Chien luoc EVNIT

Trang 1/94 MỤC LỤ DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .6 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Mục tiêu Kết cấu đề tài CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .9 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược 1.1.2 Các cấp độ chiến lược 10 1.1.3 Đặc trưng chiến lược kinh doanh .11 1.1.4 Lợi ích việc xây dựng chiến lược kinh doanh 12 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .14 1.3 Phân tích môi trường 16 1.3.1 Phân tích mơi trường bên ngoài .16 1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 16 1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành 20 1.3.1.3 Công cụ đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp 23 1.3.2 Phân tích mơi trường bên 24 Công cụ đánh giá môi trường bên doanh nghiệp .24 1.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 26 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 2/94 1.4.1 Các phương pháp xây dựng chiến lược 26 1.4.1.1 Phân tích SWOT 26 1.4.1.2 Phương pháp ma trận tổ hợp kinh doanh BCG 27 1.4.1.3 Phương pháp ma trận tổ hợp McKinsey/GE 29 1.4.1.4 Phương pháp ma trận Charles Hofer: 31 1.4.2 Đánh giá phương pháp .34 1.4.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh .35 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA EVNIT 38 2.1 Giới thiệu chung về EVNIT 38 2.1.1 Lịch sử phát triển 38 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh .41 2.1.4 Kết kinh doanh 2008-2009 .42 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh EVNIT 44 2.2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ 44 2.2.2 Phân tích mơi trường ngành 49 2.3 Phân tích đánh giá yếu tố nội 58 2.3.3 Phân tích yếu tố nội .58 2.3.4 Đánh giá yếu tố nội .61 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EVNIT GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 65 3.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 65 3.1.1 Tầm nhìn chiến lược .65 3.1.2 Mục tiêu 65 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược .66 3.2.1 Cơ sở lựa chọn phương pháp xây dựng chiến lược 66 3.2.2 Phân tích SWOT 66 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 3/94 3.2.3 Các phương án chiến lược 69 3.3 Các giải pháp để thực mục tiêu phương án chiến lược .81 3.3.1 Các giải pháp Tổ chức .81 3.3.2 Các giải pháp Marketing 83 3.3.3 Các giải pháp Công nghệ 85 3.3.4 Các giải pháp Nhân .85 3.3.5 Các giải pháp Tài .88 3.3.6 Các giải pháp Công tác quản lý 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 4/94 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT STT KÝ HIỆU BCG CNTT CNTT-TT EFE - External Factor Evaluation EVN EVNIT GDP GE IFE - Internal Factor Evaluation NXB SBU - strategic business unit SCADA SWOT - Strength Weakness Opportunity Threat Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Ý NGHĨA Ma trận tổ hợp kinh doanh Boston Consultant Group Công nghệ thông tin Công nghệ thông tin – Truyền thông Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài Tập đoàn Điện lực Việt Nam Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn Thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam Ma trận đánh giá yếu tố bên Nhà xuất Đơn vị kinh doanh chiến lược Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội và thách thức Nguyễn Phương Thảo Trang 5/94 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Kết hoạt động sản xuất kinh doanh EVNIT 2008 – 2009 40 Bảng 2.2 Ma trận EFE 56 Bảng 2.3 Ma trận IFE 62 