thích các khía cạnh về cách thức mà doanh nghiệp tổ chức hoạt ñộng và tìm kiếm lợi nhuận

Nghiên cứu mối quan hệ giữa chiến lược và kế hoạch giúp chúng ta thống nhất ñược mục tiêu, phương pháp hoạch ñịnh và các yếu tố của môi trường kinh doanh Trong giới hạn nhất ñịnh, các mục tiêu chiến thuật phải hướng vào các mục tiêu chiến lược, các mục tiêu bộ phận phải hướng vào mục tiêu tổng thể

Khi hoạch ñịnh chiến lược hoặc xây dựng kế hoạch, mỗi bộ phận phải tìm cách giải quyết tối ưu nhiệm vụ của bộ phận mình trong mối quan hệ với tổng thể ðồng thời phải tính ñến sự biến ñộng thường xuyên, không chắc chắn của môi trường kinh doanh nhằm ñảm bảo các cơ sở khoa học khi quyết ñịnh chiến lược hoặc kế hoạch

1.1.2.4 Phân biệt chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh

Một số người nhầm lẫn chiến lược kinh doanh với kế hoạch kinh doanh Khi công nghệ thông tin ngày càng ñược ứng dụng nhiều trong lĩnh vực tài chính, lập và quản lý dự án; các phần mềm dễ dàng cho chúng ta thấy ảnh hưởng của chi phí và doanh thu ñến kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Chỉ vài lần nhấn phím chúng

ta có thể dễ dàng tính toán ñược lợi nhuận và những ước lượng trong tương lai

Kế hoạch kinh doanh là cụ thể hoá của chiến lược kinh doanh Mọi doanh nghiệp muốn tồn tại ñược cần xây dựng kế hoạch kinh doanh hiệu quả, nhưng kế hoạch kinh doanh không phải là chiến lược kinh doanh Kế hoạch kinh doanh không ñóng vai trò trong việc cạnh tranh Cạnh tranh là nhiệm vụ hàng ñầu của chiến lược Mỗi doanh nghiệp dù mới bắt ñầu khởi sự hay ñang trong quá trình hoạt ñộng

và ngay cả khi ñang trên ñà suy thoái ñều có những kế hoạch kinh doanh thích ứng với từng thời kỳ Nhưng chiến lược kinh doanh thì không phải doanh nghiệp nào cũng có Một số người nhầm lẫn coi chiến lược kinh doanh chính là bản kế hoạch kinh doanh ñã ñược lập ðiều ñó hoàn toàn sai lầm Vậy tại sao lại có sự nhầm lẫn

này, chiến lược kinh doanh phân biệt với kế hoạch kinh doanh như thế nào ?

+ Những ñiểm giống nhau:

- Xét về khái niệm: chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh ñều ñược ñịnh nghĩa là “bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải ñạt ñược trong một thời kỳ cụ thể cũng như xác ñịnh các phương tiện cần thiết ñể thực hiện mục tiêu ñó”

- Xét về chức năng: chiến lược kinh doanh và kế hoạch kinh doanh ñều ñược coi là công cụ quản lý giúp doanh nghiệp hoạch ñịnh tương lai, xác ñịnh các mục tiêu, thị trường, khách hàng, ñối thủ cạnh tranh và nội lực của doanh nghiệp

Có lẽ việc nhận thức sai về chiến lược cùng những ñiểm giống nhau kể trên ñã khiến cho các nhà quản trị hiểu không ñúng về chiến lược kinh doanh ðây cũng chính là một trong những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp Việt Nam hầu như không có hoặc có chiến lược nhưng chưa ñúng nghĩa chiến lược kinh doanh

+ Những ñiểm khác nhau: Thể hiện qua bảng 1.1

Bảng 1.1 Phân biệt sự khác nhau giữa chiến lược kinh doanh

và kế hoạch kinh doanh Nội dung Kế hoạch kinh doanh Chiến lược kinh doanh

1.Ý nghĩa Hoạch ñịnh các chiến thuật

kinh doanh, các giải pháp chiến thuật cụ thể

Hoạch ñịnh khung (thô), là cơ sở ñể xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn và chi tiết

- Tính chuyên nghiệp, sáng tạo

3 Phạm vi Toàn diện hoặc một phần Toàn diện

4 Thời gian Mang tính chất ngắn hạn Mang tính chất dài hạn

5 Mục tiêu - Cụ thể, hợp lý

- Mang tính chất ñịnh lượng

- Tập trung, mang tính chất khung

- Mang tính chất ñịnh tính

6 Nội dung Gồm 3 nội dung chính:

- Ý tưởng kinh doanh

- Khách hàng cần hướng tới

- Nguồn vốn ñể thực hiện

Gồm 5 nội dung chính:

- Phương hướng, lĩnh vực kinh doanh

- Tầm nhìn của doanh nghiệp

- Triết lý kinh doanh

- Mục tiêu chiến lược

- ðịnh hướng phân bổ các nguồn lực

1.1.3 Quản trị chiến lược kinh doanh và giá trị của nó

1.1.3.1 Khái niệm quản trị chiến lược

Cũng như khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh, dưới mỗi một góc nhìn người ta lại ñưa ra quan ñiểm khác nhau, ñịnh nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Trong nội dung luận văn này, tác giả xin giới thiệu khái niệm ñược sử dụng

rộng rãi hiện nay và ñược nhiều nhà kinh tế chấp nhận [6], [32]: "Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và ñánh giá các quyết ñịnh tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể ñạt ñược mục tiêu của nó"

