Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây lắp và sản xuất công nghiệp cip

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1. Số năm kinh nghiệm của công ty trong các lĩnh vực 18 Bảng 2. Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn (2005 – 2007) 21 Bảng 3. Tổng số lao động trong công ty các năm 2005- 2007 2

CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Em xin cam đoan bản chuyên đề này hoàn toàn do em tự làm không có sựsao chép từ bất cứ chuyên đề nào khác cùng đề tài Em xin hoàn toàn chịu tráchnhiệm về những thông tin đã đưa ra.

Sinh viên

Trương Thị Kiều Trang

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1 Số năm kinh nghiệm của công ty trong các lĩnh vực 18

Bảng 2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn (2005 – 2007) 21

Bảng 3 Tổng số lao động trong công ty các năm 2005- 2007 28

Bảng 4 Cơ cấu lao động theo chức năng 29

Bảng 5 Cơ cầu lao động phân theo giới tính 30

Bảng 6 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi 31

Bảng 7 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lí 32

Bảng 8 Bảng kê khai năng lực công nhân kĩ thuật 33

Bảng 9 Tiền lương của người lao động trong doanh nghiệp (2005- 2007) 34

Bảng 10 Bảng kê khai máy móc thiết bị trong toàn công ty 35

Bảng 11 Bảng Kê khai thiết bị gia công cơ khí 36

Bảng 12 Bảng thông báo lịch đào tạo 6 tháng đầu năm 2007 48

Bảng 13 Bảng Chi phí đầu tư năm 2007 50

Bảng 14 Bảng chi phí đào tạo trong 3 năm (2005- 2006) 51

Bảng 15 Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo 52

Bảng 16 Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo 54

Bảng 17 Quy mô đào tạo theo giới tính 55

Bảng 18 Kết quả thu được sau khóa học 57

Bảng 19 Số lượng lao động trong các phương pháp 58

Bảng 20 Năng suất lao động qua các năm 2005- 2007 61

Bảng 21 Tiền lương của lao động qua các năm 2005- 2007 65

Bảng 22 Kết quả thi nâng bậc thợ năm 2005- 2007 66

Bảng 23 Các công trình tiêu biểu được hoàn thành vào năm 2008 69

Bảng 24 Kế hoạch kết quả SXKD năm 2008 70

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 Xác định nhu cầu đào tạo 9

Sơ đồ 2: Xác định đối tượng đào tạo 11

Sơ đồ 3: SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÍ ĐIỀU HÀNH 23

Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo và phát triển NNL của công ty 37

Sơ đồ 5: Quy trình xác định nhu cầu đào tạo tại công ty 40

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2

I Những khái niệm chung 2

1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

1.1 Các khái niệm cơ bản 2

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 2

2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 3

3 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

3.1 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

3.2 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP 4

II Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 5

1 Đào tạo trong công việc 5

2 Đào tạo ngoài công việc 7

III Tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL 9

1 Xác định nhu cầu đào tạo 9

2 Xác định mục tiêu đào tạo 9

3 Đối tượng đào tạo 10

4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 11

5 Dự tính chi phí đào tạo 12

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên 12

7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 13

IV Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .141 Đào tạo với nâng cao NSLĐ 14

2 Đào tạo với công tác cán bộ 14

3 Đào tạo với vấn đề tiền lương 15

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP (CIP) 16

I Các đặc điểm của Công ty Xây lắp và Sản Xuất Công nghiệp ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 16

1 Tổ chức của công ty 16

1.1 Quá trình xây dựng và phát triển 16

1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty 19

1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thị trường 3 năm (2005– 2007) 20

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty 22

2 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty 28

2.1 Số lượng nguồn nhân lực 28

2.2 Chất lượng nguồn nhân lực 28

3 Đặc điểm tiền lương trong công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp 34

4 Đặc điểm cơ sở vật chất của công ty 35

II Phân tích thực trạng tổ chức công tác đào tạo của Công ty Xây lắp và Sảnxuất Công nghiệp CICP 37

1 Khái quát chương trình đào tạo của Công ty 37

2 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp 39

3 Xác định mục tiêu đào tạo 43

4 Lựa chọn đối tượng đào tạo 44

4 Xây dựng nội dung chương trình đào tạo 48

5 Xác định chi phí đào tạo 50

6 Thực trạng đào tạo trong những năm qua 52

6.1 Quy mô đào tạo theo hình thức đào tạo 52

6.2 Quy mô đào tạo theo nội dung đào tạo 54

6.3 Quy mô đào tạo theo giới tính 55

6.4 Kết quả thu được sau khóa học 56

III Phân tích thực trạng các phương pháp đào tạo hiện nay tại công ty 58

IV Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61

1 Đào tạo với nâng cao NSLĐ 61

2 Đào tạo với vấn đề tiền lương 65

3 Đào tạo với công tác cán bộ 66

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP CIP 68

I Phương hướng phát triển của công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP giai đoạn 2008- 2010 68

II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP 70

1 Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo 70

2 Xác định rõ ràng mục tiêu đào tạo 74

3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 76

4 Đa dạng hóa loại hình và phương pháp đào tạo 77

5 Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo 78

6 Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên 80

7 Thực hiện sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí dành cho đào tạo 80

8 Hoàn thiện công tác đánh giá hiệu quả của hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 81

KẾT LUẬN 84

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 85

LỜI MỞ ĐẦU

Nguồn nhân lực con người luôn giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ sự phát triểncủa xã hội Dù tư liệu sản xuất có sức mạnh đến đâu, đối tượng lao động có phongphú đến chừng nào nhưng không có yếu tố con người với trí lực và thể lực thì quátrình sản xuất cũng không thực hiện được Đối với các tổ chức nói riêng thì nguồnlực nhân viên là điều kiện quyết định sự thắng lợi và đứng vững của tổ chức.

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường với sự cạnh tranh gay gắt, hội nhập sâu,các tiến bộ khoa học kĩ thuật không ngừng được ra đời đã không làm giảm vai tròcủa yếu tố con người và ngược lại nguồn nhân lực ngày càng trở thành một lợi thếtrong các tổ chức đặc biệt là các lao động chất lượng cao Tuy nhiên, cuộc khủnghoảng nguồn nhân lực chất lượng cao lại đang diễn ra hết sức trầm trọng Cội nguồncủa sự khủng hoảng này bắt nguồn từ nơi tham gia đào tạo nhân lực.

Để khắc phục nhược điểm đang tồn tại trong nguồn nhân lực và đáp ứng hoànthành kế hoạch sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải tiến hành công tácđào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức.

Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức đang là vấn đề không chỉcác chủ doanh nghiệp nói chung quan tâm mà bản thân người lao động nói riêngcũng rất kì vọng Vì vậy, em xin mạnh dạn nghiên cứu vấn đề này để có thể tìm rađược các nguyên nhân làm giảm hiệu quả của công tác đào tạo và đề xuất các biệnpháp khắc phục, đẩy mạnh hiệu quả của công tác

PHẦN 1: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

I Những khái niệm chung

1 Khái niệm nguồn nhân lực và vai trò của nguồn nhân lực trong doanhnghiệp

1.1 Các khái niệm cơ bản

Nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lực về con người với tư cách là nguồncung cấp sức lao động cho xã hội Nguồn nhân lực là sức mạnh của các quốc gia.Nguồn nhân lực càng đông và sự hội tụ các yếu tố một cách đầy đủ thì quốc gia đócàng có sức mạnh và ngược lại.

Theo cách tiếp cận của Liên hợp quốc thì “ Nguồn nhân lực là tất cả kiến thức,kĩ năng và tiềm năng của con người liên quan đến sự phát triển của mỗi cá nhân,mỗi tổ chức, mỗi đất nước”.

Nguồn nhân lực trong tổ chức là tổng hợp các nguồn lực bao gồm cả thể lựcvà trí lực của tất cả các nhân viên trong công ty.

Nguồn nhân lực được xem xét trên giác độ số lượng và chất lượng Số lượngnguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng nguồnnhân lực Về chất lượng, nguồn nhân lực được xem xét trên các mặt: sức khoẻ, trìnhđộ văn hoá, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất,…

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong điều kiện xã hội phát triển ngày càng cao, khoa học kĩ thuật càng hiệnđại đảm nhận được nhiều lĩnh vực nhưng không có nghĩa là vai trò của con ngườiđang bị thay thế mà ngược lại con người ngày càng đóng vai trò quan trọng hơn.Xét trong bốn yếu tố của quá trình sản xuất: K, L, T, R thì lao động là yếu tố độngluôn luôn thay đổi nên con người sẽ quyết định sự thay đổi của 3 yếu tố còn lại.

Con người là trung tâm của vũ trụ nên thật hiển nhiên khi nguồn nhân lựcđược coi là tài sản quý giá nhất của một tổ chức Máy móc có hiện đại đến chừngnào mà không có con người điều khiển, vận hành thì không thể phát huy tác dụng.Mặt khác, có những công việc đòi hỏi sự làm việc tỉ mỉ của con người mà khôngmáy móc nào có thể trợ giúp Vì vậy, nguồn nhân lực trong tổ chức luôn đóng vaitrò rất quan trọng.

2 Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một tổ chức muốn hoàn thành kế hoạch sản xuất đề ra thì phải duy trì đủ sốlượng và chất lượng nguồn nhân lực nội bộ Do đó đào tạo và phát triển nguồn nhânlực nội bộ đóng vai trò quan trọng và phải được quan tâm thường xuyên.

Đào tạo và phát triển là tất cả các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực trong tổ chức Nó ảnh hưởng trực tiếp quyết định sự thànhcông, sự đứng vững của công ty do đó cần phải chú ý đến phát triển hoạt động này.

Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức được thực hiện trong những khoảng thời gian cụ thể với mục đích tạo nên sựthay đổi trong hành vi nghề nghiệp của người lao động Trên khía cạnh nội dung thìphát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt động: giáo dục, đào tạo và pháttriển.

- Giáo dục là hoạt động trang bị cho con người những kiến thức trước khibước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơntrong tương lai.

- Đào tạo (hay gọi là đào tạo kĩ năng) là các hoạt động học tập giúp con ngườithực hiện công việc một cách hiệu quả hơn.

- Phát triển là hoạt động học tập nhằm trang bị cho người lao động những kiếnthức, kĩ năng vươn ra khỏi phạm vi công việc đang đảm nhận nhằm mở ra cho họnhững công việc mới theo định hướng của tổ chức trong tương lai.

3 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp

3.1 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực trong doanh nghiệp

Chất lượng nguồn nhân lực được chọn là một trong các chỉ tiêu đánh giá sứcmạnh của một tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì sức mạnh của tổchức càng lớn, cơ hội thắng lợi càng cao Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lựcđang được đánh giá là vấn đề khủng hoảng trong các doanh nghiệp hiện nay Vớiphương pháp giáo dục và đào tạo còn nặng về lí thuyết không coi trọng thực hànhđã làm cho rất nhiều người lao động thụ động khi trực tiếp tham gia vào quá trìnhsản xuất Thêm vào đó là sự đào tạo không dựa trên đơn đặt hàng của xã hội đã tạora một lực lượng lớn các lao động làm trái các ngành nghề Để khắc phục nhữngngược điểm trên của người lao động công ty cần trang bị cho người lao động nhữngkiến thức, kĩ năng để họ hoàn thành các nhiệm vụ được giao điều đó đồng nghĩa vớiviệc tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các tổ chức là điềutất yếu.

3.2 Sự cần thiết của hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhânlực tại Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp CIP

Tiến hành hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty là rấtcần thiết vì học tập không bao giờ là có giới hạn Đào tạo và phát triển nguồn nhânlực là con đường giúp cho tổ chức tiếp cận với thành công được nhanh hơn Vì vậy,đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là sự lựa chọn hàng đầu của công ty Cổ phầnXây lắp và Sản xuất Công nghiệp.

Với quy mô lao động khá lớn trên 3000 lao động trong đó một phần lao độngđang làm việc tại các bộ phận không đúng chuyên môn được đào tạo đã tạo nên sựảnh hưởng không nhỏ đến việc hoàn thành kế hoạch của công ty, số lượng lao độngđược tuyển mới thêm hàng năm khá lớn nên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực lạicàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.

Đào tạo và phát triển là tạo cơ hội cho người lao động có cơ hội phát triển bảnthân, thăng tiến ngay trong nội bộ công ty nên hoạt động có ý nghĩa rất lớn trongviệc gắn bó giữa doanh nghiệp và người lao động tạo tâm lí an toàn cho người laođộng để họ yên tâm cống hiến cho công ty.

II Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức đượcchia làm hai nhóm:

1 Đào tạo trong công việc

1.1 Các phương pháp

 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

- Khái niệm: đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc là phương pháp đào tạo trựctiếp tại nơi làm việc dưới sự hướng dẫn, chỉ bảo của người dạy.

- Nội dung: Người dạy giới thiệu và giải thích về mục tiêu công việc và chỉdẫn tỉ mỉ cách quan sát các thao tác làm việc, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tớikhi người học thành thạo.

- Phạm vi ứng dụng: cho hầu hết công nhân sản xuất và một số công việc quảnlí

 Đào tạo theo kiểu học nghề

- Khái niệm: đào tạo theo kiểu học nghề là phương pháp đào tạo nơi làm việcdưới sự chỉ dẫn của các công nhân lành nghề.