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 67 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 6/94 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 12 Hình 1.2 Mô hình PEST nghiên cứu môi trường vĩ mô .14 Hình 1.3 Mô hình áp lực cạnh tranh M Porter 19 Hình 1.4 Mô hình ma trận SWOT 24 Hình 1.5 Mô hình ma trận BCG 25 Hình 1.6 Ma trân GE mô hình McKinsey 28 Hình 1.7 Ma trận GE mô hình Charles Hofer .30 Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Trung tâm CNTT .39 Hình 2.2 GDP Việt Nam từ năm 2005 -2009 .44 Hình 2.3 Doanh số ngành CNTT Việt Nam 2005 -2009 47 Hình 2.4 Tiêu dùng cho CNTT Việt Nam 50 Hình 3.1 Sơ đồ mô hình tổ chức dự kiến .69 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 7/94 MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Việt Nam bắt đầu công cải cách kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến Việt Nam đã chuyền từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế Việt Nam ngày càng thể rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt nền kinh tế thị trường, nhất là sau Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới vào năm 2005 Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt thành phần kinh tế đều phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ doanh nghiệp và ngoài nước, từ sản phẩm thay thế, từ nhà cung cấp và từ khách hàng… Trung tâm Công nghệ Thông tin – Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực – Tập đoàn Điện lực Việt Nam cũng là ngoại lệ, phải đối mặt với sức ép cạnh tranh rất lớn từ thị trường Không chỉ có vậy, Trung tâm Công nghệ thông tin còn phải đối mặt với sức ép cạnh tranh từ chính nội Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn trình cổ phần hóa, đơn vị trực thuộc tự chủ nhiều lĩnh vực công nghệ thông tin, nhiều đơn vị công nghệ thông tin công ty thành viên cũng được thành lập và lớn mạnh dần Hơn nữa, từ tháng năm 2009 Trung tâm đã thay đổi cấu tổ chức Trước Trung tâm Công nghệ Thông tin là đơn vị đầu mối về công nghệ thông tin Tập đoàn Điện lực Việt Nam, chủ trì thực hoạt động Công nghệ thông tin công ty Tập đoàn theo định hướng và chỉ đạo thống nhất Tập đoàn Từ tháng 5/2009, Trung tâm Công nghệ thông tin sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Trung tâm chuyển từ đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, dự kiến cổ phần hóa vào năm 2010 Do Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 8/94 Trung tâm Công nghệ thông tin cần cao lực cạnh tranh mình để đáp ứng nhu cầu quản lý thông tin hoạt động sản xuất kinh doanh Tập đoàn, cũng mở rộng thị trường kinh doanh bên ngoài ngành điện điều kiện mới Do việc nâng cao lực cạnh tranh Trung tâm Công nghệ Thông tin - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là rất cấp thiết, đặc biệt bối cảnh Tập đoàn trình cổ phần hóa, Trung tâm đã chuyển đổi cấu tổ chức, sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Mục tiêu Xây dựng chiến lược kinh doanh Trung tâm Công nghệ Thông tin Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực giai đoại 2010-2015 Kết cấu đề tài Chương Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh Chương Thực trạng kinh doanh Trung tâm Công nghệ Thông tin - Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực Chương Chiến lược kinh doanh Trung tâm Công nghệ Thông tin giai đoạn 2010-2015 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 9/94 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ kế hoạch lớn và dài hạn sở chắc chắn gì đối phương