Giáo trình quản trị nguồn nhân lực 2-IUH

Chương HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN Lực ••• (HUMAN RESOURCE PLANNING) Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể: - Hỉểu khái niệm, vai trò ý nghĩa cùa hoạch đinh nguồn nhân lực; - Hỉểu mối liên kết chiến lược tổ chức với kế hoạch nguồn nhân lực; - Mơ tả trình phương pháp hoạch định nguồn nhân lực; - Xác định cách thức dự báo cân đoi cung - cầu nhân /ực doanh nghiệp 2.1 Khái niệm vai trò hoạch định nguồn nhân lục 2.1.1 Khái niệm Trước đây, công tác hoạch định nguồn nhân lực coi kế hoạch hóa nguồn nhân lực tố chức, doanh nghiệp Việt Nam thụ động Ke hoạch nhân lực gần thực cách máy móc, nghĩa kế hoạch sản xuất kinh doanh tăng lên phận tổ chức, lao động tiền lương xin cấp dnvệt thêm số cán bộ, nhân viên tương ứng Sau cấp phân ’ phận tiến hành thủ tục tác nghiệp liên quan tới la uộng cỏ nhiều tổ chức, doanh nghiệp có hai phận tổ chức lao dộng liền lương độc lập Trong nhiều trường họp, mâu thuẫn phát sinh hai phận không thống thường phải chờ đợi Hiện nay, bối cảnh kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày khắc nghiệt, quan niệm cũ lỗi thời thay quan niệm phù họp với điều kiện môi trường kinh doanh Theo trào lưu giới, quan điểm việc xác định vai trò hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp ngày quan trọng Hoạch định nguồn nhân lực xem nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại cúa doanh nghiệp Sau số khái niệm hoạch định nguồn nhân lực: - “Hoạch định nguồn nhân lực tiến trĩnh triển khai thực kế hoạch chương trình nhằm bảo đảm tổ chức có đủng số lượng, số người hố trí nơi, lúc chỗ'" (Shimon L.Dolan Randall s.Schuler) - “Hoạch định nguồn nhân lực tiến trình duỵệt xét lại cách có hệ thống yêu cầu nguồn nhân lực đế bảo đảm tổ chức có đủng số người có đầy đủ kỹ theo đủng nhu cầu” (R Wayne Mondy Robert M Noe) - “ Hoạch định nguồn nhân lực tiến trình quản trị hao gồm việc phân tích nhu cầu nhân tổ chức điểu kiện thay đổi triển khai sách, biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó” (Nguyễn Thanh Hội) Như vậy, có nhiều cách hiểu cách diễn đạt khái niệm hoạch định nguồn nhân lực Trên sở điếm chung khái niệm quản trị nguồn nhân lực đối tượng nghiên cứu tổ chức doanh nghiệp, khái quát sau: hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù hợp, để thực cơng việc có nàng suất, chất lượng hiệu cao, nhằm đạt mục tiêu tổ chức 2.1.2 Vai trò hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có người, việc vào thời điểm cần thiết linh hoạt đối phó với thay đổi thị trường Hoạch định nguồn nhân lực không đơn ý tới dự báo tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp mà cịn q trình nghiên cứu, xác định nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù họp để thực công việc nhằm đem lại hiệu suất, hiệu cao công việc, đồng thời hạn chế rủi ro xảy mơi trường biến động Mục tiêu công tác hoạch định nguồn nhân lực tập trung vào trình thu hút, đào tạo phát triển, trì nguồn nhân lực doanh nghiệp, giúp tối đa hóa việc sử dụng phát triển liên tục nguồn nhân lực, bảo đảm lực lượng lao động can thiết để thực mục tiêu đề Hoạch định nguồn nhân lực giúp nhà quản trị trả lời câu hỏi sau: Doanh nghiệp cần nhân viên nào? Khi doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có kỹ năng, phấm chất nào? Doanh nghiệp có sẵn người thích hợp chưa? Và có sẵn họ có kiến thức, thái độ kỹ cần thiết hay không? Doanh nghiệp tuyển dụng từ bên hay lựa chọn từ người có sẵn? 2.1.3 Liên kết chiến lưọc tổ chức vói kế hoạch nguồn nhân lực Chiến lược cạnh tranh doanh nghiệp sở cho hoạch định nguồn nhân lực Sự phát triển chiến lược kinh doanh cụ thể phải đặt sở lĩnh vực điểm mạnh tổ chức, Hamel Prahalad gọi lực cốt lõi (core competencies), tảng để tạo lợi cạnh tranh {competitive advantage) cho tổ chức Năng lực cốt lõi khả độc đáo tổ chức tạo giá trị cao phân biệt tổ chức với đối thủ cạnh tranh Nhiều tổ chức tập trung vào nguồn nhân lực giá trị chiến lược đặc biệt tổ chức Một nghiên cứu 293 doanh nghiệp Hoa Kỳ xác nhận nguồn nhân lực lực cốt lõi Sự hiệu quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến suất, thành tài chính, giá trị thị trường cổ phiếu tồ chức Nguồn nhân lực trở thành lực cốt lõi qua việc thu hút giữ lại nhân viên có lực chuyên nghiệp kỹ thuật, đầu tư vào đào tạo phát triển nhân viên, đãi ngộ họ theo cách cạnh tranh với đối tác thuộc tổ chức khác Hoạch định chiến lược phải bao gồm hoạch định nguồn nhân lực