Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty CP đầu tư xuất nhập khẩu hải phòng

Microsoft Word Hoạch định chiến lược phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng doc BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO UBND THÀNH PHỐ HẢI PHÒNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC HẢI PHÒNG M.

Tính cấp thiết của đề tài

Kể từ khi Việt Nam chuyển từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức như biến động phức tạp, cạnh tranh khốc liệt và rủi ro trong kinh doanh Để tồn tại và phát triển bền vững, các công ty cần xây dựng kế hoạch kinh doanh phù hợp với những thay đổi của thị trường và khả năng nội lực của mình Điều này đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng.

Tôi áp dụng kiến thức lý thuyết đã tích lũy để nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng, nơi tôi làm việc Dự án này nhằm phân tích biến động của môi trường kinh doanh, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược hiệu quả Bài nghiên cứu sẽ chỉ ra những cơ hội cần khai thác và rủi ro cần đối phó, đồng thời phát triển điểm mạnh và khắc phục điểm yếu Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao hiệu quả sản xuất và vận hành của công ty.

Phương pháp nghiên cứu

Nhiệm vụ này sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

Phương pháp hệ thống là một cách tiếp cận toàn diện, đánh giá tất cả các yếu tố có thể tác động đến chiến lược của công ty, bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài.

Phương pháp điều tra được áp dụng nhằm thu thập thông tin về môi trường kinh doanh, từ đó phân tích ảnh hưởng của nó đến chiến lược của công ty trong quá khứ và dự đoán các xu hướng tương lai.

-Phương pháp định lượng: Sử dụng một số ma trận EFE, IFE, SWOT,

QSPM trong quá trình nghiên cứu và xây dựng chiến lược

Phương pháp Expert là một công cụ quan trọng được các chuyên gia, bao gồm trưởng các phòng, đội và chi nhánh, áp dụng để tiến hành điều tra và dự đoán xu hướng phát triển tương lai của ngành xây dựng tại Việt Nam.

Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, tác phẩm được chia thành ba chương

Chương 1: Cơ sở lý thuyết của hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng giai đoạn 2020 - 2021

Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng đến năm 2027

Ý nghĩa thực tiễn và hạn chế của đề tài

Bài báo này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược cho các công ty trong ngành xây dựng, đồng thời hệ thống hóa các cơ sở lý luận liên quan Nó cũng đóng góp vào tài liệu khoa học về quản lý xây dựng và quản lý chiến lược, cung cấp cái nhìn sâu sắc cho các nghiên cứu trong lĩnh vực này.

-Ý nghĩa thực tiễn: Chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Đầu tư Xuất khẩu Hải phòng đề xuất từ năm 2022 đến năm 2027

Công trình này chỉ đưa ra các mô hình chiến lược phát triển doanh nghiệp và giải pháp đề xuất, nhưng không đảm bảo rằng việc tuân theo các chiến lược này sẽ dẫn đến thành công Việc thực hiện các chiến lược đề xuất cần thời gian để nhận phản hồi và điều chỉnh cho phù hợp Hơn nữa, quy trình đánh giá dựa trên kinh nghiệm cá nhân của tác giả và ý kiến chuyên gia, do đó ma trận đánh giá định lượng phản ánh quan điểm chủ quan của tác giả.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là phương pháp để đạt được các mục tiêu dài hạn, theo Fred R David Alfred Chandler cũng nhấn mạnh rằng chiến lược không chỉ xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức mà còn thiết lập quy trình hành động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.

Theo Michael E Porter (1996), chiến lược là phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Chiến lược này tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, khám phá và thực hiện những điều chưa được thực hiện, với mục tiêu chính là xây dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.

Lập kế hoạch theo Fred R David:

Lập kế hoạch là quá trình tối ưu hóa nguồn lực để đảm bảo sử dụng hiệu quả nhất, giúp thực hiện các cam kết nhanh chóng và hiệu quả hơn.

Kế hoạch là quá trình nghiên cứu từ quá khứ nhằm xác định các bước cần thực hiện trong tương lai để hoàn thành các mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.

Nói chung, lập kế hoạch là quá trình đạt được các mục tiêu cuối cùng đã đặt ra

1.1.3 Hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David, kế hoạch là:

Lập kế hoạch chiến lược của công ty bao gồm việc xác định các điều kiện kinh doanh trong tương lai, đặc biệt là liên quan đến sức khỏe của thị trường sản phẩm, lợi nhuận, quy mô, tốc độ đổi mới, đội ngũ lãnh đạo, nhân viên và mối quan hệ với công ty.

Hoạch định chiến lược của công ty là quá trình xác định mục tiêu tổ chức nhằm tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực Quá trình này bao gồm việc thiết lập các chính sách quản lý hiệu suất hiện tại và cách thức sử dụng tài nguyên hiệu quả.

Phân loại các cấp chiến lược kinh doanh

1.2.1 Chiến lược kinh tế tổng quát

Trong thập niên 1950 và 1960, nhiều quốc gia và khu vực đang phát triển trên toàn cầu đã thực hiện chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, trong khi Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc và Singapore lại tập trung vào chiến lược tăng trưởng kinh tế.

Chiến lược tăng trưởng kinh tế chủ yếu nhằm khai thác lợi thế so sánh của các ngành cụ thể, giúp tạo ra sự bứt phá nhanh chóng trong tăng trưởng Thay vì đặt ra các mục tiêu toàn diện như trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược này tập trung vào những lĩnh vực có tiềm năng cao để tối ưu hóa hiệu quả kinh tế.

Cơ sở của chiến lược tăng trưởng kinh tế nằm ở vốn đầu tư của chính phủ và khu vực tư nhân trong nước, đặc biệt trong giai đoạn đầu công nghiệp hóa Để đạt hiệu quả cao, cần chọn lọc các lĩnh vực đầu tư trọng điểm và tránh phân bổ vốn một cách đồng đều Việc tập trung đầu tư vào các lĩnh vực có lợi thế so sánh sẽ mang lại hiệu quả kinh tế lớn và khả năng tái đầu tư cao Đây là một chiến lược thông minh cho những người có nguồn lực hạn chế, giúp tối ưu hóa nguồn vốn và đảm bảo sự phát triển bền vững.

Các chiến lược tăng trưởng kinh tế đóng vai trò quan trọng và toàn diện, là bài học quý giá mà các nước đang phát triển cần học hỏi khi khám phá các thị trường mới nổi.

1.2.2 Chiến lược cấp Công ty

Là một hình mẫu quyết định trong công ty, bạn cần xác định và đặt ra các mục tiêu cụ thể, đồng thời xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi Việc phát triển các chính sách và kế hoạch hiệu quả sẽ giúp đạt được những mục tiêu đã đề ra cho công ty.

Các chiến lược cấp công ty tập trung vào việc xác định các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp muốn cạnh tranh và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả cho những lĩnh vực này.

1.2.3 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh giúp các doanh nghiệp xác định sản phẩm hoặc thị trường cụ thể mà họ muốn hướng tới Qua đó, công ty có thể xác định cách thức cạnh tranh với các đối thủ và vị trí của mình trong thị trường.

1.2.4 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược Kinh doanh nhằm hỗ trợ việc hình thành chiến lược doanh nghiệp và tập trung vào lĩnh vực kinh doanh, đó là lĩnh vực kinh doanh

Trong cả hai trường hợp, chiến lược tuân theo một quy trình cơ bản sau:

Hình 1.1: Các cấp chiến lược

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, ThS Phạm Văn Nam 2008)

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo Fred R David, quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm các bước sau:

* Giai đoạn hình thành chiến lược

* Giai đoạn thực hiện chiến lược

* Giai đoạn đánh giá chiến lược

Mỗi cấp độ này có những nhiệm vụ khác nhau, nhưng chúng có quan hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau

Bài viết này tập trung vào giai đoạn hoạch định chiến lược, với mô hình quản lý chiến lược toàn diện được trình bày trong Hình 1.2 là một phương pháp rõ ràng và thiết thực để phát triển, thực hiện và đánh giá chiến lược.

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về Quản trị chiến lược)

Mô hình này thể hiện một cách rõ ràng và thực tế để phát triển, thực hiện và đánh giá các chiến lược

1.3.1 Xác định tầm nhìn của doanh nghiệp

Tầm nhìn kinh doanh là khái niệm chỉ kết quả cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt được, đóng vai trò quan trọng trong việc hiện thực hóa thành công của công ty Các mục tiêu kế hoạch được xác định dựa trên những điều kiện bên ngoài và bên trong doanh nghiệp.

Trong kinh doanh, có hai loại tầm nhìn chính: tầm nhìn dài hạn và tầm nhìn ngắn hạn Tầm nhìn ngắn hạn thường được thực hiện trong vòng một năm, trong khi tầm nhìn dài hạn kéo dài hơn và định hình chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Tầm nhìn dài hạn là yếu tố quan trọng để đạt được kết quả mong muốn, bao gồm khả năng sinh lời, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, lãnh đạo kỹ thuật và trách nhiệm xã hội Ngược lại, tầm nhìn ngắn hạn cũng cần được xem xét để đảm bảo sự phát triển bền vững.

Doanh nghiệp cần phải xác định rõ ràng và chi tiết các kết quả mục tiêu mà họ muốn đạt được trong chu kỳ quyết định tiếp theo Những kết quả này phải được phân tách một cách riêng biệt để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong quá trình thực hiện.

1.3.2 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi công ty đều có một sứ mệnh cụ thể, và tất cả các hoạt động của công ty cần phải tập trung vào nhiệm vụ này Điều này giúp định hướng cho việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

Sứ mệnh của công ty là mục đích và ý nghĩa tồn tại của nó, thể hiện lý do ra đời và vai trò trong xã hội Đây là tuyên ngôn khẳng định giá trị và sự hữu ích của công ty đối với cộng đồng.

Mục tiêu kinh doanh được hình thành từ sứ mệnh của công ty, nhưng cụ thể hơn, nó xác định những kết quả mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Những mục tiêu này bao gồm các cột mốc cụ thể như lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ lao động, vị trí dẫn đầu về công nghệ và trách nhiệm xã hội.

