CHƯƠNG 3 : THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP
3.1 Tình hình cơng tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
3.1.1.1 Cơ cấu lao động theo giới tính:
Bảng 3.1 Số liệu lao động theo giới tính
ĐVT: người
Giới tính
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Nam 18 51.43 13 56.52 7 28
Nữ 17 48.57 10 43.48 18 72
Tổng 35 100 23 100 25 100
(Nguồn: Phòng HCNS)
Qua bảng 3.1 ta thấy số lượng lao động của công ty thuyên giảm qua từng năm một phần là theo cơ cấu gọn nhẹ, một phần là do bị ảnh hưởng bởi cuộc
khủng hoảng kinh tế năm 2008. Số lượng nhân viên giảm mạnh qua các năm, cụ thể năm 2010 có 35 người nhưng đến năm 2011 chỉ còn 23 người và chỉ tăng thêm 2 người vào năm 2012.Trong đó tỷ lệ lao động nữ năm 2010 là
48.57%, năm 2011 là 43.48%, năm 2012 là 72% chủ yếu là nhân viên của các
phòng chứng từ, kế toán, nhân sự do đặc thù của cơng việc địi hỏi sự khéo léo, tỉ mỉ, cẩn thận.
Chúng ta có thể nhìn thấy rõ hơn sự biến động về cơ cấu lao động của công ty qua biểu đồ 3.1 dưới đây:
- Trang 41 -
Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo giới tính
Nguồn: số liệu được xử lý
3.1.1.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn:
Trình độ chun mơng của người lao động là một trong những yếu tố thể hiện chất lượng nguồn nhân lực của công ty. Với đặc thù của ngành dịch vụ vận tải, đòi hỏi cần có một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, việc phân tích lao động dựa trên tiêu chí trình độ chun mơn sẽ phản ánh được phần nào chất lượng đội ngũ nhân viên hiện có của cơng ty.
- Trang 42 -
Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chun mơn
ĐVT: người
Trình độ
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
Đại học 25 71.43 14 60.87 16 64
Cao đẳng 8 22.86 7 30.43 7 28
Trung cấp 2 6 2 9 2 8
Tổng 35 100 23 100 25 100
(Nguồn: Phòng HCNS) Qua bảng 3.2 ta thấy, lao động có trình độ đại học chiếm trên 50% tổng lao động của công ty, năm 2010 là 71.43%, năm 2011 là 60.87%, năm 2012 là
64%. Điều đó chúng tỏ cơng ty ln thu hút được lực lượng lao động có trình
độ chun mơn cao, và đây là một thế mạnh khi công ty hoạt động trong lĩnh
vực giao nhận vận tải và xuất nhập khẩu. Tuy nhiên, nhóm lao động có trình độ này này có xu hướng giảm qua các năm, năm 2010, số nhân viên có trình
độ Đại học là 25 người, nhưng đến năm 2011 giảm xuống còn 14 người, và
tăng thêm 2 người vào năm kế tiếp 2012, còn đối với nhân viên có trình độ
cao đẳng, trung cấp vẫn ln duy trì ổn định qua các năm. Điều này chứng tỏ
cơng tác duy trì nguồn nhân lực chưa đạt hiệu quả, việc giữ chân những nhân viên chưa được chú trọng, chưa trả lương xứng đáng với trình độ của nhân
viên.
Chúng ta có thể nhìn thấy rõ sự tăng giảm cũng như tỷ lệ của trình độ chun mơn thơng qua biểu đồ 3.2 sau:
- Trang 43 -
Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
- Trang 44 - 3.1.1.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động sáng tạo hay đội ngũ nhân viên trung
niên, có bề dày kinh nghiệm, ổn định...sẽ quyết định đến hoạt động quản trị của công ty cũng như việc đề ra các chính sách phù hợp. Chính vì thế việc phân tích thực trạng đội ngũ nhân viên theo độ tuổi sẽ giúp cơng ty có những hoạt động phù hợp.
Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
ĐVT: người
Độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
20-25 9 25 8 35 6 25 25-30 16 45 7 30 9 35 30-35 7 20 7 30 8 30 > 35 4 10 1 5 3 10 Tổng 35 100 23 100 25 100 (Nguồn: Phòng HCNS)
Qua bảng số liệu 3.3, ta thấy số lao động từ 20-25t từ năm 2010-2012 giảm qua các năm, cụ thể năm 2011 giảm 1 người so với năm 2010, đến năm 2012 giảm 2 người.