có thể làm được, gì đối phương không thể làm được Từ đó với sự phát triển trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn tổ chức để từ đó đưa chương trình hành động cụ thể với việc sử dụng nguồn lực cách hợp lý nhằm để đạt được mục tiêu đã đề Theo Giáo sư lịch sử kinh tế học Alfred Chandler, Đại học Harvard (Mỹ), “Chiến lược bao gồm những mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 4) Theo William J’ Glueck: “Chiến lược là kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo mục tiêu tổ chức được thực hiện” (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 4) Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể-gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thịtrường, cắt giảm chi tiêu, lý và liên doanh ” (Fred David, 2006, Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 20) Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Trang 10/94 Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng lợi thếcạnh tranh (Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, 2007, Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, tr 4) 1.1.2 Các cấp độ chiến lược Xét về cấp độ, bất kỳ tổ chức nào, chiến lược có thể tồn ở nhiều cấp độ khác nhau: - Chiến lược doanh nghiệp Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn hoạt động kinh doanh ở đó đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa đơn vị với Chiến lược cấp doanh nghiệp có đặc điểm:  Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định mục tiêu, dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp hoạt động  Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh  Quản lý hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp nguồn lực giữa đơn vị độc lập hoặc giữa hoạt động riêng rẽ - Chiến lược kinh doanh Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là phận doanh nghiệp, dòng sản phẩm hay khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa cách độc lập Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít đến việc phối kết hợp giữa đơn vị tác nghiệp nhấn mạnh đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Nguyễn Phương Thảo Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Bảng 3.8 Dự kiến doanh thu, kết kinh doanh từ lĩnh vực gia công xuất phần mềm Đơn vị : 1000 (VNĐ) STT I Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Doanh thu 1,617,091 2,263,927 3,169,498 4,437,298 Gia công/xuất khẩu PM 1,617,091 2,263,927 3,169,498 4,437,298 Chi phí hoạt động 404,818 1,293,996 1,811,595 2,536,233 3,550,726 Lương và bảo hiểm 180,000 728,176 1,019,447 1,427,225 1,998,115 Nguyên, nhiên, vật liệu 36,000 127,750 178,850 250,390 350,547 Các dịch vụ mua ngoài 18,000 88,940 124,516 174,322 244,051 Chi phí tiền khác 9,000 12,775 17,885 25,039 35,055 Chi phí Marketing 80,855 80,855 113,196 158,475 221,865 Chi quản lý doanh nghiệp 80,964 255,500 357,701 500,781 701,093 -404,818 323,095 452,333 633,266 886,572 II III Chỉ tiêu Lợi nhuận Nguyễn Phương Thảo Trang 80 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Đánh giá phương án: - Lợi ích:  Có thể tận dụng nguồn nhân lực cũng nguồn lực sẵn có khác  Mở thêm được lĩnh vực hoạt động mới có nhiều tiềm với tỷ suất lợi nhuận doanh thu ước tính 20% năm - Rủi ro rất ít vì sử dụng nguồn lực sẵn có Trung tâm, phải lường trước vấn đề có thể không thu hút được nhiều hợp đồng gia công xuất khẩu phần mềm dự tính - Tính khả thi cao thị trường còn tương đối lớn, khả đáp ứng EVNIT cao - Thời gian: Thời gian phải đầu tư