Trong quản trị doanh nghiệp, việc thiết lập chính xác hệ thống mục tiêu đóng một vai trò quan trọng

Mục tiêu là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục đích của mình Bằng cách xác định và thực hiện hiệu quả các mục tiêu ở từng giai đoạn, các công ty có thể tiến gần hơn đến việc hoàn thành các mục tiêu dài hạn.

Việc xác định mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn là rất quan trọng, giúp nhà quản lý xác định ưu tiên Các hoạt động phù hợp và quan trọng cho việc đạt được mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả.

Mục tiêu là tiêu chuẩn để thực hiện và là nền tảng cho việc triển khai kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, cũng như giám sát và đánh giá các hoạt động.

Thứ tư, các mục tiêu được xác định rõ ràng sẽ thu hút các bên liên quan (khách hàng, cổ đông, nhân viên, v.v.) [Tài liệu số 1, trang 54]

1.3.3 Phân tích môi trường kinh doanh a Phân tích môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến sản xuất và hoạt động của công ty, bao gồm cả những tác động tích cực và tiêu cực Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện cơ hội và rủi ro Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại chính: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của tất cả các công ty Đây là yếu tố quan trọng trong việc định hình cách thức hoạt động và phát triển của các doanh nghiệp.

Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế nhân khẩu học, các vấn đề kinh tế, pháp lý chính trị, văn hóa xã hội và công nghệ Những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện đại.

Môi trường vi mô là yếu tố quan trọng liên quan trực tiếp đến từng doanh nghiệp, nơi mà các hoạt động cạnh tranh chủ yếu diễn ra.

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp

Theo Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam, 2008, chiến lược kinh doanh có ba vai trò:

Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty nhận diện rõ ràng các cơ hội và lợi ích trong hoạt động của mình Điều này cho phép doanh nghiệp xây dựng các chiến lược và chính sách phát triển phù hợp, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra một cách hiệu quả.

Dự báo đóng vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh, giúp các nhà quản lý nhận diện và lường trước những bất ổn và rủi ro trong hiện tại và tương lai Nhờ đó, các công ty có thể chủ động giải quyết những thách thức này dựa trên tiềm năng của chúng, từ đó dễ dàng hơn trong việc ứng phó với các tình huống phát sinh.

THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XUẤT NHẬP KHẨU HẢI PHÒNG GIAI ĐOẠN 2020-2021

Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng

Công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng (HAPEXIM) là một thành viên của Tập đoàn Hải Phòng, được thành lập vào năm 2020 HAPEXIM kế thừa nền tảng hoạt động xuất nhập khẩu và phân phối hàng hóa từ Hải Đăng Group, với thế mạnh trong việc nhập khẩu đồ uống, thực phẩm cao cấp và hàng hóa tiêu dùng khác, được thị trường đánh giá cao.

Trụ sở: Số 32 Trần Khánh Dư, Phường Máy Tơ, Quận Ngô Quyền, TP Hải Phòng

Website: https://hapexim.com https://hamall.vn

Công ty chuyên nhập khẩu và phân phối đồ uống cao cấp, đồng thời xuất khẩu nông sản và thực phẩm Việt Nam ra thị trường quốc tế Chúng tôi cung cấp dịch vụ bán lẻ qua website Hamall.vn và các siêu thị khác, cũng như vận hành hệ thống Whisky Club sang trọng bậc nhất tại Hải Phòng.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty

Công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng hoạt động theo hình thức công ty cổ phần, tuân thủ Chương 4 của Đạo luật Công ty năm 2010 cùng với các Điều khoản thành lập.

Công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập, có con dấu riêng và tài khoản riêng

Công ty TNHH Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng là đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân Thành phố Hải Phòng và cơ quan quản lý của Bộ Văn hóa Thông tin tại địa phương.

Tổng Giám đốc Công ty chịu trách nhiệm:

- Chịu trách nhiệm về điều hành mọi hoạt động của công ty theo Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty

- Công tác kinh doanh toàn công ty

- Phụ trách liên lạc, đàm phán với các đối tác nước ngoài

- Tìm kiếm sản phẩm nhập khẩu thuộc các lĩnh vực: đồ uống, thực phẩm, đồ gia dụng

- Đặc trách chỉ đạo hoạt động tìm hiểu và phát triển thị trường Hà Nội

- Theo dõi công tác kinh doanh của chi nhánh Wine Plaza thành phố Hà Nội Phó Tổng Giám đốc Công ty phụ trách:

- Kiểm soát hàng hóa nhập khối XNK Hải Phòng

- Công tác nội bộ công ty

- Tìm hiểu phát triển thị trường Hồ Chí Minh

- Chịu trách nhiệm công tác kinh doanh của câu lạc bộ Whisky Hải Phòng, tầng 5 tòa nhà 32 Trần Khánh Dư

- Theo dõi công tác kinh doanh của chi nhánh BF thành phố Hồ Chí Minh Phó Tổng Giám đốc Công ty phụ trách:

- Phụ trách Công tác kinh doanh của sàn thương mại điện tử

- Mở rộng phạm vi hoạt động của sàn thương mại điện tử trên các nền tảng phổ biến hiện nay như: tiki, lazada…

- Công tác xây dựng website hoặc fan page cho các bộ phận kinh doanh của công ty XNK Hải Phòng

- Đảm nhiệm công tác truyền thông của công ty

Phó Tổng Giám đốc Công ty phụ trách:

- Phát triển thị trường Móng Cái, Quảng Ninh

- Phát triển hợp tác kinh doanh với đối tác Trung Quốc

- Giám sát, theo dõi, hỗ trợ nhân viên: nhân viên bán hàng, nhân viên thu ngân tại showroom

- Chịu trách nhiệm về mặt hình ảnh và hàng hóa tại showroom

- Xây dựng các chương trình bán hàng, marketing

- Điều tra tình hình kinh doanh của đối thủ để xây dựng các hướng dẫn về giá và khuyến mại…

- Xử lý các vấn đề phát sinh tại cửa hàng

- Làm báo cáo doanh thu tới cấp trên

- Tiếp nhận và tổ chức triển khai các kế hoạch kinh doanh của cửa hàng

- Theo dõi, quản lý quá trình bán hàng, giải quyết các sự cố liên quan đến chất lượng, năng suất, tiến độ

- Tham gia tuyển dụng, phỏng vấn, phân công đào tạo nhân sự mới

Quản lý và tiếp nhận phản hồi về lỗi kỹ thuật cũng như chất lượng sản phẩm là rất quan trọng, đồng thời cần thảo luận kế hoạch tổ chức kỹ thuật để bảo trì và bảo dưỡng trang thiết bị tại cửa hàng.

- Chủ động đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm

- Tham gia xây dựng các chương trình, gói combo bán hàng

- Phối hợp với các cấp quản lý liên quan để giải quyết các vấn đề liên quan đến kinh doanh

Để đảm bảo theo dõi hiệu quả hoạt động kinh doanh, cần thực hiện báo cáo hàng ngày và hàng tuần về các hoạt động của cửa hàng, đồng thời ghi nhận những sự cố đã xảy ra và ảnh hưởng đến tiến độ kinh doanh.

Giám Đốc trung tâm phụ trách:

- Quản lý mọi hoạt động kinh doanh của trung tâm

- Thực hiện thu thập số liệu, lợi nhuận để phân tích và đánh giá về thị trường

- Quản lý bộ phận chăm sóc và hỗ trợ khách hàng (nếu cần)

- Lên kế hoạch xây dựng chi nhánh bán lẻ (nếu có)

- Tổ chức kế hoạch kinh doanh mới theo từng quý, tháng

- Đưa ra kiến nghị, giải pháp, ý kiến liên quan đến việc kinh doanh

- Xử lý các khiếu nại liên quan đến vấn đề kinh doanh (giá cả, chất lượng…)

- Lãnh đạo các nhóm kinh doanh nhỏ

- Kết hợp làm việc với các phòng, ban khác để duy trì bộ máy kinh doanh hiệu quả

- Xem xét và đánh giá chất lượng sản phẩm/dịch vụ

- Đảm nhận công tác ngoại giao với đối tác nhằm tìm kiếm nguồn hàng chất lượng, đa dạng, giá cả phù hợp

- Hỗ trợ các công việc khác theo yêu cầu của Tổng Giám Đốc

- Thu thập thông tin từ đối thủ cạnh tranh để phân tích, đánh giá

- Góp phần xây dựng hình ảnh marketing cùng phòng truyền thông

- Quản lý hoạt động câu lạc bộ

- Quản lý các trang thiết bị của bộ phận

- Giải quyết các vấn đề phát sinh

- Tuyển dụng đào tạo nhân sự

- Các công việc khác liên quan đến công việc kinh doanh của câu lạc bộ Phó Giám Đốc phụ trách:

- Chịu trách nhiệm hỗ trợ quản lý điều hành, giám sát các hoạt động liên quan đến kinh doanh và nhân sự của câu lạc bộ

- Tham mưu, để xuất các ý tưởng phát triển kinh doanh, các chính sách, chương trình phù hợp với thực tế nhằm thúc đẩy doanh thu

- Thực hiện các báo cáo doanh thu hàng ngày/ các vấn đề phát sinh liên quan cho lãnh đạo

Phối hợp với phòng thương mại điện tử để tạo ra nội dung sáng tạo, nhằm tăng cường quảng bá sản phẩm của câu lạc bộ và công ty trên các nền tảng truyền thông điện tử.

Kế Toán Trưởng phụ trách:

Chịu trách nhiệm cho các hoạt động kế toán và kiểm toán chung, quản lý công tác kế toán và lập báo cáo tài chính là nhiệm vụ chính của công ty Phân tích báo cáo giúp nắm bắt biến động về chi phí và công nợ, từ đó đưa ra giải pháp kịp thời để kiểm soát chi phí theo kế hoạch đã đề ra.

