Microsoft Word THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH GIAO NHẬN VÀ VẬN TẢI LIÊN LỤC ĐỊA (TCI LOGISTICS) i ỦY BAN NHÂN DÂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH T.
Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống cơ sở lý luận về công tác Quản trị nguồn nhân lực
- Phân tích thực trạng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Giao nhận và vận tải Liên Lục Địa
- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Giao nhận và vận tải Liên Lục Địa.
Phương pháp nghiên cứu
Để thu thập dữ liệu và thông tin thực tế, công ty TCI Logistics áp dụng phương pháp thống kê, tham khảo tài liệu và số liệu lưu trữ từ các năm trước.
Phương pháp so sánh là một kỹ thuật quan trọng trong việc xử lý dữ liệu đã thu thập, giúp phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình biến động lao động của công ty.
Để trình bày nội dung về cơ sở lý luận, cần tham khảo tài liệu sách báo, giáo trình học tập, tạp chí và các nguồn từ mạng internet.
Cấu trúc đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận Đề tài có 3 chương chính:
Chương 1: Tổng quan về công ty
Chương 2: Cơ sở lý luận chung về công tác Quản trị nguồn nhân lực
Chương 3: Thực trạng và giải pháp
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
1.1.1 Vài nét về công ty:
Hình 1.1 Logo công ty TNHH Giao nhận và vận tải Liên Lục Địa
- Tên công ty: Công ty TNHH Giao nhận và Vận tải Liên Lục Địa
- Tên tiếng Anh: TRANSCONTINENT LOGISTICS LTD
- Tên giao dịch: TCI co., ltd
- Loại hình kinh doanh: Công ty trách nhiệm hữu hạn
- Email: info@tci.com.vn
- Website: http://www.tci.com.vn
- Trụ sở chính: 74 Hồng Hà, phường 2, quận Tân Bình, Tp Hồ Chí Minh
- Chi nhánh: Tầng 6, Phòng 79, Số 52 Phạm Hùng, phường Mỹ Đình, quận
Trong đó hiện kim: 1.000.000.000 đồng
1.1.2 Các hoạt động chính của công ty:
Dịch vụ giao nhận tận nhà:
Công ty đảm nhận việc nhận hàng tại kho của chủ hàng hoặc địa điểm được chỉ định, đồng thời chịu trách nhiệm xếp dỡ và vận chuyển hàng hóa.
Dịch vụ giao nhận vận tải:
Công ty cung cấp dịch vụ đa dạng, đáp ứng hầu hết nhu cầu của doanh nghiệp tại Việt Nam, bao gồm cả nhập khẩu hàng hóa từ nước ngoài và xuất khẩu hàng hóa sang các thị trường toàn cầu Một số phương pháp hiện tại mà công ty đang áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ.
Dịch vụ giao nhận đường biển:
Cung cấp dịch vụ gửi hàng xuất khẩu và nhập khẩu hàng hóa bằng đường biển từ Việt Nam sang các nước trên thế giới
Dịch vụ hàng nguyên container (vận tải, làm thủ tục xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hóa tận kho của người nhận hàng)
Dịch vụ gom hàng ở các khu vực lân cận và đóng container để chuyển đến địa điểm theo yêu cầu của khách hàng trong thời gian nhanh nhất
Dịch vụ giao nhận đường hàng không cung cấp giải pháp vận chuyển hiệu quả với các đại lý bán cước và hợp đồng vận chuyển từ nhiều hãng hàng không quốc tế Với tần suất bay cao và khả năng tải trọng lớn, dịch vụ này đảm bảo kết nối đến hầu hết các quốc gia trên thế giới.
Gom hàng lẻ xuất khẩu và chia hàng lẻ nhập khẩu
Dịch vụ trọn gói từ đóng gói hàng hóa bốc xếp, vận chuyển, khai hải quan và giao tận nhà
Dịch vụ Logictics cho hàng xuất – Nhập khẩu:
Khai thuê hải quan là dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng có nhu cầu thực hiện thủ tục hải quan cho hàng hóa xuất nhập khẩu tại tất cả các cảng Dịch vụ này đặc biệt quan trọng đối với hàng hóa thuộc quyền quản lý của chi cục hải quan đầu tư.
Thủ tục chứng nhận xuất xứ hàng hóa (C/O): Nhận C/O với tất cả các mẫu cho khách hàng khi có yêu cầu
Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng
Dịch vụ thu kiểm và chuyển chứng từ
Thủ tục xuất nhập khẩu
Dịch vụ phân phối hàng
Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc) Đóng kiện hàng hóa
Tư vấn tìm đối tác thương mại cho các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước
Tư vấn về pháp luật xuất nhập khẩu
Tư vấn thủ tục xin các loại giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu
Tư vấn về hợp đồng ngoại thương
Tư vấn thuế xuất – nhập khẩu và khai hải quan các loại hàng hóa
Tư vấn giải quyết vấn đề tranh chấp hợp đồng xuất nhập khẩu bằng phương thức trọng tài hoặc tố tụng thương mại
Tư vấn thủ tục khiếu nại các cơ quan nhà nước trong hoạt động xuất nhập khẩu Tư vấn về việc mua bảo hiểm hàng hóa
1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển
Công ty TNHH Giao Nhận và Vận Tải Liên Lục Địa (TCI Logistics) chuyên cung cấp dịch vụ đại lý tàu biển, giao nhận, vận chuyển và kho vận cho mọi loại hàng hóa Được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 4102018668 vào ngày 06/11/2003 tại thành phố Hồ Chí Minh, TCI Logistics đang mở rộng quy mô với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ nhưng chặt chẽ, hoạt động độc lập và tự tổ chức.
Theo giấy phép đầu tư số 642/GP-HCM do chủ tịch UBND Thành Phố
Hồ Chí Minh cấp ngày 06/11/2003,Công ty TNHH Giao Nhận và Vận Tải Liên Lục Địa được phép liên doanh với đối tác nước ngoài
Phía Việt Nam: Công ty TNHH Giao Nhận và Vận Tải Liên Lục Địa Trụ sở: 74 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh
Phía nước ngoài: WINGS LOGISTICS PTE.LTD
Trụ sở: 9 Airline Str, 04-26 Cargo Agents Building (D) Box 688, Changi Airfreight center, Singapore
Tên đầy đủ: Công ty TNHH WINGS LOGISTICS (Việt Nam)
Tên tiếng Anh: WINGS LOGISTICS (VIETNAM) LIMITED
Tên giao dịch: WINGS LOGISTICS (VIETNAM) LTD
Trụ sở đặt tại: 74 Hồng Hà, phường 2, quận 3, Tp Hồ Chí Minh
Vốn đăng ký của doanh nghiệp liên doanh: USD 200.000
Vốn pháp định của doanh nghiệp liên doanh là 110.000 USD, trong đó bên Việt Nam đóng góp 56.100 USD (51% vốn pháp định) bằng tiền mặt, còn bên nước ngoài góp 53.900 USD (49% vốn pháp định) bằng tiền nước ngoài Doanh nghiệp sở hữu đội xe nâng bốc dỡ hàng hóa với 10 chiếc và đội xe container sẵn sàng cho việc vận chuyển hàng hóa.
Hệ thống phân phối và mạng lưới kho bãi của TCI Logistics trải dài trên toàn quốc, kết hợp với mạng lưới đại lý hiệu quả và đáng tin cậy toàn cầu, giúp công ty đáp ứng mọi nhu cầu vận chuyển của khách hàng trong nước và quốc tế Với sự hiện diện tại nhiều địa điểm như New York, Los Angeles, Chicago, Montreal, Miami, Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore, Bangkok, Jakarta và Hàn Quốc, TCI Logistics cam kết cung cấp dịch vụ vận chuyển toàn cầu chất lượng cao.