để tiến hành kế hoạch Hình 3.1 thề quan hệ biến số xác định kế hoạch nguồn nhân lực mà tổ chức phát triển Chiến lược kinh doanh ảnh hưởng chiến lược hoạt động lĩnh vực nguồn nhân lực Đe minh họa quan hệ chiến lược nguồn nhân lực, xác định hai chiến lược kinh doanh bản: (1) dẫn đầu chi phí (2) khác biệt hóa ivzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzX NGUỒN NHÂN Lực í VÀ CHÍNH SÁCH VỀ: £ • • • • • ỉ MƠI TRƯỜNG CẠNH : TRANH/TÀI CHÍNH TÌNH HÌNH HIỆN TẠI TỔ CHỨC • - • - • - • - • - • - • - • - • - -K Tuyến mộ Tuyển dụng Phát triển nguổn nhân lực Chê' độ đãi ngộ// Quản lý thành Z/ thời gian ngắn cần dùng nhiều nguồn nhân lực từ bên Bảng 2.1 so sánh nhu cầu nguồn nhân lực chiến lược gợi ý chiến lược nguồn nhân lực thích hợp Bảng 2.1: Liên kết tổ chửc với chiến lược nguồn nhân lực Chiến Tiêu điểm Chiến lược Hoạt động lược Chiến lược nguồn nồân lực nguồn nhân lực • tơ chức Dẩn đầu chi phí • Hiệu suất • • Sự ổn định • Xây dựng kỹ • Đào tạo mở cho nhân viên rộng • Chun mơn hóa cơng • Tuyển dụng việc nhân viên sản đào tạo xuất kiểm sốt lực cụ thể cho nhân viên • Khung hoạch định • Nhân bên nguồn nhân lực ngắn ngồi hạn • Kiểm sốt chi phí Sự khác biệt hóa • • Tăng trưởng • Đổi • Phi tập trung hóa Khung hoạch định • Đe bạt nội nguồn nhân lực dài hạn • Tuyển dụng nguồn nhân • Đào tạo lực có kỹ cần thiết • Công việc nhân viên • Tuyển dụng tổng quát linh hoạt đào tạo lực tông quát Nguồn: Torrington & Laura Hall2 1.1.4 Các nhiệm vụ hoạch đinh nguồn nhân lực Trong hầu hết tổ chức có hoạch định nguồn nhân lực, giới quản trị cấp cao nguồn nhân lực chuyên viên quyền có trách nhiệm cho việc hoạch định Tuy nhiên nhà quản trị khác phải cung cấp liệu cho chuyên viên nguồn nhân lực phân tích, đồng thời họ cần nhận liệu Vì nhà quản trị cấp cao chịu trách nhiệm việc hoạch định chiến lược tổng thể, họ thường yêu cầu phận nguồn nhân lực dự kiến nguồn nhân lực cần thiết để thực thi mục tiêu tổng thể tổ chức Bảng 2.2: Các nhiệm vụ hoạch định nguồn nhân lực điển hình Bộ PHẬN NGỒN NHÂN Lực NHÀ QUẢN TRỊ • Tham gia q trình • Xác định nhu cầu cung hoạch định chiến lược cho tổ cầu nguồn nhân lực cho chi chức nhánh, phận • Xác định chiến lược nguồn • Kiểm tra, thảo luận thông tin nhân lực hoạch định nguồn nhân lực với chuyên viên nguồn nhân lực • Thiết kế hẹ thống liệu • Tích hợp kế hoạch nguồn nhân hoạch định nguồn nhân lực lực với kế hoạch phận • Tổng hợp phân tích liệu • Giám sát kế hoạch nguồn nhân theo nhu cầu cúa quản trị lực để xác định thay đổi cần nhân viên thiết • Thực thi kế hoạch nguồn • Xem xét kế hoạch kế tục nhân lực giới quản trị nhân viên liên quan tới kế hoạch cấp cao chấp thuận nguồn nhân lực Khi khởi đầu doanh nghiệp nhỏ, cần thực hoạt động nguồn nhân lực bản, cần tuyển nhân viên nguồn nhân lực, chuyên viên nguồn nhân lực Khi tổ chức tăng trưởng, cần thêm chuyên viên chuyên trách mảng hoạt động riêng biệt nguồn nhân lực tuyển dụng, chế độ lương bổng, phúc lợi đào tạo 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Quá trình bắt đầu với việc xem xét mục tiêu chiến lược tố chức Thực việc đánh giá dự báo nhu cầu tuyển dụng nguồn cung nhân lực từ bên bên Điều thiết yếu việc đánh giá nguồn nhân lực nội thơng tin đáng tin cậy, có thông qua Hệ thống Thông tin nguồn nhân lực {Human Resource Information System - HRIS) Khi hoàn thành việc đánh giá, phải thiết lập dự báo để xác định chênh lệch cung cầu nguồn nhân lực Các chiến lược nguồn nhân lực cung cấp phương hướng tống thể cho cách thức phát triển quản tri hoạt động nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực phát triển để cung cấp hướng cụ thể cho việc quản trị hoạt động nguồn nhân lực Hình 2.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực Nguồn' TS Bùi Văn Danh đồng (2011)3 2.3 Các phưong pháp hoạch định nguồn nhân lực 2.