- Nội dung: Học viên được học lí thuyết trên lớp rồi đưa đến làm việc dưới sựhướng dẫn của công nhân lành nghề, thực hiện công việc thuộc nghề cho tới khithành thạo tất cả các kĩ năng của nghề.

- Bản chất: phương pháp này là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối vớingười học.

- Phạm vi: chủ yếu là đào tạo cho các công nhân sản xuất.

- Nội dung: di chuyển người lao động từ lĩnh vực này sang các vực khác trongcông ty.

- Bản chất: cung cấp cho người lao động những kinh nghiệm làm việc ở nhiềulĩnh vực khác nhau trong tổ chức.

- Phạm vi: chủ yếu đào tạo cho các lao động giữ cương vị quản lí.1.2 Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc

+ Ưu điểm

- Người học vừa học lại vừa có thu nhập trong khi học.

- Không đòi hỏi một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù.- Tạo nên sự chuyển biến nhanh trong kiến thức và kĩ năng thực hành.- Cung cấp cho học viên những kĩ năng thực hành

+ Nhược điểm:

- Lí thuyết trang bị không có hệ thống

- Học viên học theo các kinh nghiệm lao động không tiên tiến của người dạy.

2 Đào tạo ngoài công việc

 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp+ Nội dung:

Chương trình học được chia làm hai phần: phần lí thuyết được giảng dạy tậptrung do các kĩ sư, cán bộ kĩ thuật phụ trách; phần thực hành tại các xưởng thực tập.

+ Ưu điểm: học viên được học tập một cách hệ thống tương đối đầy đủ từ líthuyết đến thực hành nên họ nắm vững hai khía cạnh này.

+ Nhược điểm: Tốn kém, đòi hỏi các trang thiết bị chuyên dụng. Cử người đi học ở các trường chính quy

+ Ưu điểm: tạo ra môi trường học tập tập trung cho người lao động.+ Nhược điểm: tốn kém

 Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

+ Nội dung: Học viên học tập thông việc thảo luận các chủ đề dưới sự hướngdẫn của lãnh đạo nhóm.Việc học có thể được tổ chức bên trong hoặc bên ngoàidoanh nghiệp.

+ Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức.

+ Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và phạm vi hẹp.

 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính

+ Nội dung: Các chương trình được viết sẵn trên các đĩa mềm và người học sẽhọc theo sự hướng dẫn của máy tính.

+ Nhược điểm: Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành và chi phí thấp khi sửdụng cho số lớn học viên.

 Đào tạo từ xa

+ Nội dung: là phương pháp đào tạo mà người dạy và học viên không trực tiếpgặp nhau tại một địa điểm mà học tập thông qua thiết bị nghe nhìn.

+ Ưu điểm: Khối lượng thông tin được cung cấp là lớn.

+ Nhược điểm: Chi phí cao, thiếu sự trao đổi giữa học viên và giáo viên. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

+ Nội dung: giáo viên đưa ra các tình huống dưới nhiều các diễn đạt: bài tập,kịch, trò chơi, mô hình.

+ Ưu điểm: Nâng cao kĩ năng làm việc với con người và ra quyết định.

+ Nhược điểm: Tốn kém công sức, tiền của, thời gian để xây dựng các tìnhhuống.

 Mô hình hóa hành vi

+ Nội dung: các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lítrong các tình huống đặc biệt.

 Đào tạo kĩ năng xử lí công văn, giấy tờ

+ Nội dung: người quản lí sẽ nhận được rất nhiều các bản ghi nhớ, bản tườngtrình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên, các thông tin khác và họ giải quyết nó mộtcách nhanh chóng và chính xác.

+ Ưu điểm: học viên được làm việc thật sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện kĩnăng làm việc và ra quyết định.

+ Nhược điểm: ảnh hưởng đến thực hiện công việc của bộ phận và có thể gâyra những thiệt hại.

Tùy thuộc vào từng công ty mà có thể áp dụng phương pháp đào tạo trongcông việc hoặc ngoài công việc để phát huy tối đa hiệu quả của từng phương pháp.

III Tổ chức công tác đào tạo và phát triển NNL

1 Xác định nhu cầu đào tạo

Bản chất của xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cầnđược đào tạo và đào tạo cho loại lao động nào? Và đào tạo những kĩ năng nào vớisố lượng lao động là bao nhiêu?

Sơ đồ 1 Xác định nhu cầu đào tạo

Để xác định một cách chính xác hơn nhu cầu đào tạo đòi hỏi người xác địnhnên phân tích cả nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của người lao độngcũng như hiệu quả vốn đầu tư cho đào tạo

2 Xác định mục tiêu đào tạo

Các khóa học muốn tiến hành thành công thì ngay từ khi hình thành ý tưởngcần phải xác định mục tiêu đào tạo một cách đúng đắn.

Mục tiêu đào tạo là những kì vọng của doanh nghiệp đối với người lao độngsau khi tham gia khóa đào tạo Mục tiêu đào tạo rất phong phú và có thể biến đổitheo thời gian Mục tiêu đào tạo thường được quy lại thành một số tiêu chí điển hìnhsau:

Nhu cầu lao độngcủa tổ chức.

Các yều cầu về kiếnthức, kĩ năng cầnthiết thực hiện công

Trình độ kiếnthức hiện có của

người lao động.

Nhu cầu lao động

Mục tiêu đào tạo cần phải rõ ràng, cụ thể, không được chung chung, khôngmang tính hình thức tốt nhất là nên được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu định lượng.Công việc này sẽ giúp cho việc đánh giá kết quả đào tạo được dễ dàng và chính xác.Mục tiêu đào tạo có thể nói cách khác chính là kết quả cần đạt được của chươngtrình đào tạo.

Ví dụ: Sau khi tham gia các khóa đào tạo, NSLĐ phải tăng 30% so với trướckhi tham gia.

3 Đối tượng đào tạo

Nếu các yếu tố khác cho quá trình đào tạo đều ở trạng thái sẵn sàng nhưngkhông có đối tượng đào tạo thì quá trình này không thể diễn ra được Vậy, đốitượng đào tạo là đích danh những người sẽ tham gia vào khóa đào tạo – nhữngngười quyết định trực tiếp đến kết quả học tập, quyết định sự thành công của khóahọc.

Mục tiêu đào tạo có thể là:

Nâng cao năng lực xử lí của cán bộ quản líMở rộng sử dụng công cụ

Ví dụ: Những người lao động tham gia đầy đủ khóa học sẽ có kết quả học tốthơn là những người lao động đang tham gia khóa học nhưng lại thường xuyên phảiđi công tác.

Sơ đồ 2: Xác định đối tượng đào tạo

Việc xác định chính xác đối tượng đào tạo cho phép tiến hành các bước tiếpcủa Quy trình đào tạo và phát triển NNL được thuận lợi và diễn ra liên tục.