1.1.3.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược trong kinh doanh

Trong ñiều kiện môi trường kinh doanh luôn biến ñộng như hiện nay, thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ Quản trị chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị nhận biết ñược cơ hội và nguy cơ trong tương lai, ñồng thời thấy ñược các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của doanh nghiệp xác ñịnh rõ hướng ñi, vượt qua những thử thách trong thương trường, vươn tới tương lai bằng nỗ lực của chính mình

Quá trình quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp gắn kết ñược kế hoạch

ñề ra với môi trường bên ngoài và nội lực bên trong, sự biến ñộng càng lớn doanh nghiệp càng phải cố gắng chủ ñộng thích ứng, thay ñổi cùng với sự biến ñộng của thị trường

1.1.3.3 Mô hình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược thường ñược nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình Tuỳ từng cách nhìn khác nhau về quản trị chiến lược mà người ta sử dụng các mô hình quản trị chiến lược khác nhau Dưới ñây tác giả luận văn xin trình bày mô hình quản trị chiến lược [5] ñược chấp nhận rộng rãi hiện nay của F David

tại Sơ ñồ 1.1

HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

ðÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

Sơ ñồ 1.1- Mô hình quản trị chiến lược của F David

Mô hình ñã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp Mặc dù không ñảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp nhưng mô hình cung cấp một cách nhìn cơ bản và rõ nét phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và ñánh giá chiến lược

Trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình ñề ra Các nhà quản trị chiến lược không thực hiện ñược các yêu cầu một cách uyển chuyển mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện

Thực hiện ñánh giá bên ngoài, chỉ ra cơ hội và thách thức

ðặt ra mục tiêu dài hạn

ðặt ra mục tiêu thường

vụ của công ty

Phân bổ nguồn lực

ðo lường

và ñánh giá mức

ñộ thực hiện

Thực hiện ñánh giá bên trong, chỉ ra ñiểm mạnh, ñiểm yếu

Lựa chọn chiến lược

ñể theo ñuổi

Chính sách bộ phận

1.2 Nghiên cứu phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.1 ðiều kiện để xây dựng chiến lược kinh doanh

ðể cĩ thể xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phải cĩ những điều kiện chủ quan và khách quan sau:

- Doanh nghiệp phải cĩ quyền tự chủ kinh doanh

- Doanh nghiệp phải thường xuyên hoạt động, cĩ khả năng quản lý nhất định

- Doanh nghiệp phải dự đốn được xu thế phát triển và nắm vững những thơng tin nội bộ của doanh nghiệp

- Người quản lý doanh nghiệp phải cĩ tố chất quản lý nhất định, cĩ nguyện vọng tha thiết và yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.2 Những chú ý trong cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh

Thơng thường, chiến lược kinh doanh được hiểu như là kết quả của một quá trình hoạch định hợp lý, được dàn xếp một cách cẩn thận và bị chi phối bởi cấp quản trị cấp cao trong doanh nghiệp

Quá trình hoạch định chiến lược luơn đưa ra nhiều phương án và địi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn Do đĩ địi hỏi nhà hoạch định phải so sánh thận trọng giữa các chiến lược với nhau, xem xét tính khả thi của từng chiến lược đối với mục tiêu cần đạt cũng như khai thác tối đa các tiềm năng thuận lợi của doanh nghiệp, khắc phục những nhược điểm và nguy cơ đối với doanh nghiệp

Kiểm sốt việc xây dựng chiến lược cũng là một bước quan trọng, cần phải kiểm sốt chặt chẽ sự chính xác của các thơng tin, phải cĩ sự trao đổi hai chiều giữa người hoạch định chiến lược và người thực hiện chiến lược Các chiến lược phải được xây dựng khơng tách rời với phân tích đánh giá về mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp

Trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, nhà quản trị cần phải chú ý:

- Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường, phải thể hiện tính linh hoạt cao Chiến lược chỉ đề cập những vấn đề khái quát chứ khơng cụ thể

- Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển tồn cục của doanh nghiệp, phù hợp với xu thế phát triển của đất nước và phù hợp với trào lưu

hội nhập kinh tế của thế giới

- Khi xây dựng chiến lược kinh doanh cũng phải tính ñến vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế rủi ro ñến mức tối thiểu Cần phải xác ñịnh mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những ñiều kiện cơ bản ñể ñạt ñược mục tiêu ñó

- Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hòa giữa hai loại chiến lược: chiến lược kinh doanh tổng hợp và chiến lược kinh doanh bộ phận

- Chiến lược kinh doanh phải ñược xây dựng dựa trên các luận cứ khoa học, khách quan, ñúng ñắn và khả thi

Xây dựng chiến lược ñòi hỏi mất nhiều công sức, ñòi hỏi các nhà hoạch ñịnh phải thực sự có tâm và có tài Chỉ có như vậy khi thực hiện, chiến lược mới dẫn dắt doanh nghiệp ñến thành công

1.2.3 Nguyên tắc và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh

1.2.3.1 Nguyên tắc xây dựng chiến lược kinh doanh

Nguyên tắc kế hoạch hoá chiến lược kinh doanh là ñộng và tấn công, xoá bỏ các hạn hẹp xuất hiện ðặc trưng cơ bản của nó là tính ñến những thay ñổi và chủ ñộng tấn công giành thế mạnh, cân ñối theo thế mạnh và phải vượt lên bằng yếu tố mạnh Trên quan ñiểm ñó, xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa trên các nguyên tắc cân ñối và nguyên tắc linh hoạt