Công ty chúng tôi có mạng lưới toàn cầu, cung cấp dịch vụ vận chuyển đến nhiều địa điểm như New York, Los Angeles, Chicago, Montreal, Miami, cũng như các quốc gia như Trung Quốc, Ấn Độ, Singapore, Bangkok, Jakarta và Hàn Quốc.
Một số đại lý giao dịch với công ty: Ngọc Quang, Hoàng Hà, Phương Đông, K.A.S…
As a member of several prominent associations, including FIATA (International Air Transport Association), VIFFAS (Vietnam Freight Forwarders Association), VCCI (Vietnam Chamber of Commerce and Industry), and AMSA (Australian Maritime Safety Authority), we are committed to upholding industry standards and promoting safe and efficient freight forwarding practices.
Công ty đạt chứng nhận ISO 9001:2000 do tổ chức DET NORSKE VERITAS (CTV) cấp ngày 16/2/2006
Công ty TCI Logistics là một doanh nghiệp tư nhân với tư cách pháp nhân và con dấu riêng, hoạt động theo phương châm "KHÁCH HÀNG THỎA MÃN – VỊ THẾ NÂNG CAO" nhằm mang đến dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Sau thời gian hợp tác liên doanh, TCI Logistics đã hoạt động độc lập, phát triển mạnh mẽ nhờ vào những ưu điểm sẵn có Công ty không chỉ mở rộng mạng lưới kinh doanh mà còn đa dạng hóa các dịch vụ như đại lý giao nhận vận tải quốc tế, vận tải nội địa, dịch vụ khai thuế Hải quan, xuất nhập khẩu ủy thác và dịch vụ gom hàng Với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, hệ thống phân phối và kho bãi toàn quốc, cùng mạng lưới đại lý tin cậy toàn cầu, TCI Logistics hoàn toàn đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng trong và ngoài nước.
Công ty đã đạt được những thành tựu đáng kể nhờ vào chiến lược kinh doanh hợp lý, kết hợp giữa đầu tư và hiểu biết sâu sắc về thị trường Điều này giúp công ty hoàn thành mục tiêu đảm bảo và phát triển nguồn vốn, tăng doanh thu, đạt lợi nhuận cao, cải thiện chất lượng cuộc sống cho nhân viên và thực hiện nghĩa vụ với nhà nước.
Bộ máy tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của công ty
Hình 1.2 Sơ đồ tổ chức công ty TCI Logistics co.,Ltd
1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban
Tổ chức, quản lý mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm về pháp luật trước các cơ quan Nhà Nước về hoạt động của công ty
Chịu trách nhiệm quản lý hoạt động kinh doanh, xây dựng kế hoạch tài chính và chiến lược phát triển, công ty đảm bảo tuân thủ các chuẩn mực cụ thể để duy trì chất lượng dịch vụ và độ chính xác Đồng thời, báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh cho tổng giám đốc là một phần quan trọng trong quy trình điều hành.
Phụ trách công tác quản trị trực tiếp các phòng ban trong công ty và chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ và công tác được giao
- Phòng k ế toán: chuyên trách các công việc sau:
Tổng hợp dự án tài chính và kế hoạch thu chi, dự trữ tài chính của công ty là rất quan trọng Cần phối hợp với các phòng ban để quản lý chế độ thu chi, kiểm tra và quyết toán tài chính đúng thời hạn, nhằm phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh Mỗi phòng thường có kế toán riêng để xử lý chứng từ và theo dõi tình hình tài chính Hạch toán kết quả kinh doanh cần được thực hiện rõ ràng và chính xác theo định kỳ hoặc theo yêu cầu đột xuất, đồng thời thực hiện quyết toán hàng năm đầy đủ.
Thực hiện các thao tác nghiệp vụ giao nhận hàng xuất bằng đường hàng
Trang 9 - Chúng tôi phối hợp với các đại lý giao nhận quốc tế để thực hiện nghiệp vụ xuất hàng bằng đường hàng không, đăng ký các tuyến vận chuyển hàng hóa xuất khẩu bằng máy bay đến khắp nơi trên thế giới.
Bộ phận kinh doanh: Đây là bộ phận đảm nhận đầu vào trong hoạt động kinh doanh của phòng
Bộ phận này sẽ tìm kiếm khai thác khách hàng cho công ty
Giao nhận hàng xuất khẩu và thực hiện thủ tục gửi hàng tại cảng, sân bay là những công việc quan trọng để hoàn tất quy trình giao nhận hàng hóa Những thủ tục này đảm bảo hàng hóa được vận chuyển một cách an toàn và hiệu quả, đồng thời tuân thủ các quy định pháp lý liên quan.
Bộ phận dịch vụ khách hàng:
Giám sát quá trình vận chuyển hàng hóa, cung cấp thông tin chi tiết cho khách hàng về lô hàng, và hỗ trợ đại lý cũng như khách hàng khi gặp sự cố Đồng thời, phát hành bộ chứng từ hàng xuất để gửi cho khách hàng và hãng hàng không kèm theo lô hàng.
Phòng xu ất hàng đườ ng bi ể n :
Dịch vụ giao nhận hàng đường biển của công ty Liên Lục Địa bao gồm nhiều bước quan trọng như đặt chỗ và làm thủ tục hải quan, cung cấp giải pháp trọn gói cho khách hàng Hiện tại, công ty áp dụng nhiều phương thức giao nhận khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường.
Container Yard to Container Yard (CY/CY) delivery involves the shipping company receiving cargo from the shipper, loading it into a container at the yard, and then handing over the container to the transportation provider at the container yard Alternatively, Container Yard to Container Freight Station (CY/CFS) delivery refers to the process where cargo is transferred from the container yard to a designated freight station for further distribution.
CY/CFS): công ty sẽ nhận hàng tại bãi container, gom hàng của vài chủ hàng cho đủ vào một container để vận chuyển đi
Giao nhận hàng từ bãi đến kho (Container Yard - Door: CY/DOOR) là trách nhiệm của công ty, bao gồm việc nhận hàng tại CY cho cả hàng lẻ và hàng nguyên container tại cảng xuất Công ty cũng đảm bảo chuyển hàng hóa đến địa điểm theo yêu cầu của người nhận.
Dịch vụ giao nhận từ kho đến kho (DOOR TO DOOR) của công ty đảm bảo nhận hàng tại kho của chủ hàng hoặc địa điểm do chủ hàng chỉ định Công ty sẽ thực hiện các nhiệm vụ như xếp dỡ, vận chuyển, làm thủ tục xuất nhập khẩu và giao hàng tận nơi theo yêu cầu của người nhận.
Thực hiện quy trình nhận hàng nhập khẩu qua đường hàng không và đường biển, phối hợp chặt chẽ với các đại lý giao nhận quốc tế và nội địa, đồng thời làm việc hiệu quả với các bộ phận khác trong công ty để đảm bảo quy trình nhập hàng diễn ra suôn sẻ, từ đó cung cấp dịch vụ chất lượng tốt nhất cho khách hàng.
Phòng vận chuyển là bộ phận chuyên trách cung cấp dịch vụ giao nhận trọn gói, bao gồm toàn bộ quá trình từ khi hàng hóa rời kho của người bán cho đến kho của người mua Bộ phận này đảm nhiệm nhiều công việc như nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, thực hiện dịch vụ khai thuế hải quan, và xử lý các thủ tục, giấy tờ liên quan Ngoài ra, họ cũng tư vấn cho khách hàng về cách gửi hàng, đóng gói và ghi nhãn.