trước không nhiều cán công nhân viên Trung tâm đã có nhiều kinh nghiệm, nghiệp vụ và kỹ thiết kế, lập trình tương đối tốt Do chỉ phải đào tạo ngoài giờ và chuẩn bị bước đầu cho khoảng 30 cán công nhân viên có Trung tâm với quy trình nghiệp vụ, chất lượng mới vòng tháng Tuy nhiên phải đầu tư cho quảng bá, marketing, tìm kiếm khách hàng năm - Chi phí: Phải mất chi phí đào tạo và chuẩn bị bước đầu cho khoảng 30 cán công nhân viên Trung tâm với quy trình nghiệp vụ, chất lượng mới vòng tháng; đồng thời phải marketing năm với chi phí ước tính 380 triệu Phương án 4: “Liên doanh liên kết phát triển” Liên doanh liên kết phát triển với doanh nghiệp khác để triển khai hoạt động sản xuất lắp ráp thiết bị phần cứng công nghệ thong tin, ngành kinh doanh có doanh số hấp dẫn ngành công nghệ thông tin Theo Nguyễn Phương Thảo Trang 81 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Sách trắng về CNTT-TT Việt Nam 2009, ngành công nghiệp phần cứng Việt Nam có doanh thu năm 2008 là 4100 triệu USD, chiếm 78% doanh số ngành công nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam Hơn nữa Việt Nam được đánh giá là thị trường máy tính phát triển động nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương dân số trẻ và đặc biệt là tỷ lệ học sinh, sinh viên chiếm khoảng 26% dân số (đây là đối tượng có nhu cầu sử dụng máy tính rất lớn) So với nhiều nước khu vực và thế giới thì tỷ lệ phổ cập máy tính Việt Nam còn ở mức tương đối thấp và có nhiều tiềm tăng trưởng tương lai (Theo Báo cáo Cổ phiếu công nghệ CMG tháng năm 2010) Hình 3.12 Số máy tính triệu dân Việt Nam Nguyễn Phương Thảo Trang 82 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 uy Th sy c re ng uo po ko Q a g g n n Sin Ha Ho r ga n Hu y m Na t e Vi An Do e on d In s ia Hình 3.13 Số máy tính/1 triệu dân ở số nước năm 2007 (http://data.worldbank.org/indicator/IT.CMP.PCMP.P2) Có thể nói, chính là những số thuyết phục nhất thúc đẩy EVNIT sớm gia nhập lĩnh vực này Hơn nữa, EVN sẵn có thị trường nội với 80000 cán công nhân viên sẵn sàng tiêu thụ sản phầm này càng tạo điều kiện thuận lợi bước đầu cho lĩnh vực kinh doanh mới này Tuy nhiên hoạt động sản xuất lắp ráp và kinh doanh thiết bị phần cứng với chi phí đầu tư lớn kèm với thời gian thu hồi vốn lâu và rủi ro cũng lớn, Trung tâm lựa chọn phương án liên doanh liên kết với doanh nghiệp sản xuất thiết bị phần cứng cung cấp thị trường Trước mắt năm 2012, Trung tâm tập trung vào lắp ráp hai sản phẩm máy tính để bàn PC và Laptop cung cấp cho thị trường ngành với kết kinh doanh dự kiến cụ thể sau: - Dự kiến góp vốn đầu tư ban đầu cho nhà xưởng và dây chuyền lắp ráp: tỷ đồng (chiếm 50%) - Thông số dây chuyền lắp ráp: Năm sản xuất được 50000 chiếc với giá thành 400$/chiếc với 100 nhân viên Trong năm tiếp theo, năm tăng 20% Nguyễn Phương Thảo Trang 83 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Bảng 3.9 Dự kiến doanh thu, kết kinh doanh từ lĩnh vực lắp ráp máy tính Đơn vị : 1000 (VNĐ) STT I Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Doanh thu 200,000,000 240,000,000 288,000,000 345,600,000 Gia công/xuất khẩu PM 200,000,000 240,000,000 288,000,000 345,600,000 Chi phí hoạt động 144,781,250 166,590,000 199,908,000 239,889,600 287,867,520 Lương và bảo hiểm 25,000 30,000 36,000 43,200 51,840 Nguyên, nhiên, vật liệu 80,000,000 96,000,000 115,200,000 138,240,000 165,888,000 Các dịch vụ mua ngoài 15,000,000 18,000,000 21,600,000 25,920,000 31,104,000 Chi phí tiền khác 800,000 960,000 