+ Nguyên tắc cân ñối, bao gồm:

- Cân ñối chung giữa mục tiêu và giải pháp, giữa thị trường và năng lực của doanh nghiệp, giữa các nguồn lực với nhiệm vụ sản xuất - kinh doanh;

- Cân ñối giữa chiến lược và chiến thuật, cân ñối giữa mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn;

- Cân ñối bộ phận với tổng thể và giữa các bộ phận với nhau

+ Nguyên tắc linh hoạt, bao gồm:

- Sự thay ñổi của môi trường kinh doanh là tất yếu;

- Lường trước những thay ñổi và sẵn sàng thay ñổi ñể ñảm bảo sự thích ứng của doanh nghiệp với môi trường kinh doanh;

- Xây dựng các tiêu chuẩn giới hạn cần thiết, làm cơ sở cho kiểm tra, kiểm

soát và ñiều chỉnh chiến lược

Theo quan ñiểm kinh doanh hiện ñại, xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên các nguyên tắc sau:

- Nguyên tắc kết hợp giữa nguồn lực và thị trường;

- Nguyên tắc chu kỳ tồn tại của sản phẩm;

- Nguyên tắc ñặc tính nghề nghiệp;

- Nguyên tắc phát huy ưu thế của doanh nghiệp;

- Nguyên tắc phù hợp với sở trường người lãnh ñạo

1.2.3.2 Phương pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

a, Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh: gồm chủ yếu là phương

pháp phân tích thông tin và dự báo xu hướng

* Phân tích thông tin nhằm tìm ra ñiểm mạnh, ñiểm yếu, nguy cơ và cơ hội cũng như khả năng xuất hiện chúng trong thời kỳ chiến lược Quá trình phân tích có thể ñược trợ giúp bằng một số công cụ: phân tích PEST, phân tích lực lượng cạnh tranh, phân ñoạn thị trường, phân tích SWOT

+ Phương pháp phân tích gồm một số phương pháp cơ bản sau:

- Phương pháp phân tích sản phẩm/ thị trường: theo phương pháp này người ta ñem so sánh giữa 2 nhóm ñặc trưng là sản phẩm và thị trường ñể tìm ra những tương ñồng nhất ñịnh làm cơ sở hình thành các chiến lược kinh doanh

- Phương pháp phân tích dự trữ/ cơ cấu chi phí: theo phương pháp này, thông qua các mô hình ñiều khiển học dự trữ, xác ñịnh lượng dự trữ tối nhằm mục ñích tìm ra chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm ñạt ñược các mục tiêu ñề ra

- Phương pháp phân tích cạnh tranh: Phương pháp này dựa vào mô hình 5

áp lực cạnh tranh của giáo sư Michael E.Porter và bản ñồ chiến lược theo phân nhóm

ñể khai thác năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

* Dự báo xu hướng là những dự báo về hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trọng tâm của dự báo là những thay ñổi của thị trường và thay ñổi về

kỹ thuật Dự báo phải trả lời ñược câu hỏi khi nào và diễn ra ở ñâu sự thay ñổi? Xu hướng và mức tác ñộng của từng thay ñổi cụ thể ñó ñến hoạt ñộng kinh doanh của

doanh nghiệp như thế nào?

+ Biến số dự báo phụ thuộc vào hoàn cảnh của mỗi doanh nghiệp trong những thời kỳ cụ thể, bao gồm xu hướng thay ñổi kinh tế, chính trị, văn hoá- xã hội;

xu hướng thay ñổi khoa học- công nghệ, chiến lược của các ñối thủ cạnh tranh chủ yếu, phản ứng của khách hàng cũng như mong muốn của các bên hữu quan

+ Phân loại phương pháp dự báo gồm nhiều cách phân loại như sau:

- Theo hình thức có 3 nhóm: các phương pháp hình thức hoá (dưới dạng

mô hình), các phương pháp chuyên gia và phương pháp kết hợp cả hai loại trên

- Theo tầm dự báo gồm 3 nhóm: các phương pháp dự báo ngắn hạn (≤1năm), dự báo trung hạn (> 1năm và ≤ 5 năm) và dự báo dài hạn (> 5năm)

- Theo tính chất gồm 2 nhóm:

Các phương pháp dự báo số lượng ñược biểu diễn dưới dạng số, gồm

các phương pháp chính là phương pháp ngoại suy và phương pháp mô hình hoá

Các phương pháp dự báo chất lượng sử dụng ý kiến ñánh giá và hệ

thống trọng số chủ quan ñể tạo thành những thông tin chất lượng, gồm các phương pháp chính là phương pháp suy luận hợp lý, phương pháp xây dựng các kịch bản và phương pháp chuyên gia

+ Giới thiệu một số phương pháp dự báo chủ yếu:

- Phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo dựa trên cơ sở thu thập

và xử lý những ñánh giá dự báo của các chuyên gia Phương pháp gồm 3 giai ñoạn

là lựa chọn chuyên gia, trưng cầu ý kiến các chuyên gia và phân tích xử lý các ñánh giá của các chuyên gia