Trang 11 đề cập đến việc ký mã hiệu và giao hàng, cũng như các dịch vụ liên quan đến hàng hóa và chứng từ cho lô hàng xuất, nhập theo thỏa thuận với khách hàng để thu phí dịch vụ Phòng logistics bao gồm nhiều bộ phận khác nhau.
Bộ phận chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc liên hệ với khách hàng để thu thập các chứng từ cần thiết cho việc báo giá lô hàng Họ cũng thông báo cho khách hàng những thông tin liên quan đến quá trình vận chuyển, giám sát tuyến đường vận chuyển, và hỗ trợ đại lý cũng như khách hàng khi gặp sự cố với lô hàng.
Bộ phận hiện trường: Làm thủ tục hải quan, nhận hàng từ cảng chuyển đến khách hàng và ngược lại đối với hàng xuất đi
Bộ phận chứng từ đảm nhận vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị hồ sơ hoàn chỉnh cho quá trình làm hàng, đồng thời lưu trữ các tài liệu và chứng từ cần thiết để dễ dàng tra cứu sau này.
Phòng hành chính nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo các cá nhân và bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ, nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, phòng cũng quản lý quá trình tuyển dụng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên theo yêu cầu và chiến lược hoạt động của công ty, giúp tránh tình trạng chồng chéo trong nhiệm vụ.
- Văn phòng tại Hà Nội: Đảm nhận các các việc xuất nhập khẩu, giao nhận vận chuyển hàng hoá, tại khu vực phía bắc
1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ và định hướng phát triển của công ty:
Trên thực tế cho thấy bản thân các nhà kinh doanh xuất nhập khẩu không
Các bộ phận phòng ban liên quan đến chuyên đề khóa luận
Phòng hành chính nhân sự:
Thực hiện quy trình tuyển dụng nhân sự nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên chất lượng, đáp ứng yêu cầu và chiến lược hoạt động của công ty.
Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo
Quản lý nhân sự toàn công ty là nhiệm vụ quan trọng nhằm đảm bảo mỗi cá nhân thực hiện đúng chức năng và nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc Đồng thời, việc phân công rõ ràng giúp các bộ phận hoạt động đúng nhiệm vụ, tránh tình trạng chồng chéo trong công việc.
Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động
Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, qui định, chỉ thị của Ban Giám đốc (BGĐ)
Nghiên cứu và soạn thảo các quy định áp dụng trong Công ty, đồng thời xây dựng cơ cấu tổ chức với các bộ phận thực hiện Đảm bảo công tác hành chính hỗ trợ BGĐ trong việc chỉ đạo và điều hành, cũng như tạo điều kiện cho các bộ phận khác hoạt động hiệu quả Quản lý việc sử dụng và bảo vệ tài sản của Công ty, đồng thời đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong toàn bộ công ty.
Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lĩnh vực Tổ chức- Hành chánh-Nhân sự
Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giữa BGĐ và Người lao động trong Công ty
1.3.1 Tổng quan về tình hình kinh doanh
Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh của công ty (Đvt: đồng)
Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TCI trong thời gian qua, ta thấy:
Về doanh thu: Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ
Công ty đạt tương đối cao, cụ thể năm 2011 đạt 9,250,986,754 đồng, tăng
3,579,199,835 đồng tương ứng tăng 1.63 lần so với năm 2010, năm 2012 gấp
1.13 lần so với cùng kỳ năm 2011, tương ứng tăng 1,274,103,581 đồng Đối với DT hàng xuất nhìn chung có xu hướng tăng qua các năm, cụ thể năm 2011 tăng mạnh, đạt 63% so với cùng kỳ năm 2010 tương đương tăng
3,579,199,835 đồng,tuy nhiên tốc độ tăng chậm lại đến năm 2012 chỉ tăng
Trong năm 2011, doanh thu hàng nhập khẩu của công ty đạt 2,506,080,609 đồng, tăng 27% Mặc dù đây là thế mạnh của công ty, nhưng tốc độ tăng trưởng của hàng nhập khẩu lại thấp hơn so với hàng xuất khẩu, khi hàng xuất khẩu tăng 18%.
1,514,221,939 đồng, đến năm 2012 tăng 13% tương ứng tăng 1,274,103,581 đồng
Về chi phí: Tổng chi phí của công ty năm 2011 tăng 38% tương ứng tăng
4,364,426,855 đồng so với năm 2010, đến năm 2012 tăng thêm 12% so với năm 2011, tương ứng tăng thêm 1,866,181,571 đồng
Lợi nhuận năm 2011 đã tăng 27% so với năm 2010, tương đương với mức tăng 728,994,919 đồng Đến năm 2012, lợi nhuận đạt 5,342,814,940 đồng, tăng gấp 1.56 lần và tăng 1,914,002,619 đồng so với cùng kỳ năm 2011.
CƠ SỞ LÝ LUẬN
Khái quát về nguồn nhân lực
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm các cá nhân với vai trò khác nhau, liên kết với nhau để đạt được những mục tiêu cụ thể Khác với các nguồn lực khác, nguồn nhân lực mang bản chất con người, với mỗi nhân viên sở hữu những năng lực và đặc điểm cá nhân riêng biệt Họ không chỉ có tiềm năng phát triển mà còn có khả năng tổ chức thành các hội nhóm, công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình.
2.1.2 Nội dung cơ bản về nguồn nhân lực:
Số lượng nguồn nhân lực (NNL) trong một tổ chức, địa phương hoặc quốc gia được xác định qua hai câu hỏi chính: hiện tại có bao nhiêu người lao động và trong tương lai sẽ có thêm bao nhiêu Sự phát triển của NNL phụ thuộc vào hai yếu tố: yếu tố bên trong như nhu cầu thực tế công việc và quy mô công ty, và yếu tố bên ngoài như sự gia tăng dân số và di dân Số lượng NNL bao gồm tất cả những người lao động được doanh nghiệp thuê, trả lương và ghi vào danh sách nhân sự.
Chất lượng nguồn nhân lực là một yếu tố tổng hợp, bao gồm trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe và thẩm mỹ của người lao động Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự phát triển bền vững của tổ chức.
Cơ cấu nhân lực: cơ cấu nhân lực là yếu tố không thể thiếu khi xem xét
- Trang 18 - đánh giá về NNL và được thể hiện trên các phương diện như: cơ cấu trình độ đào tạo, cơ cấu giới tính, độ tuổi, thâm niêm
Nhân lực (NNL) đóng vai trò thiết yếu trong mọi doanh nghiệp, được coi là tài sản quý giá nhưng cũng có thể trở thành gánh nặng nếu không được quản lý hiệu quả Chất lượng NNL ảnh hưởng trực tiếp đến sự vận hành suôn sẻ của doanh nghiệp, vì vậy việc quản trị NNL một cách hiệu quả là điều cần thiết để đảm bảo thành công bền vững.
Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực
2.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
QTNNL là hệ thống triết lý và chính sách nhằm thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực trong tổ chức, với mục tiêu tối ưu hóa kết quả cho cả tổ chức và nhân viên.
2.2.2 Vai trò của Quản trị nguồn nhân lực
+ Hành chính: Thực hiện các thủ tục hành chính; hệ thống trả thù lao; cơ hội đào tạo; các chương trình quản ý đa dạng
Nhà quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược của tổ chức, đồng thời giải quyết thắc mắc và khiếu nại của nhân viên Họ cũng hỗ trợ nhân viên trong việc quản lý khủng hoảng, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong môi trường lao động.