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi Trọng tâm hoạch định chiến lược hiếu biết đạt từ việc xem xét mơi trường bên ngồi thay đổi Phân tích mơi trường bên ngồi q trình nghiên cúu mơi trường tố chức để phát hội thách thức Việc phân tích đặc biệt ảnh hưởng việc hoạch định nguồn nhân lực, tổ chức phải tìm lao động từ thị trường lao động Thật vậy, thước đo hiệu tô chức tổ chức có khả cạnh tranh để có đủ nguồn cung nhân lực với nàng lực thích hợp hay khơng4 Nhiều nhân tố ảnh hưởng nguồn cung nhân lực, ảnh hưởng Chính phủ, tình hình kinh tế, địa lý, cạnh tranh dạng thức công việc Hình 2.3: Các nhân tố mơi trường bên ngồi ảnh hưởng cung lao động cho to chức Nguồn: Robert L.Mathis - Ảnh hưởng Chính phủ: Các nhà quản trị đối mặt với loạt quy tắc Chính phủ điều tiết hoạt động nguồn nhân lực, nên việc hoạch định nguồn nhân lực phải thực người hiểu biết yêu cầu pháp lý quy định Chính phủ Các sách hạn chế thương mại Chính phủ ảnh hưởng việc hoạch định chiến lược Chang hạn, triển khai sách hạn chế lao động nước ngoài, doanh nghiệp nước thiết lập nhiều sở sản xuất sử dụng lao động Việt Nam hơn, trái với sách mở cửa - lao động nhập Các luật thuế ảnh hường đến việc hoạch định nguồn nhân lực Việc loại bỏ hay mở rộng phúc lợi thuế chi phí đào tạo nghê nghiệp thay đổi hoạt động đào tạo nghề liên quan với mở rộng lực lượng lao động Phúc lợi nhân viên có the bị ảnh hưởng đáng kể thay đổi luật thuế Việc miễn giảm thuế phúc lọi nhân viên hỗ trợ tài cho giáo dục ảnh hưởng hoạt động doanh nghiệp việc tuyển dụng giữ chân nhân viên - Tình hình kinh tế' Chu kỳ kinh doanh tống quát với đợt suy thoái tăng trưởng (recessions and booms) ảnh hưởng việc hoạch định chiến lược Các nhân tố lãi suất, lạm phát, tăng trưởng kinh tế giúp xác định nguồn nhân viên có định hình kế hoạch mục tiêu tổ chức Các định lương, làm việc giờ, tuyển dụng hay cho nhân viên nghỉ việc phụ thuỘQ vào tình hình kinh tế Thí dụ: Tình hình kinh tế dẫn đến việc giảm tỉ lệ thất nghiệp Có khác biệt đáng kể việc tìm ứng viên đủ điều kiện thị trường có tỉ lệ thất nghiệp 3% so với tỉ lệ thất nghiệp 7% Trong thị trường có tỉ lệ thất nghiệp 3%, khả có ứng viên đủ điều kiện vị trí nào, có nhiều ứng viên thấp trình độ, kỹ khả sẵn sàng làm việc Khi tỉ lệ thất nghiệp cao, số người đủ điều kiện làm việc gia tăng - Tình hình địa lý cạnh tranh’ Các doanh nghiệp cần cân nhắc yếu tố địa lý cạnh tranh lập kể hoạch nguồn nhân lực: + Số người di dân vào khu vực; + Các doanh nghiệp khác khu vực; + Sự phản đối nhân viên tái phân công nơi làm việc Các doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khu vực cần quan tâm thị trường lao động cạnh tranh, đưa mức lương phúc lợi cạnh tranh ngành khu vực địa lý Tác động cạnh tranh quốc tế khu vực tăng lên có doanh nghiệp tồn cầu dịch chuyển công việc nhân viên khắp giới - Thành phần lực lượng lao động dạng công việc: Các nhân - tố tạo nơi làm việc tổ chức khác so với thập kỷ trước Sự dịch chuyển nhân học dẫn đến đa dạng lực lượng lao động Nhiều tổ chức quan tâm việc có đủ nhân viên với khả cần thiết Việc sử dụng nguồn nhân lực thuê tạm thời cân nhắc nhự phần hoạch định nguồn nhân lực Dạng công việc chuyển dịch cần cân nhắc hoạch định nguồn nhân lực - Các phương án lịch biểu làm việc: Ngoài phương thức lịch biểu truyền thống ngày, ngày tuần, tổ chức thử nghiệm nhiều phương án khác làm việc ngày, 40 tuần, lịch biểu địa điểm làm việc linh hoạt Các nhân tố cân nhắc hoạch định nguồn nhân lực Các phương án công việc khác nhằm giúp tố chức sử dụng tốt nhân viên cách làm tương thích cơng việc với số làm việc, nhân viên cân trách nhiệm nơi làm việc gia đình - Một loại tái thiết kế lịch biểu làm việc linh hoạt (flextime), theo cơng việc nhân viên ấn định số định ngày, thời điểm khởi đầu kết thúc thay đổi Giờ làm việc linh hoạt cho phép giới quản trị nới lỏng kiểm sốt theo “giờ đồng hồ” nhân viên, nói chung điều giúp nâng cao tinh thần nhân viên giảm vắng mặt nghỉ việc Cũng dùng số ngày làm việc rút ngắn {compressed), với số làm việc ngày dài hơn, số ngày làm việc tuần - Các phương án phương thức làm việc: Một số tổ chức áp dụng phương thức làm việc khác nhau: số nhân viên làm việc phần nhà phần công sở, làm việc từ xa (telecommuting) q trình làm việc thơng qua thiết bị máy tính viễn thơng, trường hợp cơng ty American Express, Travelers Insurance Một số nhân viên làm việc văn phịng ảo (virtual offices), đâu thời gian (như văn phòng dự án khách hàng, phòng chờ phi trường, chuyến bay ) Sự dịch chuyển phương thức có ý nghĩa người đánh giá kết thay theo thời gian diện Sự tín nhiệm lớn hơn, giám sát trực tiếp hơn, chủ động xếp lịch biểu nhiều đặc điểm công việc liên quan văn phòng ảo phương thức - Với phương pháp này, chuyên gia không tiếp xúc trực tiếp với họp hội thảo mà thông qua văn nên thuận lợi tránh hạn chế (như ne nang ngại bất đồng quan điểm thảo luận nhóm) Kỹ thuật tốn thời gian nên áp dụng với vấn đề quan trọng mang tính chiến lược doanh nghiệp 2.33.2 Dự báo nguồn cung nhân lực - Dự báo nguồn cung nhân lực cân nhắc nguồn cung nội bên ngồi Nguồn cung nội tính tốn dễ dàng, điều quan trọng tính tốn