Kiểm soát quy trình tạo hồ sơ, nhập liệu kế toán, thanh toán giao dịch, nhập kho và lập báo cáo tài chính là rất quan trọng Điều này bao gồm việc quản lý bảng cân đối kế toán, kế toán năm và các tài liệu liên quan khác của công ty để đảm bảo tính chính xác và minh bạch trong hoạt động tài chính.

- Quản lý và đánh giá khả năng nhân sự của bộ phận kế toán, hỗ trợ bộ phận nhân sự trong công tác tuyển dụng

Tham mưu cho Ban Giám đốc thực hiện kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ kế toán nội bộ Đồng thời, xây dựng các quy trình và biểu mẫu liên quan đến kế toán - tài chính, cải tiến hệ thống quản lý kế toán và tài chính của công ty.

- Thực hiện giao dịch với ngân hàng để nhận tín dụng

- Điều chỉnh để thực hiện các nhiệm vụ khác theo yêu cầu của Giám đốc.

Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng giai đoạn 2020-2021

2.2.1 Tổng quan về hoạt động kinh doanh

Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng chuyên nhập khẩu và phân phối đồ uống cao cấp chính hãng, đã nhanh chóng mở rộng hoạt động ra toàn quốc, tập trung chủ yếu tại Hải Phòng, Thừa Thiên Huế, Hà Nội và Đà Nẵng Mặc dù mới thành lập hơn 1 năm, công ty đã gặt hái thành công trong lĩnh vực phân phối thực phẩm và đồ uống, với nguồn khách hàng chủ yếu đến từ Công ty cổ phần Tập đoàn Hải Đăng, một tập đoàn có uy tín trên thị trường, mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty.

2.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh thời gian qua

Trong bối cảnh cạnh tranh môi trường ngày càng khốc liệt và giá cả biến động mạnh, tình hình kinh doanh của công ty vẫn gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên, nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên đã được thể hiện rõ qua báo cáo, khi công ty vượt qua thử thách và tạo đòn bẩy cho các mục tiêu đã đề ra Kết quả hoạt động hàng năm được trình bày trong Bảng 2.1.

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả hoạt động qua các năm Đơn vị tính: Tỷ đồng

Chỉ tiêu Mã số 2020 2021 Chênh lệch

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 174,9 203,8 1,17

2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 – 02) 10 174,9 203,8 1,17

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 20 28,8 41,9 1,45

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 0,04 1,2 30

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 26 8,1 9,9 1,22

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {(30 = 20 + (21 – 22) – (24 +25)} 30 10,5 12,9 1,23

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 30 + 40) 50 13,2 16,5 1,25

15 Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 3,3 3,8 1,51

16 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52

17 Lợi nhuận sau thuế TNDN (60 = 51 – 52) 60 9,9 12,7 1,29

(Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng)

Theo bảng 2.1, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy tổng doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đã tăng, nhưng không đồng đều qua các năm Cụ thể, tỷ lệ doanh thu năm 2021 so với năm trước đó có sự biến động đáng kể.

Năm 2020, tỷ lệ 1,17 cho thấy doanh thu của công ty đang tăng trưởng nhờ vào việc sắp xếp và tái cơ cấu mô hình hoạt động Dưới ảnh hưởng của đại dịch COVID-19, công ty đã triển khai các chính sách nhằm phát triển bền vững trên thị trường.

Doanh thu và lợi nhuận của công ty đang có xu hướng giảm, với tỷ suất lợi nhuận năm 2021 chỉ đạt 1,21 so với năm 2020, cho thấy sự cần thiết phải cải thiện Công ty đã áp dụng các biện pháp quản lý chặt chẽ trong kinh doanh, nhưng cần tìm cách giảm chi phí vận tải và chi phí cơ hội để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững.

Một số cán bộ quản lý vẫn chưa bắt kịp với sự biến động của nền kinh tế thị trường, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn và học hỏi thêm kỹ thuật quản lý Mặc dù có những người đã thích ứng và nắm bắt cơ hội kinh doanh, vẫn tồn tại những cán bộ chưa vững kỹ năng quản lý, không xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả Công tác quản lý điều hành công ty vẫn còn mang tính bao cấp và sản xuất nhỏ lẻ, điều này cần được cải thiện để phù hợp với xu hướng phát triển hiện tại.

Công ty chịu sự quản lý chặt chẽ từ vốn nhà nước lớn, dẫn đến sự cứng nhắc trong hoạt động kinh doanh Cơ chế trả lương theo quy định của công ty mẹ đôi khi không đủ sức hấp dẫn để thu hút nhân tài có trình độ và năng lực.

2.2.3 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược của công ty

• Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty

Công ty chú trọng phát triển các chiến lược kinh doanh nhằm đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt, tuy nhiên các chiến lược này vẫn chưa thực sự nổi bật Chiến lược kinh doanh của công ty chủ yếu thể hiện những điểm cốt lõi sau đây:

Công ty chuyên nhập khẩu và phân phối các loại đồ uống cao cấp, bao gồm bia và rượu chính hãng, nhằm cung cấp sản phẩm chất lượng tốt nhất đến tay người tiêu dùng.

Chúng tôi đang định hướng phát triển đa dạng các ngành nghề kinh doanh, bao gồm xuất khẩu hàng hóa nông sản và thực phẩm của Việt Nam ra thị trường quốc tế Bên cạnh đó, chúng tôi cũng chú trọng đến việc bán lẻ hàng hóa qua website Hamall.vn và các hệ thống siêu thị khác.

Hạn chế của chiến lược kinh doanh của công ty

- Nó không cho biết dài hạn là gì hay mục tiêu chiến lược kinh doanh là gì

- Nền tảng để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh vẫn chưa được thiết lập

- Chiến lược này chưa thể hiện được thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển thị trường để đạt được mục tiêu đã đề ra

Chiến lược kinh doanh của công ty hiện còn mơ hồ và chưa được cụ thể hóa thông qua các chiến lược giải pháp như marketing, tài chính và giá cả Để nâng cao hiệu quả hoạt động, công ty cần xây dựng một kế hoạch mục tiêu ngắn hạn rõ ràng.

• Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

Các giải pháp chủ yếu tập trung vào hai nội dung:

Công tác tổ chức điều hành kinh doanh

Để nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty, cần hoàn thiện và sắp xếp lại bộ máy tổ chức, tuyển dụng nhân viên có năng lực, phân công nhiệm vụ rõ ràng cho từng cá nhân, và tăng cường trách nhiệm của các bộ phận Việc này sẽ giúp nâng cao tính chủ động và đảm bảo nguồn vốn lưu động ổn định Đồng thời, công ty nên sử dụng nguồn vốn một cách linh hoạt và đầu tư vào máy móc, thiết bị công nghệ cao để cải thiện năng suất.

Công tác động viên người lao động Đào tạo trình độ chuyên môn cho người lao động

Tăng cường thu nhập và xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý cho người lao động là rất quan trọng Công ty cần thực hiện đầy đủ các chế độ và chính sách theo quy định nhằm đảm bảo quyền lợi cho nhân viên.

Tạo ra một môi trường làm việc thoải mái là điều cần thiết để khuyến khích nhân viên phát huy sự sáng tạo Để động viên người lao động, hàng năm công ty nên tổ chức các hoạt động như du lịch, giúp tăng cường tinh thần đoàn kết và sự hài lòng trong công việc.

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng

2.3.1 Phân tích môi trường vi mô

Khách hàng của Công ty bao gồm nhiều người, từ cá nhân đến tổ chức doanh nghiệp, đoàn thể, xã hội trong và ngoài nước, có thể phân khúc

Khách hàng của FEMAR VINI – ITALIA bao gồm các công ty như Hoa Mai, MaLthop Việt Nam, Bình Minh, Minh Nhật, và Tân Định Mặc dù số lượng khách hàng không nhiều, nhưng họ đóng góp tới 29,75% tổng doanh thu của công ty, cho thấy đây là những khách hàng lớn và tiềm năng, có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động kinh doanh của FEMAR VINI.

Hãng vang POGGIO LE VOLPI – ITALIA là một trong những sản phẩm được ưa chuộng, bên cạnh hãng FEMAR VINI – ITALIA, nhưng lại có ít công ty phân phối Mặc dù số lượng nhà phân phối hạn chế tại các tỉnh, thành phố, nhu cầu về sản phẩm này vẫn lớn và ổn định Khách hàng của POGGIO LE VOLPI – ITALIA bao gồm các công ty như Công ty CP Đầu tư phát triển XD và Thương Mại Cao Phong, Chi nhánh Công ty CP Du lịch Khách sạn Hải Đăng, Công ty TNHH thiết bị viễn thông Hồng Lĩnh, và nhiều công ty khác Nhờ vào những khách hàng quen thuộc này, doanh số hàng năm của POGGIO LE VOLPI – ITALIA duy trì ổn định, chiếm 19,13% tổng doanh số.

Khách hàng của hãng vang ANTICHE – ITALIA bao gồm các doanh nghiệp lớn như Doanh nghiệp tư nhân xí nghiệp bia Thăng Long, Cửa hàng Quang Thúy, Công ty TNHH Hoàng Tân Hòa, và nhiều công ty khác như TNHH TM và XNK Vang Toàn Cầu, TNHH TMTH Ngọc Thanh, cùng với Cát Bi Trung tâm Thương mại và Mr Mai Tuấn Hùng - Shop Tuấn Minh Những khách hàng này thường xuyên đặt hàng với số lượng lớn, đóng góp 14,13% vào tổng doanh thu của công ty.

Khách hàng của hãng vang GIACOBAZZI A E FIGLI SRL – ITALIA bao gồm các công ty như Công ty TNHH Kim Cương Anh, Công ty TNHH Trang Trại Nông nghiệp Kỹ thuật Cao Nhật Việt - CN Hà Nội, Công ty Phú Quý, Chi nhánh Công ty TNHH Ngô Huy Long - Nhà hàng Hào Thảnh, Công ty Đầu tư và Phát triển Lai Châu, Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy sản Quảng Ninh, và Khách sạn CITYBAY Nhóm sản phẩm của hãng rất đa dạng, phục vụ nhiều loại khách hàng khác nhau, và nhóm khách hàng này đóng góp khoảng 15-25% tổng doanh thu.

