Chien luoc EVNIT

MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài: Mục tiêu nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Kết cấu đề tài Gồm chương: Chương 1: Những vấn đề chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 20052009 Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 20102015 Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ-lĩnh vực quân sự-với ý nghĩa để kế hoạch lớn dài hạn cơ-sở chắn đối phương làm được, đối phương khơng thể làm Từ với phát triển trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược việc xác định mục tiêu cơ-bản dài hạn tổ chức để-từ-đó đưa chương trình hành động cụ-thể với việc sử-dụng nguồn lực cách hợp lý nhằm để đạt mục tiêu đề Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” Theo William J’ Glueck: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế-đảm bảo mục tiêu cơ-bản tổ chức sẽ-được thực hiện” Theo Fred R David: “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể-gồm có phát triển về-địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị-trường, cắt giảm chi tiêu, lý liên doanh ” Theo Michael E Porter “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi thế-cạnh tranh Hay “Chiến lược loạt hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực tổ chức có, để đạt mục đích định” (GaMBA, 2009, Giáo trình quản trị chiến lược, Định nghĩa chiến lược, tr.1) Tuy có nhiều định nghĩa chiến lược xong lại để làm chiến lược phải trả lời câu hỏi là: - Chúng ta đâu? - Chúng ta sẽ/muốn đến đâu? - Chúng ta đến cách nào? 1.1.2 Các cấp độ chiến lược * Xét mức độ, tổ chức nào, chiến lược tồn vài cấp độ khác - trải dài từ tồn doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cá nhân làm việc + Chiến lược doanh nghiệp : chiến lược cấp cơng ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức để đáp ứng kỳ vọng người góp vốn + Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành cơng thị trường cụ thể + Chiến lược chức – chiến lược hỗ trợ giúp cho chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết + Chiến lược toàn cầu (kinh doanh quốc tế) – lựa chọn đương đầu với vấn đề kinh doanh có tính quốc tế doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động vượt qua khỏi biên giới quốc gia 1.1.3 Lợi ích việc xây dựng chiến lược Một doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đắn có nhiều thành cơng doanh nghiệp khơng xác định cho chiến lược rõ ràng, lợi ích xây dựng chiến lược kiểm nghiệm nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại cơng ty có quy mơ khác nhau, tóm lại lợi ích là: - Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lược công ty - Tập trung xác nguồn lực có hạn vào mục tiêu chiến lược - Cải thiện nhận thức cần phải thay đổi môi trường kinh doanh thay đổi 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Quá trình xây dựng chiến lược mơ ta qua sơ đồ sau: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược doanh nghiệp (1) Phân tích mơi trường kinh doanh (Cơ hội & Thách thức) (2) Phân tích nội doanh nghiệp (Điểm mạnh & Điểm yếu) (3) Lựa chọn chiến lược (4) Chiến lược Công ty (5) + Chiến lược kinh doanh + Chiến lược chức Triển khai thực chiến lược (6) Hình 1.2 : Các bước hoạch định chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược thực qua bước sau: Bước 1: Xác địnhKiển tầmtra nhìn, sứ mệnh & đánh giá kết quảmục thựctiêu chiến (7) lược doanh nghiệp: - Tầm nhìn: thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành mục tiêu tổng - Thông quát, tạo niềm tin vào tương laitin củaphản doanh nghiệp hổi Sứ mệnh: nêu rõ lý tồn doanh nghiệp công ty phải - làm Mục tiêu chiến lược: rõ nhiệm vụ Cơng ty, mà doanh nghiệp hy vọng đạt phạm vi dài hạn trung hạn Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh Bộ phận thứ hai quy trình xây dựng chiến lược phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Mục tiêu phân tích mơi trường bên nhận thức hội nguy từ mơi trường bên ngồi tổ chức Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mơ mơi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia vận hành Việc đánh giá mơi trường ngành có ý nghĩa đánh giá tác động toàn cầu hóa đến phạm vi ngành, xem ngành lợi Bước 3: Phân tích nội doanh nghiệp Phân tích bên phận thứ ba quy trình xây dựng chiến lược phân tích mơi trường bên doanh nghiệp, nhằm tìm điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi cạnh tranh, vai trò lực khác biệt ( sức mạnh độc đáo Công ty), nguồn lực khả tạo dựng trì bền vững lợi cạnh tranh cho công ty Từ u cầu cơng ty phải đạt cách vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến trách nhiệm với khách hàng Bước 4: Lựa chọn chiến lược Phần việc xác định phương án chiến lược ứng với điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa xác định doanh nghiệp gọi phân tích SWOP Mục đích phân tích SWOP nhận diện chiến lược mà định hướng, tạo phù hợp, hay tương xứng nguồn lực khả công ty với nhu cầu thị trường, nhận thức rõ chất vị cạnh tranh sở phân tích để tìm nguồn lực, khả lực cốt lõi làm sở cho việc phát triển lựa chọn chiến lược Bước 5: Triển khai thực chiến lược Triển khai thực chiến lược việc xây dựng giải pháp, biện pháp phù hợp với chiến lược để thực thi đạt mục tiêu đề Việc chiển khai thực chiến lược cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể lộ trình thực công việc Bước 6: Kiểm tra đánh giá kết thực Công ty cần phải thiết lập hệ thống kiểm sốt thích hợp tất khâu tổ chức, kiểm soát đâu vào, kiểm sốt đầu từ nhận sớm vần đề phù hợp chưa phù hợp để có cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu 1.3 Phân tích chiến lược 1.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.3.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ Mơi trường bên ngồi tất yếu tố bên doanh nghiệp mà nhà quản lý khơng kiểm sốt lại có ảnh hưởng lớn đến việc thực mục tiêu doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tăng trưởng khả sinh lợi cơng ty Phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm phân tích mơi trường vĩ mô môi trường ngành (vi mô) Việc phân tích yếu tố giúp doanh nghiệp xác định vị trí đặc thù mơi trường, thời đại mà tồn tại, định hình ảnh hưởng mơi trường bên ngồi tới doanh nghiệp từ có định phù hợp hoạch định chiến lược Những thay đổi môi trường vĩ mơ có tác động trực tiếp đến lực lượng ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối lực làm thay đổi tính hấp dẫn ngành Mơi trường vĩ mô bao gồm phân đoạn: kinh tế, công nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị luật pháp, tồn cầu Trong nghiên cứu mơi trường vĩ mơ ta nghiên cứu mơ hình PEST Kinh tế Văn Hóa xã hội Nhân học Mơi trường ngành * Mơi trườngChính kinh tế tri/pháp luật Mối đe dọa công ty Quyền lực nhà cung cấp Quyền lực người mua Mối đe dọa từ SP thay Môi trường cạnh tranh Công nghệ Tồn cầu Trạng thái mơi trường kinh tế vĩ mô xác định lành mạnh, thịnh vượng kinh tế, ln gây tác động với doanh nghiệp ngành Môi trường kinh tế chất định hướng kinh tế doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng kinh tế đến cơng ty làm thay đổi khả tạo giá trị thu nhập Bốn nhân tố quan trọng kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát * Môi trường khoa học công nghệ Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều phận xã hội, tác động chủ yếu thông qua sản phẩm q trình cơng nghệ Bao gồm thể chất, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đến đầu ra, sản phẩm, trình vật liệu Sự thay đổi môi trường công nghệ đem lại cho doanh nghiệp hội đe dọa Cơ hội nâng cao khả tạo sản phẩm có sức cạnh tranh cao; nguy làm cho vịng đời sản phẩm bị suy thoát cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng thay đổi công nghệ tác động tới chiều cao rào cản nhập định hình lại cấu trúc ngành * Mơi trường văn hóa xã hội Gồm thái độ xã hội giá trị văn hóa, thay đổi xã hội tạo hội mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn với thời gian, với đối tác, xã hội chấp nhận định phải coi trọng vấn đề văn hóa kinh doanh Các giá trị văn hóa xã hội tạo lên tảng xã hội, thường dẫn dắt thay đổi điều kiện cơng nghệ, trị pháp luật, kinh tế nhân * Môi trường nhân học Gồm vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc phân phối thu nhập Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ dân cư vùng, địa phương quan điểm tiêu dùng giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành thị trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp * Mơi trường trị - pháp luật Sự thay đổi mơi trường trị, luật pháp ảnh hưởng lớn đến trình thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Thực tế cho thấy doanh nghiệp đầu tư vào địa bàn nước đầu tư xuyên quốc gia quan tâm đến mơi trường trị nơi đó, ảnh hưởng họ tới Chính phủ ảnh hưởng Chính phủ tới họ Khi phân tích mơi trường cần ý đến yếu tố như: cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi sách liên quan đến ngành, sách thuế, an tồn bảo vệ môi trường, việc ban hành, sửa đổi quy định Ngày nay, doanh nghiệp phải ý tới sách Chính phủ sử dụng tài nguyên bảo vệ môi trường tự nhiên Giải tốt vấn đề môi trường tức điều kiện thiết yếu để giải vấn đề tăng trưởng bền vững * Mơi trường quốc tế, tồn cầu Khuynh hướng hội nhập, tồn cầu hóa giới Việt Nam buộc doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế muốn hoạch định cho doanh nghiệp chiến lược dài hơi, có tính hội nhập cao có khả vươn xa phạm vi địa lý trị Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, thị trường thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trường tồn cầu 1.1.3.2 Phân tích mơi trường ngành Một ngành nhóm doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thay chặt chẽ với Sự thay cách chặt chẽ có nghĩa sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự Phân tích ngành cạnh tranh quan niệm kỹ thuật để làm sáng tỏ vấn đề then chốt về: + Các đặc tính kinh tế bật ngành + Các lực lượng cạnh tranh hoạt động ngành, chất sức mạnh lực lượng + Các động lực gây thay đổi ngành tác động chúng + Ai người tạo dịch chuyển ngành + Các nhân tố then chốt cho thành bại cạnh tranh + Tính hấp dẫn ngành phương diện khả thu lợi nhuận trung bình Mơi trường ngành chủ yếu bị ảnh hưởng vấn đề sau: Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh phạm vi ngành là: (1) Nguy nhập công ty mới; (2) Mức độ cạnh tranh công ty có ngành; (3) Sức mạnh thương lượng người mua; (4) Sức mạnh thương lượng người bán; (5) Đe dọa sản phẩm thay M Porter lực lượng mạnh, hạn chế khả công ty việc tăng giá có lợi nhuận cao Nhiệm vụ đặt cho nhà quản trị phải nhận thức hội nguy cơ, mà thay đổi lực lượng đem lại, qua xây dựng chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi cho Hình 1.4 : Mơ hình lực lượng cạnh tranh M Porter * Nguy nhập công ty thể yếu tố: Về chất lực lượng bao gồm công ty khơng cạnh tranh ngành họ có khả gia nhập tiềm ẩn khả cạnh tranh, sức hấp dẫn ngành rào cản gia nhập Sức hấp dẫn ngành thể qua tiêu: tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp ngành,… Rào cản nhập nhân tố gây khó khăn tốn cho đối thủ họ muốn thâm nhập ngành, đặt họ vào bất lợi Việc bảo trợ vị trí cạnh tranh doanh nghiệp ngành bao gồm việc trì rào cản hợp pháp lợi vốn có doanh nghiệp hoạt động ngành Bao gồm: + Sự trung thành nhãn hiệu: ưa thích người mua dành cho sản phẩm công ty + Lợi chi phí tuyệt đối nhờ: khả vận hành vượt trội có nhiều kinh nghiệm; khả kiểm soát đầu vào, lao động, vật liệu, thiết bị, kỹ quản trị, …tiếp cận nguồn vốn rẻ Khi cơng ty