Xây dựng và triển khai các chương trình, chính sách nguồn nhân lực là nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao vai trò của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp Đồng thời, tham gia vào công tác tuyển dụng và đào tạo cũng là một phần thiết yếu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Chiến lược quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và lập kế hoạch chiến lược, tập trung vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức QTNNL tham gia vào các quyết định liên quan đến sáp nhập, mua lại và cắt giảm quy mô tổ chức, đồng thời thiết kế lại cấu trúc tổ chức và quy trình công việc Hơn nữa, QTNNL còn có trách nhiệm tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính liên quan đến hoạt động nhân sự.
2.2.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) liên quan đến quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên, nhằm tối ưu hóa hiệu quả cho cả tổ chức và cá nhân QTNNL được chia thành ba nhóm chức năng chính.
Nhóm chức năng Thu hút nguồn nhân lực tập trung vào việc đảm bảo doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với các chức năng phù hợp, nhằm đáp ứng nhu cầu công việc hiệu quả.
Nhóm chức năng Đào tạo và phát triển tập trung vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo họ sở hữu kỹ năng và trình độ chuyên môn cần thiết để hoàn thành tốt công việc Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa các năng lực cá nhân của mình.
Nhóm chức năng Duy trì nguồn nhân lực tập trung vào việc bảo vệ và tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, nhằm đảm bảo hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.
2.2.4 Nội dung công tác Quản trị nguồn nhân lực
2.2.4.1 Ho ạch đị nh ngu ồ n nhân l ự c
Hoạch định nguồn nhân lực là quy trình nghiên cứu và xác định nhu cầu nhân lực, nhằm xây dựng các chính sách và thực hiện chương trình để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất và kỹ năng phù hợp, từ đó nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình quan trọng giúp doanh nghiệp đảm bảo số lượng và chất lượng nhân viên cần thiết vào thời điểm phù hợp Qua đó, doanh nghiệp có thể xác định rõ phương hướng và cách thức quản lý nguồn nhân lực, từ đó linh hoạt ứng phó với biến động thị trường Việc thừa nhân viên có thể làm tăng chi phí, trong khi thiếu nhân lực hoặc nhân viên không đáp ứng yêu cầu sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc và cơ hội kinh doanh Do đó, việc đảm bảo đủ số lượng nhân viên thực hiện đúng công việc vào thời điểm cần thiết là thách thức lớn đối với các nhà quản trị, và hoạch định nguồn nhân lực chính là giải pháp hiệu quả cho vấn đề này.
Hình 2.1 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu chi tiết về nội dung công việc để xác định các điều kiện thực hiện, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn liên quan Quá trình này cũng xác định các phẩm chất và kỹ năng cần thiết mà nhân viên phải có để hoàn thành tốt công việc.
Phân tích công việc bao gồm:
Bảng mô tả công việc là tài liệu quan trọng, nêu rõ các nhiệm vụ và chức năng của vị trí, đồng thời xác định mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc và yêu cầu về kiểm tra, giám sát.
Dự báo/ xác định nhu cầu nhân lực
Thực hiện Thu hút Đào tạo, phát triển
Trả công và kích thích Quan hệ lao động
Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực
Phân tích môi trường, xác đinh mục tiêu, lựa chọn chiến
Phân tích hiện trạng QTNNL
Dự báo/ phân tích công việc
- Trang 22 - sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc
Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu quan trọng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân, bao gồm trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giải quyết vấn đề và các kỹ năng khác, cùng với những đặc điểm cá nhân phù hợp nhất cho vị trí công việc.
Phân tích công việc là công cụ thiết yếu để thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao phù hợp với nhu cầu công việc Đây là nền tảng quan trọng cho mọi chương trình quản trị nguồn nhân lực, hỗ trợ triển khai chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức thông qua các hoạt động như tuyển mộ, đào tạo, đánh giá thành tích và xác định lương bổng.
Nếu nhà quản trị không biết phân tích công việc, họ sẽ gặp khó khăn trong việc tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp Điều này dẫn đến việc không thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc, từ đó không tuyển dụng được nhân viên phù hợp Hệ quả là không thể đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên, dẫn đến việc trả lương không hợp lý và thiếu động viên kịp thời cho nhân viên.
Hình 2.2 Lợi ích của phân tích công việc
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác Quản trị nguồn nhân lực
Các yếu tố kinh tế như lãi suất ngân hàng, chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán và chính sách tài chính tiền tệ có ảnh hưởng lớn đến quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Doanh nghiệp cần nhận diện và chọn lọc các tác động cụ thể từ những yếu tố này để điều chỉnh hoạt động nhằm thích nghi và phát triển Việc duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao là cần thiết để sẵn sàng mở rộng kinh doanh khi có cơ hội mới Nếu chuyển hướng sang lĩnh vực khác, doanh nghiệp cần đào tạo lại công nhân Đồng thời, để giảm chi phí lao động, doanh nghiệp cũng phải cân nhắc giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc cắt giảm phúc lợi.
+ Pháp luật: các yếu tố này có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với hoạt
Doanh nghiệp phải tuân thủ các quy định về tuyển dụng và đãi ngộ lao động, đồng thời đảm bảo an toàn lao động và bảo hiểm cho người lao động Việc này không chỉ ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực mà còn yêu cầu doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ lao động để duy trì sự ổn định và phát triển.
Văn hóa xã hội của mỗi quốc gia và khu vực có ảnh hưởng đáng kể đến quản trị nhân lực, với các giá trị khác nhau về giới tính và đẳng cấp Sự phát triển dân số và gia tăng lực lượng lao động yêu cầu tạo ra nhiều cơ hội việc làm mới, nếu không sẽ dẫn đến tình trạng lão hóa đội ngũ lao động trong các công ty và thiếu hụt nguồn nhân lực.
Công nghệ kỹ thuật đang phát triển nhanh chóng, tạo ra nhiều thách thức trong quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) Để đối phó với những thách thức này, cần tăng cường đào tạo và đào tạo lại nghề nghiệp, đồng thời sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao.
Khách hàng là trung tâm của mọi doanh nghiệp, vì họ quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty Để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng, việc quản lý nhân viên hiệu quả là ưu tiên hàng đầu Không có khách hàng, doanh nghiệp sẽ không có doanh thu, điều này ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương và phúc lợi của nhân viên Do đó, việc bố trí nhân viên một cách hợp lý là cần thiết để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
Đối thủ cạnh tranh đóng vai trò quan trọng trong quản lý nhân sự, ảnh hưởng đến việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực Doanh nghiệp cần chiến lược hiệu quả để giữ chân nhân tài, tránh để họ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc định hình các hoạt động quản lý, đặc biệt là quản lý nhân sự Đây là yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn khác nhau, trong đó có bộ phận quản trị nhân lực.
Văn hóa công ty là hệ thống giá trị, niềm tin và chuẩn mực chung, giúp gắn kết các thành viên trong tổ chức Những tổ chức thành công thường nuôi dưỡng và khuyến khích sự sáng tạo, linh hoạt trong cách thích ứng với môi trường.
Công đoàn đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, bao gồm cả những quyết định liên quan đến nhân sự Ngoài việc quản lý và giám sát, công đoàn còn chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Nhân tố con người trong doanh nghiệp là nhân viên, mỗi người đều có những đặc điểm riêng biệt về năng lực quản trị, nguyện vọng và sở thích Sự khác biệt này dẫn đến nhu cầu và mong muốn đa dạng giữa các lao động Do đó, quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) cần nghiên cứu kỹ lưỡng để đưa ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Sự phát triển của khoa học và kỹ thuật đã nâng cao trình độ và khả năng nhận thức của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến cách nhìn nhận của họ về công việc Sự thay đổi này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn định hình lại giá trị và thái độ của họ trong môi trường lao động hiện đại.