Số lao động độ tuổi 25-30t chiếm tỷ lệ cao so với các độ tuổi khác, nhưng đây lại là độ tuổi có số lao động biến đổi nhất,năm 2010 có 16 người nhưng
đến năm 2011 chỉ cịn 7 người, giảm 9 người tương ứng giảm 56%, đến năm
2012 tăng thêm 2 người.
- Trang 45 -
kể, từ năm 2010 đến 2011 khơng có sự biến động, đến năm 2012 tăng thêm 1 người.
Tuy nhiên, bên cạnh đó số lao động có độ tuổi trên 35 trung bình từ năm 2010-2012 chiếm tỷ lệ rất thấp, năm 2010 chiếm 10%, năm 2011 chiếm 5% và năm 2012 chiếm 10%, song số lao động này giữ chức vụ chủ chốt trong
cơng ty.
Nhìn chung, số lượng nhân viên trong độ tuổi từ 25-30t chiếm tỷ trọng cao, đây là nhóm lao động trẻ và có trình độ cao, có nhiều kinh nghiệm, và
đây được xem là độ tuổi có khả năng làm việc tốt và hiệu quả nhất. Tuy nhiên,
việc nhóm lao động này có xu hướng giảm mạnh qua 3 năm gần đây cho thấy công ty vẫn chưa có chính sách giữ chân nhân viên, chính sách ưu đãi chưa được chú trọng.
3.1.1.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên:
Việc phân tích thâm niên công tác của đội ngũ lao động ngoài việc thể hiện chất lượng của đội ngũ nhân viên hiện có của cơng ty cịn cho thấy được khả năng thu hút được những nhân viên có bề dày đầu quân cho công ty cũng như khả năng duy trì đội ngũ nhân viên.
- Trang 46 -
Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo thâm niên
ĐVT: người
Năm Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số lượng % Số lượng % Số lượng %
< 1 năm 4 10 1 5 2 8 1-2 năm 11 30 8 35 11 45 2-4 năm 14 40 10 45 8 30 > 4 năm 7 20 3 15 4 17 Tổng 35 100 23 100 25 100 (Nguồn: Phòng HCNS) Nhận xét:
Từ bảng số liệu 3.4, số lượng nhân viên có kinh nghiệm dưới 1 năm chiếm tỷ lệ tương đối thấp, năm 2010 chiếm 10%, năm 2011 chiếm 55 và đến năm 2012 chiếm 8%.
Số nhân viên có kinh nghiệm làm việc từ 1-2 năm chiếm tỷ lệ đáng kể trong 3 năm trung bình khoảng 36.67%, bên cạnh đó các nhân viên có thâm
niên từ 2-4 năm chiếm vị trí cao, cụ thể năm 2010 chiếm 40%, năm 2011 chiếm 45% và năm 2012 chiếm 30%.
Số nhân viên có trình độ trên 4 năm kinh nghiệm vẫn cịn khá ít, năm 2010 là 7 người chiếm 20%, năm 2011 là 3 người chiếm 15%, năm 2012 là 4
người chiếm 17%
Tóm lại, qua phân tích các tiêu chí thơng qua các số liệu, tình hình NNL của cơng ty có sự biến động trong 3 năm 2010-2012, sự thay đổi này là do sự
- Trang 47 -
tác động của nhiều yếu tố. Các chính sách mà nhà nước qui định, xã hội, dân
số, tình hình nền kinh tế,...là một trong những nguyên nhân làm NNL của công ty thay đổi mà những yếu tố này doanh nghiệp khơng thể kiểm sốt. Tuy
nhiên, chính sách tiền lương, đãi ngộ chưa được chú trọng và thực hiện chưa công bằng, công tác thu hút và duy trì, giữ chân nhân viên khơng hiệu quả...là những nguyên nhân tồn tại trong nội tại cơng ty mà có thể kiểm sốt được. những nguyên nhân đó nằm trong hoạt động công tác QTNNL của công ty. Công tác QTNNL tại cơng ty có thể tác động mạnh đến sự thay đổi NNL của công ty, và đây là yếu tố mà cơng ty có thể kiểm sốt và điều chỉnh, việc nắm rõ được thực trạng công tác QTNNL đang tồn tại sẽ giúp cơng ty tìm ra được những nguyên nhân làm thay đổi NNL của mình.