ngành có lợi tuyệt đối đe dọa từ đối thủ tiềm giảm xuống + Tính kinh tế quy mơ: hiệu doanh nghiệp ngành tích lũy kinh nghiệm quy mô tăng thêm + Chi phí chuyển đổi xuất khách hàng muốn chuyển việc mua sắm từ sản phẩm hãng sang hãng khác + Các quy định bảo hộ Chính phủ + Sự trả đũa doanh nghiệp ngành + Rào cản nhập cạnh tranh khác * Năng lực thương lượng nhà cung cấp thể đặc điểm là: Các nhà cung cấp coi áp lực đe dọa họ có khả tăng giá bán đầu vào giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, làm giảm khả sinh lợi doanh nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ tập trung nhà cung cấp, tầm quan trọng số lượng sản phẩm nhà cung cấp, khác biệt nhà cung cấp, ảnh hưởng yếu tố đầu vào chi phí khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi doanh nghiệp ngành, tồn nhà cung cấp thay thế, nguy tăng cường hợp nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức ngành * Năng lực thương lượng khách hàng thể đặc điểm là: Những người mua xem đe dọa cạnh tranh họ vị yêu cầu giá thấp họ yêu cầu dịch vụ tốt Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc yếu tố gắn liền với địa vị lòng kiêu hãnh khách hàng Sự khác biệt hóa làm phù hợp với nhóm theo độ tuổi nhóm kinh tế xã hội Trên thực tế, sở khác biệt hóa sản phẩm vơ tận Một công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tự làm khác biệt hóa nhiều mặt hàng tốt Nó bắt chước đối thủ bảo vệ khả cạnh tranh nhiêu hấp dẫn thị trường mạnh mẽ rộng khắp nhiêu Người khác biệt hóa sản phẩm chia thị trường thành nhiều mảng Bộ phận cung ứng sản phẩm thiết kế dành riêng cho mảng Hãng định hoạt động phạm vi thị trường rộng, lựa chọn phục vụ số mảng thị trường mà có lợi khác biệt hóa đặc biệt Khi định theo đuổi khả riêng biệt nào, công ty khác biệt hóa sản phẩm cần tập trung vào công việc tổ chức cung cấp nguồn tạo lợi khác biệt hóa cho sản phẩm Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm địi hỏi hãng tạo lợi cạnh tranh việc thực lựa chọn sản phẩm / thị trường / khả riêng biệt để củng cố lẫn làm tăng giá trị hàng hóa dịch vụ mắt khách hàng Tuy nhiên, công ty khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin tính chất độc đáo khác biệt sản phẩm so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh * Lợi bất lợi áp dụng chiến lược khác biệt hoá Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ cơng ty khỏi đối thủ cạnh tranh mức độ mà khách hàng có lòng trung thành nhãn hiệu sản phẩm cơng ty Lịng trung thành nhãn hàng tài sản phẩm vơ hình có giá trị bảo vệ cơng ty tất mặt Sự khác biệt hóa sản phẩm lịng trung thành với nhãn hiệu tạo hàng rào gia nhập cơng ty tìm cách gia nhập ngành Các công ty buộc phải tạo khả riêng để cạnh tranh với hãng việc tốn Cuối cùng, mối đe dọa sản phẩm thay nhẹ bớt phụ thuộc vào khả sản phẩm đối thủ thỏa mãn nhu cầu khách hàng hãng khác biệt hóa khả phá vỡ lòng trung thành khách hàng nhãn hiệu sản phẩm công ty Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có nhiều bất lợi Chẳng hạn, đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước sản phẩm người khác biệt hóa khó trì giá cao Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế mẫu mã đặc điểm vật lý sản phẩm người khác biệt hóa có rủi ro lớn việc bắt chước dễ dàng Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép công ty xem nhẹ vấn đề chi phí Phần chênh lệch giá phải lớn chi phí bổ sung để tạo khác biệt sản phẩm Nếu khơng đảm bảo ngun tắc đó, cơng ty ưu cạnh tranh Hơn nữa, công ty tìm cách khác biệt hố sản phẩm cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương gần tương đương với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, cần phải giảm chi phí phần khơng làm ảnh hưởng đến tính khác biệt sản phẩm Gần đây, thay đổi kỹ thuật sản phẩm sản xuất - cụ thể, phát triển công nghệ sản phẩm xuất