xác tốt nguồn cung bên - -Nguồn cung bên ngoài: Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần dự báo nguồn cung nhân lực từ thị trường lao động Các nhà quản trị cần nắm thông tin từ trạng thị trường lao động đe cân nhắc nhân tố ước lượng số lao động sử dụng phủ, xu hướng ngành cơng nghiệp nhiều nhân tố phức tạp tương tác lẫn nhau, bao gồm: • Số di dân vào khu vực • Sự gia nhập rút khỏi lực lượng lao động cùa cá nhân • Số người tốt nghiệp trường đại học cao đẳng • Thay đổi cấu tạo dạng thức nguồn nhân lực • Dự báo kinh tế vài năm tới • Sự phát triển dịch chuyển cơng nghệ • Hành động doanh nghiệp cạnh tranh • Các quy định áp lực phủ - Dưới số vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm: - 4Dân số việc làm: Dân số việc làm tác động trực tiếp tới thị trường lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới định doanh nghiệp việc hoạch định nguồn nhân lực Theo dõi quy mô, số dân số việc làm giúp doanh nghiệp dự báo, chủ động điều chỉnh kế hoạch nguồn nhân lực theo hướng có lợi cho doanh nghiệp Theo dự đốn chuyên gia, số năm tiêp theo thời gian khó khăn việc làm cho người lao động Các nhà kinh tê học cảnh báo tình trạng lạm phát tăng cao làm cho nhiều người thất - nghiệp công ty khơng muốn mở rộng kinh doanh tình hình thị trường khó khăn Do tác động cuộc' khúng hoảng tài tồn cầu, tình hình thất nghiệp tiếp tục mức cao toàn giới Việc tăng trưởng nhanh chóng lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, logistic vận hành bang robot hoàn toàn tự động hóa có the dẫn đến hậu khó lường thiếu việc làm cho lao động kỹ thấp - + Lực lượng lao động đa dạng lực lượng lao í/ợng: Trong bối cảnh nay, với phát triển qui mơ dân số tồn cầu đặc biệt tác động xu hướng tồn cầu hóa kinh tế giới, lực lượng lao động thị trường ngày gia tăng có đa dạng ngơn ngữ, văn hóa, trình độ, kỹ Việc nới lỏng rào cản chuyến dịch lao động nước tham gia hiệp ước tự hóa thương mại xu hướng đáng quan tâm Các doanh nghiệp cần có chủ dộng để tiếp cận, cân nhắc, lựa chọn, khai thác sử dụng nguồn nhân lực từ bên cách hiệu quả, phù hợp với đặc điểm, lực doanh nghiệp Trong hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần ý để khai thác đa dạng lợi cùa lực lượng lao động để phục vụ cho hoạt dộng doanh nghiệp cách ổn định, hiệu - + Lực lượng lao động tạm thời: Lực lượng lao động tam thời gồm công nhân, người lao động làm việc bán thời gian, ngắn hạn làm theo hợp đồng dự án, theo hợp đồng thời vụ Đối với doanh nghiệp, cần dự báo chủ động có kế hoạch tuyến dụng phù hợp đối tượng lao động tạm thời trường hợp dự kiến khối lượng công việc doanh nghiệp phát sinh năm kế hoạch - + Ngành xu hướng nghề nghiệp: Trong hoạch định nguồn nhân lực, việc dự báo ngành xu hướng nghề nghiệp nội dung quan trọng kế hoạch mục tiêu doanh nghiệp nhân lực Doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực ngành nghề phải quan tâm tới xu hướng nghề nghiệp định hướng phát triển lĩnh vực Triển vọng hay suy thối ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh dẫn tới diễn biến phức tạp thị trường lao động Tuy nhiên, biến động phức tạp cúa thị trường lao động thay đối, diễn biến xu hướng nghề nghiệp tạo hội cho doanh nghiệp doanh nghiệp nam bát kịp thời, khai thác lợi xu phát triển lĩnh vực ngành nghề kinh doanh Theo đánh giá nhà nghiên cứu, - nghề đánh giá có triển vọng năm trước mắt bao gồm khai thác cung cấp thông tin, kinh doanh trực tuyến, dịch vụ không dây quản trị mạng, tư vấn tài riêng, dịch vụ giải trí, hướng nghiệp đào tạo; tư vấn việc thưong thảo, đàm phán, tâm lý học, xã hội học văn hoá chăm sóc sức khoẻ cộng đồng - - Nguồn cung nội bộ' Nguồn cung lao động nội doanh nghiệp bao gồm toàn lực lượng lao động làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp Lực lượng lao động có thê doanh nghiệp sử dụng vị trí điều động, thuyên chuyến, tháng tiến để bù đắp vị trí khác doanh nghiệp Cung nội lao động thay đổi liên tục tố chức doanh nghiệp tuyển lao động mới, lao động cũ rời bỏ doanh nghiệp, hưu bi sa thải Nguồn cung nội bị ảnh hưởng chương trình đào tạo phát triển, sách chuyến dịch từ công việc sang công việc khác thông qua đề bạt - Đe phục vụ cho công việc dự báo cung nội cung tương lai nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, nhà quản trị cần có hệ thống thong tin bảng, biếu nhân sự, mô tả số lượng lao động, kỹ năng, trình độ , báo cáo phân tích tình hình nhân sự, nội dung đánh giá vị trí cơng việc thiết yếu doanh nghiệp NGUỒN