Khách hàng bán lẻ hàng hóa trên website Hamall.vn và các hệ thống siêu thị khác chủ yếu tập trung vào các siêu thị tại Hải Phòng và các tỉnh trên toàn quốc Tuy nhiên, công ty gặp khó khăn trong việc cung cấp đầy đủ sản phẩm do hạn chế về tài chính và khả năng dự trữ Vị trí địa lý của công ty là trung tâm giao thương giữa các vùng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng thị trường bán lẻ, đóng góp 6,60% tổng doanh thu Mặc dù vậy, lượng khách hàng không ổn định do sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều nhà cung cấp khác tại Hải Phòng và các thành phố lớn như Hồ Chí Minh và Hà Nội, nơi có chính sách và giá cả cạnh tranh hơn.

Phân tích hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XNK Hải Phòng cho thấy rằng đối thủ cạnh tranh không chỉ là các công ty nhập khẩu rượu mà còn bao gồm những đối thủ từ Hải Phòng Để xác định các đối thủ cạnh tranh chính, có thể phân loại họ thành ba nhóm theo khu vực thị trường: Hà Nội, Thành phố Hải Phòng và các tỉnh khác.

Công ty CP Vang Thăng Long

“Địa chỉ: Số 3/89 Lạc Long Quân, Phường Nghĩa Đô, Quận Cầu Giấy, Thành phố Hà Nội” Điện thoại: 094.2829.000

Website: https://vangthanglong.com.vn/gioi-thieu/

Facebook: https://www.facebook.com/vangthanglong.com.vn

Rượu Thăng Long 700ml là sản phẩm truyền thống nổi bật của Công ty Cổ phần Rượu Thăng Long, mang đậm giá trị văn hóa của Hà Nội, nơi có lịch sử ngọt ngào kéo dài 1.000 năm.

Rượu Tân Long là sản phẩm lên men từ các loại trái cây nhiệt đới phong phú tại Việt Nam như dâu tây, mơ, mận, sơn tra, dứa và nho, kết hợp với các thảo mộc nhiệt đới giàu giá trị dinh dưỡng theo truyền thống phương Đông Với lượng cồn nhẹ có trong nước ép trái cây lên men, Rượu Tân Long mang đến cảm giác sảng khoái và dễ chịu cho người thưởng thức.

Công ty Cổ phần Rượu Thăng Long là doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh rượu trái cây nhiệt đới Với quy trình sản xuất được cơ giới hóa và tự động hóa, công ty đảm bảo quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 và HACCP.

Thị trường Rượu Thăng Long, với hàng trăm nhà phân phối trải dài khắp cả nước, đang dẫn đầu trong lĩnh vực tiêu thụ nội địa và xuất khẩu, nhờ vào công suất sản xuất hàng năm ấn tượng.

Doanh nghiệp này sản xuất 10 triệu lít với những điểm mạnh và điểm yếu đáng chú ý Điểm mạnh của họ bao gồm đội ngũ quản lý chủ yếu là các gia đình, lực lượng lao động là lao động phổ thông với mức lương thấp Họ cũng đã đầu tư vào máy móc thiết bị đã qua sử dụng, giúp giảm chi phí sản xuất Nhờ đó, sản phẩm của doanh nghiệp có giá thành thấp, phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng.

Quy mô sản xuất phù hợp với nhu cầu của nhiều công ty lớn

Chuyên môn hóa sản phẩm trái cây nhiệt đới lên men như dâu tây, mơ, mận, soncher, dứa và nho là thế mạnh của chúng tôi tại Việt Nam Chúng tôi cam kết sử dụng kinh nghiệm để đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng, mặc dù vẫn còn một số điểm yếu cần cải thiện.

Quá trình sản xuất sản phẩm đang được tiến hành và vẫn dựa vào quá trình xử lý bên ngoài

Các thiết bị hỗ trợ không trải qua quá trình xử lý bên ngoài, dẫn đến việc các bản phát hành phức tạp cần sự khéo léo trong giai đoạn hoàn thiện, điều này gây ra sự không linh hoạt và tốn kém.

Với vốn hoạt động kinh doanh hạn chế và đầu tư máy móc thiết bị thấp, chúng tôi cần nhiều thời gian để cải thiện chất lượng sản phẩm, dẫn đến giá thành cao.

Chính sách lương thấp có nghĩa là những người lao động giỏi khó có thể làm việc nhiều giờ và khó thu hút được những người lao động giỏi

Công ty Cổ Phần Rượu Bia Đà Lạt Địa chỉ: Số 9 Dã Chiến, P.11, TP Đạt Lạt, Lâm Đồng Điện thoại: 0263.6250 734

Email: mkt.dabeco@gmail.com

Website: http://www.dalatbeco.vn/

Fanpage: https://www.facebook.com/VietnameseWine/

Hiện nay, xu hướng sử dụng rượu vang thay vì bia rượu có độ cồn cao đang ngày càng phổ biến, đặc biệt tại Châu Âu Rượu vang đỏ không chỉ giúp dễ tiêu hóa mà còn giảm nguy cơ mắc các bệnh tim mạch, huyết áp và cholesterol trong máu Tại Đà Lạt, du khách có thể thưởng thức rượu vang Dalat Beco, được chế biến từ trái cây đặc sản của vùng đất này, kết hợp giữa công nghệ lên men truyền thống và thiết bị hiện đại, tạo ra sản phẩm tinh túy và hài hòa Hương vị độc đáo của rượu vang Dalat Beco mang đến những trải nghiệm khó quên cho du khách Sản phẩm Vang Dabeco, được phát triển từ công nghệ lên men của Pháp, đã thành công với hương vị đậm đà và được xuất khẩu ra thị trường quốc tế Để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, Dalat Beco còn cung cấp các sản phẩm rượu vang Pháp và Chile đóng chai.

Doanh nghiệp này có những điểm mạnh và điểm yếu sau: Điểm mạnh

Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng

Việt Nam duy trì ổn định chính trị và đạt tăng trưởng kinh tế cao mặc dù gặp nhiều biến động trong những năm gần đây Điều này cho thấy các thành phần kinh tế tiếp tục đầu tư và phát triển, tạo điều kiện lý tưởng cho sự phát triển của ngành Chính phủ đang thúc đẩy xây dựng môi trường pháp lý bình đẳng cho tất cả các thành phần kinh tế theo cơ chế thị trường, đồng thời tích cực hội nhập kinh tế quốc tế.

• Các yếu tố văn hóa xã hội

Việt Nam, với dân số khoảng 91,3 triệu người, đứng thứ 13 trên thế giới và được coi là quốc gia giàu lao động với 80% dân số tham gia vào lực lượng lao động Đặc biệt, thành phố Hải Phòng có dân số 1,2 triệu người, trong đó lực lượng lao động chiếm khoảng 45%, cho thấy tiềm năng tiêu thụ sản phẩm rượu trong tương lai rất lớn.

2.4 Phân tích môi trường bên trong của Công ty CP-ĐT –XNK Hải Phòng

Hoạt động kinh doanh của chúng tôi luôn bị ảnh hưởng trực tiếp bởi các yếu tố bên trong, bao gồm:

2.4.1 Tình hình hoạt động kinh doanh

Hoạt động kinh doanh rượu của công ty tập trung vào việc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu sản phẩm của khách hàng, hoàn toàn phụ thuộc vào yêu cầu và tiêu chí mà khách hàng đặt ra Vì vậy, doanh thu của công ty được phân chia thành nhiều nhóm khác nhau, như thể hiện trong Bảng 2.3 dưới đây.

Bảng 2.3: Doanh thu của từng loại sản phẩm ĐVT: Tỷ đồng

Tỷ trọng tổng các năm (%)

1 HÃNG VANG FEMAR VINI - ITALIA 1,510 1,521 0,73

2 HÃNG VANG POGGIO LE VOLPI - ITALIA 2,901 9,720 5,86

3 HÃNG VANG MASCA DEL TACCO - ITALIA 4,144 2,283 1,44

5 HÃNG VANG GIACOBAZZI A E FIGLI SRL -

6 HÃNG VANG DI MARCO - ITALIA 8,858 14,483 6,60

8 HÃNG VANG FEUDI SALENTINI - ITALIA 17,902 15,612 9,26

(“Nguồn: Phòng kế toán Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng năm 2020 – 2021”)

Để tính cơ cấu doanh thu trung bình cho từng nhóm sản phẩm chính từ năm 2020 đến 2021, bạn có thể áp dụng công thức: {Tổng doanh thu từng nhóm sản phẩm trong 4 năm (2020 - 2021) / 2} x 100.

Bảng doanh thu bình quân cho thấy sự không cân đối giữa các nhóm sản phẩm, với doanh thu từ nhóm rượu chiếm 29,75% tổng doanh thu của công ty, trong khi các nhãn hiệu rượu khác chỉ đóng góp 0,73% Rượu là sản phẩm chủ đạo, đặc biệt là từ một công ty Ý, trong khi các nhóm sản phẩm khác chưa được khai thác đầy đủ Điều này mở ra cơ hội cho các công ty tham gia vào ngành rượu.

Tình hình tài chính vững mạnh là yếu tố quyết định khả năng trả nợ của công ty, đồng thời phản ánh sự kiểm soát và ổn định trong hoạt động tài chính Điều này cũng cho thấy hiệu quả của các hoạt động kinh doanh, như được thể hiện qua bảng cân đối kế toán dưới đây.

Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán ĐVT: Tỷ đồng

I Tiền và các khoản tương đương tiền 32,1 21,4

2 Các khoản tương đượng tiền

II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn

III Các khoản thu ngắn hạn 30,1 44,5

2 Trả trước cho người bán 12,7 25,4

3 Các khoản phải thu khác 0,14 0,47

4 Dự phòng các khoản phải thu ngắn hạn khó đòi (0,56) (1,1)

2 Dự phòng giảm giá hàng tồn kho (0,06) (0,06)

V Tài sản ngắn hạn khác 0,93 2,2

1 Chi phí trả trước ngắn hạn 0,09

2 Thuế GTGT được khấu trừ 0,17 0,91

3 Thuế và các khoản khác phải thu Nhà nước 0,01

4 Tài sản ngắn hạn khác 0,79 1,2

1 Tài sản cố định hữu hình 85,7 93,7

2 Tài sản cố định vô hình 0,05 0,32

3 Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 0,35 10,2

II Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 10,1

1 Đầu tư vào công ty con 10,1

2 Dự phòng giảm giá đầu tư tài chính dài hạn (0,11)

III Tài sản dài hạn khác 0,5

1 Chi phí trả trước dài hạn 0,5

1 Vay và nợ ngắn hạn 15 24,1

2 Phải trả cho người bán 15,4 26,3

3 Người mua trả tiền trước 23,5 28

4 Thuế và các khoản phải nộp cho Nhà nước 0,03 0,25

5 Phải trả người lao động 7,1 7,1

6 Các khoản phải trả, phải nộp ngắn hạn khác 7,1 0,47

7 Quỹ khen thưởng, phúc lợi 0,37 0,86

1 Phải trả dài hạn người bán

2 Phải trả dài hạn khác

4 Dự phòng trợ cấp mất việc làm 0,41

1 Vốn đầu tư của chủ sở hữu 75,7

2 Chênh lệch tỷ giá hối đoái 0,03

3 Quỹ đầu tư và phát triển 6,6 6,6

4 Quỹ dự phòng tài chính 0,64 1,2

5 Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 10 12,4

Dựa trên kết quả hoạt động và bảng cân đối kế toán trong Bảng 2.1, chúng ta có thể tiến hành phân tích và đánh giá các chỉ tiêu tài chính quan trọng của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng.

• Hệ số thanh toán ngắn hạn

Chỉ tiêu này đánh giá khả năng trả nợ của công ty, phản ánh mức độ, quy mô và nhu cầu của các chủ nợ, dựa trên tài sản lưu động có thể chuyển đổi thành tiền mặt trong thời gian phù hợp với hạn trả nợ.

Chỉ tiêu này càng cao thì khả năng trả nợ đúng hạn càng cao, thể hiện trong Bảng 2.5 dưới đây:

Bảng 2.5: Hệ số thanh toán ngắn hạn

Tài sản ngắn hạn (tỷ đồng) 84,2 83,6

Nợ ngắn hạn (tỷ đồng) 68,4 87,4

Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 1,23 0,96

Bảng tỷ số ngắn hạn từ năm 2020 đến 2021 cho thấy công ty có hệ số ngắn hạn tương đối tốt (hệ số > 1), cho phép công ty thực hiện các cam kết tài chính mà không gặp khó khăn Tuy nhiên, vào năm 2021, khả năng trả nợ của công ty dự kiến sẽ giảm do việc tăng cường đầu tư và mua sắm tài sản cố định bằng vốn ngắn hạn (hệ số < 1).

• Hệ số thanh toán nhanh

Hệ số thanh toán nhanh cho thấy khả năng của doanh nghiệp trong việc thanh toán nợ ngắn hạn mà không cần phải bán hàng tồn kho, do đó phản ánh chính xác hơn tỷ số thanh toán hiện hành Các công ty có hệ số thanh toán nhanh nhỏ hơn 1 thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng các khoản nợ ngắn hạn.

Bảng 2.6: Hệ số thanh toán nhanh

Tài sản ngắn hạn (tỷ đồng) 84,2 83,6

Hàng tồn kho (tỷ đồng) 21,1 15,6

Nợ ngắn han (tỷ đồng) 68,4 87,4

Hệ số thanh toán nhanh (lần) 0,92 0,78

Từ Bảng 2.6, có thể nhận thấy rằng tỷ lệ nhanh của các công ty trong giai đoạn 2020-2021 luôn dưới 1 Điều này cho thấy tỷ trọng tổng nguồn vốn lớn hơn tỷ trọng tài sản luân chuyển nhanh trong tổng tài sản Nguyên nhân là do vốn lưu động chỉ được sử dụng để thành lập công ty, trong khi tất cả tài sản lưu động và dài hạn đều được tài trợ bằng nợ ngắn hạn.

• Hệ số nợ/Tổng tài sản

Tỷ lệ nợ phải trả trên tài sản phản ánh phần trăm tài sản của công ty được tài trợ bằng nợ, giúp đánh giá khả năng tự chủ tài chính của doanh nghiệp Tỷ lệ thấp cho thấy công ty có ít vốn vay, có thể biểu thị mức độ tự chủ tài chính cao, nhưng cũng cho thấy công ty không tận dụng đòn bẩy tài chính hiệu quả Ngược lại, tỷ lệ cao chỉ ra rằng công ty phụ thuộc nhiều vào vay mượn, dẫn đến rủi ro tài chính lớn hơn.

Bảng 2.7: Hệ số nợ trên tổng tài sản

Tổng tài sản (tỷ đồng) 170,3 198,1

Hệ số nợ/Tổng TS (%) 45,5 51,6

Vòng quay của công ty đang gia tăng, cho thấy tỷ trọng vốn trên vốn ngày càng giảm Dự báo năm 2021, tỷ lệ nợ trên tổng tài sản sẽ giảm, dẫn đến sự phát triển bền vững của công ty Điều này chứng tỏ cơ cấu vốn của công ty đã có những thay đổi tích cực nhờ vào việc cải thiện nguồn vốn kinh doanh, quản lý và tái cơ cấu.

Số vòng quay hàng tồn kho là một chỉ tiêu kinh doanh quan trọng, thể hiện tốc độ tiêu thụ hàng hóa Vòng quay hàng tồn kho càng nhanh, vốn lưu động sẽ được sử dụng hiệu quả hơn.

Việc tính toán vòng quay hàng tồn kho là cần thiết để đánh giá xem thời gian tồn kho có phù hợp với chu kỳ kinh doanh của công ty và mức bình quân chung của ngành hay không Đồng thời, cần xem xét mức tồn kho hợp lý theo tiêu chuẩn thường xuyên được quy định trong bảng 2.8.

Bảng 2.8: Vòng quay hàng tồn kho

Giá vốn hàng bán (tỷ đồng) 146,1 171,2

Tồn kho cuối kỳ (tỷ đồng) 21,1 15,6

Số vòng quay kho (lần) 6.92 11,01

Số ngày tồn kho bình quân 52,75 33,15

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XUẤT NHẬP KHẨU HẢI PHÒNG ĐẾN NĂM 202744

Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển kinh doanh Công ty giai đoạn 2022-

Tầm nhìn của chúng tôi là trở thành công ty hàng đầu trong ngành rượu vang, rượu ngoại nhập khẩu và quà Tết, với cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng 100% Chúng tôi phấn đấu để trở thành một trong những công ty nhập khẩu và phân phối rượu vang lớn nhất khu vực, đồng thời cung cấp công nghệ hiện đại giúp khách hàng dễ dàng khám phá và mua rượu vang một cách tiện lợi, nhanh chóng và đáng tin cậy.

Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng cam kết mang đến cho những người yêu thích rượu vang một trải nghiệm thưởng thức dễ dàng và trọn vẹn.

Mục tiêu phát triển kinh doanh Công ty giai đoạn 2022-2027:

Chúng tôi tiếp tục cải cách phương thức quản lý nhằm thúc đẩy kinh doanh hiệu quả, tăng cường tích lũy cho công ty và nâng cao thu nhập cho người lao động Điều này góp phần vào quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Chúng tôi cũng thực hiện các dự án đầu tư đổi mới công nghệ và trang thiết bị hiện đại để cải thiện khả năng cạnh tranh trên thị trường toàn cầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Là một trong những công ty rượu hàng đầu tại miền Bắc, việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là rất cần thiết để đáp ứng nhu cầu và nhiệm vụ của thời đại kinh tế hội nhập Điều này không chỉ giúp công ty phát triển bền vững mà còn góp phần tạo ra môi trường thuận lợi trong nền kinh tế thị trường.

Dựa trên các mục tiêu tổng thể, công ty đặt ra các mục tiêu cụ thể cho từng giai đoạn hoạt động như sau:

Từ năm 2022 đến năm 2027, ngành rượu dự kiến sẽ đạt sản lượng khoảng 80 tỷ chai, với doanh thu tăng lên 350 tỷ đồng và lợi nhuận dự kiến tăng 10% Tỷ trọng sản phẩm chất lượng cao sẽ tăng 50%, giúp sản phẩm cạnh tranh hiệu quả với các công ty rượu lớn tại Hà Nội Mức thu nhập của người lao động trong ngành này ước đạt khoảng 20.000.000 đồng mỗi tháng.

3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng giai đoạn 2022-2027

Chương 2 Khảo sát và phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô như kinh tế, chính trị, xã hội, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, Các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động của công ty cổ phần đầu tư xuất nhập khẩu Hải Phòng thông tin cần thiết để tích hợp và tạo bằng các công cụ như Ma trận (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận (EFE), Ma trận SWWOT,

Ma trận (QSPM) Lựa chọn chiến lược được giải thích trong Chương 3 như sau:

3.2.1 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty

• Phân tích các yếu tố bên trong của Công ty

Các yếu tố bên trong của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng được phân tích bởi ma trận IFE

Dựa trên phân tích nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng, chúng tôi đã tóm tắt những điểm mạnh và yếu của công ty Các điểm mạnh bao gồm năng lực tài chính vững mạnh, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và kinh nghiệm dày dạn trong lĩnh vực xuất nhập khẩu.