- Trang 36 - đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ
Trong bối cảnh thay đổi của thời kỳ, nhu cầu và sở thích của từng cá nhân cũng biến đổi, điều này ảnh hưởng sâu sắc đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của phòng nhân sự là nắm bắt những thay đổi này để đảm bảo người lao động cảm thấy hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp Sự thành công của doanh nghiệp trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào con người, từ nhiều khía cạnh khác nhau.
Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu, ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động và là yếu tố quan trọng trong việc thu hút nhân tài Mục tiêu hàng đầu của người lao động là nhận được đãi ngộ xứng đáng cho công sức bỏ ra Do đó, vấn đề tiền lương luôn thu hút sự quan tâm từ mọi người Để quản trị nhân sự hiệu quả, cần chú trọng đến các vấn đề liên quan đến tiền lương một cách thích đáng.
Nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chính sách và phương hướng phát triển cho doanh nghiệp Để thực hiện nhiệm vụ này, họ cần không chỉ có trình độ chuyên môn vững vàng mà còn phải sở hữu tầm nhìn chiến lược, giúp định hướng đúng đắn cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Trong môi trường kinh doanh luôn biến đổi, nhà quản trị cần tạo ra một bầu không khí thân thiện và cởi mở để khuyến khích nhân viên tự hào về doanh nghiệp và có tinh thần trách nhiệm trong công việc Họ cũng cần khéo léo kết hợp giữa các yếu tố khác nhau để đạt được hiệu quả tối ưu trong quản lý.
Các phong cách lãnh đạo trong quản trị
Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán tập trung quyền lực vào tay người lãnh đạo, người này quản lý dựa trên ý chí cá nhân và thường trấn áp sáng kiến của các thành viên trong tập thể Phong cách lãnh đạo này thể hiện qua việc các nhà lãnh đạo chỉ định rõ ràng những gì nhân viên cần làm mà không cung cấp bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào.
Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Quản lý dân chủ đặc trưng bởi việc người lãnh đạo phân chia quyền lực và khuyến khích ý kiến từ cấp dưới, cho phép họ tham gia vào quá trình ra quyết định.
Kiểu quản lý này khuyến khích nhân viên phát huy sáng kiến và tham gia tích cực vào quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra một bầu không khí tâm lý tích cực trong quản lý.
Phong cách lãnh đạo tự do
Trong phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo trao quyền cho nhân viên trong việc ra quyết định, tuy nhiên, họ vẫn giữ trách nhiệm về những quyết định đó.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác là phương pháp hiệu quả khi nhân viên có khả năng phân tích tình huống và tự xác định công việc cần làm Để quản lý hiệu quả, bạn không thể ôm đồm tất cả nhiệm vụ; thay vào đó, hãy đặt ra thứ tự ưu tiên và uỷ thác một số công việc cho nhân viên.
THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
Tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Để đánh giá hiệu quả doanh nghiệp, ngoài kết quả kinh doanh, cần chú trọng đến công tác quản trị nhân lực (QTNNL), yếu tố thiết yếu ảnh hưởng đến thành công của công ty QTNNL hiệu quả giúp doanh nghiệp hoạt động tốt hơn, tối ưu hóa năng lực nhân viên và nâng cao hiệu suất làm việc Để xác định hiệu quả của QTNNL, cần phải hiểu rõ thực trạng nguồn nhân lực (NNL) hiện tại của công ty.
3.1.1 Thực trạng nguồn nhân lực của công ty
NNL được coi là tài sản quý giá của tổ chức và doanh nghiệp, vì nó không chỉ tạo ra các nguồn lực khác mà còn thúc đẩy ý tưởng mới và lợi thế cạnh tranh Chi phí cho NNL thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí vận hành, đặc biệt đối với doanh nghiệp sử dụng NNL chất lượng cao Tại công ty TCI trong lĩnh vực dịch vụ vận tải, đội ngũ lao động có trình độ và chất lượng cao là điều kiện tiên quyết Việc nắm rõ thực trạng NNL sẽ giúp TCI hoạch định chiến lược đầu tư hiệu quả hơn Để hiểu rõ về NNL tại công ty, cần phân tích theo các yếu tố như giới tính và trình độ.
- Trang 40 - chuyên môn, độ tuổi và thâm niên công tác
3.1.1.1 Cơ cấu lao độ ng theo gi ớ i tính:
Bảng 3.1 Số liệu lao động theo giới tính ĐVT: người
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Bảng 3.1 cho thấy số lượng lao động của công ty giảm dần qua các năm, một phần do cơ cấu gọn nhẹ và một phần do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2008 Cụ thể, năm 2010 công ty có 35 nhân viên, nhưng đến năm 2011 chỉ còn 23 người và chỉ tăng thêm 2 người vào năm 2012 Tỷ lệ lao động nữ cũng có sự biến động, năm 2010 là 48.57%, năm 2011 giảm xuống 43.48%, nhưng tăng lên 72% vào năm 2012, chủ yếu là nhân viên ở các phòng chứng từ, kế toán, nhân sự, do đặc thù công việc yêu cầu sự khéo léo, tỉ mỉ và cẩn thận.
Chúng ta có thể nhìn thấy rõ hơn sự biến động về cơ cấu lao động của công ty qua biểu đồ 3.1 dưới đây:
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: số liệu được xử lý
3.1.1.2 Cơ cấu lao độ ng theo trình độ chuyên môn:
Trình độ chuyên môn của người lao động là yếu tố quan trọng thể hiện chất lượng nguồn nhân lực trong ngành dịch vụ vận tải Để đáp ứng yêu cầu của ngành, cần có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao Phân tích lao động dựa trên tiêu chí này sẽ giúp phản ánh chất lượng đội ngũ nhân viên hiện có của công ty.
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn ĐVT: người
Số lượng % Số lượng % Số lượng % Đại học 25 71.43 14 60.87 16 64
Theo bảng 3.2, lao động có trình độ đại học tại công ty chiếm trên 50% tổng số lao động, với tỷ lệ lần lượt là 71.43% năm 2010, 60.87% năm 2011 và 64% năm 2012 Điều này cho thấy công ty thu hút được lực lượng lao động có chuyên môn cao, là một lợi thế trong lĩnh vực giao nhận vận tải và xuất nhập khẩu Tuy nhiên, số lượng lao động có trình độ đại học có xu hướng giảm, từ 25 người năm 2010 xuống còn 14 người năm 2011, mặc dù có tăng nhẹ lên 16 người năm 2012 Trong khi đó, nhân viên có trình độ cao đẳng và trung cấp vẫn duy trì ổn định Điều này phản ánh rằng công tác duy trì nguồn nhân lực chưa hiệu quả, chưa chú trọng giữ chân nhân viên và chưa đáp ứng mức lương xứng đáng với trình độ của họ.
Chúng ta có thể nhìn thấy rõ sự tăng giảm cũng như tỷ lệ của trình độ chuyên môn thông qua biểu đồ 3.2 sau:
Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Nguồn: số liệu được xử lý
3.1.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tu ổ i: Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động sáng tạo hay đội ngũ nhân viên trung niên, có bề dày kinh nghiệm, ổn định sẽ quyết định đến hoạt động quản trị của công ty cũng như việc đề ra các chính sách phù hợp Chính vì thế việc phân tích thực trạng đội ngũ nhân viên theo độ tuổi sẽ giúp công ty có những hoạt động phù hợp
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi ĐVT: người Độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Qua bảng số liệu 3.3, ta thấy số lao động từ 20-25t từ năm 2010-2012 giảm qua các năm, cụ thể năm 2011 giảm 1 người so với năm 2010, đến năm
Độ tuổi lao động từ 25-30 chiếm tỷ lệ cao nhất so với các nhóm tuổi khác, nhưng lại có sự biến động lớn Cụ thể, năm 2010 có 16 lao động trong độ tuổi này, nhưng đến năm 2011 chỉ còn 7 người, giảm 9 người, tương ứng với mức giảm 56%.