1,152,000 1,382,400 1,658,880 Chi phí Marketing 20,000,000 20,000,000 24,000,000 28,800,000 34,560,000 Chi quản lý doanh nghiệp 28,956,250 31,600,000 37,920,000 45,504,000 54,604,800 -144,781,250 33,410,000 40,092,000 48,110,400 57,732,480 II III Chỉ tiêu Lợi nhuận Nguyễn Phương Thảo Trang 84 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Đánh giá phương án: - Lợi ích: Mở thêm được lĩnh vực hoạt động mới có nhiều tiềm với tỷ suất lợi nhuận doanh thu ước tính 15% năm - Rủi ro tương đối lớn vì vốn đầu tư ban đầu tương đối lớn, thời gian thu hồi vốn chậm - Tính khả thi cao thị trường còn tương đối lớn, khả đáp ứng EVNIT cao đặc biệt thị trường nội EVN - Thời gian: Thời gian thu hồi vốn lâu (theo ước tính ở khoảng năm mới thu hồi được vốn và bắt đầu có lãi) - Chi phí: Chi phí đầu tư ban đầu cao 3.3 Các giải pháp để thực mục tiêu phương án chiến lược 3.3.1 Các giải pháp Tổ chức Cùng với trình Cổ phần hóa Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, Trung tâm Công nghệ thông tin có cấu tổ chức mới, trở thành Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Viễn thông Điện lực EVNIT đa dạng hóa mạnh mẽ hoạt động mình và mô hình tổ chức theo phòng chức không còn phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh giai sắp tới EVNIT Vì lĩnh vực hoạt yêu cầu mô hình tổ chức đặc thù khác nhau, vì EVNIT cần thiết phải thành lập Trung tâm trực thuộc có mô hình tổ chức khác để phù hợp với lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành đối với lĩnh vực Mô hình tổ chức mới đề xuất thành lập Trung tâm sau: Nguyễn Phương Thảo Trang 85 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD - Trung tâm Nghiên cứu và phát triển; - Trung tâm sản xuất phần mềm; - Trung tâm Sản xuất thiết bị CNTT; - Trung tâm Internet - Trung tâm dịch vụ CNTT ( thương mại thiết bị, giải pháp CNTT, dịch vụ thông tin khai thác dịch vụ cho thuê sở hạ tầng) Ngoài Trung tâm, tổ chức EVNIT còn bao gồm: phòng Kế hoạch, phòng Tài chính kế tốn, phòng Tở chức cán bộ, và Văn phòng Các sản phẩm và dịch vụ phải được cung cấp bởi Trung tâm EVNIT Trong giai đoạn trước mắt, Trung tâm hoạt động theo chế đơn vị phụ thuộc EVNIT Khi hoạt động Trung tâm đã ổn định và có đủ lực về tài chính cũng về kinh nghiệm Trung tâm này chuyển sang mô hình công ty cổ phần để nâng cao hiệu hoạt động Hình 3.14 Sơ đồ mô hình tổ chức dự kiến Nguyễn Phương Thảo Trang 86 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD Để có thể nhanh chóng nắm bắt được thị phần cũng để nâng cao lực cho Trung tâm mới được thành lập và vào sản xuất kinh doanh, EVNIT cần có chiến lược hợp tác cần thiết với công ty và đối tác chiến lược nhằm có được sự hỗ trợ cần thiết về công nghệ, sản phẩm, nhân sự, dây chuyền sản xuất Quan hệ giữa Trung tâm thuộc EVNIT: - Các Trung tâm chủ động công tác tìm kiếm và phát triển khách hàng Ngoài ra, Trung tâm có trách nhiệm thực nhiệm vụ EVNIT giao - Các Trung tâm hoạt động theo chế khoán chi phí và doanh thu - Các Trung tâm được tự việc sử dụng kết quả, sản phẩm đầu Trung tâm khác để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Trung tâm mình - EVNIT quản lý hoạt động Trung tâm thông qua chỉ tiêu kế hoạch về doanh thu, chi phí và định hướng về phát triển, hợp tác Trung tâm Đi đôi với công tác cấu lại tổ chức, Công ty cũng cần quan tâm tới công tác xây dựng quy trình phối hợp giữa phận tham gia vào dây chuyền sản xuất kinh doanh từ khâu bán hàng, mua sắm đầu vào, sản xuất và chăm sóc khách hàng cho máy