linh hoạt - làm cho lựa chọn hai chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm trở nên rạch rịi Vì phát triển công nghệ, công ty thấy dễ lợi từ hai chiến lược Lý công nghệ linh hoạt cho phép hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp, tức dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm đạt chi phí cao cần phải tạo mẫu mã sản phẩm khác cho đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa hãng có chu kỳ sản phẩm xuất ngắn, điều làm tăng chi phí sản phẩm Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao người dẫn đầu chi phí phục vụ nhiều đoạn thị trường Do đó, hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có chi phí cao nhà dẫn đầu chi phí sản phẩm xuất lơ lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa Tuy nhiên, việc sản phẩm xuất linh hoạt cho phép hãng thực khác biệt hóa sản phẩm để sản phẩm xuất nhiều sản phẩm mức chi phí so sánh với người dẫn đầu chi phí Một cách khác để nhà sản phẩm xuất khác biệt hóa sản phẩm thực lợi theo qui mơ sản phẩm xuất tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều phận cấu thành sử dụng sản phẩm cuối Một hãng giảm chi phí sản phẩm xuất marketing hạn chế số mẫu mã tuyến sản phẩm việc bán trọn gói phương án sản phẩm khơng phải người tiêu dùng định họ cần phương án Hệ thống lưu kho kịp thời (JIT) giúp giảm chi phí, giúp cải thiện chất lượng độ tin cậy sản phẩm công ty Điều quan trọng hãng khác biệt hóa sản phẩm, mà chất lượng độ tin cậy thành phần hấp dẫn sản phẩm Tận dụng phát triển sản phẩm xuất biện pháp marketing, số hãng gặt hái lợi ích đồng thời từ chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Vì đặt giá cao cho sản phẩm so với mức giá cơng ty tuý áp dụng chiến lược dẫn đầu chi phí, lại có mức chi phí thấp công ty tuý áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nên cơng ty thu lợi nhuận cao lợi nhuận hãng theo đuổi chiến lược Theo đuổi chiến lược kết hợp có lợi cơng ty nhanh chóng tranh thủ lợi từ sản phẩm mới, quản lý nguyên liệu phương pháp marketing 1.4.2.3 Chiến lược tập trung hay trọng tâm hoá * Đặc điểm Khác với hai chiến lược trên, chiến lược cạnh tranh tuý thứ ba, chiến lược tập trung, chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng mảng thị trường, nhằm tận dụng lợi cạnh tranh công ty nhỏ để cạnh tranh với đối thủ có ưu Cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung trọng vào việc phục vụ mảng thị trường cụ thể Mảng thị trường mục tiêu xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, nhánh dòng sản phẩm Một cơng ty tập trung có nhiều hội để phát triển hoạt động riêng cạnh tranh với doanh nghiệp chi phí thấp khác biệt hóa có xu hướng lớn lên Chiến lược tập trung tạo hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết khách hàng Công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng họ có kiến thức tập hợp nhỏ khách hàng kiến thức khu vực Hơn nữa, việc tập trung vào chuỗi nhỏ sản phẩm cho phép người tập trung đưa đổi nhanh công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, người tập trung khơng cố gắng phục vụ tất đoạn thị trường làm đưa đến cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa Thay vào đó, công ty tập trung trọng vào việc thiết lập thị phần mảng thị trường thành cơng bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường làm lợi cạnh tranh người khác biệt hóa * Giải pháp chiến lược Một cơng ty tập trung có nhiều cách để phát triển lợi cạnh tranh Một chọn đoạn thị trường cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung thông qua khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp Về chất, cơng ty tập trung nhà khác biệt hóa sản phẩm nhà dẫn đầu chi phí chuyên mơn hóa Vì qui mơ nhỏ mà số hãng tập trung đồng thời theo đuổi dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụng chiến