4 Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo

 Chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống trong đó bao gồm các môn học, các bàigiảng, thời gian đào tạo, địa điểm học Chương trình đào tạo phải chỉ ra được nhữngkiến thức nào, kĩ năng nào cần được bổ sung cho người được đào tạo và học viêncần chuẩn bị những kiến thức phụ trợ gì để học tập đạt kết quả cao nhất.

Yêu cầu đối với chương trình đào tạo: khoa học nhưng phải hợp lí, phù hợpvới từng nội dung đào tạo Chương trình đào tạo là cơ sở để lựa chọn phương phápđào tạo.

 Phương pháp đào tạo

Phương pháp đào tạo sẽ là nhân tố quyết định cách tiếp thu kiến thức của họcviên và lượng kiến thức mà học viên thu nạp được Tùy thuộc vào từng doanhnghiệp, từng đối tường đào tạo mà có thể lựa chọn phương pháp đào tạo trong côngviệc hoặc ngoài công việc để đạt được kết quả học tập cao nhất.

Nhu cầu đào tạo cá nhân

Động cơ đào tạo của cá nhân

Khả năng nghề nghiệp

Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

Đối tượng đào tạo

Mỗi phương pháp khác nhau lại có những hiệu quả khác nhau Vì vậy, công tycần phải đa dạng hóa phương pháp đào tạo để có thể tận dụng được một cách tối đahiệu quả của phương pháp đang được sử dụng.

5 Dự tính chi phí đào tạo

Quy trình đào tạo sẽ không được thực hiện nếu không có chi phí đào tạo Chiphí đào tạo quyết định trực tiếp đến việc lựa chọn phương pháp đào tạo Bởi vớimỗi phương pháp khác nhau sẽ đòi hỏi các mức kinh phí khác nhau để thực hiện.

Việc dự tính chi phí rất quan trọng Nếu dự tính chi phí không chính xác cụthể là quá thấp so với thực hiện thì quá trình đào tạo sẽ bị gián đoạn, ảnh hưởng trựctiếp đến học viên và doanh nghiệp Nó làm thiệt hại đến các mặt sau:

+ Tiền của đã chi cho đào tạo va pháttriển.

+ Công sức và thời gian lên kế hoạchcho đào tạo và phát triển.

+ Kết quả SXKD của doanh nghiệp giảmdo một số học viên phải giảm hoặcngừng làm việc tập trung cho việc học.

6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Giáo viên là một bộ phận của quy trình đào tạo và phát triển NNL Đội ngũgiáo viên có thể là những người biên chế trong doanh nghiệp hoặc thuê ngoài Cácphương pháp đào tạo khác nhau sử dụng đội ngũ giáo viên khác nhau.

Ví dụ: Phương pháp kèm cặp, hướng dẫn có đội ngũ giáo viên là những cánbộ, công nhân lành nghề trong công ty trực tiếp giảng dạy Trong khi với hình thứcmở lớp cạnh doanh nghiệp thì giáo viên có thể là giáo viên của công ty hoặc thuê từbên ngoài.

Không thể kết luận một cách chính xác rằng giáo viên bên ngoài hay giáo viên

phương pháp giảng dạy, kĩ năng truyền đạt kiến thức khác nhau Do đó, một biệnpháp thường được áp dụng là thiết kế chương trình đào tạo trên cơ sở kết hợp giáoviên thuê ngoài va những người lao động có kinh nghiệm, có trình độ lành nghềtrong doanh nghiệp.Ưu điểm của sự kết hợp này: nội dung đào tạo vừa bao hàmkiến thức mới, những kiến thức tiên tiến lại vừa gắn liền với các đặc điểm của côngty, không xa rời thực tế.

7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo

Đánh giá kết quả đào tạo là khâu rất quan trọng của quy trình đào tạo, nó chobiết mục tiêu đào tạo có đạt được hay không Có rất nhiều tiêu thức khác nhau đểđánh giá kết quả của chương trình đào tạo Mỗi doanh nghiệp khác nhau có nhữngkì vọng khác nhau vào hoạt động đào tạo và phát triển NNL sẽ có hệ thống nhữngtiêu thức nhất định để đánh giá.

Tiêu thức được sử dụng có thể là tiêu thức định lượng hoặc tiêu thức định tính.

Tiêu thức định tínhTiêu thức định lượng

+ Sự thỏa mãn của người học đối vớichương trình đào tạo.

+ Sự thay đổi trong hành vi theo hướngtích cực.

+ Sự linh hoạt trong việc vận dụng cáckiến thức, kĩ năng lĩnh hội được từchương trình,…

+ Doanh thu của hoạt động SXKD sauđào tạo.

+ NSLĐ sau đào tạo.

+ Tỉ lệ lao động thi đỗ trong kì thi nângbậc thợ, nâng ngạch, chuyển ngạch+ Số lượng học viên thi đỗ trong kìkiểm tra kết thúc khóa đào tạo,…

Để đo lường các kết quả trên có thể sử dụng các phương pháp: phỏng vấn, sửdụng các bảng hỏi, quan sát, yêu cầu học viên làm bài kiểm tra trong và cuối

khóa học.

IV Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho phépta kiểm tra xem mục tiêu đào tạo có đạt được không, khoảng cách giữa kết quả đào

tạo và mục tiêu đào tạo Quan trọng hơn là cho phép ta tìm ra các nguyên nhân tạisao mục tiêu đào tạo không đạt được như kế hoạch đề ra.

1 Đào tạo với nâng cao NSLĐ

Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo với nâng cao NSLĐ là sự so sánh giữaNSLĐ trước đào tạo với NSLĐ của người lao động sau đào tạo:

- Nếu NSLĐ sau đào tạo lớn hơn NSLĐ trước đào tạo thì hoạt động đào tạo làcó hiệu quả.

- Nếu NSLĐ sau đào tạo nhỏ hơn trước đào tạo thì đào tạo là không hiệu quảthậm chí còn mang lại hiệu quả ngược lại.

NSLĐ là chỉ tiêu định lượng nên việc so sánh rất dễ dàng, đơn giản lại cho kếtquả chính xác cao Mặt khác, các công ty tổ chức đào tạo đều có mong muốn ngườilao động sẽ thực hiện kết quả tốt hơn sau đào tạo, hoàn thành và nâng cao khả năngvượt kế hoạch sản xuất đề ra Vì vậy, chỉ tiêu này được sử dụng rộng rãi, phổ biếnnhất tại các doanh nghiệp để đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triểnNNL.

2 Đào tạo với công tác cán bộ

Chỉ tiêu này cho ta thấy đào tạo có tạo nên cho người lao động cơ hội pháttriển và thăng tiến trong công việc hay không Chỉ tiêu này không chỉ quan trọngđối với bản thân doanh nghiệp mà nó còn là chỉ tiêu được người lao động rất quantâm Do đó, việc đánh giá chỉ tiêu này là rất cần thiết phải tiến hành.