- Phương pháp ngoại suy ñược hiểu là sự kéo dài những quy luật ñã hình thành trong quá khứ và hiện tại cho tương lai Kỹ thuật ngoại suy thường ñược dùng cho các quá trình phát triển tương ñối ổn ñịnh và vì vậy thích hợp với dự báo ngắn hạn

+ Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng ñến việc lựa chọn phương pháp dự báo:

- Trình ñộ các nhà quản trị tiến hành xây dựng dự báo;

- Chi phí cho việc xây dựng dự báo;

- Các ñặc trưng liên quan ñến vấn ñề cần tiến hành dự báo như lĩnh vực dự báo, thời gian cần tiến hành dự báo…;

- Các ñặc ñiểm của phương pháp dự báo: gồm tính chính xác, tính cụ thể của kết quả dự báo

+ Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo và hình thành chiến lược kinh doanh: Việc tổng hợp các kết quả phân tích và dự báo ñược sắp xếp theo xu hướng, mức ñộ tác ñộng và sự xuất hiện của chúng trong bảng phân tích và ñánh giá tác ñộng Có nhiều phương pháp phân tích và dự báo nên cũng có nhiều phương pháp tổng hợp kết quả Bảng tổng hợp kết quả thường có có kết cấu kiểu ma trận trong ñó các hàng ghi nhân tố ảnh hưởng, còn các cột mô tả tầm quan trọng của các nhân tố ñối với ngành, xu hướng và mức ñộ tác ñộng của mỗi nhân tố ñến doanh nghiệp Trên cơ sở các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh, các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cùng các kết quả phân tích, dự báo, hình thành nên các phương án và chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng, khai thác triệt ñể các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các ñiểm mạnh và che chắn các ñiểm yếu trong thời kỳ chiến lược xác ñịnh

Ngoài ra, trên phương diện kế hoạch hoá, xây dựng chiến lược kinh doanh gồm có các phương pháp: phương pháp kế hoạch hoá từ trên xuống, phương pháp

kế hoạch hoá từ dưới lên và phương pháp kế hoạch hoá 2 chiều

b, Phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh, cụ thể gồm:

- Phương pháp phản biện: phương pháp này ñược tiến hành như sau: các phương án chiến lược ñã ñược hình thành sẽ chuyển ñến bộ phận thực hiện phản biện ñể phân tích, phê phán, ñưa ra các trở ngại khiến phương án chiến lược có thể không ñược chấp nhận Nếu tất cả các luận cứ ñưa ra phê phán ñều không ñảm bảo tính thuyết phục, sẽ phải thừa nhận phương án chiến lược ñã ñược xây dựng Nếu thấy cần thiết phải sửa chữa, thay ñổi thì bộ phận phản biện phải chỉ rõ phải thay ñổi nội dung gì, vì sao phải thay ñổi nó Phương pháp này phù hợp khi nhóm chuyên gia phản biện là người am hiểu và có kinh nghiệm về các vấn ñề chiến lược của ngành

- Phương pháp thẩm tra biện chứng: phương pháp này xây dựng 2 phương án chiến lược ñộc lập nhưng phải ñối lập nhau gọi là phương án thuận và phương án ñối lập với nó Sau ñó 2 phương án này ñược ñưa ra tranh luận nhằm phát hiện những tiềm ẩn trong khái niệm, giả ñịnh và giải pháp, trên cơ sở ñó hai bên cùng thiết kế một phương án chiến lược hoàn thiện hơn

- Phương pháp lựa chọn: theo phương pháp này doanh nghiệp xây dựng ít nhất

2 phương án chiến lược sau ñó sẽ phân tích ưu, nhược ñiểm của từng phương án gắn với mục tiêu chiến lược sau ñó lựa chọn ra phương án chiến lược (kế hoạch) tối

ưu Phương pháp này ñòi hỏi các chuyên gia phải là người am hiểu, có kinh nghiệm trong lĩnh vực ñánh giá và lựa chọn

1.2.3.3 Một số chỉ tiêu phân tích, dự báo sử dụng trong chiến lược kinh doanh

+ Các chỉ tiêu góp phần vào việc ñạt lợi thế cạnh tranh như:

Số lượng SP tiêu thụ của doanh nghiệp Thị phần của

Thu nhập bán hàng Tốc ñộ chu chuyển

Tổng số tài sản lưu ñộng bình quân

Thu nhập bán hàng Tốc ñộ chu chuyển

Tổng TSCð bình quân (giá trị tịnh) Thu nhập bán hàng

Tốc ñộ chu chuyển

Tổng số tài sản bình quân

- Khả năng sinh lợi của doanh nghiệp như:

Lợi nhuận thuần tuý sau thuế Lợi nhuận so với

+ Những yêu cầu và mong muốn của khách hàng như thời gian ñáp ứng, ñộ chính xác của sản phẩm, …

1.2.4 Quy trình tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh

Tuỳ theo từng quan ñiểm, từng cách tiếp cận và nhìn nhận mà người ta có thể tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh theo các giai ñoạn, hoặc các bước khác nhau Tác giả luận văn xin ñưa ra quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 3 bước theo Sơ ñồ 1.2 Trình tự các bước như sau:

Bước 1: Phân tích hoàn cảnh khách quan và ñiều kiện chủ quan

- Phân tích môi trường bên ngoài: ñây là bước ñầu tiên của xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tìm hiểu những cơ hội và khó khăn mà môi trường vĩ mô và môi trường vi mô có thể gây ra cho doanh nghiệp từ ñó xác ñịnh phương hướng, tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh ;

- Phân tích nội bộ doanh nghiệp: nhằm xác ñịnh các ñiểm mạnh, ñiểm yếu của doanh nghiệp, từ ñó tìm ra phương hướng chiến lược ñể phát huy

Bước 2: Thiết kế phương án chiến lược kinh doanh

- Lựa chọn phương hướng và phạm vi kinh doanh, kinh doanh sản phẩm gì, trên thị trường nào, lĩnh vực kỹ thuật nào?