lược chi phí thấp, hãng phải cạnh tranh chống lại người dẫn đầu chi phí mảng thị trường họ khơng có lợi chi phí Nếu người tập trung chọn cách theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh với hãng dẫn đầu chi phí, tất biện pháp khác biệt hóa sản phẩm rộng mở cơng ty tập trung Việc khác biệt hóa sản phẩm cao thấp phụ thuộc việc công ty nhấn mạnh đến việc theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm Đối với nhóm khách hàng, cơng ty tập trung tìm cách cạnh tranh mảng thị trường, toàn thị trường hãng dẫn đầu chi phí tuý, thỏa mãn số lớn mảng hãng khác biệt hóa sản phẩm tuý Người tập trung theo đuổi khả riêng dựa loạt lợi chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm Do đó, cơng ty tìm kiếm lợi chi phí phát triển hiệu cao sản phẩm xuất chi phí thấp khu vực Hoặc phát triển kỹ tốt tính thích nghi với khách hàng, dựa khả phục vụ nhu cầu khách hàng khu vực theo cách mà nhà khác biệt hóa hoạt động toàn quốc * Lợi bất lợi Các lợi cạnh tranh công ty tập trung bắt nguồn từ khả riêng biệt - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, tính thích nghi với khách hàng Hãng cịn đứng vững trước cơng đối thủ cạnh tranh chừng họ cịn cung cấp thứ hàng hóa dịch vụ mà đối thủ làm Khả tạo cho người tập trung sức mạnh người mua họ khơng thể có sản phẩm tương tự nơi khác Nhưng với nhà cung ứng có sức mạnh cơng ty tập trung vào bất lợi mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ thế, quyền lực thuộc người cung ứng Chừng mà cịn chuyển phần tăng giá (giá ngun liệu) sang cho khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) bất lợi khơng phải vấn đề lớn Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành khách hàng mà người tập trung tạo ra, việc tạo lòng trung thành khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay Chiến lược tập trung cho phép công ty tiếp gần với khách hàng phản ứng kịp thời với nhu cầu thay đổi họ Khó khăn việc quản lý số lớn đoạn thị trường mà cơng ty khác biệt hóa lớn đơi gặp phải khơng cịn vấn đề công ty tập trung Không giống nhà dị biệt hóa sản phẩm nói chung, người tập trung chuyển cách dễ dàng đến đoạn thị trường mới, với tập trung tài nguyên khả vào đoạn Vì người tập trung sản xuất khối lượng phí sản phẩm xuất thường cao so với mức công ty dẫn đầu chi phí Các chi phí cao làm giảm khả lợi nhuận người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển khả riêng biệt - đổi sản phẩm đắt giá - để cạnh tranh với hãng khác biệt hóa sản phẩm Vấn đề thứ hai đoạn thị trường người tập trung bất ngờ biến thay đổi cơng nghệ thay đổi sở thích người tiêu dùng Sự biến đoạn thị trường lý nhiều công ty nhỏ lại bị thất bại Cuối nguy việc công ty dẫn đầu chi phí khác biệt hố, tăng cường cạnh tranh để giành giật đoạn thị trường người tập trung 1.4.2.4.Kết hợp chiến lược chung Các chiến lược chung lúc tương thích với Nếu doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt ưu lĩnh vực, kết khơng đạt ưu Chẳng hạn, công ty tự làm trội đối thủ cách tung sản phẩm chất lượng cao phải chấp nhận rủi ro giảm chất lượng hàng hóa mình, cơng ty muốn cố gắng để đơn vị dẫn đầu mức chi phí thấp Ngay trường hợp chất lượng sản phẩm không giảm, cơng ty vơ tình tạo hình ảnh khơng qn mắt khách hàng Vì vậy, Michael Porter lập luận để thành công dài hạn, doanh nghiệp cần phải chọn số ba chiến lược chung nêu Nếu tham lam theo đuổi mục tiêu, cơng ty bị lâm vào tình trạng lúng túng khơng giành lợi cạnh tranh Cũng theo Porter, doanh nghiệp thành cơng việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập đơn vị kinh doanh riêng biệt, đơn vị theo đuổi chiến lược Bằng cách tách riêng chiến lược cho đơn vị khác sách hay chí văn hóa, doanh nghiệp giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ khơng thể phát triển Tuy nhiên, có quan điểm cho theo đuổi