CỦA ĐẦU VÀO ĐƠN VỊ NGUỒN CỦA ĐẦU RA - - Mức Dự kiến nhân Dự kiến nhân nhân _ nghỉ việc + bô sung năm năm Nguồn cung nội vào thời gian năm tới Hình 2.5: ƯĨ’C lưọng nguồn cung lao động nội tố chức - 2.3.4 Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực - Ke hoạch nguồn nhân lực phải hướng dẫn kế hoạch dài hạn Trong hoạch định nguồn nhân Ịực, tổ chức phải xem xét việc bố trí người vào vị trí cơng việc thời gian dài Việc bố trí đòi hỏi kiến thức dự báo việc mở rộng hay giảm ból hoạt dộng thay đổi cơng nghệ ảnh hưởng đến tố chức, từ dó lập kế hoạch dịch chuyên nhân viên phạm vi tố chức, cắt giảm nhân viên hay tạo lại nhân viên cần cân nhắc yếu tố mức độ kiến thức, kỹ năng, lực nhân viên tổ chức vị trí trống dự kiến cho him, đề bạt, chuyển đi, nghỉ ốm hay nghỉ việc - Ke hoạch nguồn nhân lực cung cấp lộ trình tương lai, xác định tìm nhân viên đâu, cần nhân viên nhân viên phải đào tạo phát triển Các ke hoạch kế tục quản trị {succession planning), phát triến nghề nghiệp nhân viên {employee career paths) thay đổi theo nhu cầu cá nhân quán với yêu cầu tổ chức Hệ thống đãi ngộ phải phù hợp với hệ thống đánh giá thành (performance appraisal system) định phát triển nguồn nhân lực - Neu thực tốt việc hoạch định nguồn nhân lực, dẫn đến lợi sau: - Giới quản trị cấp cao có quan điểm đắn phương diện nguồn nhân lực định kinh doanh - Chi phí nguồn nhân lực thấp, giới quản trị dự kiến cân đối trước chúng trở nên khơng kiểm sốt tốn - Có nhiều thời gian để tìm kiếm người tài, nhu cầu dự kiến trước xác định trước thực cần việc bố trí nhân Có thể hoạch định tốt việc phát triển nhà quản trị - Mức độ đo lường kết hình thành sở để đánh giá thành công việc hoạch đinh nguồn nhân lực Một phương thức khác đo lường mức cầu dự kiến so với mức cầu thực tế thời điểm tương lai Nhưng chứng rõ ràng hoạch - định nguồn nhân lực thành công nguồn nhân lực tương thích với nhu cầu doanh nghiệp thời kỳ 2.3.4.1 Phân tích quan hệ cung cầu khả điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực - Trên sở dự báo nguồn nhân lực kế hoạch dài hạn nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp đưa sách, số chương trình, kế hoạch nhằm giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với nhu cầu nâng cao hiệu sử dụng nguồn nhân lực Ví dụ theo dự báo, doanh nghiệp có nhu cầu cao lao động kỹ thuật ngành khí địa phương, lao động lành nghề lĩnh vực thiếu Khi đó, doanh nghiệp cần áp dụng sách thu hút, trì để bảo đám đủ số người cần làm việc tiến hành đào tạo, đào tạo lại số nhân viên doanh nghiệp Đồng thời có sách kết hợp đào tạo, tuyến dụng, lương bổng, đãi ngộ - Đối với mục tiêu kế hoạch ngắn hạn, sau xác định khối lượng công việc, doanh nghiệp cần phải tiến hành phân tích cơng việc nhằm đáp ứng yêu cầu nhân lực Phân tích khả cung cầu cho kế hoạch ngắn hạn giúp cho doanh nghiệp đề sách, kế hoạch chương trình cụ thể nhân lực - Mục đích việc hoạch định nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp đủ số lượng chất lượng nguồn nhân lực Tuy nhiên, đê đạt dược yêu câu đó, ngồi việc tiên hành hoạt dộng tun dụng, tinh giản biên chế, doanh nghiệp phải ý dến cơng việc khác khuyến khích nhân viên chế độ trả lương, thưởng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp Doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng: - Cung vượt cầu: Có nghĩa doanh nghiệp tình trạng dư thừa nhân viên, doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, chuyến đôi sản xuất hay chuyến đổi chức kinh doanh vấn đề doanh nghiệp cho nghỉ việc? Giải pháp giảm làm, vận động nghỉ phép, gửi lao động qua doanh nghiệp bạn, nghỉ chờ việc, vận động nghỉ hưu sớm hay cho nghỉ việc - Cầu vượt cung: Có nghĩa doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng nhân viên khơng đủ đáp ứng nhu cầu phát triển doanh nghiệp Có thể sử dụng giải pháp tạm thời vận động không nghỉ phép, vận động kéo dài hợp đồng, tăng thời gian làm việc, ký kết hợp đồng với công ty vệ tinh, thuê lao động tạm thời, lâu dài, phải tuyển dụng lao động đế bố sung cho nhu cầu doanh nghiệp 3.4.2 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực - Mục đích kiểm tra đánh giá hướng dẫn hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, xác định sai lệch hoạch định thực tế để có biện pháp điều chỉnh Các đánh giá định lượng thường có tính khách quan giúp cho doanh nghiệp thấy sai lệch hoạch định thực cách rõ ràng lĩnh vực số lượng chất lượng nhân viên, suất lao động, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt nhân viên tuyển, chi phí tuyển dụng nhân viên, hài lịng nhân viên cơng việc 2.3.4.3 Phân tích kế tục (Succession analysis) Là phương pháp dùng để dự báo nguồn cung nhân lực cho vị trí đó, đặc biệt vị trí quản trị, biểu đồ thay (replacement charts') Các kế hoạch kế tục phát triển để xác định thay đổi nhân tiềm năng, chọn ứng viên dự khuyết, thăng tiến cá nhân, theo dõi từ chức, hưu cho phận tổ chức Phân tích kế tục có lợi ích sau: - Cung cấp kết nối logic kế thừa kinh doanh hoạch định chiến lược - Mang lại giá trị tích cực gắn với danh tiếng văn hóa doanh nghiệp - Tận dụng tiềm sẵn có nhà quản trị giỏi tiềm tàng số nhân viên có - Tạo hội thăng tiến nội - Đáp ứng mục tiêu “cơ hội làm việc cơng bằng” - TĨM TẮT CHƯƠNG Hoạch định nguồn nhân lực trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa sách thực chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với phẩm chất, kỹ phù họp, để thực cơng việc có suất, chất lượng hiệu cao, nhằm đạt mục tiêu tổ chức Chiến lược kinh doanh sở cho hoạch định chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực bắt đầu với việc xem xét mục tiêu chiến lược tổ chức, tiếp việc đánh giá dự báo nhu cầu tuyển dụng nguồn cung nhân lực từ bên ngồi bên trong, sau thiết lập dự báo để xác định chênh lệch nguồn cung cầu nguồn nhân lực Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu cung nguồn nhân lực, từ định lượng đến định tính Khi phát triển kế hoạch nguồn nhân lực, cần đề sách giải pháp thích họp để giải bất cân đối cung- cầu nhân lực - - BAI ĐỘC THEM UP OR OUT HAY CHÍNH SÁCH CÂY GẬY VÀ CỦ CÀ RÔT CỦA McKINSEY MOSCOW - McKinsey & Company tên sáng giả làng tư vấn giới Các chuyên gia làm việc cho công ty tư vấn vô khối nhà tuyến dụng lớn săn đón: General Electric, Telecom Italia, Walt Disney Company, Pepsi Cola, Mars Điều chứng minh rang, McKinsey & Company cỏ chiến lược tuyến đụng, đào tạo quản lý nguồn nhân lực tương đoi hiệu - Khơng có ghê gớm nói nghệ thuật quản lý người việc sử dụng hiệu sách "cây gậy củ cà rốt" - hay nói khác nghệ thuật vừa tạo áp lực vừa mua chuộc McKinsey thò "củ cà rốt" cách áp dụng chương trình training, chương trình giao lưu tiếp xúc với top manager công ty tập đoàn tên tuối, hay chế độ đãi ngộ lao động khoản phúc lợi khác Theo nhiều cựu nhân viên làm việc cho công ty tư vấn Moscow, mức thu nhập chuyên viên tư vấn $100 000-120 ooo/năm - mức thu nhập khơng so với mức mà McKinsey chi trả cho nhân viên họ nhiều nước phương tây khác - Vai trò "cây gậy" hiểu chế độ đánh giá khắt khe mà nhân viên văn phòng McKinsey Moscow thường gọi "up or out", "grow or go" (hoặc trưởng thành đi) Nếu nhân viên cho hoàn thiện khơng cần phải phấn đấu cơng ty không cần đến họ, đường mà họ buộc phải lựa chọn "grow or go" khơng thể có giải pháp khác Chính áp dụng biện pháp cứng rắn mà hàng năm McKinsey đă đào thải nhiều nhân viên "chậm tiến" không muốn phấn đấu phát triển thân, người mà tâm lý không phù hợp với công việc tư vấn Thay vào chỗ trống ứng viên trẻ trung hơn, động nhiều tham vọng thăng tiến - Up or out giúp McKinsey sàng lọc chất lượng nhân viên cách kỹ lưỡng Thậm chí vị trí top manager, McKinsey khơng giữ ứng viên lâu Bất chuyên viên tư vấn nào, dù có vượt qua kỳ thi tuyển "đầu vào" cách xuất sắc, đến lúc mệt mỏi cảm thấy phấn chấn cơng việc Và cơng ty lại cần phải thay "máu mới", người hùng muốn bước lên đài vinh quang với vịng nguyệt quế không phép dừng lại nghỉ ngơi, dừng lại có nghĩã khơng chiến thắng theo quy luật họ bị đào thải Chính sách "quân phiệt" McKinsey buộc nhân viên họ phải phấn đấu tới mức tối đa đề chứng tỏ thân - Tại công ty này, nhân viên có kế hoạch phát triển cá nhân, dựa kế hoạch phác thảo này, người nhân viên mà vận động,.mà vùng vẫy Đẻ tiến đến vị tri Partner, chuyên viên tư vấn sáu năm liên tục phấn đấu không ngừng, q trình phấn đấu người nhân viên phải "vượt vũ môn" qua - nhiều cửa ải khác: từ nhân viên tư vấn để trở thành Trưởng nhóm dự án 2-3 năm, để leo lên chức Manager cấp trưởng phịng phải -2 năm Ở vị trí, người nhân viên phải đáp ứng yêu cầu đề ra, ví dụ Trưởng nhóm dự án phải người có đủ lực kiến thức đế lãnh đạo nhóm tư vấn viên, Partner - người có khả lãnh đạo công ty đại diện cho công ty trước tất vấn đề việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng Đối với top manager hay giám đốc McKinsey, việc thuyên chuyển từ văn phòng quốc gia sang văn phịng nước khác chuyện hồn tồn bình thường Đối với chuyên gia cao