Sau đó dựa vào vị trí của trên ma trận GE, chúng ta đưa ra những chính sách phù hợp:
Bảng 1.1. Bảng các chính sách theo ma trận GE Chu kỳ phát
triển của ngành
Phơi thai Tăng
trưởng
Phồn thịnh
Bão hoà Suy thối
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Đầu đàn - Dốc toàn
lực cho thị phần - Giữ vị thế - Giữ thị phần - Giữ vị thế - Tận lực khai thác - Giữ vị thế - Giữ vị thế - Tinh gọn - Giữ vị thế - Cải biến Mạnh - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế - Dốc lực cho thị phần - Cải tiến vị thế - Tận lực khai thác - Cải tiến vị thế - Thu gọn tinh giản - Giữ vị thế - Giữ vị thế
Trung bình khá Lựa chọn
phân đoạn thị trường
Tăng đầu tư phát triển Khai thác chuẩn bị thu hẹp Cải tiến thu hẹp Thu hẹp
Trung bình Chọn phân
đoạn thị
trường
Tăng đầu tư Khai thác
chuẩn bị rút Chuyển đổi thu hẹp Giải thể
Yếu Vươn lên
hoặc rút lui Vươn lên tìm phân đoạn thị trường có lợi Khai thác và chuẩn bị rút Biến đổi hoặc rút từng bộ phận Giải thể
1.4.2. Đánh giá các phương pháp
Bảng 1.2. Bảng đánh giá các phương pháp xây dựng chiến lược
STT Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm
1 Ma trận SWOT
- Phân tích tương đối hoàn chỉnh sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp để hình thành các chiến lược
- Yêu cầu một lượng thông tin đầy đủ và chính xác về việc phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
- Chỉ giúp doanh nghiệp đề xuất các giải pháp có thể lựa chọn chứ không giúp lựa chọn được các chiến lược kinh doanh tốt nhất
2 Ma trận BCG - Đơn giản, dễ sử dụng
- Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ tiêu thị phần tương đối và tăng trưởng thị trường để xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường
- Không đưa ra được chiến lược cụ thể cho các đơn vị kinh doanh chiến lược
- Không xác định vị trí của đơn vị kinh doanh chiến lược kinh doanh các sản phẩm mới
- Chưa đúng khi cho rằng thị phần tương đối tỷ lệ thuận với tiết kiệm chi phí. Thị phần cao không phải lúc nào cũng cho công ty một lợi thế chi phí.
STT Phương pháp Ưu điểm Nhược điểm 3 Ma trận tổ hợp
McKinsey/GE
- Đánh giá tổng thể trên tổ hợp nhiều chỉ tiêu ảnh hưởng đến 2 yếu tố độ hấp dẫn ngành và thế mạnh cạnh tranh mềm dẻo, linh hoạt hơn phương pháp ma trận BCG
- Việc xác định trọng số và điểm số của các yếu tố mang tính chủ quan
- Chỉ xem xét vị thế hiện tại của các SBU, mà không tính đến trường hợp nó có thể thay đổi qua các giai đoạn phát triển của ngành.
- Ma trận này sử dụng tương đối phức tạp
4 Ma trận Charles Hofer
- Cho phép phân tích một cách có hệ thống các hoạt động đa dạng trên nhiều lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp
- Thể hiện nhu cầu về đầu tư và lợi nhuận trên các lĩnh vực khác nhau
- Chỉ ra những gì cần thay đổi, điều chỉnh
- Nếu số lượng SBU quá lớn, có thể không phân tích tốt được, và có thể dẫn đến sai lầm.
- Các SBU có thể có liên quan với nhau, trong khi các phương pháp trên lại xem chúng là đối tượng xem xét, do đó, có thể không thấy hết tiềm năng của chúng.