chiến lược lựa chọn đắn, sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm thỏa mãn nhiều mặt kết hợp chất lượng, phong cách, tiện lợi giá hợp lý Trên thực tế có nhà sản xuất trung thành với chiến lược chịu lỗ nặng hãng khác nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt mặt khác 1.4.2.5.Chiến lược chung bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh Bảng 1.4: So sánh đặc điểm chiến lược chung (Nguồn: Nguyễn Thanh Thảo, “Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal Porter) Các chiến lược chung áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại lực lượng cạnh tranh Sơ đồ so sánh đặc điểm chiến lược chung bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh Chúng ta nói rằng, cơng ty có lợi cạnh tranh có lợi nhuận cao mức trung bình Tỷ suất lợi nhuận thường xác định tỷ số đó, ví dụ lợi nhuận doanh thu (ROS) lợi nhuận /tài sản (ROA) Nhân tố quan trọng định tỷ suất lợi nhuận mức tổng lợi nhuận tính tổng doanh thu (TR) trừ tổng chi phí (TC) chia cho tổng chi phí:  = (TR-TC)/TC Nói cách khác  = (giá đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) – (chi phí đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) / (chi phí đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) Doanh nghiệp muốn có mức lợi nhuận cao mức trung bình ngành phải có điều kiện sau đây: - Giá đơn vị sản phẩm công ty phải cao mức giá ngành chi phí cho đơn vị sản phẩm phải tương đương với mức trung bình ngành; - Chi phí đơn vị sản phẩm phải thấp mức trung bình ngành giá đơn vị sản phẩm phải tương đương với mức trung bình ngành; - Cơng ty phải có chi phí đơn vị sản phẩm thấp giá đơn vị sản phẩm cao mức bình quân ngành; Vì để đạt lợi cạnh tranh, cơng ty phải có chi phí đơn vị sản phẩm thấp đối thủ cạnh tranh phải làm cho sản phẩm khác với sản phẩm đối thủ cạnh tranh để tính giá cao thực đồng thời hai cách Khi cơng ty tính giá sản phẩm cao mức trung bình ngành tức tham gia vào việc định giá cao Để cho khách hàng chi trả mức giá cao này, công ty phải tăng thêm giá trị cho sản phẩm phương diện tiêu dùng mà đối thủ cạnh tranh khơng làm Tăng thêm giá trị địi hỏi sản phẩm phải khác với sản phẩm đối thủ cạnh tranh góc độ ví dụ chất lượng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau bán hàng, hỗ trợ Có bốn yếu tố tạo nên lợi cạnh tranh: (1) Hiệu quả; (2) Chất lượng; (3) Đổi mới; (4) Nhạy cảm với khách hàng Đây yếu tố chung xây dựng nên lợi cạnh tranh, chúng biểu thị cách để giảm chi phí khác biệt hố mà tất cơng ty áp dụng Hiệu Hiệu đo chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất lượng sản phẩm Một yếu tố để đạt hiệu cao tận dụng chi phí đầu vào tăng suất lao động (mà thường tính sản lượng /lao động) Giả sử khơng tính đến yếu tố khác cơng ty có suất lao động cao công ty đạt hiệu cao đạt chi phí thấp Chất lượng Sản phẩm có chất lượng sản phẩm đáng tin cậy cơng việc mà thiết kể để phục vụ cung cấp tốt cơng việc Sản phẩm có chất lượng cao có tác động gấp hai lần lợi cạnh tranh Thứ nhất, cung cấp cho sản phẩm có chất lượng cao thoả mãn nhu cầu nâng cao uy tín làm tiếng nhãn hiệu hàng hố Thứ hai ảnh hưởng chất lượng đến suất Chất lượng cao tiết kiệm chi phí thời gian làm lại sản phẩm hỏng Chất lượng Tăng lên Tăng độ tin cậy Giá Cao Năng suất Tăng lên Giảm Chi phí Lợi nhuận Cao Hình 1.7: Chất lượng vượt trội (Nguồn: Lê Thế Giới, 2009, Quản trị chiến lược) Đổi Đổi bao hàm hoàn thiện sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý, cấu tổ chức chiến lược Đổi thực yếu tố lợi cạnh tranh tương lai Đổi thành cơng tạo cho cơng ty xem mà đối thủ cạnh tranh chưa có Đặc tính "duy nhất" cho phép công ty làm khác biệt sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh có nhiều khả bán với giá cao Nói cách khác, cho phép cơng ty giảm chi phí đơn vị sản phẩm thấp đối