Công việc đánh giá này sẽ được tiến hành vào thời gian kết thúc khoá học,người lao động sẽ được tham gia các bài thi nâng bậc, nâng ngạch do hội đồng cácgiáo viên ra đề thi Các bài thi sẽ được chấm điểm và đánh giá Sau khi chấm bài,hội đồng này sẽ xác định chính xác có bao nhiêu lao động thi đỗ và tỉ lệ là baonhiêu trong tổng số lao động đăng kí thi nâng bậc, chuyển ngạch Số lượng thi đỗcàng nhiều càng chứng tỏ công tác đào tạo phát huy hiệu quả và càng tạo nên độnglực cho người lao động học tập.

Công việc này đóng vai trò rất quan trọng nên các doanh nghiệp cần phải cósự quan tâm thích đáng đến chỉ tiêu này vì nó là sợi dây để giữ chân người lao độngở lại với công ty lâu dài.

3 Đào tạo với vấn đề tiền lương

Tiền lương được coi là yếu tố rất nhạy cảm với cả doanh nghiệp và người laođộng Tiền lương là lợi ích mà người lao động nhận được sau khi làm việc chongười sử dụng lao động Vì vậy, người lao động luôn có sự quan tâm đặc biệt đếnvấn đề này Do đó, đánh giá hiệu quả đào tạo trên khía cạnh tiền lương là một việctất yếu phải thực hiện.

Việc đánh giá này có nghĩa là so sánh mức tiền lương trước đào tạo và sau đàotạo của người lao động và khả năng người lao động được tăng lương sau tham giađào tạo Không những đánh giá lượng tuyệt đối tăng lên mà nên đánh giá cả tốc độtăng tiền lương kì nghiên cứu so với kì trước đó.

- Nếu tiền lương sau đào tạo lớn hơn tiền lương trước đào tạo có nghĩa là đàotạo được tiến hành có hiệu quả.

- Nếu tiền lương sau đào tạo thấp hơn trước đào tạo thì hoạt động đào tạo vàphát triển NNL sẽ không đạt được hiệu quả.

Khi đánh giá cần phải chú ý đến điều kiện tốc độ tăng tiền lương nhỏ hơn tốcđộ tăng NSLĐ.

PHẦN 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀPHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY LẮP VÀ SẢN XUẤT CÔNG NGHIỆP (CIP)

I Các đặc điểm của Công ty Xây lắp và Sản Xuất Công nghiệp ảnh hưởngđến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1 Tổ chức của công ty

1.1 Quá trình xây dựng và phát triển

Tên Công ty: Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp ( CIPC)Tên giao dịch quốc tế: Construction and Industrial Production Joint StockCompany.

Tên viết tắt: CIPC.

Trụ sở chính: 275 Nguyễn Trãi, quận Thanh Xuân, Hà Nội.Điện thoại: 84- 4 – 5581737/ 5582198

Telex(Fax): 84- 4 – 5582201

Email: CIPC2006@vnn.vn Website: CIPCvn.comCông ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp (CIPC) được ra đời từ sựquyết định của Tổng công ty Xây dựng Việt Nam Được thành lập từ năm 1960 đếnnay, Công ty đã có 47 năm kinh nghiệm trong công việc xây dựng dân dụng và xâydựng chuyên dụng 47 năm không phải là một quá trình quá dài nhưng đã thực sựgiúp Công ty tích lũy được những kinh nghiệm quý báu để tiếp tục phát triển trongthời gian tới Hiện nay, công ty có 02 văn phòng đại diện tại Hà Tĩnh và HảiDương Toàn công ty gồm 7 đơn vị thành viên đóng tại Hà Nội và các tỉnh phíaBắc Sát cánh cùng Công ty là một đội ngũ lao động đông đảo với quy mô trên 3000người Lao động trong công ty là các cán bộ công nhân viên, gồm kĩ sư, kĩ thuật

viên, công nhân lành nghề đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau và có kinh nghiệm thựchiện công việc.

 Nhiệm vụ của công ty

Tham gia xây dựng các công trình thuộc Bộ Công Nghiệp và của ngành Côngnghiệp cả nước; các công trình dân dụng và công nghiệp nhóm A; xây dựng cáccông trình giao thông, thủy lợi; xây dựng đường dây tải điện tới 110KV; sản xuấtcác loại vật liệu xây dựng, xi măng tiêu chuẩn Việt Nam, tấm lợp Amiăng, các cấukiện bê tông đúc sẵn, chế tạo các sản phẩm kết cấu thép, thiết bị nâng hạ có sứcnâng từ 1 50 tấn, các thiết bị phi tiêu chuẩn, khoan thăm dò và khai thác địa chấtcông trình Với bề dày kinh nghiệm đó, Công ty đã tham gia xây dựng nhiều côngtrình có quy mô lớn và trọng điểm của Nhà nước Thị trường của công ty chủ yếu làcác hợp đồng xây dựng và xây lắp trong nước cụ thể là các tỉnh phía Bắc và các tỉnhmiền Trung.

 Công ty có năng lực thi công

1- Về làm đất: Đào đắp đất mặt bằng, mương, đê, đập;2- Thi công và gia cố nền móng công trình;

3- Về bê tông: Thi công đổ bê tông tại chỗ, các khu nhà cao tầng, bể chứa, hầmngầm, bể đập;

4- Về kết cấu thép: Chế tạo và lắp khung nhà công nghiệp, bể chứa si lô, khungvỏ lò công nghiệp;

5- Về lắp đặt: Lắp đặt thiết bị và hệ thống thiết bị công nghiệp với đầy đủ cácchuyên ngành: máy điện, nước, hơi nước, khí nén, điện lạnh,…

6- Về hoàn thiện: Hoàn thiện lắp đặt thiết bị điện nước, trang trí nội thất của côngtrình dân dụng;

7- Về điện: Thi công các công trình đường dây và trạm biến áp đến 110KV;8- Thi công các công trình giao thông, thủy lợi, hạ tầng đến nhóm B;

9- Tư vấn dự án đầu tư xây dựng các công trình công nghiệp, thiết kế và lập tổngdự toán các công trình công nghiệp nhóm B, các công trình dân dụng cấp II;10-Tư vấn đầu tư; kinh doanh phát triển nhà ở;

11-Vận tải vật tư, thiết bị kĩ thuật.

Với năng lực thi công đa dạng, phong phú trong nhiều lĩnh vực công ty đãtrúng thầu nhiều công trình với quy mô lớn và tiến hành thi công hoàn thành các góithầu này Trong số các gói thầu được công ty đảm nhận đã có rất nhiều công trìnhđược chứng nhận là tiêu biểu đạt chất lượng cao và được trao tặng huy chương vàngchất lượng cao ngành xây dựng Việt Nam.