- Trường hợp hội nhập dọc hoặc đa dạng hóa vào lĩnh vực có liên quan, nếu ta cứng nhắc phương pháp phân tích cấu trúc như trên, có thể dẫn đến những ảnh hưởng bất lợi cho mối quan hệ mang tính chiến lược giữa các SBU.
1.4.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực lực. Do vậy cần có sự lựa chọn
để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi:
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Cột 1 2 3 4=2x 3 5 6=2x 5 … i j=2xi Lợi ích Độ rủi ro Chi phí Tính khả thi Thời gian Tổng điểm 1
Các bước đánh giá các chiến lược theo tiêu chí GREAT cụ thể như sau:
Bước 1:
Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1
Bước 2:
Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hướng của các yếu tố tới chiến lược. (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1)
Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt.
Bước 4:
Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối.
Bước 5:
Tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.
2 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA EVNIT
2.1. Giới thiệu chung về EVNIT
2.1.1. Lịch sử phát triển
Quá trình hình thành và phát triển của Trung tâm Công nghệ thông tin gắn liền với sự phát triển qua các giai đoạn của Tập Đoàn Điện lực Việt Nam.
Năm 1981, Trung tâm Máy tính (thuộc Công ty Điện miền Bắc) đã được thành lập xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của công nghệ thông tin đối với sự phát triển của kinh tế - xã hội nói chung và hoạt động quản lý, điều hành của ngành Điện nói riêng. Trước những yêu cầu tình hình mới, năm 1995, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam ra đời Trung tâm Máy tính đã được đổi tên thành Trung tâm nghiên cứu Khoa học Công nghệ Môi trường và Máy tính. Trong giai đoạn này, Trung tâm đã đạt được nhiều thành tựu đáng ghi nhận như: Tham gia lắp đặt hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu (SCADA) phục vụ công tác quản lý và vận hành Công trình đường dây 500KV Bắc – Nam mạch I; thực hiện thành công việc ngăn ngừa, khắc phục sự cố Y2K trên hệ thống máy tính của ngành; đầu mối quản lý các hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ.
Từ năm 2002, Trung tâm bước sang một giai đoạn mới với việc đổi tên thành Trung tâm Công nghệ thông tin (EVN.IT). Trung tâm Công nghệ thông tin là đơn vị thành viên hạch tốn phụ thuộc Tởng Cơng ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam). Khi đó, quy mô và phạm vi hoạt động của Trung tâm còn khá nhỏ, với khoảng hơn 50 CBCNV thực hiện nhiệm vụ phục vụ các hoạt động sản xuất thường xuyên của cơ quan Tập đoàn là chủ yếu.
Năm 2006, Trung tâm mở rộng phạm vi hoạt động, không chỉ thực hiện nhiệm vụ Tập đoàn giao, Trung tâm bắt đầu triển khai các hoạt động kinh
doanh ra thị trường bên ngoài Tập đoàn và dần mở rộng các lĩnh vực kinh doanh. Với thế mạnh về CNTT, Trung tâm vẫn tập trung vào các hoạt động CNTT là chính, bên cạnh đó còn phát triển các dịch vụ trên website, các dịch vụ giá trị gia tăng và phân phối thiết bị viễn thông cho Công ty thông tin viễn thông Điện lực. Đồng thời, Trung tâm còn mở rộng hợp tác, tìm kiếm cơ hội phát triển kinh doanh với các đối tác là các Tập đoàn CNTT lớn trên thế giới như Oracle, Sun, IBM…
Bằng những giải pháp mang tính chủ động và cách làm mới, EVN.IT đã vượt lên trở thành một trong những đơn vị làm công nghệ thông tin mạnh nhất trong các Tổng Công ty 91. Nhiều sản phẩm phần mềm của Trung tâm đã đạt được những giải thưởng có uy tín như: Cúp Vàng ISO dành cho đơn vị áp dụng hiệu quả tiêu chuẩn quản lý chất lượng của Bộ Khoa học Công nghệ năm 2005; 03 sản phẩm phần mềm đạt Huy chương Vàng ISO năm 2005; 03 phần mềm đạt Giải thưởng Sao Khuê của Hiệp hội phần mềm Việt Nam (VINASA) cho phần mềm ưu việt 4 sao trong các năm 2006, 2007 và 2008. Những kết quả và nỗ lực trên đã đưa Tập đoàn Điện lực Việt Nam là một trong số ít các Tập đoàn kinh tế nhà nước đã có một hệ thống công nghệ thông tin và dịch vụ công nghệ thông tin ứng dụng đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động, các số liệu và thông tin tổng hợp từ cấp thành viên lên cấp Tập đoàn, cung cấp chính xác và kịp thời thông tin phục vụ công tác quản lý và điều hành sản xuất.