thủ Đáp ứng khách hàng Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, công ty cần phải cung cấp mặt hàng với nhu cầu với thời gian mà khách hàng trông đợi Công ty phải cách xác định nhu cầu khách hàng thoả mãn họ Đồng thời đảm bảo việc cung cấp sản phẩm thời điểm mà khách hàng cần nã Lựa chọn chiến lược tối ưu Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu khơng thể lúc thực tất chiến lược hay chiến lược theo trật tự khơng tính tốn, nhiều thời gian, vật lực, tài lực, nhân lực Do cần có lựa chọn để đưa tập hợp chiến lược xem tối ưu để phát triển có cân nhắc lợi hại, mà doanh nghiệp có từ chiến lược Trên sở tập hợp chiến lược việc kết hợp yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa nét cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả theo đuổi: Bảng 1.2: Ma trận định lượng theo tiêu chí GREAT Tiêu chí Cột Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian (T) Tổng điểm Các chiến lược Chiến lược … Điểm Điểm Chiến lược n Điểm Điểm đánh qui đánh qui đổi giá 4=2x3 đổi 6=2x5 … giá i đổi j=2xi Xx xx Chiến lược Trọng Điểm Điểm số đánh qui giá xx Bước 1: Nhận biết phạm trù cần phân tích hay tiêu chí cột Bước 2: Đánh giá mức độ tác động yếu tố (tiêu chí) tới chiến lược tổng thể; sử dụng hệ số tác động mức độ quan trọng ảnh hướng yếu tố tới chiến lược (hệ số tính cách cho điểm từ đến cho tổng trọng số 1) Bước 3: Đánh giá cho điểm yếu tố phân tích chiến lược Điểm đánh giá tính từ đến ứng với mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt Bước 4: Qui đổi hệ số kết tích cột (cột cột điểm đánh giá chiến lược), sau cộng dồn kết thành phần để tổng điểm hàng cuối Cuối cùng, tô đậm đến số tổng cao chiến lược trọng tâm cần tập trung thực 1.6.Tổ chức thực chiến lược 1.6.1 Cơ cấu tổ chức Thực thi chiến lược cách thức mà công ty tạo đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu Thiết kế tổ chức có nghĩa chọn cách kết hợp cấu tổ chức hệ thống kiểm sốt để cơng ty theo đuổi chiến lược cách hữu hiệu, tạo giá trị lợi cạnh tranh bền vững Khi yếu tổ cấu tổ chức phù hợp, thúc đẩy việc thực chiến lược hiệu Có số cấu tổ chức sau: - Cơ cấu tổ chức phân công theo chiều dọc - Cơ cấu tổ chức phân công theo chiều ngang - Cơ cấu kết hợp Mỗi cấu tổ chức có ưu, nhược điểm điều quan doanh nghiệp phải biết chọn cấu cho phù hợp với doanh nghiệp chiến lược chọn để đạt hiệu cao 1.6.2 Hệ thống kiểm sốt Kiểm sốt chiến lược q trình người quản trị giám sát việc thực tổ chức thành viên để đánh giá hoạt động xem chúng có thực cách hiệu lực hiệu hay khơng Nhờ có hành động sửa chữa, khắc phục kịp thời cho hiệu Các bước để kiểm soát bao gồm: Bước 1: Thiết lập tiêu chuẩn mục tiêu mà đánh giá việc thực Bước 2: Thiết lập hệ thống giám sát đo lường báo hiệu tiêu chuẩn mục tiêu có đạt hay khơng Bước 3: So sanh việc thực mục tiêu với mục tiêu thiết lập Bước 4: Các hành động điều chỉnh bắt đầu tiêu chuẩn mục tiêu không đạt 1.6.3 Đánh giá chiến lược - Đánh giá thành công thất bại chiến lược - Những học kinh nghiệm nào, yếu tố mang đến thành công cho chiến lược - Những nguyên nhân làm cho chiến lược không thành công - Đánh giá chế độ trả thù lao, khen thưởng, hội thăng tiến cho tập thể, cá nhân có đóng góp vào thành cơng chiến lược Tiểu kết chương Trên sở lý thuyết khái niệm thuật ngữ làm tảng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp Những lý thuyết phương pháp là: cách hiểu chiến lược, bước xây dựng chiến lược, phương pháp đánh giá phân tích, phương pháp đánh giá tổng hợp, phương pháp đề xuất chiến lược, phương pháp chọn lọc chiến lược tối ưu Những lý thuyết phương pháp ứng dụng vào việc phân tích mơi trường hoạt động xây dựng chiến lược Công ty viễn thông Viettel mà cụ thể hóa luận văn Chiến lược cạnh tranh nhằm nâng cao lực cạnh tranh giữ vững vị tró số thị phần Viettel Mobile Việt nam