HỒ SƠ KINH NGHIỆM

1- Tổng số năm có kinh nghiệm trong công việc xây dựng dân dụng: 47 năm( Từ năm 1960 – năm 2007).

2- Tổng số năm có kinh nghiệm trong công việc xây dựng chuyên dụng: 47năm (Từ năm 1960 – năm 2007)

Bảng 1 Số năm kinh nghiệm của công ty trong các lĩnh vực

5 Lắp đặt máy móc, thiết bị và thiết bị công

nghiệp với đầy đủ các chuyên ngành 47 năm6 Gia công, lắp đặt tháp, cột truyễn dẫn phátsóng, phát thanh,… 45 năm

8 Lắp điện nước dân dụng và công nghiệp 45 năm

11 Thi công đường dây và TBA đến 110KV 39 năm

Những thông tin trên đây về Công ty đã phần nào cho thấy quy mô nguồnnhân lực trong công ty là rất lớn đồng thời để có thể đạt được các thành tích rực rỡnhư vậy yêu cầu chất lượng của nguồn nhân lực phải ở một trình độ khá cao Đứngtrước những đòi hỏi cấp thiết của công việc, của sự canh tranh trong nền kinh tế thịtrường đã đặt ra cho công ty nói riêng và cho người lao động nói chung nhu cầu đàotạo và phát triển nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là điều kiện quyết định sự thànhcông, sự phát triển, sự đứng vững của công ty Do đó, đào tạo và phát triển nguồnnhân lực phải được quan tâm thích đáng và phải được thực hiện một cách có tổchức.

1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty

Tên gọi Xây lắp và Sản xuất của Công ty đã phần nào thể hiện sự đa dạngtrong lĩnh vực kinh doanh Thật vậy, hệ thống các lĩnh vực hoạt động và kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Xây lắp và Sản xuất công nghiệp (CIPC) bao gồm:

1 Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng đến nhóm A; Cán côngtrình kỹ thuật hạ tầng, khu công nghiệp và khu dân cư; Công trình giao thông đườngbộ, cầu cảng, thủy lợi;

2 Xây lắp đường dây và trạm biến áp, công trình nguồn điện;

3 Lắp đặt thiết bị công nghệ, điện nước, đo lường, phòng cháy chữa cháy;4 Sản xuất kết cấu thép, nhà tiền chế, thiết bị phi tiêu chuẩn, tấm lợp kim loạivà phụ kiện, sản xuất các loại vật liệu xây dựng, các sản phẩm bê tông;

5 Đầu tư kinh doanh nhà ở và hạ tầng khu công nghiệp; kinh doanh du lịch,

khách sạn (không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke, quán bar, vũ trường);

6 Mua, bán, xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư kĩ thuật, vật liệu xây dựng;7 Dịch vụ vận tải đường bộ, đại lí hàng hóa, cho thuê thiết bị và kho bãi;

8 Tư vấn đầu tư, lập dự án và lập tổng dự toán, quản lí dự án (không bao gồmdịch vụ thiết kế công trình).

Trong những năm gần đây nhờ đổi mới công nghệ, đầu tư các trang thiết bịtiên tiến, bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ quản lí các cấp và công nhân, kĩ thuậtcác chuyên ngành, sắp xếp, củng cố tổ chức bộ máy trong toàn công ty, công ty đãtrúng thầu xây dựng nhiều công trình có vốn liên doanh với nước ngoài có giá trịlớn Với quyết tâm không ngừng nâng cao và đổi mới công nghệ xây dựng, đồngthời hoàn thiện và đổi mới công nghệ sản xuất, các sản phẩm do công ty sản xuất ra

với mục tiêu: “Luôn đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng đến với công ty”.Theo Quyết định số 2980/QĐ-BCN ngày 22 tháng 9 năm 2005 Về phê duyệtphương án và chuyển Công ty Xây lắp và Xản xuất công nghiệp thành Công tyCổ phần Xây lắp và Sản xuất Công nghiệp Điều này có nghĩa là công ty mới chỉ

tiến hành cổ phần hóa được 2 năm, khoảng thời gian này không phải là dài cho côngviệc chuyển đổi Do đó, bên cạnh những tích cực mà việc chuyển đổi mang lại thìdoanh nghiệp cũng phải trải qua rất nhiều khó khăn trong thời gian quá độ này đểthích ứng với hình thức mới.

1.3 Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty trong thị trường 3 năm(2005 – 2007)

Bảng 2 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn (2005 – 2007)

(Đơn vị tính:Triệu đồng)

(Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán)

Các chỉ tiêu tuyệt đối (Doanh thu SXKD, Lợi nhuận trước thuế, Lợi nhuận sauthuế) đều có xu hướng tăng lên một cách rõ rệt qua các năm Doanh thu SXKD năm2007 so với năm 2006 tăng 18941 (Triệu đồng) tương ứng 7,19%, năm 2006 so vớinăm 2005 chỉ tăng có 0,97% Năm 2007 là năm có con số lợi nhuận trước thuế lớnnhất, so với năm 2005 lớn hơn 243 (Triệu đồng) và năm 2006 là 143 (Triệu đồng).Lợi nhuận sau thuế cũng đang dần tăng lên, 14,74% là con số chênh lệch tương đối

giữa năm 2007 so với năm 2006 Các con số 7,19% - 14,75% - 14,75% tuy khôngphải là cao nhưng đã cho ta thấy sự thành công của công ty trong lĩnh vực hoạt độngcủa mình.

Doanh thu sản xuất kinh doanh của công ty tăng lên có thể là do các nguyênnhân sau:

+ Tổng số lao động tăng lên liên tục qua các năm, năm 2006 so với năm 2005tăng thêm 2,48% tương ứng tăng 52 người, năm 2007 so với năm 2006 tăng thêm85 lao động tương ứng với 3,95%.

+ Năng suất lao động bình quân năm có xu hướng tăng lên, năm 2006 so vớinăm 2005 với tốc độ tăng 3,76%, năm 2007 so với năm 2006 tốc độ tăng giảmxuống còn 0,63%

+ Tiền lương bình quân năm của một người lao động tăng lên, năm 2006 tăng3,55% so với năm 2005 và năm 2007 tăng so với năm 2006 với tốc độ tăng 0,43%.

Kết quả kinh doanh như vậy đã chứng tỏ khả năng tài chính của Công Đặcbiệt là trước tình hình nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty tăng lênthì các con số này lại trở thành tín hiệu rất đáng mừng vì điều đó có nghĩa là kinhphí cho việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ được đảm bảo ở một mức độnào đó.