Trong độ tuổi 30-35t qua các năm luôn ổn định, sự tăng giảm không đáng
- Trang 45 - kể, từ năm 2010 đến 2011 không có sự biến động, đến năm 2012 tăng thêm 1 người
Từ năm 2010 đến 2012, tỷ lệ lao động trên 35 tuổi trong công ty rất thấp, chỉ chiếm 10% vào năm 2010, 5% vào năm 2011 và trở lại 10% vào năm 2012 Tuy nhiên, những lao động này lại đảm nhận các vị trí chủ chốt trong tổ chức.
Số lượng nhân viên trong độ tuổi từ 25-30 chiếm tỷ trọng cao, thể hiện đây là nhóm lao động trẻ, có trình độ và kinh nghiệm phong phú, được xem là độ tuổi làm việc hiệu quả nhất Tuy nhiên, sự giảm sút đáng kể của nhóm lao động này trong 3 năm qua cho thấy công ty chưa có chính sách giữ chân nhân viên và chưa chú trọng đến các ưu đãi.
3.1.1.4 Cơ cấu lao độ ng theo thâm niên:
Phân tích thâm niên công tác của đội ngũ lao động không chỉ phản ánh chất lượng nhân viên hiện tại của công ty mà còn cho thấy khả năng thu hút và giữ chân những nhân viên có kinh nghiệm lâu năm.
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên ĐVT: người
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Từ bảng số liệu 3.4, số lượng nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tỷ lệ tương đối thấp, năm 2010 chiếm 10%, năm 2011 chiếm 55 và đến năm 2012 chiếm 8%
Trong ba năm qua, tỷ lệ nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 1-2 năm đạt khoảng 36.67% Đồng thời, nhân viên có thâm niên từ 2-4 năm cũng chiếm ưu thế, với tỷ lệ lần lượt là 40% vào năm 2010, 45% vào năm 2011 và giảm xuống 30% vào năm 2012.
Số nhân viên có trình độ trên 4 năm kinh nghiệm vẫn còn khá ít, năm
2010 là 7 người chiếm 20%, năm 2011 là 3 người chiếm 15%, năm 2012 là 4 người chiếm 17%
Tóm lại, phân tích các tiêu chí và số liệu cho thấy tình hình nguồn nhân lực của công ty đã có sự biến động đáng kể trong giai đoạn 2010-2012, với những thay đổi này chủ yếu xuất phát từ các yếu tố nội bộ và thị trường.
Các yếu tố như chính sách nhà nước, xã hội, dân số và tình hình kinh tế ảnh hưởng đến nguồn nhân lực (NNL) của công ty mà doanh nghiệp không thể kiểm soát Tuy nhiên, các vấn đề nội tại như chính sách tiền lương, đãi ngộ chưa công bằng và công tác thu hút, giữ chân nhân viên không hiệu quả lại nằm trong khả năng điều chỉnh của công ty Công tác quản trị NNL có vai trò quan trọng trong việc thay đổi NNL, và việc hiểu rõ thực trạng công tác này sẽ giúp công ty xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến NNL của mình.
3.1.2 Phân tích công tác Quản trị nguồn nhân lực của công ty Đứng trước khó khăn của nền kinh tế, nhiều doanh nghiệp đang tổ chức tái cơ cấu nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng hoạt động và năng lực cạnh tranh, giảm tối đa các chi phí để tăng lợi nhuận Tuy nhiên, những nguy cơ và thách thức về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và cơ chế để giữ chân người tài đang là những bài toán nan giản Công ty đã chú trọng vào công tác nâng cao QTNNL để có thể vực dậy công ty trong giai đoạn khó khăn này Nhưng muốn nâng cao công tác QTNNL, công ty cần hiểu rõ thực trạng hiện nay của mình để có thể đưa ra giải pháp cải thiện những điểm hạn chế đang tồn tại
3.1.2.1 Ho ạch đị nh ngu ồ n nhân l ự c và phân tích công vi ệ c: Đối với việc hoạch định NNL, công ty hoạch định theo nhu cầu hiện tại của công ty Khi có nhu cầu, các trưởng phòng ban lập phiếu đề nghị và đưa cho bộ phận nhân sự Bộ phận HCNS có nhiệm vụ xem xét nhu cầu có phù hợp với chiến lược phát triển của công ty hay không, nếu phù hợp sẽ lên kế hoạch cho việc thực hiện
Dưới đây là kết quả của việc hoạch định nhu cầu nhân sự của công ty trong 3 năm gần đây:
Bảng 3.5 Bảng dự báo nhu cầu nhân sự của công ty ĐVT: người
Mối quan hệ giữa công tác Quản trị nguồn nhân lực và tình hình kinh
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Giao Nhận và Vận
Công ty TNHH Giao Nhận và Vận Tải Liên Lục Địa, thành lập năm 2003, đã có hơn 9 năm hoạt động và đạt được lượng khách hàng ổn định Nhờ đó, doanh thu của công ty trong những năm gần đây tăng cao Dưới đây là bảng phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty.
Bảng 3.10 Bảng tổng kết lợi nhuận của công ty từ năm 2010-2012 ĐVT: 1000 VNĐ
Chỉ tiêu 2010 2011 2012 2011 so với 2010 2012 so với 2011
(Nguồn: theo báo cáo tổng kết từ năm 2010-2012 của công ty TCI Logistics từ phòng Kế toán)
Có thể nhìn thấy được tình hình phát triển, tốc độ tăng trưởng của công ty thông qua biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 3.3 Biểu đồ thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh
Nguồn : số liệu được xử lý
Theo báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TCI trong thời gian qua, ta thấy:
Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đã đạt mức cao, với doanh thu năm 2011 là 19,272,889,070 đồng, tăng 36% so với năm 2010 Năm 2012, doanh thu tiếp tục tăng 20% so với năm trước đó, đạt 3,780,184,190 đồng Mặc dù doanh thu có xu hướng tăng qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng đang chậm lại, chủ yếu do ảnh hưởng của việc nhân viên nghỉ việc Sự giảm sút nguồn nhân lực đã tác động đáng kể đến doanh thu, như đã được phân tích trong bảng số liệu 3.1, cho thấy sự biến động nhân sự trong công ty có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh.
Ngành dịch vụ vận tải tại Trang 68 cho thấy rằng sự phục vụ tận tình của nhân viên là yếu tố then chốt để duy trì lượng khách hàng ổn định cho công ty Việc giảm số lượng nhân viên trong năm có thể ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Năm 2011, doanh thu của công ty vẫn tăng dù chưa bị ảnh hưởng lớn từ nguồn khách hàng Tuy nhiên, đến năm 2012, việc giảm sút nhân viên và lương thưởng đã dẫn đến tình trạng mất khách hàng, khi nhiều khách hàng đã quen với cách làm việc của các nhân viên đó.
Về chi phí: Tổng chi phí của công ty năm 2011 tăng 38% tương ứng tăng
Từ năm 2010 đến 2012, chi phí tăng từ 4,364,426,855 đồng lên 1,866,181,571 đồng, tương đương với mức tăng 12% so với năm 2011 Mặc dù tốc độ tăng chi phí chậm lại là điều tích cực, nhưng công ty vẫn duy trì mức lương cũ và hạn chế việc nâng lương, cắt giảm các hoạt động du lịch, và tận dụng tối đa các thiết bị cũ để tiết kiệm chi phí Điều này dẫn đến việc nhân viên thiếu động lực làm việc và có xu hướng nhảy việc do mức lương thấp.