Với những thành tích đã đạt được, nhiều năm qua, EVNIT đã vinh dự được nhận nhiều bằng khen và các danh hiệu cao quý do Nhà nước, Chính phủ, Bộ Công thương và Tập đoàn Điện lực Việt Nam trao tặng: Huân chương Lao động hạng Ba năm 2007, Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005, Bằng khen, Cờ Thi đua xuất sắc của Bộ Công thương… Và phần thưởng cao quý Huân chương Lao động hạng Ba do Chủ tịch nước trao tặng năm 2009 đã tiếp tục minh chứng cho những nỗ lực không ngừng của toàn bộ CBNV của Trung tâm.
Từ tháng 5/2009, Trung tâm Công nghệ thông tin có một bước ngoặt lớn. Trung tâm sáp nhập với Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, chuyển từ đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, dự kiến cổ phần hóa vào năm 2010. Và đến tháng 2/2010, Trung tâm Internet sáp nhập vào Trung tâm Công nghệ thông tin.
Bước sang năm 2010 và những năm tiếp theo, EVNIT sẽ tiếp tục nỗ lực thực hiện những mục tiêu lớn đã đặt ra trong Chiến lược phát triển Công nghệ thông tin và Kế hoạch thực hiện giai đoạn 2006-2010, góp phần giúp Tập đoàn Điện lực Việt Nam thực hiện thắng lợi những mục tiêu phát triển kinh tế đất nước.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm CNTT bao gồm Ban Giám đốc (Giám đốc và 3 Phó Giám đốc) và 15 phòng ban trực thuộc trong đó có 10 phòng ban tham gia sản xuất trực tiếp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của EVNIT cụ thể như sau:
Hình 2.8. Sơ đồ tổ chức của Trung tâm CNTT
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh
Trung tâm Công nghệ thông tin có chức năng nghiên cứu, xây dựng và triển khai các dự án CNTT trong toàn ngành điện như: Hệ thống thông tin quản lý khách hàng dùng điện, hệ thống quản lý nhà máy điện, quản lý khách hàng và tính cước viễn thông, hệ thống phần mềm cho công ty tài chính, ngân hàng…
- Nghiên cứu, ứng dụng CNTT phục vụ sản xuất kinh doanh cho EVN.
- Cung cấp các dịch vụ ứng dụng Internet trong bưu chính, viến thơng.
- Cung cấp nội dung thơng tin trên Internet.
- Kinh doanh các dịch vụ CNTT (nghiên cứu, phát triển, tư vấn và đào tạo) trong và ngoài nước.
- Tư vấn lập dự án đầu tư, lắp đặt các dự án viễn thông.
- Kinh doanh cung cấp các dịch vụ hội nghị truyền hình.
- Khảo sát thiết kế, xây lắp, bảo dưỡng các cơng trình bưu chính viễn thơng, thông tin.
- Đại lý kinh doanh các dịch vụ: viễn thông công cộng và Internet (trong nước và quốc tế); truyền thông, quảng cáo.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin.
- Tư vấn xây dựng (trong phạm vi chứng chỉ hành nghề).
- Xây dựng, tư vấn và lắp đặt các cơng trình điện tử và tự động hoá.