hoạt động trơn chu, hiệu nhất 3.3.2 Các giải pháp Marketing Trung tâm Công nghệ thông tin trước là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, hoạt động Trung tâm chủ yếu phục vụ đơn vị ngành theo yêu cầu Tập đoàn cũng đơn vị thành viên Do hoạt động Marketing Trung tâm chưa được trọng, hoạt Nguyễn Phương Thảo Trang 87 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD động nghiên cứu thị trường và sản phẩm Trung tâm chưa được đầu tư thích đáng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên nghiệp làm công tác này Trong hoàn cảnh mới, Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Điện lực cần đẩy mạnh hoạt động điều tra tiếp cận thị trường, cập nhật và phân tích thông tin Từ đó nắm bắt được mức độ thoả mãn những nhu cầu cụ thể khách hàng tiềm và có, đồng thời nắm bắt được dự báo phát triển và những chiều hướng thị trường Các giải pháp về Marketing cụ thể đề xuất sau: - Tổ chức phận chuyên trách làm công tác Marketing phòng Kinh doanh Công ty Từ đó nắm bắt tốt những thông tin xác thực từ bên ngoài, làm sở cho việc cải tiến sản phẩm, giúp cho lãnh đạo những quyết định chính xác đấu thầu, điều hành sản xuất kinh doanh và những chiến lược thị trường khác tương lai - Tăng cường công tác truyền thông, quảng cáo, giới thiệu quảng bá, hình ảnh thông tin về doanh nghiệp và sản phẩm dịch vụ cung cấp lên trang thông tin điện tử Công ty và kênh thông tin khác Xây dựng nội dung quảng bá; vừa thuê đơn vị chuyên ngành làm dịch vụ quảng cáo, vừa tự thực Các hình thức thuê ngoài quảng cáo báo, truyền hình, truyền thanh; hình thức tự thực lập trang Web, catalogue, quà tặng, hội trợ triển lãm … - Tăng cường dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành: Để thực hoạt động dịch vụ hậu mãi, dịch vụ bảo trì, bảo hành có hiệu quả, cần thiết phải xây dựng ngân sách cách hợp lý, có kế hoạch cho thời kì ngắn hạn (tháng, quý) cụ thể và kết hợp với kế hoạch dài hạn (6 tháng, năm, hai năm) Nguyễn Phương Thảo Trang 88 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD 3.3.3 Các giải pháp Công nghệ Quá trình hoạt động kinh doanh doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin đòi hỏi sự đổi mới công nghệ không ngừng vì công nghệ thông tin là ngành có tốc độ thay đổi công nghệ chóng mặt Do việc đổi mới công nghệ yêu cầu bắt buộc khách quan mà doanh nghiệp phải tự ý thức và có kế hoạch cụ the cho riêng mình Chỉ có đổi mới công nghệ thì doanh nghiệp mới có thể tận dụng, khai thác được thế mạnh sẵn có; đồng thời với việc đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao lực cạnh tranh Để đổi mới công nghệ có hiệu quả, Công ty cần đầu tư phát triển hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động còn chưa được quan tâm và đầu tư nhiều, cụ thể sau: - Tổ chức phận chuyên trách làm công tác Nghiên cứu và phát triển – Trung tâm Nghiên cứu và phát triển - Hợp tác với hãng, tổ chức chuyên môn để tăng hiệu cho công tác nghiên cứu và phát triển - Đầu tư phòng lab phục vụ cho công tác nghiên cứu và phát triển - Trích lợi nhuận hàng năm đầu tư trở lại cho công tác nghiên cứu và phát triển 3.3.4 Các giải pháp Nhân Nhân lực là ́u tố qút định, là chìa khố thành cơng mọi doanh nghiệp đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực Công nghệ thông tin Vì vậy, Công ty Cổ phần Công nghệ thông tin Điện lực coi giải pháp “phát triển nguồn nhân lực” là giải pháp quan trọng, vừa mang tính cấp thiết Nguyễn Phương Thảo Trang 89 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD vừa mang tính lâu dài Căn vào phân tích thực trạng nguồn nhân lực ở Chương II, Công ty cần thực giải pháp và biện pháp cụ thể sau: - Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty giai đoạn 2011 đến 2015 Chiến lược này phải phù hợp và đồng với chiến lược phát triển Công ty  Công ty cần phải cấu lại (rà soát, định biên lại) nhân sự tất Phòng, Ban và Đơn vị trực thuộc với chức nhiệm vụ, nhu cầu sản xuất, định hướng phát triển chung Công ty  Trước tiên xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự năm 2011 và năm 2012 làm tiền đề cho năm tiếp theo Cụ thể: Bảng 3.10 Kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm 2011, 2012 Số lượng tuyển dụng STT Mục đích tuyển dụng Năm 2011 Năm 2012 Nhân viên phục vụ cho dịch vụ CNTT (đào tạo, tư vấn, lập trình viên, kỹ sư phần cứng, …) - Lập trình viên - Kỹ sư thiết kế phần mềm - Cán kiểm thử phần mềm - Kỹ sư phần cứng - Cán vận hành - Nhân viên tư vấn, đào tạo Nhân viên nghiên cứu và phát triển Lập trình viên phục vụ hoạt động gia công phần mềm Công nhân lắp ráp máy tính Cử nhân kinh tế, cử nhân kế toán, cử nhân luật, cử nhân ngoại ngữ, … Tổng cộng Nguyễn Phương Thảo 85 103 43 10 13 5 52 12 16 42 100 20 195 173 Trang 90 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD - Xây dựng chính sách đãi ngộ thoả đáng, cải thiện môi trường làm việc để khuyến khích người lao động nhằm khai thác tốt nhất trí tuệ và đóng góp CBCNV, gắn kết người lao động làm việc lâu dài, đồng thời thu hút lao động giỏi từ bên ngoài về làm việc với Công ty  Công ty cần phải cải cách hệ thống tiền lương, tiền thưởng – không cào bằng, cho thông qua Qui chế trả lương, thưởng cải thiện bước thu nhập người lao động; đồng thời nó đòn bẩy việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm, thu hút, gắn kết người lao động đặc biệt người lao động có trình độ, tay nghề cao (kỹ sư tài năng, người quản lý giỏi, thợ lành nghề…) làm việc tâm huyết, đóng góp lâu dài với Công ty  Công ty cần có chế độ đãi ngộ, chính sách phù hợp nhằm quan tâm đến đời sống văn hóa, môi trường làm việc cũng điều kiện phát triển, hội thăng tiến đội ngũ người lao động - Xây dựng Quy chế tuyển dụng, đào tạo và sử dụng lao động cách hợp lý, phù hợp với nhu cầu phát triển tình hình mới  Đẩy mạnh công tác tuyển chọn nguồn nhân lực thông qua kênh tuyển dụng quảng cáo phương tiện truyền thông đại chúng (báo, đài, internet…), hoặc qua công ty cung cấp nhân lực chuyên nghiệp (các trường đào tạo, dạy nghề) để tuyển dụng công nhân, kỹ sư  Tăng cường công tác đào tạo, nâng cao trình độ cán theo phương thức; vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại; vừa đào tạo nước, vừa đào tạo ở nước ngoài Cụ thể:  Đối với cán quản lý cấp Công ty: Nguyễn Phương Thảo Trang 91 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD o Thực chương trình đào tạo và bồi dưỡng lực công tác như: luân chuyển cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán quản lý cấp, phục vụ cho mục tiêu phát triển Công ty và đào tạo nguồn cán quản lý kế cận nhằm nâng cao kỹ chuyên môn đội ngũ cán quản lý o Mở rộng, đầu tư đào tạo theo nhiều hình thức cử học lớp về quản lý kinh tế, văn hai về chuyên ngành quản trị kinh doanh, tài chính kế toán và kỹ quản lý khác… nhằm nâng cao kỹ quản lý đội ngũ cán  Đối với đội ngũ người lao động: Thường xuyên đào tạo nâng cao lực chuyên môn, đào tạo công nghệ mới cho đội ngũ người lao động 3.3.5 Các giải pháp Tài - Lập kế hoạch tài chính từ cuối