1.4 Cơ cấu tổ chức của công ty

1.4.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức và quản lí

SƠ ĐỒ BỘ MÁY QUẢN LÍ ĐIỀU HÀNH

GIÁM ĐỐC

PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ

TOÁNPHÒNG TÀI

CHÍNH KẾ TOÁN

PHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU

TƯPHÒNG KẾ HOẠCH ĐẦU

PHÒNG HÀNH CHÍNH NHÂN

SỰPHÒNG HÀNH

CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG QUẢN LÍ DỰ ÁNPHÒNG QUẢN

LÍ DỰ ÁNTHUẬT AN PHÒNG KĨ TOÀNPHÒNG KĨ THUẬT AN

BAN KIẾM SOÁT

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 1

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 1

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 3XÍ NGHIỆP

VÀ XÂY LẮPXÍ NGHIỆP

CƠ GIỚI VÀ XÂY

LẮPXÍ NGHIỆP

XÂY LẮP VÀ KINH DOANH DỊCH VỤXÍ NGHIỆP

XÂY LẮP VÀ KINH DOANH DỊCH VỤXÍ NGHIỆP

XÂY LẮP 4XÍ NGHIỆP

XÂY LẮP 4NGHIỆP XÍ XÂY LẮP 7

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP 7

XÍ NGHIỆP XÂY LẮP VÀ KHẢO SÁT CÔNG

TRÌNHXÍ NGHIỆP

XÂY LẮP VÀ KHẢO SÁT CÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Quan sát sơ đồ, ta dễ dàng nhận thấy bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phầnXây lắp và Sản xuất Công nghiệp (CIPC) được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến –chức năng.

Mô hình này có ưu điểm:

- Bộ máy tổ chức gọn nhẹ, tập trung, thống nhất các chức năng công việc gầnnhau.

- Giảm bớt các đầu mối, quan hệ phối hợp, trao đổi thông tin rõ ràng Do đó,việc nắm bắt thông tin được nhanh chóng tạo điều kiện cho cấp trên ra quyết địnhnhanh chóng, chính xác, kịp thời.

- Mô hình trực tuyến – chức năng rất phù hợp và phát huy hiệu quả tối đatrong môi trường cạnh tranh, linh hoạt, trong nền kinh tế thị trường Đặc biệt, Côngty đã chuyển sang hình thức Công ty Cổ phần từ năm 2005 nên việc tổ chức bộ máytheo cơ cấu này là hợp lí.

Bất kì mô hình nào cũng có những khuyết tật riêng của nó nên mô hình nàycũng không tránh khỏi những hạn chế:

- Mô hình đòi hỏi đội ngũ nhân sự đủ lớn để đáp ứng yêu cầu của các vị trí.- Để nắm bắt thông tin nhanh chóng thì cơ chế trao đổi thông tin, quy trìnhcông việc rõ ràng.

- Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm,quyền hạn của các cá nhân phải đầy đủ, rõràng.

Theo mô hình tổ chức và quản lí của công ty ta thấy có tất cả 5 phòng ban vàmỗi phòng ban khác nhau lại có chức năng, nhiệm vụ khác nhau.

1.4.2 Chức năng của các phòng ban

1.4.2.1 Phòng Tổ chức Nhân sự

- Tham mưu,trợ giúp Giám đốc công ty trong việc tổ chức bộ máy, tổ chứcquản lí nhân sự toàn công ty (thống kê quản lí lao động; tổ chức xây dựng thực hiện

cơ chế tiền lương, tiền thưởng; tuyển dụng lao động; huấn luyện, đào tạo cán bộcông nhân; thi nâng bậc, tay nghề; khen thưởng, kỉ luật lao động; giải quyết cácquan hệ lao động phát sinh, giải quyết các chế độ cho người lao động,…); xây dựngchính sách nhân sự chung trong toàn công ty.

- Tổ chức thực hiện các hoạt động quản lí hành chính (trang thiết bị vănphòng, công văn giấy tờ,…).

- Tổ chức thực hiện công tác đối ngoại (tiếp đón khách, quan hệ với chínhquyền địa phương, các cơ quan, tổ chức trong và bên ngoài công ty,…).

- Tổ chức thực hiện các hoạt động thi đua, văn thể, y tế, đời sống cho cán bộcông nhân viên.

- Hướng dẫn, giám sát các đơn vị trong việc thực hiện các hoạt động quản línhân sự tại đơn vị; đôn đốc thực hiện các nội quy, quy chế của công ty.

1.4.2.3 Phòng Kế hoạch Đầu tư

- Tổ chức lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty hàng năm Phân giaonhiệm vụ kế hoạch cho các đơn vị.

- Giám sát việc triển khai các kế hoạch, phương án kinh doanh, dự án đầu tư.Đánh giá việc thực hiện kế họach của các đơn vị.

- Tổ chức thực hiện thu hồi công nợ đối với các khoản nợ phát sinh trước đây.

1.4.2.4 Phòng Kĩ thuật An toàn

- Quản lí kĩ thuật, quản lí thiết bị, phương tiện toàn công ty.

- Tổ chức đánh giá công nghệ thi công, sản xuất; đề xuất phương án tăng nănglực công nghệ của công ty

- Giám sát, quản lí kĩ thuật an toàn, quản lí chất lượng tại các dự án, công trìnhthi công.

1.4.2.5 Phòng Quản lí Dự án

- Tổ chức quản lí các dự án, công trình thi công, xây lắp được giao một cáchthống nhất khối cơ quan công ty.

- Kiểm soát trực tiếp các hoạt động thi công xây lắp.

- Tổ chức các hoạt động khai thác thị trường, tìm kiếm hợp đồng Quan hệ vớicác đối tác, khách hàng, cơ quan, chính quyền và các nhà cung cấp.

- Lên các phương án khai thác, mở rộng thị trường cho các dịch vụ, sản phẩmcủa công ty.

Tuy mỗi phòng khác nhau có chức năng, nhiệm vụ khác nhau nhưng chúng lạicó mối quan hệ phối hợp rất chặt chẽ.

1.4.2.6 Mối quan hệ phối hợp giữa các phòng ban

 Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Tài chính kế toán

- Cung cấp các tài liệu tính lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm; các khoảntruy thu, bồi thường của cán bộ, công nhân cho phòng Tài chính kế toán thực hiệnthanh toán với người lao động.

- Cung cấp các tài liệu liên quan đến định mức lao động, đơn giá tiền lươngcho phòng Tài chính kế toán cập nhật, nắm bắt.

- Thực hiện quản lí chi tiêu của phòng theo định mức, đề xuất được duyệt.Thực hiện tạm ứng và chuyển các khoản thanh toán cho phòng Tài chính kế toán đểthanh toán.

- Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho Phòngtài chính kế toán.

 Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Kế hoạch đầu tư

- Cung cấp các tài liệu liên quan đến định mức lao động, đơn giá tiền lương, sốliệu về nhân sự công ty cho phòng Kế hoạch đầu tư lập kế hoạch kinh doanh;phương án kinh doanh, đầu tư.

- Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho PhòngKế hoạch đầu tư.

 Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Kỹ thuật an toàn

- Phối hợp cùng phòng Kỹ thuật an toàn tổ chức đào tạo, huấn luyện về kĩthuật, an toàn lao động,… cho cán bộ nhân viên, công nhân các đơn vị.

- Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho PhòngKỹ thuật an toàn.

 Trách nhiệm của phòng Tổ chức Nhân sự với phòng Quản lí dự án

- Phối hợp trong việc thực hiện điều phối, điều động nhân sự từ công ty, giữacác đội, Ban chỉ huy công trường.

- Hướng dẫn các đội, Ban chỉ huy công trường, Ban điều hành dự án trong cáchoạt động quản lí nhân sự.

- Phối hợp cùng phòng Quản lí dự án đánh giá cơ chế giao khoán, tham giaxây dựng cơ chế giao khoán, cơ chế trả lương cho các đội, Ban chỉ huy công trường.- Phối hợp tuyển dụng, cung cấp nhân sự theo đề nghị được duyệt cho PhòngQuản lí dự án.

2 Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty2.1 Số lượng nguồn nhân lực

Bảng 3 Tổng số lao động trong công ty các năm 2005- 2007

(Đơn vị tính: Người)

Trước hết với quy mô lao động trên 2000 người đã trở thành một công cụ dựbáo nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty hàng năm là rất lớnthêm vào đó còn phải kể đến số lao động đang dần tham gia vào hoạt động sản xuấtkinh doanh của công ty qua các năm có xu hướng tăng lên.

2.2 Chất lượng nguồn nhân lực

2.2.1 Cơ cấu lao động theo chức năng

Bảng 4 Cơ cấu lao động theo chức năng

Quy mô nguồn nhân lực của công ty tăng lên liên tục từ năm 2005 đến năm2007, tổng số lao động năm 2005 là 2098 người đã tăng lên 2235 người (năm2007) tức là tăng 137 người tương ứng mỗi năm tăng khoảng 46 người Con số 46người cho thấy sự biến động quy mô nguồn nhân lực trong các năm không lớn.

Xét trong nội bộ lao động gián tiếp, lao động quản lí hành chính chiếm 2,41%,lao động kĩ thuật chiếm 3,49% trong khi đó lao động quản lí chiếm tỉ trọng cao nhấttới 3,85% Kết cấu lao động như trên của công ty chưa thực sự hợp lí, chưa đáp ứngđược yêu cầu của công việc, của sản xuất Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công tylà xây dựng công trình và lắp ráp máy móc nên đáng lẽ ra quy mô, tỉ trọng lao độngkĩ thuật phải cao nhất chứ không phải là đội ngũ lao động quản lí kinh tế.

Quy mô lao động trực tiếp của công ty tăng lên qua các năm, năm 2007 tăng106 người so với năm 2006 Tỉ trọng loại lao động này chiếm tới 90.25% tổng sốlao động của toàn công ty Chính đặc điểm này của nguồn nhân lực đã quyết địnhđến nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty hàng năm là rất lớn.

Việc đào tạo này không chỉ nhằm vào đối tượng là lao động trực tiếp mà công tycòn phải thường xuyên quan tâm chú trọng đến việc nâng cao khả năng, trình độquản lí của lao động gián tiếp.

2.2.2 Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Bảng 5 Cơ cầu lao động phân theo giới tính

Đặc điểm này của lao động đã đẩy nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhânlực lên vốn đã cao nay lại càng cao hơn và dễ dàng trong việc tiến hành đào tạo dolao động nam ít bị ràng buộc vào công việc gia đình nên họ có nhiều thời gian dànhcho học tập Không những vậy, các lao động nam thường chủ quan trong quá trìnhthực hiện công việc nên tai nạn lao động dễ xảy ra với tần suất và quy mô lớn Dođó, nhu cầu tham gia đào tạo An toàn lao động cho cán bộ, công nhân viên luôn rấtcao.

2.2.3 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Bảng 6 Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi

Xét độ tuổi < 25 tuổi, quy mô nguồn lao động trong độ tuổi này có xu hướngtăng lên qua các năm Năm 2006 so với năm 2005 tăng 19 người và tỉ lệ lao độngnày trong tổng số lao động chỉ tăng thêm 0,39%, năm 2007 so với năm 2006 tăngthêm có 3 người nhưng tỉ lệ này lại giảm xuống còn 19,78% tức là giảm 0,64%.

Sự phân bố lao động trong các nhóm tuổi như trên là tương đối hợp lí vì tínhchất công việc đòi hỏi người thực hiện phải đạt trình độ tương ứng và một số nămkinh nghiệm nhất định nào đó Bởi vậy, tỉ lệ lao động từ 25 – 45 tuổi chiếm 56,05%là hợp lí Con số này sẽ tạo nên sự hiệu quả trong công việc, sự cải tiến trongphương pháp làm việc vì những người trong độ tuổi này những người có khả nănghọc hỏi và tiếp thu rất nhanh các kiến thức mới Hơn nữa, 56,05% là con số báohiệu một nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có tầm cỡ đặc biệt là nhu cầuđào tạo nâng cao.

2.2.4 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lí

Bảng 7 Trình độ chuyên môn của cán bộ quản lí

Số lượng lao động ở trình độ CĐ và trung cấp giảm xuống là những tín hiệuđáng mừng trong chất lượng nguồn nhân lực của công ty Tuy nhiên tỉ lệ này vẫnchiếm tỉ lệ cao Điều đó cho thấy công ty vẫn chưa quan tâm hết sức đến hoạt độngđào tạo và phát triển nguồn nhân lực nội bộ Để đảm bảo chất lượng nguồn nhân lựctrong tương lai thì nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tớisẽ ở mức độ cao.

2.2.5 Trình độ lành nghề của công nhân kĩ thuật

Bảng 8 Bảng kê khai năng lực công nhân kĩ thuật

Chất lượng nguồn nhân lực trong công ty đang dần được cải thiện tuy nhiênvẫn còn thấp rải rác ở các bậc 4,5,6 Số lượng công nhân kĩ thuật cao bậc 7 vẫn cònchiếm một tỉ lệ khá khiêm tốn trong tổng số công nhân kĩ thuật (6,8%) và đang cóxu hướng tăng lên.

Nhiệm vụ trước mắt của công ty để nâng cao chất lượng lao động được đàotạo nhằm hoàn thành tốt các chiến lược kinh doanh đề ra là phải tiến hành đào tạonâng cao, tổ chức thi nâng bậc cho số lượng công nhân này Đồng nghĩa là nhu cầuđào tạo và phát triển NNL trong công ty nói chung và cho công nhân kĩ thuật nóiriêng là rất lớn.