- Xác lập tư tưởng chiến lược: ñó là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, là

quan niệm giá trị và chuẩn mực hành vi của doanh nghiệp, là linh hồn của chiến lược kinh doanh chỉ ựạo toàn bộ hoạt ựộng SXKD của doanh nghiệp

Sơ ựồ 1.2 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh

- Xác lập các mục tiêu chiến lược: là thành quả mà doanh nghiệp dự kiến ựạt tới trong một thời gian nhất ựịnh theo tư tưởng kinh doanh, phương hướng phát triển trong ựiều kiện chủ quan, khách quan và khả năng của doanh nghiệp

- Thiết kế và lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sau khi phân tắch môi trường khách quan và ựiều kiện chủ quan, cần thiết lập các phương án chiến lược kinh doanh trên cơ sở các mục tiêu và phương hướng kinh doanh ựã ựề ra Mỗi phương

án chiến lược ựều có những ưu và khuyết ựiểm riêng, sau khi phân tắch ựánh giá có xét ựến lợi ắch tổng thể, lâu dài của doanh nghiệp cũng như xét ựến các yếu tố rủi ro

sẽ lựa chọn lấy phương án ựược cho là tối ưu

- Sách lược của các bộ phận chức năng: gồm những chương trình hành ựộng

cụ thể trên cơ sở ựịnh hướng và phân bổ các nguồn lực ựể những người quản lý và

Phân tắch

môi trường bên ngoài

Phân tắch nội bộ doanh nghiệp

Tư tưởng kinh doanh

Thiết kế và lựa chọn con ựường, biện pháp ựể ựạt ựược mục tiêu

Sách lược của các

bộ phận chức năng

Chiến lược kinh doanh

Thực hiện chiến lược kinh doanh

đánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

bộ phận chức năng nhận thức rõ trách nhiệm của họ, do ựó hoàn thiện và phát triển chiến lược tổng thể doanh nghiệp

Bước 3: Thực hiện, ựánh giá và hoàn thiện chiến lược kinh doanh

- Thực hiện chiến lược là giai ựoạn quan trọng ựể biến những chiến lược hoạch ựịnh thành hành ựộng cụ thể thông qua các biện pháp kinh tế, hành chắnh ựể

tổ chức thực hiện mục tiêu chiến lược Muốn vậy phải lập kế hoạch, áp dụng các phương pháp, ựộng viên, tổ chức, khắch lệ, kiểm tra ựể chiến lược kinh doanh ựược quán triệt ựến từng bộ phận doanh nghiệp

- đánh giá và hoàn thiện chiến lược: xem xét chiến lược có ựược tiến hành như dự ựịnh hay không, tìm ra ựộ lệch chiến lược ựã ựược thiết kế so với tình hình thực hiện ựể ựiều chỉnh cho phù hợp

1.3 Phân tắch môi trường bên ngoài

Việc ựánh giá, phân tắch môi trường bên ngoài bao gồm: phân tắch môi trường

vĩ mô và phân tắch môi trường vi mô (hay còn gọi là môi trường ngành)

1.3.1 Phân tắch môi trường vĩ mô

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có ảnh hưởng ựến doanh nghiệp một cách ựộc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác Phân tắch môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi doanh nghiệp ựang trực diện với những gì?

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Những cơ hội hay nguy cơ tạo ra từ môi trường kinh tế với doanh nghiệp gồm: tốc ựộ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối ựoái, tỷ lệ lạm phát, thu nhập bình quân ựầu người và sự gia tăng dân số, Ầ tác ựộng trực tiếp ựến quy mô và tắnh chất của thị trường tương lai, ựòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt ựể tận dụng thời cơ mở rộng thị trường cũng như hạn chế nguy cơ bị tụt hậu

1.3.1.2 Môi trường công nghệ

Trong thời ựại hiện nay, công nghệ có thể coi là yếu tố sống còn ựối với doanh nghiệp Những chiều hướng biến cố trong công nghệ có thể là cơ hội cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể là mối ựe dọa Do vậy, doanh nghiệp cần phải có những nhận ựịnh ựúng ựắn về công nghệ, nhằm tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp

trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ

1.3.1.3 Mơi trường văn hĩa - xã hội

Mơi trường văn hĩa - xã hội cĩ thể ảnh hưởng đến các quyết định mang tính chiến lược như: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối làm xuất hiện cơ hội hay đe dọa với doanh nghiệp Lối sống của dân cư, thái độ tiêu dùng, trình độ dân trí ảnh hưởng trực tiếp đến tiêu dùng; do đĩ đây là một thách thức với các doanh nghiệp

1.3.1.4 Mơi trường tự nhiên

Mơi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, mơi trường sinh thái Mơi trường tự nhiên ngày càng xấu đi, đang là thách thức đối với hầu hết các doanh nghiệp Mặt khác nĩ cũng là cơ hội khi doanh nghiệp biết tạo ra sự khác biệt từ thách thức này