cấp lĩnh vực chuyên ngành đó, hội nắm bắt chuyên ngành khác đế phụ trợ cho chuyên ngành họ ln coi trọng Ví dụ chun gia tài chẳng hạn, họ cơng ty quan tâm cách gửi đào tạo phát triển thêm kiến thức lĩnh vực marketing tư vấn thuế Trong việc đánh giá nhân viên, sáu tháng lần, lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm đánh giá nhân viên quyền họ văn EPR (Engagement Perfomance Review) Việc đánh giá tiến hành qua buổi thảo luận, đánh giá trực tiếp sếp nhân viên, qua người nhân viên biết điếm mạnh điểm yếu họ để khăc phục - Ớ McKinsey, nhân viên quyền dưa ý kiến góp ý sếp trực tiếp chí Partner Sau thực dự án đó, sau buổi Presentation cho khách hàng, nhân viên đóng góp ý kiến cho đồng nghiệp sếp cấp để nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Các sếp từ nhiều văn phòng khác giới gửi ý kiến đóng góp cho đồng nghiệp nước khác - Chế độ đánh giá EPR cho thấy người nhân viên phát triến Neu thăng tiến người nhân viên không đáp ứng yêu cầu cúa cơng ty, việc phân tích kết cơng việc nhân viên xem xét lại Partner trực tiếp tranh luận với nhân viên để xem cốt lõi vấn đề nằm đâu Neu nhân viên khắc phục điểm yếu, họ phải khăn gói Đối với tất nhân viên McKinsey chuyện up or out khơng vấn dề đáng ngạc nhiên Không nói với người nhân viên ’’chậm tiến" bạn nên tốt hơn, bạn khơng hợp với công việc tư vấn McKensey, người nhân viên "chậm - tiến” tự hiểu hết vấn đề tự nguyện Thử hình dung xem: lúc có hai ứng viên đến làm việc cho McKinsey, trở thành Partner, cịn người ì ạch chức Trưởng nhóm dự án, thời gian ngắn mà ngưỡi thứ hai khơng bứt lên đoạn đường đua, lịng tự trọng không cho phép họ lại - Hàng nãm có khoảng 15% nhân viên McKinsey bị loại khỏi Theo nghiên cứu điều tra PricewaterhouseCoopers lượng nhân viên bị loại sau sàng lọc hàng năm công ty tư vấn lớn nước phát triển 20% Hầu tất nhân viên McKinsey hiểu rõ rằng, số hàng chục chuyên viên tư vấn có hội leo lên chức Partner Cuộc đua dành cho nhà vô địch khốc liệt, cá nhân phải tự xác định đường họ, mà đánh giá đối thủ sào EPR tài liệu tuyệt mật, có Partner có quyền xem Hơn nữa, hầu hết nhân viên làm việc theo dự áíí khác nhau, họ biết đồng nghiệp họ không hiểu đồng nghiệp làm việc phát triền - Các nhân viên McKinsey không ganh tị với nhau, mà phải phấn đấu để đáp ứng yêu cầu công ty Cường độ làm việc nhân viên cao, họ làm việc để lấy kiến thức kinh nghiệm, giai đoạn đầu thử thách Một nhân viên trung bình làm việc tới 60-70 tuần Khoảng 80% nhân viên trạng thái căng thẳng stress nỗi ám ảnh "out” Tuy nhiên, với sách up or out, McKinsey tạo đội ngũ nhà tư vấn chuyên nghiệp với chất lượng phục vụ đạt tiêu chuẩn quốc tế - Cũng có khơng ý kiến cho sách up or out McKinsey có số mặt hạn chế Việc áp dụng chế độ đánh giá nói tương đối ”hà khắc" sách thăng tiến cứng nhắc theo bậc thời gian hạn chế khơng ứng viên có khả Một ứng viên tài đến mà muốn trở thành Partner "đốt cháy giai đoạn" mà nhất phải qua mốc thời gian ấn định, khơng có đủ dũng khí để đợi ánh bình minh, ứng viên tài có thố lại Up or out đua vơ khốc liệt mà người bỏ chưa tay đua tồi Nguồn: Theo frwporta - Câu hòi tư duy: - McKinsey tổ chức uy tín áp dụng sách biện pháp khác biệt mạnh mẽ quản trị nguồn nhân lực Theo bạn, doanh nghiệp Việt Nam cần chuẩn bị nhân tố đe có the hướng theo phong cách quản trị đó? - NGHIÊN CỨU TÌNH HNG - Thị trường giai đoạn bùng nổ mạnh mẽ, tâm lý người người, nhà nhà chạy theo bất động sản, chứng khốn, truyền thơng, cơng nghệ lĩnh vực ngành nghề Các doanh nghiệp thi phình khiến nhu cầu nhân lực tăng đột biến, cung không đủ cầu, dẫn đến tranh giành lôi kéo người - Alpha doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sáng tạo Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt nguồn nhân lực, công ty phải sử dụng nhiều biện pháp Một biện pháp quan trọng nới lỏng quy chế, sách để tạo môi trường làm việc thoải mái Điều giúp cơng ty giữ lại đáng kế nguồn nhân lực đê trì hoạt động - Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế diễn kéo dài, hàng loạt doanh nghiệp phá sản, công ty rơi vào tình trạng khó khăn Lúc này, để tồn tại, công ty buộc phải dưa định tối giản chi phí, tăng sức cạnh tranh thông qua chất lượng sản phàm, dịch vụ Đe làm điều này, công ty phải thu gọn quy mô, siết chặt quy chế, nâng cao cường độ hiệu làm việc, quản trị lương thưởng chặt chẽ khắt khe Thế nhưng, quen làm việc với môi trường thoải mái, cường độ vừa phải, chế độ tốt nên việc siết chặt khiến cho đội ngũ nhân