năm 2010; đồng thời tiến hành phân tách hoạt động theo chuỗi giá trị để quản lý chi phí và hiệu hoạt động, thực tiết kiệm và tối ưu hóa chi tiêu - Tập trung quyết toán dứt điểm công trình cũ, tăng cường đội ngũ cán làm cơng tác qút tốn thu hồi cơng nợ nhăm tăng nhanh vòng quay vốn, giảm tối đa hàng tồn kho - Khi Công ty đã vào hoạt động ổn định, thành lập Công ty dưới dạng công ty cổ phần/ liên doanh từ Trung tâm có nhằm tăng tự chủ hoạt động sản xuất đồng thời tăng nguồn vốn cho đơn vị trực thuộc hoạt động Nguyễn Phương Thảo Trang 92 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD 3.3.6 Các giải pháp Công tác quản lý Đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp nhà nước nói chung và EVNIT nói riêng thường là những người có kinh nghiệm chuyên sâu lĩnh vực doanh nghiệp hoạt động, thâm niên công tác dài, có uy tín Tuy nhiên với xu thế hội nhập, áp lực cạnh tranh, áp lực khách hàng, áp lực thị trường ngày cao, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp không chỉ có những tiêu chí nêu mà cần phải có kiến thức về quản trị doanh nghiệp Đối với Công EVNIT cũng không là ngoại lệ Công ty cần quan tâm đến công tác quản trị, công tác đổi mới, tái cấu trúc lại doanh nghiệp Dưới là số giải pháp: - EVNIT cần thiết phải thành lập Trung tâm trực thuộc có mô hình tổ chức khác để phù hợp với lĩnh vực kinh doanh cụ thể, đồng thời, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý điều hành đối với lĩnh vực Trong giai đoạn trước mắt, Trung tâm hoạt động theo chế đơn vị phụ thuộc EVNIT Khi hoạt động Trung tâm đã ổn định và có đủ lực về tài chính cũng về kinh nghiệm Trung tâm này chuyển sang mô hình công ty cổ phần để nâng cao hiệu hoạt động - Phân cấp, phân quyền rõ ràng cho đội ngũ cán cấp quản lý – từ cấp phó trưởng phòng trở lên Xây dựng qui chế, qui định quản lý Công ty phù hợp với luật pháp, rõ ràng, minh bạch từ Đảng ủy, HĐQT, Ban Tổng giám đốc Công ty đến phòng ban, đơn vị trực thuộc - Thuê tổ chức, doanh nghiệp chuyên tư vấn cho công ty về công tác tái cấu trúc lại doanh nghiệp, tái cấu trúc lại công tác quản trị doanh nghiệp nhằm xây dựng mô hình hệ thống quản lý cho công ty ngày minh bạch, rõ ràng, phát huy được sức mạnh tập thể vv Nguyễn Phương Thảo Trang 93 Khoa Kinh tế & Quản lý - ĐHBK Hà Nội Luận văn Thạc sỹ QTKD TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred David, (2006), Bản dịch khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương, (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê Báo cáo toàn cảnh CNTT Việt Nam 2010 Bộ thông tin và truyền thông, (2009), Công nghệ thông tin và Truyền thông Việt Nam, NXB Thông tin và truyền thông 2009, Niên giám thống kê, NXB Thống kê Chiến lược phát triển CNTT – TT phục vụ phát triển kinh tế xã hội thời kỳ hội nhập Số liệu điều tra IDC trang web http://www.idc.com/ Nguyễn Phương Thảo Trang 94 ... kinh doanh .35 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA EVNIT 38 2.1 Giới thiệu chung về EVNIT 38 2.1.1 Lịch sử phát triển 38 2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh... Phương Thảo Trang 40/94 CHƯƠNG PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA EVNIT 2.1 Giới thiệu chung về EVNIT 2.1.1 Lịch sử phát triển Quá trình hình thành và phát triển Trung tâm... tích yếu tố nội .58 2.3.4 Đánh giá yếu tố nội .61 CHƯƠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA EVNIT GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 65 3.1 Tầm nhìn và mục tiêu chiến lược 65 3.1.1