1.3.1.5 Mơi trường pháp luật, chính trị

Các nhân tố pháp luật, chính trị ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau Chúng cĩ thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới cĩ liên quan của Nhà nước để tận dụng những cơ hội, giảm thiểu những nguy cơ do mơi trường này gây ra

1.3.1.6 Mơi trường tồn cầu (quốc tế):

ðứng trước xu thế tồn cầu hố đang diễn ra rộng khắp các quốc gia, mơi trường tồn cầu cĩ ảnh hưởng ngày càng gia tăng đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp Phân tích và dự đốn sự thay đổi của mơi trường tồn cầu giúp cho các doanh nghiệp nhận biết và từ đĩ tạo ra những cơ hội cho mình hoặc giảm thiểu những rủi ro do việc tồn cầu hĩa, khu vực hĩa mang lại

1.3.2 Phân tích mơi trường vi mơ (mơi trường ngành, mơi trường tác nghiệp)

Mơi trường vi mơ gắn liền với các hoạt động SXKD và cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích mơi trường vi mơ để nhận ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, xác định tính hấp dẫn của nghành và đánh giá các lực lượng cạnh tranh

Phân tích dựa trên mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của giáo sư M.E Porter (Sơ đồ 1.3)

Sơ ñồ 1.3 - Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

1.3.2.1 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp ñang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép lên ngành và cường ñộ cạnh tranh Những yếu tố sau sẽ làm gia tăng

áp lực cạnh tranh trong ngành:

- Tình trạng ngành: tốc ñộ tăng trưởng, số lượng ñối thủ cạnh tranh ;

- Cấu trúc ngành: ngành tập trung hay phân tán ;

- Rào cản rút lui: dễ dàng hay khó khăn

1.3.2.2 Áp lực cạnh tranh từ các ñối thủ tiềm ẩn

Các ñối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp có khả năng xâm nhập ngành trong tương lai, ñe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại ñang sản xuất Mặc dù chưa có sức mạnh trong cạnh tranh nhưng các doanh nghiệp này ñang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế phát triển Khi những doanh nghiệp này gia nhập ngành sẽ

có thể làm giảm thị phần, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, ảnh hưởng ñến các chiến lược kinh doanh, do ñó doanh nghiệp phải nghiên cứu, ñề phòng

1.3.2.3 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Các nhà cung cấp cĩ thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ cĩ khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc làm giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Ngược lại, nếu nhà cung cấp yếu sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp

Các nhà cung cấp cĩ thể gây sức ép với doanh nghiệp khi chỉ cĩ một số ít, thậm chí chỉ cĩ một nhà cung cấp độc quyền; khi khơng cĩ sản phẩm thay thế; khi doanh nghiệp khơng phải là khách hàng quan trọng; hoặc vật tư của nhà cung cấp là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp

1.3.2.4 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng (quyền năng của người mua)

Khách hàng của một doanh nghiệp cĩ thể là người sử dụng cuối cùng, cĩ thể

là các doanh nghiệp phân phối hoặc những người bán buơn, bán lẻ Những khách hàng cĩ thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị trí buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc cĩ nhu cầu chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn, ngược lại khi

vị thế của khách hàng yếu, sẽ là cơ hội cho doanh nghiệp tăng lợi nhuận

1.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển về cơng nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe dọa đối với doanh nghiệp, khiến cho chi phí gia tăng trong khi lợi nhuận giảm Những áp lực do sản phẩm thay thế gây ra gồm:

- Khả năng đáp ứng nhu cầu của các sản phẩm trong ngành

- Các nhân tố về giá, chất lượng của sản phẩm thay thế cùng các yếu tố về văn hố, chính trị, xã hội, cơng nghệ…

- Tính bất ngờ, khĩ dự đốn của sản phẩm thay thế

- Chi phí chuyển đổi sang sản phẩm thay thế thấp

1.4 Phân tích đánh giá nội bộ doanh nghiệp

Mơi trường nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại mà doanh nghiệp cĩ thể kiểm sốt được Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp để nhận biết được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp đĩ, tạo cơ sở cho việc xây dựng, thực hiện và hồn thiện chiến lược kinh doanh

1.4.1 Công tác quản trị

1.4.1.1 đánh giá công tác lập kế hoạch

Sự biến ựộng phức tạp, khó dự ựoán của môi trường kinh doanh khiến cho công tác lập kế hoạch ảnh hưởng rất lớn ựến việc hoạch ựịnh chiến lược và chiến thuật ở doanh nghiệp đánh giá công tác lập kế hoạch bao gồm việc xem xét tỷ trọng giữa các kế hoạch thời ựiểm với các kế hoạch có tắnh toán trù bị; tương quan giữa mức ựộ thành công của mỗi loại, từ ựó lập ra danh sách những ựiểm mạnh, ựiểm yếu trong quản trị doanh nghiệp, là cơ sở tiếp theo trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh

1.4.1.2 đánh giá công tác tổ chức

đánh giá công tác tổ chức xem xét sự trao quyền và phân quyền ở doanh nghiệp có hợp lý hay không, việc chuyên môn hoá và hoạt ựộng nhóm (ekip) có hiệu quả hay không, công tác tổ chức có lôi cuốn mọi người ựể ựạt tới mục tiêu chung của doanh nghiệp hay không?