Về lợi nhuận: Lợi nhuận năm 2011 so với năm 2010 tăng 27% tương ứng tăng 728,994,919 đồng, đến năm 2012 đạt 5,342,814,940, tăng gấp 56% tương ứng tăng 1,914,002,619 đồng so với cùng kỳ năm 2011
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, mức tăng lợi nhuận của công ty qua các năm là đáng kể Do đặc thù kinh doanh thu chi phí dịch vụ thường xuyên, công ty dễ dàng đạt được lợi nhuận ổn định Sự nỗ lực không ngừng của toàn thể nhân viên trong việc thực hiện kế hoạch và nâng cao chất lượng dịch vụ, bao gồm tốc độ phục vụ nhanh chóng, hiệu quả và chi phí cạnh tranh, đã góp phần quan trọng vào thành công này.
Trang 69 nêu rõ rằng yêu cầu của khách hàng đang ngày càng cao Tuy nhiên, sự gia tăng lợi nhuận chủ yếu đến từ việc công ty tối ưu hóa chi phí một cách hiệu quả.
Để công ty phát triển bền vững và nâng cao hiệu quả kinh doanh, việc tối ưu hóa quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là rất quan trọng Công ty cần phát huy các thế mạnh như duy trì sự công bằng trong tuyển dụng và chăm sóc đời sống nhân viên Đồng thời, cần đưa ra các giải pháp khắc phục những hạn chế trong công tác QTNNL để hoàn thiện hơn và tăng cường khả năng cạnh tranh.
Đánh giá thực trạng của vấn đề cần nghiên cứu
3.3.1 Những thành công công ty đạt được trong công tác quản trị nguồn nhân lực
Ban lãnh đạo công ty luôn chú trọng đến sự quan tâm đối với nhân viên và gia đình của họ, từ đó xây dựng mối quan hệ hài hòa giữa ban lãnh đạo, nhân viên và gia đình của nhân viên.
Công ty thực hiện quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt, được phê duyệt bởi ban giám đốc và trưởng phòng các phòng ban, áp dụng cho tất cả hệ thống và vị trí Quy trình này đảm bảo tính công bằng, không phân biệt ứng viên, kể cả những người được giới thiệu bởi nhân viên hay ban giám đốc, nhằm tạo sự hài lòng cho tất cả ứng viên và nhân viên trong công ty Nhờ đó, công ty có thể tuyển dụng đúng người cho đúng việc, thu hút nhiều ứng viên có trình độ chuyên môn cao.
Đội ngũ quản lý tại công ty được đào tạo bài bản, nắm vững mục tiêu và phương pháp làm việc để thích ứng với tình hình hiện tại, thể hiện trình độ và kinh nghiệm cao cùng tinh thần sáng tạo và nhất quán Bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả với việc sử dụng nhân sự tinh gọn, mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn riêng Đội ngũ nhân sự chủ yếu là lớp trẻ năng động, có trình độ nghiệp vụ vững vàng, đóng góp tích cực vào việc hoàn thành công việc Công ty đã xây dựng đội ngũ nhân viên có bản lĩnh nghề nghiệp, năng động, sáng tạo, chủ động và thích ứng nhanh với những thay đổi của thị trường.
Môi trường làm việc thân thiện là một yếu tố quan trọng mà lãnh đạo công ty luôn chú trọng, nhằm tạo ra bầu không khí thoải mái và không áp lực cho nhân viên Công ty đã đầu tư đầy đủ trang thiết bị, đồng thời xây dựng hệ thống quy tắc, chuẩn mực và văn hóa ứng xử riêng, giúp nhân viên thực hiện tốt công việc của mình Thành công này không chỉ tạo nên một văn hóa văn minh, lịch sự và thân thiện mà còn là động lực thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn.
Năng suất làm việc của công ty ngày càng tăng, thể hiện qua sự tăng trưởng doanh thu và năng suất lao động trong bối cảnh lực lượng lao động giảm Điều này cho thấy chất lượng đội ngũ nhân viên được nâng cao và sự quản lý hiệu quả của công ty.
3.3.2 Những hạn chế còn tồn tại cần giải quyết
Công ty sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ trung, năng động và ham học hỏi, nhưng kinh nghiệm của họ trên thị trường vẫn còn hạn chế Điều này tạo ra thách thức trong việc xử lý các tình huống phức tạp, đòi hỏi công ty cần tổ chức thêm các chương trình đào tạo và huấn luyện để nâng cao kỹ năng cho nhân viên.
Chế độ lương thưởng tại công ty TCI Logistics chưa tương xứng với yêu cầu công việc, mặc dù công ty liên doanh với Wings Logistics - một công ty có vốn đầu tư nước ngoài Nhân viên được hưởng các chế độ và quyền lợi theo quy định trong nước, nhưng tiêu chuẩn và nghiệp vụ phục vụ khách hàng lại phải tuân thủ theo chuẩn quốc tế, dẫn đến áp lực công việc cao.
Hiện nay, việc phân công công việc giữa các phòng ban trong tổ chức chưa được hợp lý, dẫn đến tình trạng một số nhân viên phải gánh vác quá nhiều nhiệm vụ so với những người khác Điều này gây ra bế tắc trong công việc, do họ phải xử lý nhiều công việc không đúng chuyên môn của mình.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty còn yếu kém, chưa xác định rõ ràng nhu cầu trước khi tuyển dụng, chỉ dừng lại ở mức sơ bộ Việc quản lý nguồn nhân lực dự trữ cũng chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến khó khăn trong tuyển dụng, đặc biệt khi công ty cần gấp nhân viên thay thế cho vị trí vừa trống.
Thông báo tuyển dụng của công ty hiện đang hạn chế, chỉ được đăng tải trên một số trang web nhất định, do đó chưa thực sự phổ biến trên các phương tiện truyền thông đại chúng và báo chí.
Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiện chưa rõ ràng và thiếu bảng tiêu chuẩn riêng cho từng vị trí, dẫn đến việc chỉ có ba mức đánh giá không phản ánh đầy đủ năng lực của nhân viên Điều này gây khó khăn cho quản lý trong việc xét thưởng và phạt Hơn nữa, việc đánh giá một chiều từ cấp trên đối với cấp dưới dễ dẫn đến lỗi định kiến, gây ra sự không công bằng và không khuyến khích những nhân viên có năng lực Ngoài ra, xu hướng đánh giá thái quá có thể khiến nhân viên cảm thấy bi quan hoặc tự mãn, làm giảm động lực phấn đấu để cải thiện công việc.
Giải pháp nâng cao chất lượng công tác Quản trị nguồn nhân lực tại công
Trước thực trạng của công ty, cần phát huy tối đa những ưu thế hiện có và khắc phục các hạn chế như việc chưa chú trọng đến hoạch định nguồn nhân lực, đăng tin tuyển dụng hẹp, đánh giá nhân viên một chiều và chưa cụ thể hóa, dẫn đến công tác trả lương không tương xứng Để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, công ty cần thực hiện các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình hiện tại.
3.4.1 Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc:
Hoạch định nguồn nhân lực tại công ty cần được thực hiện một cách có hệ thống, không chỉ đơn giản dựa vào thực trạng nhân lực hiện tại Việc tuyển thêm nhân viên nên được tiến hành khi có nhu cầu cụ thể, nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và hiệu quả cho tổ chức.
Để thực hiện tốt công tác hoạch định, công ty cần áp dụng phương pháp có hệ thống và phân tích rõ ràng mọi khía cạnh Điều này đòi hỏi công ty phải triển khai một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả trong quá trình hoạch định.