3.1.2 Phân tích cơng tác Quản trị nguồn nhân lực của cơng ty
Đứng trước khó khăn của nền kinh tế, nhiều doanh nghiệp đang tổ chức
tái cơ cấu nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng hoạt động và năng lực
cạnh tranh, giảm tối đa các chi phí để tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, những nguy cơ và thách thức về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và cơ chế để giữ chân
người tài đang là những bài tốn nan giản. Cơng ty đã chú trọng vào công tác
nâng cao QTNNL để có thể vực dậy cơng ty trong giai đoạn khó khăn này.
Nhưng muốn nâng cao công tác QTNNL, công ty cần hiểu rõ thực trạng hiện
nay của mình để có thể đưa ra giải pháp cải thiện những điểm hạn chế đang tồn tại.
- Trang 48 -
3.1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực và phân tích cơng việc:
Đối với việc hoạch định NNL, công ty hoạch định theo nhu cầu hiện tại
của cơng ty. Khi có nhu cầu, các trưởng phịng ban lập phiếu đề nghị và đưa cho bộ phận nhân sự. Bộ phận HCNS có nhiệm vụ xem xét nhu cầu có phù hợp với chiến lược phát triển của công ty hay không, nếu phù hợp sẽ lên kế hoạch cho việc thực hiện.
Dưới đây là kết quả của việc hoạch định nhu cầu nhân sự của công ty
trong 3 năm gần đây:
Bảng 3.5 Bảng dự báo nhu cầu nhân sự của công ty
ĐVT: người Phòng ban 2010 2011 2012 Phịng kế tốn 2 1 1 Phòng hàng nhập 3 2 3 Phòng hàng xuất 1 2 2 Phòng vận chuyển 2 1 2 Phòng HCNS 1 0 1 Tổng 9 6 9 (Nguồn: Phòng HCNS)
Sau khi xác dự báo được nhu cầu nhân sự mà cơng ty cần, phịng HCNS sẽ thực hiện phân tích cơng việc để mô tả công việc cũng như yêu cầu của cơng việc.
Phân tích cơng việc là một phần quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở công ty. Việc phân tích cơng việc giúp xác định được trách nhiệm, nhiệm vụ và tiêu chuẩn khi thực hiện công việc, giúp cơng ty có thể
- Trang 49 -
tuyển dụng được đúng người và đúng việc. Ngồi ra phân tích cơng việc giúp nhân viên xác định được những cơng việc mình cần phải làm, tránh tình trạng
cơng việc bị chồng chéo và chán nản khi làm việc.
Nhận thấy được tầm quan trọng đó, cơng ty đã xây dựng được bảng mô tả công việc cho từng phòng ban. Tất cả nhân viên ở từng phòng ban đều thực hiện theo bảng mô tả công việc trong đó có xác định rõ công việc cần phải làm là gì, các mối quan hệ cần có, trách nhiệm, kết quả thực hiện công việc và các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện.
Nhận xét:
Các phịng ban đều có sự phối hợp với nhau trong quá trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty, tuy nhiên, việc hoạch định chỉ được thực hiện khi có nhu cầu phát sinh trong quá trình làm việc, điều này có thể làm cho phịng HCNS gặp lúng túng và khó khăn trong khâu hoạch định, xác định yêu cầu công việc khơng rõ ràng.
Việc phân tích cơng việc cũng được phòng HCNS thực hiện, song chỉ mang tính chất sơ sài, chưa được chú trọng. Việc lập bảng mô tả công việc chung cho từng phòng ban khiến cho các nhân viên trong phịng ban đó khơng xác định được công việc cụ thể mà mình sẽ làm, khiến cho công việc thực
hiện bị chồng chéo, người làm người không làm, đặc biệt là việc sử dụng nhân viên không hiệu quả và đơi khi có thể gây nhàm chán cho nhân viên.
Sau khi lên kế hoạch cho nhu cầu nhân sự cần thiết đồng thời thực hiện phân tích cơng việc, xác định rõ u cần cũng như tính chất cơng việc, bước tiếp theo nhà quản trị thực hiện là tiến hành công tác tuyển dụng. Việc lên kế
- Trang 50 -
hoạch nhu cầu nhân sự chính xác cùng với sự chi tiết của phân tích cơng việc sẽ giúp nhà quản trị tuyển dụng hiệu quả.
