* Đặc điểm
Khác với hai chiến lược trên, chiến lược cạnh tranh thuần tuý thứ ba, chiến lược tập trung, chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người
tiêu dùng hoặc một mảng thị trường, nhằm tận dụng lợi thế cạnh tranh của công ty nhỏ để cạnh tranh với các đối thủ có ưu thế.
Cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung chú trọng vào việc phục vụ một mảng thị trường cụ thể. Mảng thị trường mục tiêu có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm.
Một cơng ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của mình và cạnh tranh với các doanh nghiệp chi phí thấp và khác biệt hóa đang có xu hướng lớn hơn lên.
Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy khoảng trống nhu cầu cần thiết của khách hàng. Công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số ít đoạn thị trường. Các cơng ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thức về khu vực.
Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là cơng ty khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhà khác biệt hóa. Thay vào đó, cơng ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một mảng thị trường và nếu thành cơng thì có thể bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác biệt hóa.
* Giải pháp chiến lược
Một cơng ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh. Một khi đã chọn đoạn thị trường cơng ty có thể theo đuổi chiến lược tập trung thơng qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp. Về bản chất, cơng ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chi phí chun mơn hóa. Vì qui mơ nhỏ mà một số hãng tập trung có thể đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm. Nếu hãng tập trung chỉ sử dụng chiến lược chi phí thấp, hãng sẽ phải cạnh tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong
các mảng thị trường họ khơng có lợi thế về chi phí. Nếu người tập trung chọn cách theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm để cạnh tranh với hãng dẫn đầu về chi phí, thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối với công ty tập trung.
Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là cao hoặc thấp phụ thuộc việc công ty hoặc nhấn mạnh đến việc theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm. Đối với các nhóm khách hàng, cơng ty tập trung chỉ tìm cách cạnh tranh trên từng mảng thị trường, chứ khơng phải là tồn bộ thị trường như hãng dẫn đầu về chi phí thuần tuý, hoặc thỏa mãn một số lớn các mảng như hãng khác biệt hóa sản phẩm thuần tuý.
Người tập trung có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đó dựa trên một loạt lợi thế chi phí thấp hoặc khác biệt hóa sản phẩm. Do đó, cơng ty có thể tìm kiếm lợi thế chi phí và phát triển hiệu quả cao hơn trong sản phẩm xuất chi phí thấp ở trong khu vực. Hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng tốt hơn trong tính thích nghi với khách hàng, dựa trên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo cách mà những nhà khác biệt hóa hoạt động trên tồn quốc.
* Lợi thế và bất lợi
Các lợi thế cạnh tranh của công ty tập trung bắt nguồn từ khả năng riêng biệt của nó - hiệu quả, chất lượng, đổi mới, hoặc tính thích nghi với khách hàng. Hãng cịn đứng vững trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh chừng nào họ cịn có thể cung cấp thứ hàng hóa và dịch vụ mà các đối thủ khơng thể làm ra được. Khả năng này cũng tạo cho người tập trung một sức mạnh đối với người mua vì họ khơng thể có được sản phẩm tương tự ở một nơi nào đó khác.
Nhưng với các nhà cung ứng có sức mạnh thì cơng ty tập trung ở vào thế bất lợi vì mua nguyên liệu với khối lượng nhỏ và vì thế, quyền lực thuộc về người cung ứng. Chừng nào mà nó cịn chuyển được phần tăng giá (giá ngun liệu) sang cho các khách hàng trung thành (giá bán cuối cùng) thì bất lợi này có thể khơng phải là vấn đề lớn.
Những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng mà người tập trung đã tạo ra, và việc tạo ra lòng trung thành đối với khách hàng cũng làm giảm mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế.
Chiến lược tập trung cho phép công ty tiếp gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với những nhu cầu đang thay đổi của họ. Khó khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trường mà cơng ty khác biệt hóa lớn đơi khi gặp phải sẽ khơng cịn là vấn đề đối với công ty tập trung. Không giống như những nhà dị biệt hóa sản phẩm nói chung, người tập trung có thể chuyển một cách dễ dàng đến các đoạn thị trường mới, với sự tập trung các tài nguyên và khả năng của nó vào một hoặc một số ít đoạn.
Vì người tập trung sản xuất khối lượng ít nên chi phí sản phẩm xuất của nó thường cao hơn so với mức của cơng ty dẫn đầu chi phí. Các chi phí cao hơn cũng có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển một khả năng riêng biệt - như đổi mới một sản phẩm đắt giá - để cạnh tranh với hãng khác biệt hóa sản phẩm.