Lập bảng phân tích công việc chi tiết giúp tránh tình trạng chồng chéo công việc, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Điều này cũng tạo điều kiện cho công ty đánh giá chính xác năng suất lao động và xác định mức lương phù hợp cho từng vị trí.
Lập bảng mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí là rất quan trọng, giúp nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ của mình và không còn mơ hồ về công việc cần thực hiện Bảng mô tả này cũng là công cụ hữu ích để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên.
Nhà quản trị nên tiến hành khảo sát ý kiến nhân viên thông qua bảng câu hỏi để hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của họ về công việc Việc này giúp cải thiện hiệu quả quản lý và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong tổ chức.
3.4.2 Giải pháp về công tác tuyển dụng: Để có thể hoàn thiện được công tác tuyển dụng càng nhiều hạn chế trong phạm vi đăng tin tuyển dụng cũng như chưa thật sự quan tâm đến vị trí công việc có nhu cầu tuyển dụng của mình, dưới đây là một số giải pháp khắc phục mặt hạn chế của công ty:
Để thu hút nhiều ứng viên hơn, bên cạnh việc sử dụng các trang web, bạn nên lựa chọn thêm một số phương tiện đại chúng như truyền thông và các trung tâm giới thiệu việc làm.
+ Xác định rõ yêu cầu và tính chất công việc cần tuyển để tránh tình trạng tuyển sai người
+ Có sự hoạch định nhu cầu nhân sự trước để có thể tuyển người kịp thời vào vị trí trống
+ Thiết lập bảng tiêu chuẩn, bảng điểm đánh giá ứng viên để có thể đánh giá chính xác ứng viên, nhằm tuyển dụng đúng người
3.4.3 Giải pháp về công tác đánh giá hiệu quả làm việc:
Hiện nay, công ty chỉ sử dụng một bảng đánh giá chung cho toàn bộ nhân viên, điều này không phản ánh đầy đủ năng lực của từng cá nhân Việc đánh giá dựa trên cảm tính của người thực hiện cũng dẫn đến kết quả chủ quan Do đó, giải pháp cụ thể đề xuất cho phòng HCNS là cần xây dựng một hệ thống đánh giá toàn diện và khách quan hơn.
Xây dựng bảng đánh giá riêng cho từng vị trí công việc là rất quan trọng Cần tạo điều kiện cho nhân viên tham gia vào việc xác định tiêu chuẩn đánh giá, vì họ là những người trực tiếp thực hiện công việc Việc này giúp đảm bảo rằng các tiêu chuẩn phù hợp với từng vị trí và bộ phận trong công ty, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Định kỳ đánh giá kết quả công việc là rất quan trọng Khi nhân viên làm tốt, những nhận xét tích cực sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say hơn Ngược lại, nếu kết quả chưa đạt yêu cầu, nhân viên sẽ có cơ hội nhận diện khuyết điểm và cải thiện bản thân Lãnh đạo cần cung cấp hướng dẫn cụ thể để giúp nhân viên sửa chữa những sai sót trong quá trình làm việc.
Công ty nên áp dụng phương pháp định lượng để đánh giá hiệu quả công việc, phân tích chi tiết từng nhiệm vụ và liệt kê các công việc cụ thể cho từng vị trí Đây là một trong những phương pháp hiệu quả giúp nâng cao hiệu suất làm việc trong tổ chức.
Trang 75 - Việc áp dụng phương pháp này giúp công ty dễ dàng định lượng, so sánh và phân loại nhân viên Đồng thời, nó cũng giúp nhân viên hiểu rõ yêu cầu của công ty, từ đó họ có thể đề ra mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức.
Để nâng cao tính khách quan trong đánh giá thành tích nhân viên, công ty nên cho phép khách hàng tham gia vào quá trình này, đặc biệt là những bộ phận có tiếp xúc trực tiếp với họ Ngoài ra, nhân viên cấp dưới cũng có thể đánh giá cấp trên, tạo ra sự công bằng hơn trong đánh giá Hơn nữa, việc các phòng ban đánh giá lẫn nhau sẽ giúp họ đưa ra những nhận xét chính xác về khả năng làm việc của nhau, nhờ vào sự tương tác thường xuyên trong công việc.
3.4.4 Giải pháp về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cần phải đặt lên hàng đầu, và để đạt hiệu quả trong công tác này, công ty cần:
Thường xuyên tổ chức các khóa huấn luyện kỹ năng quản lý giúp nhà quản lý nâng cao khả năng đánh giá và nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của việc đánh giá một cách công bằng, khách quan và trung thực Đồng thời, cần đổi mới phong cách lãnh đạo của nhà quản lý để phù hợp với yêu cầu hiện đại.
Kết luận
Thị trường giao nhận hiện đang phát triển nhanh chóng với sự xuất hiện của nhiều công ty mới Để tiếp tục mở rộng, các công ty không ngừng nỗ lực đổi mới chiến lược kinh doanh và phát huy nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao Điều này giúp đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của xã hội và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Nhân sự là tài sản quý giá của mọi tổ chức, doanh nghiệp, đóng vai trò then chốt trong việc tạo ra nguồn lực và ý tưởng mới, mang lại lợi thế cạnh tranh Chi phí cho nguồn nhân lực chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng chi phí vận hành, đặc biệt đối với các doanh nghiệp sử dụng chủ yếu nhân lực chất lượng cao để sản xuất sản phẩm.
Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty, phân tích những điểm mạnh và hạn chế trong quy trình quản lý Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp thực tiễn nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cuối cùng là giúp công ty cải thiện khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong thị trường.
Kiến nghị
Các lãnh đạo công ty đều biết rằng tài sản quý nhất của doanh nghiệp
Nguồn lực con người là yếu tố quyết định sự thành bại của công ty trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh hiện nay Đối với công ty TCI Logistics, việc quản lý và tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có là rất quan trọng để đạt được thành công.
Để thu hút và giữ chân nhân tài, doanh nghiệp cần triển khai các chính sách ưu đãi hấp dẫn, đầu tư vào đào tạo và phát triển chuyên môn, khuyến khích sự sáng tạo, tạo điều kiện thăng tiến, cùng với việc xây dựng môi trường làm việc thoải mái và tích cực cho nhân viên.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cần chú trọng phát triển các kỹ năng mềm hiện đại, đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên cải thiện chuyên môn Điều này không chỉ giúp rèn luyện ý thức trách nhiệm cao mà còn thúc đẩy tính kỷ luật và phong cách làm việc chuyên nghiệp.
Nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực thông qua việc bố trí công việc phù hợp, tạo cơ hội thử thách và xây dựng mục tiêu quản trị nhân sự theo từng giai đoạn sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Nâng cao chất lượng đào tạo và giáo dục là cần thiết để đáp ứng nhu cầu của xã hội Việc hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp sẽ giúp tạo ra lực lượng lao động có trình độ phù hợp, đáp ứng yêu cầu thực tiễn của thị trường lao động.
Khuyến khích các doanh nghiệp có các chính sách đãi ngộ cho nhân viên
Hỗ trợ doanh nghiệp cho chi phí đào tạo doanh nghiệp
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1] PGS.TS Trần Kim Dung, (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
[2] ThS Nguyễn Vân Điền & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, (2004), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB lao động- Xã hội
[3] Biên dịch Hương Huy, (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giao thông vận tải
[4] TS Nguyễn Quốc Tuấn và TS Đoàn Gia Dũng, (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê
[5] Giảng viên Lê Thị Hạnh Xuân, (2013), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, Lưu hành nội bộ
[6] http://tailieu.oha.vn/quan-tri-hoc/87/1740/hoan-thien-cong-tac-quan- ly-nguon-nhan-luc-tai-ngan-hang-cong-thuong-chuong-duong.html