3.1.2.2 Tuyển dụng
Tuyển dụng là một tiến trình được lập ra nhằm đáp ứng đúng nhu cầu về nhân sự, yêu cầu công việc của cơng ty, dưới hình thức tuyển dụng nhằm cung cấp những cơng nhân viên có trình độ và tay nghề đúng u cầu của các bộ phận trong công ty. Việc tuyển dụng nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất từng loại công việc, khả năng con người chỉ phát huy tối đa nếu ta bố trí họ vào làm những công việc thích hợp. Dưới đây là quy trình áp dụng cho việc tuyển dụng nhân viên và quản lý trong công ty trừ các nhân sự cấp cao được quy định riêng:
Bước 1:
Hình 3.1 Quy trình tuyển dụng tại cơng ty TCI
Nguồn: phịng HCNS Theo dõi trong
thời gian thử Quyết định tuyển chính Tiếp nhận nhân viên mới Đánh giá,quyết định tuyển Phỏng vấn vòng 2 Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định yêu
cầu công việc
Phỏng vấn sơ bộ Tiếp nhận và sàn lọc hồ sơ Tìm kiếm, thu hút ứng viên
- Trang 51 -
Bước 1: Xác định yêu cầu tuyển dụng
Nhu cầu tuyển dụng phát sinh từ các phịng ban trong cơng ty. Các bộ phận căn cứ vào kế hoạch hoạt động kinh doanh và nhu cầu công việc phát sinh để lập kế hoạch tuyển dụng vào phiếu đăng ký nhu cầu nhân sự theo mẫu
quy định bao gồm những nội dung như tuyển dụng phục vụ yêu cầu cho công
việc gì, điều kiện dự tuyển, số lượng cần tuyển dụng, loại lao động: chính thức hay thời vụ, thời gian cần nhân sự.
Bước 2: Xác định yêu cầu cơng việc
Phịng HCNS tiếp nhận phiếu đăng ký nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và xem xét có phù hợp với nhu cầu thực tế hay không. Sau khi xem xét, phòng HCNS đưa qua Giám đốc để xét duyệt. Sau đó dựa vào u cầu và tính chất cơng việc, phòng HCNS sẽ đề ra các tiêu chuẩn cho vị trí tuyển dụng.
Bước 3: Tìm kiếm, thu hút ứng viên
Sau khi được sự phê duyệt của ban giám đốc, phòng HCNS sẽ tiến hành
đăng tin tuyển dụng trên các trang mạng như timviecnhanh.com, vieclam24h,
mywork, vietnamwork...để tìm kiếm, thu hút ứng viên.
Bước 4: Tiếp nhận và sàn lọc hồ sơ
Bộ phận HCNS sẽ tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên, sau đó phân loại các ứng viên dựa theo các tiêu chí đã đề ra, nhưng ưu tiên theo tiêu chuẩn kinh
nghiệm làm việc trong ngành.
Bước 5: Phỏng vấn sơ bộ
Sau khi sàn lọc được các hồ sơ tốt nhất, phòng HCNS sẽ gọi điện thông báo lịch phỏng vấn cho các ứng viên. Trưởng phòng nhân sự sẽ là người trực
- Trang 52 -
tiếp phỏng vấn sơ bộ.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Các ứng viên vượt qua vòng phỏng vấn sơ bộ sẽ được gọi để thông báo lịch phỏng vấn lần 2. Trong vòng 2, giám đốc điều hành và trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ trực tiếp phỏng vấn ứng viên.
Bước 7: Đánh giá, quyết định tuyển chọn
Sau cuộc phỏng vấn, giám đốc điều hành và trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ thống nhất kết quả và chọn ra ứng viên phù hợp với vị trí nhất. Phịng HCNS sẽ nhận kết quả và gọi điện thông báo cho ứng viên thời gian nhận việc.
Bước 8: Tiếp nhận nhân viên mới
Giao việc và hướng dẫn nhân viên mới. Ký hợp đồng lao động thử việc.
Bước 9: Theo dõi trong thời gian thử việc
Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và trưởng phòng nhân sự sẽ quan
sát nhân viên mới trong thời gian thử việc để đánh giá khả năng của nhân viên mới có thật sự phù hợp với vị trí đó khơng.
Bước 10: Quyết định tuyển chính thức
Sau quá trình theo dõi trong thời gian thử việc, nhận thấy năng lực nhân viên mới phù hợp, có thể đáp ứng yêu cầu của vị trí thì trưởng bộ phận sẽ thơng báo cho phịng HCNS để đưa ra quyết định tuyển dụng chính thức, ký hợp đồng lao động.
Qua quá trình tuyển dụng, thực hiện theo quy trình thì cơng ty đạt được