2.1.4. Kết quả kinh doanh 2008-2009
Từ năm 2006, Trung tâm mở rộng phạm vi hoạt động, không chỉ thực hiện nhiệm vụ Tập đoàn giao, Trung tâm bắt đầu triển khai các hoạt động kinh doanh ra thị trường bên ngoài Tập đoàn và dần mở rộng các lĩnh vực kinh doanh. Kết quả kinh doanh của Trung tâm từ đó đến nay thu được kết quả tương đối khả quan, cụ thể như sau:
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của EVNIT 2008 – 2009
STT Nội dung Năm 2008 Năm 2009 trưởngTăng
1 Doanh thu 79,634,682,902 105,783,000,353 32.84%
Doanh thu các hoạt động sản
xuất Tập đoàn giao 63,314,145,871 73,541,902,230
Doanh thu bán hàng và cung
cấp dịch vụ 16,219,544,536 32,024,431,061
Doanh thu hoạt động tài chính 0 115,408,079
Thu nhập khác 100,992,495 101,258,983
2 Chi phí 79,458,548,616 105,333,230,237
Chi phí thực hiện các hoạt
động sản xuất Tập đoàn giao 63,314,145,871 73,541,902,230
Giá vốn hàng bán 15,952,210,112 30,705,554,426
Chi phí tài chính 0 0
Chi phí bán hàng 0 939,620,000
Chi phí quản lý doanh nghiệp 0 93,519,360
Chi phí khác 84,807,513 71,904,510
Chi phí thuế thu nhập doanh
nghiệp hiện hành 107,385,120 (19,270,289)
3 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 176,134,286 449,770,116
4 Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu 0.22% 0.43% 92.24%
Theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên, doanh thu của Trung tâm năm 2009 đã tăng hơn 32% so với năm 2008, trong đó doanh thu từ các hoạt động sản xuất kinh doanh ra thị trường bên ngoài của Trung tâm năm 2009 đã đạt hơn 32 tỷ, tăng hơn 97% so với năm 2008 (mặc dù hoạt động này mới chỉ bắt đầu từ năm 2006).
Tuy vậy doanh thu của Trung tâm vẫn chủ yếu xuất phát từ các hoạt động sản xuất kinh doanh do Tập đoàn Điện lực giao (chiếm khoảng 70%) nên tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Trung tâm còn thấp.
2.2. Phân tích mơi trường kinh doanh của EVNIT
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mô
*) Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam được đánh giá là nước có môi trường chính trị và xã hội ổn định so với các nước khác trong khu vực. Tổ chức Tư vấn Rủi ro Kinh tế và Chính trị (PERC) tại Hồng Kông xếp Việt nam ở vị trí thứ nhất về khía cạnh ổn định chính trị và xã hội sau sự kiện 11 tháng Chín. So với các nước ASEAN khác như Indonesia, Malaysia, Philipin và Trung Quốc, Việt nam có ít các vấn đề liên quan đến tôn giáo và mâu thuẫn sắc tộc hơn. Việt nam được đánh giá là nơi an toàn để đầu tư. Trong khung cảnh của những sự kiện diễn ra trong vài năm qua liên quan đến chủ nghĩa khủng bố, Việt nam được biết đến như là một trong những nước an toàn nhất xét về các tội ác chống con người và quyền sở hữu.
Hơn nữa Chính phủ Việt Nam đã có những nỗ lực để hội nhập nền kinh tế Việt Nam với thế giới thông qua việc ban hành và thực hiện các chính sách phù hợp với thông lệ quốc tế. Với chính sách mở cửa, đã thực sự khuyến khích các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư mạnh vào nước ta. Nhà nước ta đã và đang tích cực đẩy nhanh tiến độ xây dựng, hoàn thiện, bổ sung và sửa đổi hệ thống pháp luật phù hợp với các định chế của WTO, điều này được thể