- Sản phẩm đa dạng với nhiều chủng loại

- Chính sách hậu mãi – chăm sóc khách hàng

- Chất lượng về sản phẩm tốt

- Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới

- “Nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm”

- Có uy tín trong việc thực hiện hợp đồng Điểm yếu

- Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý

- Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn kinh doanh

- Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi nhuận thấp

- “Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng”

- Hệ thống quản trị chưa hiệu quả

- Bộ phận marketing còn yếu

- Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú

Sau khi đánh giá mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố, tôi đã thực hiện một bảng câu hỏi nhắm đến các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực in ấn, bao gồm một thạc sĩ và sáu trường đại học xếp hạng cao Kết quả là chúng tôi đã tạo ra Ma trận điểm các yếu tố nội bộ (IFE) của Công ty TNHH Xuất khẩu Đầu tư, dựa trên việc tích hợp thông tin phân tích và kết quả phỏng vấn chuyên gia, như thể hiện trong hình 3.1.

Bảng 3.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Stt Các yếu tố chủ yếu bên trong

1 Sản phẩm đa dạng với nhiều chủng loại 0,08 3 0,24

2 Chính sách hậu mãi – chăm sóc khách hàng 0,08 3 0,24

3 Chất lượng về sản phẩm tốt 0,11 4 0,44

4 Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới 0,11 4 0,44

5 “Nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm” 0,08 3 0,24

6 Có uy tín trong việc thực hiện hợp đồng 0,11 4 0,44

7 Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý 0,08 3 0,24

8 Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn kinh doanh 0,08 3 0,24

9 Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi nhuận thấp 0,03 1

10 “Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng” 0,08 3 0,24

11 Hệ thống quản trị chưa hiệu quả 0,06 2 0,12

12 Bộ phận marketing còn yếu 0,06 2 0,12

13 “Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú” 0,04 1 0,04

(Nguồn: Số liệu điều tra thực tế 2022)

Kết quả phân tích cho thấy tổng điểm của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng là 2,92, phản ánh vị trí chiến lược tổng thể ở mức trên trung bình Các yếu tố nội bộ như chất lượng sản phẩm xuất sắc, máy móc tiên tiến và danh tiếng trong hoàn thành hợp đồng đều đạt điểm cao, trong khi đầu tư vào thiết bị lớn và chi phí lại ở mức thấp Do đó, công ty cần phát huy những điểm mạnh hiện có và khắc phục các điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng kinh doanh, như chi phí thấp và đầu tư hạn chế vào thiết bị lớn.

Hệ thống hoạt động không hiệu quả và bộ phận marketing chưa mạnh,…

• Phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty

Các yếu tố bên ngoài của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng được phân tích bởi ma trận EFE

Dựa trên việc phân tích các yếu tố bên ngoài của Công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng, có thể tóm tắt các cơ hội và thách thức mà công ty đang đối mặt như sau.

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định

- Tiềm năng thị trường lớn

- Nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng

- Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bắc

- Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ

- Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển Đe dọa

- “Ảnh hưởng suy thoái kinh tế và lạm phát khó kiểm soát”

- Nguồn hàng hóa luôn biến động theo giá thế giới

- Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn

- Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ

- Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh

- “Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới”

Bài viết phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng, giúp nhận diện cơ hội và rủi ro mà công ty phải đối mặt Tác giả đã thực hiện khảo sát với các chuyên gia chủ chốt trong lĩnh vực in ấn, bao gồm một thạc sĩ và bảy người có trình độ đại học, đang giữ vị trí quan trọng trong công ty Dựa trên việc tích hợp thông tin phân tích và kết quả phỏng vấn, chúng tôi đã xây dựng Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng, như được trình bày trong Bảng 3.2.

Bảng 3.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Stt Các yếu tố chủ yếu bên ngoài

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định 0,04 2 0,08

2 Tiềm năng thị trường lớn 0,06 4 0,24

3 Nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng 0,06 4 0,24

4 Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bắc 0,08 3 0,24

5 “Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ” 0,03 1 0,03

6 Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 0,08 2 0,16

7 “Ảnh hưởng suy thoái kinh tế và lạm phát khó kiểm soát” 0,08 2 0,16

8 Nguồn hàng hóa luôn biến động theo giá thế giới 0,11 3 0,33

9 Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 0,08 3 0,24

10 Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ 0,11 3 0,33

11 Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh 0,11 2 0,22

12 “Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới” 0,16 2 0,32

Bảng 3.2 chỉ ra rằng điểm tới hạn tổng thể của Công ty cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng là 2,59, cao hơn mức trung bình 2,50, cho thấy công ty có mức độ phản ứng trung bình đối với các cơ hội và mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Tuy nhiên, mức độ đáp ứng của công ty đối với những yếu tố này vẫn còn hạn chế, do đó cần có chiến lược phát triển nhằm nâng cao khả năng đáp ứng của công ty.

3.2.2 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa và hình ảnh cạnh tranh của công ty

• Phân tích hình ảnh cạnh tranh của Công ty

Dựa trên phân tích điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ trong Chương 2, chúng tôi sẽ sử dụng Bảng 3.3 để đánh giá hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng.

Bảng 3.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng

Công ty CP Vang Thăng Long

Công ty Cổ Phần Rượu Bia Đà Lạt Các yếu tố

Phân loại Điểm quan trọng

Khả năng về tài chính 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12

Cơ sở vật chất phục vụ cho kinh doanh 0.06 4 0.24 2 0.12 2 0.12

Hệ thống quản lý chất lượng 0.06 3 0.18 4 0.24 2 0.12

Khả năng đa dạng hóa sản phẩm 0.06 4 0.24 4 0.24 1 0.06

Theo số liệu điều tra thực tế năm 2022, Công ty Cổ phần Rượu Thăng Long dẫn đầu với điểm tổng cao nhất, trong khi Công ty Đối tác Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng chỉ đạt 3,03 Đây được xem là một đối thủ mạnh trên thị trường, trong khi các đối thủ khác như Công ty Cổ phần Bia Rượu Đà Lạt có điểm 2,73 Với việc chính phủ cho phép các công ty mở rộng phạm vi thị trường và hoạt động kinh doanh, tương lai sẽ là thách thức cho Công ty Đối tác Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng trong nhiệm kỳ tới.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty, việc xây dựng các chiến lược phù hợp để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường là điều cần thiết.

• Phân tích điểm mạnh, điểm yếu cơ hội và de dọa

Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất nhập khẩu Hải Phòng giai đoạn 2022-2027

Kết quả phân tích SWOT của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng đã chỉ ra sự kết hợp giữa các ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và mối đe dọa của công ty Dựa trên đó, chúng ta có thể đề xuất các chiến lược cho giai đoạn 2022-2027 cho từng nhóm một cách hiệu quả.

3.3.1 Các nhóm chiến lược đề xuất

Chiến lược phát triển thị trường (S1, S3, S6 + O1, O3, O5) hướng tới việc mở rộng cho nhiều loại sản phẩm và máy móc tiên tiến, kết hợp với công nhân tay nghề cao Với tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định và nhu cầu sản phẩm gia tăng, chiến lược này tận dụng những thế mạnh như khả năng tăng trưởng và các ưu đãi từ chính phủ Do đó, công ty cần tập trung vào việc phát triển thị trường tại Hà Nội và các khu vực khác nhằm nâng cao thị phần.

Chiến lược thâm nhập thị trường của công ty tập trung vào việc tận dụng điểm mạnh như chất lượng sản phẩm vượt trội, vị trí kinh doanh thuận lợi, và chính sách hậu mãi xuất sắc Với công nghệ tiên tiến và tiềm năng thị trường rộng lớn, công ty có khả năng tăng cường các hoạt động tiếp thị và mở rộng thị trường, đặc biệt là hướng tới các bang phía Bắc để cung cấp sản phẩm chất lượng cao.

Chiến lược đầu tư đổi mới và đa dạng hóa sản phẩm là yếu tố quan trọng giúp các công ty phát triển bền vững Việc sở hữu sản phẩm đa dạng, kỹ năng tiên tiến và đội ngũ nhân viên chất lượng sẽ tạo ra sự tôn trọng và thúc đẩy tăng trưởng kinh tế ổn định Hơn nữa, sự phát triển công nghệ, đặc biệt trong ngành công nghiệp, cùng với sự quan tâm từ chính phủ, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Do đó, các công ty cần chủ động sử dụng vốn để đầu tư và đổi mới tài sản, từ đó nâng cao khả năng đa dạng hóa sản phẩm của mình.

Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc tận dụng chuyên gia giàu kinh nghiệm, máy móc tiên tiến và sản phẩm đa dạng để đáp ứng nhu cầu khách hàng Các công ty cần tập trung vào việc đa dạng hóa và nhập khẩu sản phẩm mới từ nước ngoài nhằm thu hút khách hàng và giảm áp lực cạnh tranh trong bối cảnh thị trường biến động Đối thủ cạnh tranh đang đầu tư vào công nghệ mới, do đó, việc đổi mới và cải tiến sản phẩm là điều cần thiết để duy trì vị thế trên thị trường.

Chiến lược giảm chi phí của công ty bao gồm việc áp dụng máy móc thiết bị công nghệ mới nhất và duy trì đội ngũ nhân viên ổn định, giàu kinh nghiệm Trong bối cảnh suy thoái kinh tế và lạm phát cao, công ty cần đối phó với sự cạnh tranh gia tăng và biến động giá cả hàng hóa Chính sách tiết giảm chi phí quản lý được triển khai nhằm nâng cao năng suất lao động và giảm giá thành sản phẩm, giúp công ty giữ vững vị thế trên thị trường.

Chiến lược phát triển thị trường bao gồm việc tận dụng nguồn tài chính hạn hẹp và đầu tư vào thiết bị công nghệ cao để đáp ứng nhu cầu sản phẩm ngày càng tăng Công ty sẽ cải thiện hệ thống quản lý và đẩy mạnh các hình thức marketing nhằm quảng bá hình ảnh và thương hiệu, từ đó mở ra những thị trường mới mà trước đây chưa từng khai thác.