Vấn đề thứ hai là đoạn thị trường của người tập trung có thể bất ngờ biến mất vì sự thay đổi cơng nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của người tiêu dùng. Sự biến mất các đoạn thị trường cũng là một lý do tại sao nhiều công ty nhỏ lại bị thất bại. Cuối cùng là nguy cơ về việc các cơng ty dẫn đầu về chi phí và khác biệt hố, sẽ tăng cường cạnh tranh để giành giật các đoạn thị trường của người tập trung.
1.4.2.4.Kết hợp các chiến lược chung
Các chiến lược chung này khơng phải lúc nào cũng tương thích với nhau. Nếu một doanh nghiệp cố gắng hành động để đạt được ưu thế trên mọi lĩnh vực, thì kết quả là sẽ khơng đạt được ưu thế nào. Chẳng hạn, một công ty đã tự làm mình nổi trội hơn đối thủ bằng cách tung ra những sản phẩm chất lượng rất cao sẽ phải chấp nhận rủi ro là giảm chất lượng hàng hóa của mình, nếu cơng ty đó vẫn muốn cố gắng để là đơn vị dẫn đầu về mức chi phí thấp. Ngay cả trong trường hợp chất lượng sản phẩm khơng giảm, thì cơng ty vẫn vơ tình tạo ra một hình ảnh
khơng nhất qn trong mắt khách hàng. Vì vậy, Michael Porter lập luận rằng để thành công dài hạn, mỗi doanh nghiệp cần phải chọn duy nhất một trong số ba chiến lược chung nêu trên. Nếu tham lam theo đuổi cả 3 mục tiêu, thì cơng ty sẽ bị lâm vào tình trạng lúng túng và khơng giành được lợi thế cạnh tranh.
Cũng theo Porter, những doanh nghiệp có thể thành cơng trong việc áp dụng nhiều chiến lược thường phải thành lập các đơn vị kinh doanh riêng biệt, trong đó mỗi đơn vị theo đuổi một chiến lược. Bằng cách tách riêng chiến lược cho các đơn vị khác nhau về chính sách hay thậm chí cả văn hóa, một doanh nghiệp có thể giảm bớt rủi ro bị rơi vào trì trệ khơng thể phát triển.
Tuy nhiên, cũng có quan điểm cho rằng theo đuổi một chiến lược duy nhất không phải là sự lựa chọn đúng đắn, vì trong cùng một sản phẩm, khách hàng thường tìm kiếm sự thỏa mãn về nhiều mặt kết hợp cả chất lượng, phong cách, sự tiện lợi và giá hợp lý. Trên thực tế đã có những nhà sản xuất chỉ trung thành với duy nhất một chiến lược và rồi chịu lỗ nặng khi một hãng khác ra nhập thị trường với sản phẩm có chất lượng kém hơn nhưng lại thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn về các mặt khác.
1.4.2.5.Chiến lược chung trong bối cảnh Năm lực lượng cạnh tranh
(Nguồn: Nguyễn Thanh Thảo, “Chiến lược thương hiệu theo lý thuyết Micheal
Porter)
Các chiến lược chung này có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lực lượng cạnh tranh. Sơ đồ trên đây là so sánh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh môi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh.
Chúng ta nói rằng, cơng ty có lợi thế cạnh tranh khi có lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Tỷ suất lợi nhuận thường được xác định bằng một tỷ số nào đó, ví dụ như là lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc lợi nhuận /tài sản (ROA).
Nhân tố quan trọng nhất quyết định tỷ suất lợi nhuận là mức tổng lợi nhuận được tính bằng tổng doanh thu (TR) trừ đi tổng chi phí (TC) chia cho tổng chi phí:
Nói cách khác = (giá đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) – (chi phí đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) / (chi phí đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ)
Doanh nghiệp muốn có mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành thì phải có một trong các điều kiện sau đây:
- Giá đơn vị sản phẩm của công ty phải cao hơn mức giá của ngành và chi phí cho một đơn vị sản phẩm phải tương đương với mức trung bình của ngành;
- Chi phí đơn vị sản phẩm phải thấp hơn mức trung bình của ngành và giá đơn vị sản phẩm phải tương đương với mức trung bình của ngành;
- Cơng ty phải có chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn và giá đơn vị sản phẩm cao hơn mức bình quân của ngành;
Vì vậy để đạt được lợi thế cạnh tranh, cơng ty phải có chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc phải làm cho sản phẩm của mình khác với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để có thể tính giá cao hơn hoặc thực hiện đồng thời cả hai cách.
Khi một cơng ty tính giá sản phẩm cao hơn mức trung bình của ngành tức là đang tham gia vào việc định giá cao hơn. Để cho khách hàng có thể chi trả mức giá cao này, công ty phải tăng thêm giá trị cho sản phẩm về phương diện tiêu dùng mà các đối thủ cạnh tranh khơng làm được. Tăng thêm giá trị địi hỏi sản phẩm của mình phải khác với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh dưới một góc độ nào đó ví dụ như chất lượng hay thiết kế, thời gian cung ứng, dịch vụ sau bán hàng, hỗ trợ.
Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh: (1) Hiệu quả; (2) Chất lượng; (3) Đổi mới; và (4) Nhạy cảm với khách hàng. Đây là các yếu tố chung xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, chúng biểu thị 4 cách cơ bản để giảm chi phí và khác biệt hố mà tất cả các cơng ty có thể áp dụng.
Hiệu quả
Hiệu quả được đo bằng chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một lượng sản phẩm. Một trong các yếu tố cơ bản nhất để đạt được hiệu quả cao là tận dụng các
chi phí đầu vào và tăng năng suất lao động (mà thường được tính bằng sản lượng /lao động). Giả sử không tính đến các yếu tố khác thì cơng ty có năng suất lao động cao nhất sẽ là công ty đạt hiệu quả cao nhất do đạt được chi phí thấp nhất.
Chất lượng
Sản phẩm có chất lượng là sản phẩm đáng tin cậy cơng việc mà nó được thiết kể để phục vụ và nó cung cấp tốt cơng việc đó. Sản phẩm có chất lượng cao có tác động gấp hai lần lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, cung cấp cho các sản phẩm có chất lượng cao thoả mãn nhu cầu và nâng cao uy tín và làm nổi tiếng nhãn hiệu hàng hố. Thứ hai đó là ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất. Chất lượng càng cao thì tiết kiệm được chi phí và thời gian làm lại sản phẩm hỏng.
Hình 1.7: Chất lượng vượt trội (Nguồn: Lê Thế Giới, 2009, Quản trị chiến
lược)
Đổi mới
Đổi mới bao hàm sự hoàn thiện về sản phẩm, dây chuyền sản xuất, hệ thống quản lý, cơ cấu tổ chức và các chiến lược. Đổi mới thực sự là một yếu tố cơ bản nhất của lợi thế cạnh tranh hiện nay và tương lai.
Đổi mới thành cơng tạo cho cơng ty một cái gì đó được xem là duy nhất mà các đối thủ cạnh tranh chưa có được. Đặc tính "duy nhất" này cho phép cơng ty làm khác biệt sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh và có nhiều khả năng bán với giá cao hơn. Nói cách khác, nó cho phép cơng ty giảm chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn các đối thủ. Đáp ứng khách hàng Chất lượng Tăng lên Năng suất Tăng lên Tăng độ
tin cậy Cao hơnGiá
Giảm Chi phí
Lợi nhuận Cao hơn
Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, công ty cần phải cung cấp những mặt hàng đúng với nhu cầu và đúng với thời gian mà khách hàng trông đợi. Công ty phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thoả mãn họ. Đồng thời đảm bảo việc cung cấp sản phẩm đúng thời điểm mà khách hàng cần nã.
Lựa chọn chiến lược tối ưu
Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tối ưu vì khơng thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từng chiến lược theo một trật tự khơng tính tốn, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, vật lực, tài lực, nhân lực. Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất để phát triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp có được từ chiến lược này.
Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yếu tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy cơ, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu - Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GREAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mà doanh nghiệp có khả năng theo đuổi:
Bảng 1.2: Ma trận định lượng theo tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 … Chiến lược n
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Cột 1 2 3 4=2x3 5 6=2x5 … i j=2xi Lợi ích (G) Độ rủi ro (R) Chi phí (E) Tính khả thi (A) Thời gian (T) Tổng điểm 1 Xx xx xx
Bước 1: Nhận biết các phạm trù chính cần phân tích hay các tiêu chí ở cột 1
Bước 2: Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố (tiêu chí) tới các chiến lược tổng thể; sử dụng hệ số tác động chỉ mức độ quan trọng và sự ảnh hướng của các yếu tố tới chiến lược. (hệ số được tính bằng cách cho điểm từ 0 đến 1 sao cho tổng trọng số bằng 1)
Bước 3: Đánh giá cho điểm từng yếu tố phân tích ở từng chiến lược. Điểm đánh giá được tính từ 1 đến 5 ứng với các mức độ: yếu, trung bình, trung bình khá, khá, tốt.
Bước 4: Qui đổi các hệ số là kết quả của tích 2 cột (cột 2 và cột điểm đánh giá ở từng chiến lược), sau đó cộng dồn các kết quả thành phần để được tổng điểm ở hàng cuối.
Cuối cùng, tô đậm 1 đến 3 con số tổng cao nhất và đó chính là những chiến lược trọng tâm cần tập trung thực hiện.
1.6.Tổ chức thực hiện chiến lược 1.6.1. Cơ cấu tổ chức
Thực thi chiến lược là cách thức mà một cơng ty tạo ra các sắp đặt có tính