Trả lời cho những câu hỏi trên sẽ giúp doanh nghiệp lập ra danh sách những ựiểm mạnh, ựiểm yếu trong khâu tổ chức của mình, là cơ sở ựể thực hiện công tác quản trị ựạt hiệu quả, xây dựng chiến lược kinh doanh có tắnh thực thi cao

1.4.1.3 đánh giá cơ chế ựộng viên khuyến khắch

Giá trị ựóng góp của một cá nhân có thể là không cao nhưng tập hợp những ựóng góp của cá nhân ựem lại giá trị vô cùng to lớn Sự ựộng viên, khuyến khắch tốt thường dẫn ựến việc tăng doanh thu trong ựiều kiện môi trường ắt có biến ựộng hoặc biến ựộng trong giới hạn Xây dựng hệ thống thưởng, phạt một cách nghiêm minh

có ý nghĩa ựộng viên rất lớn, khuyến khắch mọi người một cách liên tục và hiệu quả Việc ựánh giá cơ chế ựộng viên khuyến khắch cho thấy doanh nghiệp ựã tận dụng các ựiểm mạnh trong công tác quản trị như thế nào

1.4.1.4 đánh giá công tác nhân sự

Quan tâm ựến vấn ựề nhân sự ựòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao kỹ năng cho người lao ựộng, ựầu tư con người và duy trì những quan hệ lao ựộng tốt, tạo ra những ựiểm mạnh cho doanh nghiệp Nâng cao chất lượng của công tác tuyển dụng,

ựào tạo, huấn luyện; phát hiện và lựa chọn một cách tối ưu những vị trắ nhân sự chủ chốt sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện một cách ựáng kể kết quả hoạch ựịnh cũng như nâng cao lợi thế cạnh tranh

1.4.1.5 đánh giá công tác ựiều khiển

đánh giá về công tác ựiều khiển của doanh nghiệp nhằm khắc phục những khiếm khuyết hệ thống hiện tại và xây dựng ựược một hệ thống hiệu quả trong tương lai để làm ựược ựiều này, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp ựã có một hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả hay chưa?

- Doanh nghiệp ựã ban hành hệ thống tiêu chuẩn chất lượng thiết lập cho từng phòng, ban của doanh nghiệp hay chưa?

- Công tác sửa chữa, khắc phục tồn tại có ựược tiến hành kịp thời

- Mô hình ựiều khiển trong tương lai của doanh nghiệp sẽ như thế nào?

1.4.3 Công tác tài chắnh - kế toán

Tài chắnh - kế toán có liên quan tác ựộng trực tiếp ựến tất cả các lĩnh vực hoạt ựộng của doanh nghiệp Các báo cáo tài chắnh trung thực, ựầy ựủ, kịp thời ảnh hưởng tới việc lựa chọn những chiến lược và sách lược cụ thể Do ựó cần phải xác ựịnh các ựiểm mạnh, ựiểm yếu về tài chắnh của doanh nghiệp

1.4.4 Công tác sản xuất và tác nghiệp

Hoạt ựộng sản xuất và tác nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp ựến sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm các vấn ựề liên quan ựến kỹ thuật sản xuất, công nghệ sản xuất, năng suất, khả năng kiểm soát chi phắ sản xuất,

hàng tồn kho, cung ứng nguyên vật liệuẦ để tìm ra những ựiểm mạnh và ựiểm yếu

ở khâu này, ựòi hỏi doanh nghiệp phải xét ựến các yếu tố như: mức ựộ cung ứng ựầu vào, bố trắ phương tiện sản xuất, lợi thế quy mô, lưu chuyển hàng tồn kho, quy trình mua hàng, quy trình kiểm tra chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng

1.4.5 Công tác nghiên cứu và phát triển

Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trắ dẫn ựầu trong ngành hoặc ngược lại Yếu tố về nghiên cứu phát triển sản xuất bao gồm: kinh nghiệm, năng lực khoa học, khả năng thu nhận, ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật và sản xuất ựể ựáp ứng nhu cầu ựòi hỏi ngày càng cao của thị trường Muốn ựạt ựược thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải dành các nguồn lực cần thiết ựể phát triển công nghệ mới, phải thường xuyên có sự phân tắch, theo dõi ựể ựiều chỉnh chiến lược cho phù hợp tạo ra thế mạnh và cơ hội cho mình ựể xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý

1.4.6 Hệ thống thông tin

đánh giá hệ thống thông tin phải xem xét sự ựầy ựủ, tắnh kịp thời của các thông tin, tắnh tiên tiến của hệ thống và cập nhật của hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt ựộng của mình bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết ựịnh quản trị Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ giúp cho quá trình phân tắch, dự báo chiến lược mang tắnhkhoa học và tắnh khả thi cao, giúp cho doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn ựược những chiến lược kinh doanh tối ưu

1.5 Xác ựịnh lĩnh vực kinh doanh

1.5.1 Ý nghĩa của việc xác ựịnh lĩnh vực kinh doanh

- Giúp các bộ phận, nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ phương hướng kinh doanh của doanh nghiệp, do ựó có hành ựộng nhất quán

- Là căn cứ ựể doanh nghiệp tập hợp và sử dụng nguồn lực

- Là cơ sở ựể hình thành tiếng nói chung, văn hoá công ty và thu hút nhân tài

- Là cơ sở ựể hình thành tư tưởng kinh doanh, mục tiêu kinh doanh và chiến lược kinh doanh

1.5.2 Các nhân tố ảnh hưởng ñến việc xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh

- Lịch sử doanh nghiệp : khi lựa chọn một lĩnh vực kinh doanh mới phải xem xét và tôn trọng những ñặc trưng ñã hình thành trong lịch sử của doanh nghiệp

- Môi trường khách quan và ñiều kiện chủ quan hiện tại của doanh nghiệp

- Quan ñiểm của nhà lãnh ñạo doanh nghiệp

- Nguồn lực và năng lực quản lý của doanh nghiệp

1.5.3 Cách thức xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh

Xác ñịnh lĩnh vực kinh doanh ñòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời những câu hỏi sau : Ngành kinh doanh của chúng ta là gì, sẽ là gì và cần trở thành cái gì? Khách hàng của chúng ta là ai, sẽ gồm những ai? Công nghệ sản xuất như thế nào và sẽ như thế nào?