Chiến lược cạnh tranh về giá sản phẩm của công ty hiện đang gặp thách thức do chi phí đầu tư cao và hệ thống quản lý kém hiệu quả, dẫn đến giá thành sản phẩm cao Tuy nhiên, nhờ vào các ưu đãi từ ngành và chính phủ, công ty có thể áp dụng chính sách giá cạnh tranh để cải thiện hệ thống tiếp thị, theo dõi khách hàng và gia tăng thị phần Điều này cũng giúp xây dựng thương hiệu dựa trên nhu cầu và sở thích tâm lý của khách hàng Công ty cần thời gian để thiết lập các chính sách giá hợp lý nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

Chiến lược hội nhập ngược (W1, W2, W3 + T1, T2, T4, T5) đang trở nên cần thiết trong bối cảnh Việt Nam chịu tác động nặng nề từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu Các công ty đang phải đối mặt với khó khăn tài chính, buộc họ phải tổ chức lại hoạt động và cắt giảm chi phí cho những hoạt động không thiết yếu Việc này nhằm mục tiêu tăng cường sản xuất kinh doanh và duy trì sự phát triển trong thời điểm đầy thách thức này.

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp công ty nâng cao hiệu quả quản lý và tăng cường khả năng cạnh tranh Trong bối cảnh bộ phận marketing còn yếu và có nhiều đối thủ tiềm năng, việc đào tạo nhân viên để cải thiện kỹ năng quản lý trở nên cần thiết Công ty cần tập trung vào các chương trình đào tạo nhằm nâng cao năng lực nhân sự, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ một cách hiệu quả hơn.

• Cơ sở để lựa chọn chiến lược

Sử dụng Ma trận lập kế hoạch chiến lược có thể định lượng được (QSPM) giúp đánh giá khách quan các chiến lược thay thế, từ đó lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp.

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) là công cụ quan trọng trong việc phát triển chiến lược công ty Chúng tôi đã tiến hành đánh giá các chiến lược thông qua sự kết hợp của các ma trận QSPM, đặc biệt là nhóm chiến lược S – O, nhằm tận dụng những điểm mạnh và cơ hội hiện có để mang lại lợi ích cho sự phát triển của công ty trong giai đoạn tiếp theo Chiến lược S-O được trình bày chi tiết trong Bảng 3.5.

Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng – nhóm SO

Chiến lược có thể thay thế Phát triển thị trường

Xâm nhập thị trường Đầu tư đổi mới thiết bị

Các yếu tố quan trọng Phân loại

AS TAS AS TAS AS TAS

Cơ sở của số điểm hấp dẩn

Sản phẩm đa dạng với nhiều chủng loại 3 3 9 4 12 2 6

Lợi thế nhập thị trường Chính sách hậu mãi – chăm sóc khách hàng 4 4 16 3 12 1 4

Lợi thế phát triển thị trường Chất lượng về sản phẩm tốt 4 3 12 3 12 2 8 Lợi thế

Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới 3 2 6 1 3 1 3

“Nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm”

Có uy tín trong việc thực hiện hợp đồng 3 3 9 2 6 1 3

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3 1 3 2 6 2 6 Bất lợi

Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn kinh doanh 1 2 2 3 3 2 2 Bất lợi

Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi nhuận thấp 3 3 9 2 6 2 6

“Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng”

Hệ thống quản trị chưa hiệu quả 2 2 4 3 6 3 6

Bộ phận marketing còn yếu 1 3 3 4 4 3 3

Chương trình đào tạo 3 3 9 3 9 2 9 nguồn nhân lực chưa phong phú

Các yếu tố bên ngoài

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định 2 4 8 3 6 3 6

Tiềm năng thị trường lớn

Phát triển thị trường mới Nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng

Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bắc 3 4 12 3 9 3 9 Phát triển thị trường

“Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ”

Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 2 4 8 4 8 2 4

“Ảnh hưởng suy thoái kinh tế và lạm phát khó kiểm soát”

Nguồn hàng hoá luôn biến động theo giá thế giới 3 2 6 3 9 2 6

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 3 3 9 4 12 3 9 Phát triển thị trượng

Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ 3 2 6 2 6 3 9

Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh 2 3 6 2 4 4 8

“Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới”

Tổng số điểm hấp dẫn 191 187 161

AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

Phân tích ma trận QSPM cho thấy chiến lược phát triển thị trường đạt điểm tổng thể 191, trong khi chiến lược thâm nhập và đầu tư đều đạt 187 Điểm hấp dẫn tổng thể là 161, cho thấy công ty nên tập trung vào chiến lược phát triển thị trường và chuẩn bị cho kế hoạch thâm nhập, điều này cho phép điều chỉnh chiến lược theo giai đoạn phát triển Đối với nhóm chiến lược S – T, sự kết hợp giữa điểm mạnh và mối đe dọa hiện tại cần được khai thác để giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh tương lai.

Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng – nhóm ST

Chiến lược có thể thay thế Phát triển sản phẩm

Cơ sở của số điểm hấp dẫn

Sản phẩm đa dạng với nhiều chủng loại 3 3 9 4 12 Lợi thế

Chính sách hậu mãi – chăm sóc khách hàng 4 3 12 2 8

Chất lượng về sản phẩm tốt 4 2 8 3 12

Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới 3 3 9 4 12 Lợi thế cắt giảm chi phí

Có uy tín trong việc thực hiện hợp đồng 3 3 9 3 9 Lợi thế

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3 3 9 4 12 Lợi thế

Tài chính còn hạn hẹp về 1 2 1 3 1 Bất lợi nguồn vốn kinh doanh

Chi phí đầu tư thiết bị lớn dẫn đến lợi nhuận thấp 3 2 6 3 9

Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng 2 2 4 3 6 Bất lợi

Hệ thống quản trị chưa hiệu quả 2 2 4 3 6 Bất lợi

Bộ phận marketing còn yếu 1 3 3 3 3 Bất lợi

Chương trình đào tạo nguồn nhân lực chưa phong phú 3 2 6 3 9

Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định 2 4 8 3 6

4 4 16 3 12 Lợi thế phát triển sản phẩm mới Nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng 4 4 16 4 16 Lợi thế

Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bắc 3 3 9 4 12 Lợi thế

“Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ” 1 3 3 4 4 Bất lợi Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 2 3 6 4 8

“Ảnh hưởng suy thoái kinh tế và lạm phát khó kiểm soát” 2 2 4 3 6 Bất lợi

Nguồn hàng hóa luôn biến động theo giá thế giới 3 2 6 2 6

Nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn là rất lớn 3 2 6 3 9

“Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ” 3 2 6 4 12 Lợi thế về cắt giảm chi phí Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh 2 3 6 4 8

“Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới” 2 4 8 4 8

Tổng số điểm hấp dẫn 190 215

Phân tích ma trận QSPM của Nhóm chiến lược S – T chỉ ra rằng điểm chiến lược giảm chi phí sản xuất sản phẩm đạt 215, trong khi điểm chiến lược phát triển sản phẩm tổng thể cũng là 215 Hiện tại, công ty cần chuẩn bị kế hoạch để áp dụng chiến lược phát triển sản phẩm thay thế khi có đủ điều kiện, đồng thời tập trung vào việc thúc đẩy các chiến lược giảm chi phí trong bối cảnh thị trường biến động Đối với nhóm chiến lược W – O, đây là sự kết hợp giữa những điểm yếu và cơ hội mà công ty có thể khai thác để khắc phục những thiếu sót trong hoạt động kinh doanh trong tương lai gần, như thể hiện trong Bảng 3.7 về các chiến lược W-O.

Bảng 3.7: Ma trận QSPM của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng – nhóm WO

Chiến lược có thể thay thế

Cạnh tranh giá sản phẩm

Chất lượng về sản phẩm tốt 4 3 12 2 8

Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới 3 3 9 4 12

Lợi thế cạnh tranh giá sản phẩm

“Nhân viên có chuyên môn vững vàng và nhiều kinh nghiệm” 4 3 12 2 8

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3 2 6 2 6 Bất lợi

Tài chính còn hạn hẹp về 1 2 1 3 1 Bất lợi nguồn vốn kinh doanh

“Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng” 2 2 4 3 6 Bất lợi

Hệ thống quản trị chưa hiệu quả 2 3 6 3 6

Tiềm năng thị trường lớn 4 4 16 3 12 Lợi thế phát triển thị trường Nhu cầu sử dụng sản phẩm cao cấp ngày càng tăng 4 3 12 2 8

Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bắc 3 4 12 3 9 Lợi thế

“Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ” 1 3 3 3 3 Bất lợi Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 2 4 8 3 6

Nguồn vật liệu luôn biến động theo giá thế giới 3 3 9 2 6

Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ 3 2 6 3 9

Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh 2 3 6 4 8

“Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới” 2 3 6 2 4 Bất lợi

Phân tích Ma trận QSPM của W-Ocho cho thấy điểm chiến lược phát triển thị trường tổng thể đạt 200, trong khi điểm chiến lược cạnh tranh giá sản phẩm là 176 Điều này chỉ ra rằng công ty cần tập trung vào chiến lược phát triển thị trường trong giai đoạn này, đồng thời chuẩn bị các phương án cần thiết để áp dụng chiến lược định giá sản phẩm cạnh tranh trong từng giai đoạn phát triển.