viên trở nên khó khăn việc thích ứng Họ liên tục bị bối áp lực chấp hành quy chế mới, khó chịu cường độ làm việc cao đãi ngộ không tăng Những nhân gắn bó đồng cam cộng khổ với cơng ty đội ngũ trưởng ngành bắt đầu tỏ thái độ không đồng thuận - Câu hõi tháo luân: Quan điểm bạn vấn đề nào? - TRAC NGHIỆM Câu 1: Quan đìèm tin nhãn viên quan trọng cho thành công tố chức chấp nhận rộng rãi Điều có nghĩa là: a Mọi nhân viên có giá trị, tiềm dối với tố chức b Nó phản ánh thành cơng chưa có nhà hoạt động nguồn nhân lực c Quản trị tốt người phát triển thịnh vượng d Quản trị nguồn nhân lực trở nên quan trọng nguồn lực khó chép Câu 2: Các hoạt động phổ hiến hoạt động nguồn nhân lực thường thuê ngoài, là: a Tuyển dụng ứng viên b Sức khoe, tiền lương, lương hưu đào tạo nghề nghiệp c Hoạch định nguồn nhân lực d Các trung tâm đánh giá Câu 3: Thuật ngữ truyền thống trước sử dụng cho hoạch định nguồn nhân lực thường liên kết với quản trị nhân gì? - a Phân tích khoảng cách (Gap analysis) b Hoạch định nguồn nhân lực (Human Resource planning) c Hoạch định nhân viên (Empoyee planning) d Hoạch định nhân lực (Manpower planning) Câu 4: Hoạch định nguồn nhân lực không đơn giản đáp ứng nhu cầu lao động mà cịn hao gồm: a b c d Bố trí lại nhân viên (Redeploying staff) Chỉ thị giám đốc cấp sở (Line managers) Chi phí liên quan đến việc tuyển dụng nhân viên Giảm biên chế Câu 5: Cỏ mức độ lựa chọn cách thức thực càt gỉảm việc làm việc làm, lựa chọn đủng đắn có thê giám thiếu hậu việc làm, trĩ uy tín nhà tuyến dụng vù trì tốt quan hệ nhân viên, Ai người chịu trách nhiệm chỉnh cho định vậy? a Quản trị viên cấp sở b Quản trị viên cấp cao c Chuyên gia nguồn nhân lực d Nhân viên Câu 6: Tại cần hảo đảm linh hoạt kế hoạch nguồn nhân lực? a Để thích ứng nhóm quản trị cấp cao với thay đổi b Để thích ứng với thay đối kỹ trình độ địi hởi c Để thích ứng với mơi trường thay đối nhanh chóng mà tố chức hoạt động d Để đảm bảo ln trì lực lượng lao động đa dạng - CÂU HỞI ÔN TẬP Bản chất vai trò hoạch định nguồn nhân lực doanh nghiệp? Hãy mô tả cách thức liên kết chiến lược tố chức với kế hoạch nguồn nhân lực Để hoạch định nguồn nhân lực, cần phân tích yếu tơ mơi trường bơn ngồi bên tổ chức? Một hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) tốt can có phục vụ cho cơng tác hoạch định nguồn nhân lực? Hãy mô tả so sánh ưu, nhược điểm phưong pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Hãy trình bày giải pháp khắc phục cân dối cung cầu nhân lực trường họp thừa lao động thiếu lao động - Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management Havard Busines School Press, tr 45 Torrington & Laura Hall (1995), Personel Management in action Prentice Hall, London Bùi Văn Danh, Nguyen Văn Dung, Lê Quang Khôi (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Phương Đông, tr 89 Smith G.D, Arnol D.R., B.G Bizzell (1994), Chiến lược sách lược kinh doanh, Nxb TP Hồ Chí Minh Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management Havard Busines School Press, tr 51 - • Điểu chỉnh nhân s *zz,zzz.zzlzzzzzzzzzzz.zzz-',/ - Hình 2.1: Những yếu tố xác định kế hoạch nguồn nhân lực Nguồn' Robert L.Mathis Chiến lược “dẫn dầu chi phí” có lẽ thích hợp mơi trường kinh doanh ốn định, cạnh tranh sở giá thấp chất lượng sản phẩm, dịch vụ cao Chiến lược “khác biệt hóa” thích hợp mơi trường động đặc trưng thay đổi nhanh chóng (như ngành phần mềm vi tính), địi hỏi liên lục tìm sản phấm thị trường Hai loại chiến lược khơng loại trừ nhau, tổ chức theo đuối chiến lược khác lĩnh vực sản phẩm hay dịch vụ khác Chiến lược dẫn đầu chi phí địi hỏi tổ chức xây dựng nhân viên phù hợp với nhu cầu chun biệt nó, địi hỏi khung hoạch định nguồn nhân lực dài Các kỹ chuyên biệt cần thiết thị trường hay sản phẩm mới, khó phát triển nhanh từ nội Trong chiến lược khác biệt hóa, hoạch định nguồn nhân lực có khung ... đánh giá cá nhân có kiến thức, chuyên gia nguồn nhân lực nhà quản trị - Quản lý dự báo công việc, lực nguồn nhân lực công cụ phục vụ quản trị nguồn nhân lực Nó thường định nghĩa q trình tương... lược nguồn • Kiểm tra, thảo luận thông tin nhân lực hoạch định nguồn nhân lực với chuyên viên nguồn nhân lực • Thiết kế hẹ thống liệu • Tích hợp kế hoạch nguồn nhân hoạch định nguồn nhân lực lực... phịng quản trị nguồn nhân lực Các công dụng cụ thể mô tả hình 2.3 - - Hình 2.4: Sử dụng Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) Nguồn' TS Bùi Văn Danh đồng (2011), Quản trị nguồn nhân lực, tr