Khi quyết ñịnh lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp phải xét ñến cơ cấu ngành

và phải phù hợp với chính sách phát triển của Nhà nước và ñịa phương Bên cạnh

ñó việc xác ñịnh ñộ lớn của doanh nghiệp với dung lượng của thị trường, xem xét khả năng chuyên môn của người lãnh ñạo cũng ảnh hưởng tới lĩnh vực kinh doanh

1.6 Xây dựng tầm nhìn và triết lý kinh doanh

1.6.1 Xây dựng tầm nhìn

Tầm nhìn ñược hiểu là những mong muốn cao nhất, khái quát nhất của doanh nghiệp trong suốt quá trình tồn tại Tầm nhìn thường ñược tuyên bố dưới những phát biểu ngắn gọn nhằm bảo tồn giá trị cốt lõi và ñịnh hướng phát triển tương lai Tầm nhìn luôn gồm có hai thành phần chính là một hệ tư tưởng cốt lõi và một tương lai có thể hình dung ñược Hệ tư tưởng cốt lõi xác ñịnh doanh nghiệp tồn tại

vì mục ñích gì và tại sao doanh nghiệp tồn tại Tương lai hình dung ñược là những mong muốn trở thành, ñạt ñược và ñòi hỏi có sự thay ñổi lớn tiến bộ lớn ñể ñạt ñược

1.6.1.1 Hệ tư tưởng cốt lõi

Tư tưởng cốt lõi xác ñịnh tính chất lâu bền của ñoanh nghiệp, là chất kết dính vững chắc của doanh nghiệp qua thời gian trong quá trình tăng trưởng, phân cấp, ña dạng hoá, phát triển toàn diện Mọi thứ có thể mất ñi, có thể thay ñổi nhưng lý

tưởng cốt lõi tồn tại mãi, là nguồn hướng dẫn, cảm hứng của doanh nghiệp

Hệ tư tưởng cốt lõi gồm hai phần: các giá trị cốt lõi và mục ñích cốt lõi

- Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp thường chỉ có vài giá trị cốt lõi, do ñó ñể xác ñịnh giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp phải xét ñến các tình huống thay ñổi Những giá trị mang tính chất căn bản, là niềm tin thiết yếu của doanh nghiệp chính là các giá trị cốt lõi

- Mục ñích cốt lõi là lý do tồn tại của doanh nghiệp, phản ánh những ñộng lực lý tưởng của doanh nghiệp, là linh hồn của doanh nghiệp Mục ñích cốt lõi khiến doanh nghiệp không ngừng thay ñổi và tiến bộ

Xây dựng hệ tư tưởng cốt lõi của doanh nghiệp thường không quá khó khăn nhưng cũng không hề ñơn giản ðiểm mấu chốt là doanh nghiệp phải tự quyết ñịnh những giá trị nào là giá trị cốt lõi Phải phân biệt ñích cốt lõi vói các mục tiêu chiến lược Do ñó ñòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải thực sự cân nhắc kỹ càng, ñặc biệt khi ñưa ra các khẩu hiệu, những lời tuyên bố về tư tưởng cốt lõi

1.6.1.2 Tương lai có thể hình dung ñược

ðây chính là viễn cảnh có thể hình dung ñược của doanh nghiệp Nó luôn gồm hai phần: những mục tiêu lớn táo bạo và mô tả những gì mà mục tiêu sẽ thực hiện

ðề xuất những mục tiêu lớn táo bạo trong tương lai lâu dài từ 10-30 năm, ñòi hỏi phải tính ñến yếu tố khả năng của doanh nghiệp trong tương lai, môi trường hiện tại và quan trọng là trí tưởng tượng của các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp

Mục tiêu lớn táo bạo không mang tính chiến lược hay chiến thuật, nó ñòi hỏi một sự cố gắng phi thường và có tính ñến yếu tố may mắn Nói một cách khác mục tiêu lớn táo bạo cho chúng ta thấy một tương lai ñược mô tả sống ñộng, rõ ràng và hứa hẹn về việc ñạt ñược mục tiêu lớn như thế nào

Nếu xác ñịnh tư tưởng cốt lõi là một quy trình khám phá thì xác ñịnh viễn cảnh của doanh nghiệp lại là một quy trình sáng tạo Doanh nghiệp sẽ phải ñặt câu hỏi sau 10năm, 20 năm, 30 năm nữa doanh nghiệp sẽ ra sao, doanh nghiệp muốn có những gì? Tuy nhiên sáng tạo ở ñây không ñơn thuần là việc sáng tác một tương lai,

nó ñòi hỏi sự tự tin và quyết tâm của các nhà lãnh ñạo doanh nghiệp