Tương tự như các bảng 3.5 ta có bảng 3.8 như sau”:

Bảng 3.8: Ma trận QSPM của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng – nhóm WT

Chiến lược có thể thay thế Hội nhập về phía sau Đào tạo nguồn nhân lực

Chất lượng về sản phẩm tốt 4 3 12 3 12 Lợi thế Máy móc thiết bị hiện đại, công nghệ mới 3 3 9 3 9 Lợi thế

Cơ cấu tính giá thành sản phẩm chưa hợp lý 3 3 9 2 6

Tài chính còn hạn hẹp về nguồn vốn kinh doanh 1 3 3 3 1 Bất lợi

“Chưa có chiến lược nghiên cứu phát triển dài hạn rõ ràng” 2 3 6 2 4 Bất lợi

Hệ thống quản trị chưa hiệu quả 2 2 4 3 6 Bất lợi

Lợi thế hội nhập về phía sau Nhu cầu sử dụng ấn phẩm cao cấp ngày càng tăng 4 3 12 4 16

Có vị trí địa lý thuận lợi là trung tâm miền Bcắ 3 3 9 3 9

“Được hưởng chính sách ưu đãi của ngành và chính phủ” 1 3 3 4 4 Bất lợi

Công nghệ kỹ thuật mới ngày càng phát triển 2 2 4 4 8

Nguồn hàng hóa luôn biến động theo giá thế giới 3 2 6 2 6

Sự cạnh tranh về giá mạnh mẽ từ các đối thủ 3 2 6 4 12

Sản phẩm thay thế ngày càng phát triển mạnh 2 3 6 4 8

“Đối thủ cạnh tranh gia tăng đầu tư thiết bị công nghệ mới” 2 2 4 2 4 Bất lợi

Đề xuất các biện pháp nhằm triển khai việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty

3.4.1 Biện pháp về quản trị

Các công ty đang xem xét và điều chỉnh sơ đồ tổ chức của mình để xây dựng các hệ thống tổ chức hiệu quả Việc này giúp đảm bảo rằng các bộ phận hoạt động một cách độc lập, tránh sự can thiệp, trùng lặp và phụ thuộc lẫn nhau.

Người điều hành công ty nên ủy quyền cho các trưởng bộ phận dựa trên quy định và chức năng của họ Việc này giúp quản lý cấp cao nhanh chóng và linh hoạt xác định các yêu cầu công việc trong phạm vi quyền hạn.

- Họp hội đồng quản trị thường xuyên để xây dựng chiến lược phát triển và cập nhật kế hoạch kinh doanh

- Thực hiện các tiêu chí hoạt động cốt lõi của công ty về chi phí quản lý, chi phí dịch vụ, chi phí phân phối,

+ “Cơ cấu tổ chức, phân công đúng người, đúng việc”

Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần xây dựng lại bộ quy tắc phù hợp và phân công rõ ràng trách nhiệm cho từng cá nhân Đồng thời, việc cải thiện hệ thống lương sẽ tạo ra một môi trường làm việc đoàn kết, khuyến khích sự công bằng trong thưởng phạt, từ đó phát huy tối đa sức mạnh cá nhân trong tổ chức.

3.4.2 Biện pháp về kế toán – tài chính

Hoạt động ngân quỹ đóng vai trò thiết yếu trong sự phát triển của công ty, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh hội nhập hiện nay, nơi mà hoạt động tài chính cần sự linh hoạt và lựa chọn giải pháp phù hợp Để hỗ trợ các hoạt động của công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp hiệu quả.

Bộ phận kế toán liên tục cập nhật nội quy tài chính nhằm tuân thủ các quy tắc kế toán hiện hành theo yêu cầu của nhà nước.

- Lập kế hoạch tồn kho và lưu trữ nguyên vật liệu một cách khôn ngoan và hiệu quả trong cửa hàng

3.4.3 Biện pháp về nguồn cung ứng Để đảm bảo giá vốn lưu kho và tăng tốc độ luân chuyển vốn kinh doanh, phòng vật tư lên kế hoạch cân đối giữa giá hàng tồn kho và giá hàng bán, đồng thời xây dựng lượng hàng tồn kho phù hợp để giảm giá vốn tăng chi phí, tăng lợi nhuận

Chất lượng hàng hóa ảnh hưởng đáng kể đến giá cả và sự hài lòng của khách hàng, do đó, việc xây dựng quy trình thu mua chặt chẽ là rất cần thiết Quy trình này bao gồm từ việc tìm kiếm nhà cung cấp uy tín đến việc kiểm tra chất lượng hàng hóa trước khi nhận hàng về, nhằm đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao nhất.

Công ty nên tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp để thiết lập các hợp đồng cung ứng phù hợp với kế hoạch kinh doanh, từ đó giảm thiểu tình trạng thất thoát hàng tồn kho và áp lực về vốn.

3.4.4 Biện pháp về hệ thống thông tin

Trong bối cảnh kinh doanh cạnh tranh hiện nay, việc chú trọng đến thông tin chính xác là điều thiết yếu đối với các công ty Do đó, các giải pháp thông tin đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động và ra quyết định.

Các công ty cần chú trọng xây dựng các bộ phận thông tin hiệu quả và thiết lập cơ chế phù hợp để tăng cường khả năng cung cấp thông tin, không chỉ trong nội bộ mà còn giữa công ty và thị trường.

Khi tuyển dụng cho một bộ phận, ưu tiên hàng đầu là tìm kiếm những ứng viên có chuyên môn vững vàng trong lĩnh vực công nghệ thông tin, quản trị mạng và kinh tế.

- Các hoạt động ưu tiên bao gồm quản lý thông tin thị trường về nhu cầu thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các sản phẩm khác,

3.4.5 Một số biện pháp khác

Thứ nhất: Chiến lược phát triển thị trường

Chính sách chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc giao tiếp và phát triển mối quan hệ với khách hàng mới Việc thiết lập tiêu chí phân loại khách hàng tin cậy giúp đảm bảo rằng mỗi khách hàng đều nhận được chính sách chăm sóc phù hợp, từ đó nâng cao trải nghiệm và sự hài lòng của họ.

Việc hoàn thiện và đa dạng hóa sản phẩm tạo nên sự khác biệt trong từng sản phẩm, tạo ra sự mới lạ và độc đáo

Chúng tôi cần ưu tiên các kênh tiếp thị địa phương và mở rộng ra những khu vực khác nhằm nâng cao hiệu quả quảng bá và tiếp thị của mình.

Thứ hai: Chiến lược đào tạo nguồn nhân lực

Chúng tôi tổ chức các khóa đào tạo nhằm cập nhật kiến thức cho nhân viên thông qua những hình thức cụ thể như tham quan du lịch hoặc thăm trường học, giúp nâng cao khả năng hiển thị và hiểu biết Đồng thời, chúng tôi hoàn thiện quy trình thiết bị và nhân sự, nhận diện nhu cầu và mong muốn của nhân viên để tạo điều kiện thuận lợi nhất, từ đó thiết lập cơ chế thưởng phạt một cách hợp lý.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai, Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng cần thực hiện các sứ mệnh quan trọng.

Kết luận

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, các công ty đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ cả doanh nghiệp nội địa và quốc tế Sự cạnh tranh này càng trở nên gay gắt hơn khi nhu cầu thị trường giảm sút do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế đang diễn ra.

Do đó, rất nhiệm vụ quan trọng xây dựng chiến lược kinh doanh chung, đặc biệt là chiến lược kinh doanh của Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng

Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng, một trong những công ty in ấn lớn tại miền Bắc, đã nỗ lực phát triển và mở rộng thị phần trong thời gian qua Để duy trì sự phát triển bền vững, công ty cần có chiến lược dài hạn Phân tích môi trường kinh doanh trong những năm qua đã chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu, cũng như cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt.

Việc xây dựng các chiến lược hiệu quả dựa trên việc phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, nắm bắt cơ hội và hạn chế đe dọa Để đạt được mục tiêu của công ty, cần lường trước những khó khăn và rủi ro Từ các chiến lược này, đề tài đã đưa ra những giải pháp cụ thể và rõ ràng cho từng lĩnh vực, giúp công ty triển khai đồng bộ và đạt hiệu quả cao hơn.

Môi trường kinh doanh trong ngành rượu luôn biến động, do đó, các chiến lược và giải pháp thực hiện cần phải được lựa chọn phù hợp với tình hình thực tế của Công ty Cổ phần Đầu tư Xuất khẩu tại thời điểm đó.

Việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng trong giai đoạn 2022 - 2027 là rất cần thiết, giúp tác giả có cái nhìn tổng quan và tư duy tốt trong xây dựng chiến lược phù hợp Đồng thời, cần đưa ra các giải pháp thực hiện các chiến lược này nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và xây dựng thương hiệu, đưa Công ty CP-ĐT-XNK Hải Phòng trở thành doanh nghiệp hàng đầu khu vực phía Bắc.

Kiến nghị với nhà nước

Nhà nước giữ vai trò quan trọng trong quản lý môi trường vĩ mô, thông qua việc ban hành các chính sách, luật lệ và quy định nhằm đảm bảo tính khả thi và thông thoáng Điều này không chỉ phù hợp với thông lệ quốc tế mà còn đảm bảo tính nhất quán trong mọi hoạt động kinh doanh, là vấn đề cần được chú trọng.

Cần tăng cường kiểm soát quốc gia đối với thị trường nội địa, đặc biệt là hoạt động của các nhà in ở miền Bắc Việc áp dụng các chính sách tài chính tiền tệ, thuế và pháp luật là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh thị trường in toàn cầu đang thay đổi mạnh mẽ Ngoài ra, việc theo dõi thường xuyên sẽ giúp có những điều chỉnh kịp thời nhằm ứng phó với khủng hoảng kinh tế.

Các quốc gia cần xây dựng chính sách khuyến khích và hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) nhằm tạo ra sự bình đẳng trong nền kinh tế Những chính sách này không chỉ bổ sung cho các cơ chế kinh doanh hiện tại mà còn giúp huy động vốn, tăng cường sự linh hoạt và nhiệt huyết với thị trường Điều này góp phần thúc đẩy cạnh tranh và phát triển mạnh mẽ cho các công ty trong ngành rượu.

Ban hành khung kiểm toán thường xuyên là cần thiết để xác định chính xác tình hình sản xuất kinh doanh và nguồn lực sử dụng, từ đó đảm bảo an toàn cho các doanh nghiệp nhà nước Điều này không chỉ bổ sung cho quy trình phê duyệt kế toán hàng năm mà còn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và giám sát trong hoạt động kinh doanh.

Tiêu đề	Hoạch Định Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Xuất Nhập Khẩu Hải Phòng
Tác giả	Mai Xuân Sơn
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Thị Mỵ
Trường học	Trường Đại Học Hải Phòng
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2022
Thành phố	Hải Phòng

Định dạng
Số trang	86
Dung lượng	558,67 KB