Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 3 hoạch định

Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng số lượng thích hợp nhâ

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC

I HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC LÀ GÌ?

Thật là viễn vông và phi kinh tế khi chúng ta xây một nhà máy mới, tiến hành nghi lễ cắt băng khánh thành rồi mới tính đến chuyện bố trí nhân sự cho nhà máy Một công ty không thế thuê vài trăm kỹ sư và để họ ra đi chỉ trong một đêm và cũng không thể phát triển tài năng quản trị chỉ trong vòng vài tuần lễ Điều hợp lý là cần dự tính trước về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực cho việc triển khai các hế hoạch sẽ được triển khai, nhất là sự cần thiết để đảm bảo rằng

số lượng thích hợp nhân viên tài năng sẽ sẵn sàng cho các kế hoạch tương lai của tổ chức Tương

tự như thế, trong nền kinh tế suy thoái, hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố then chốt để

ngăn chặn tình trạng dư thừa nhân viên Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu

cầu và cung lao động và sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc Hoạch định nguồn nhân lực

liên quan đến dòng nhân viên vào, xuyên suốt và ra khỏi một tổ chức

Bước đầu tiên trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực là thu thập thông tin Hoạch định nguồn nhân lực yêu cầu hai loại thông tin: dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong tổ chức Ta có thể xem mô hình hoạch định nguồn nhân lực ở hình sau (hình 3.1)

Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên quan và sự cạnh tranh Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng đến nhu cầu về nguồn nhân lực

Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải xem xét thị trường lao động chẳng hạn như tỷ lệ thất nghiệp, sự sẵn sàng về kỹ năng và độ tuổi, và giới tính của lực lượng lao động Cuối cùng, nhà hoạch định cần nhận thức các quy định của chính phủ và của vùng sở tại Các quy định này có thể ảnh hưởng một cách trực tiếp đến các hoạt động nguồn nhân lực, chẳng hạn như các quy định về tuổi nghỉ hưu, hoặc ảnh hưởng gián tiếp đến số lượng nhân viên cần thiết cho từng bộ phận Ví

dụ điển hình về ảnh hưởng gián tiếp là quy định về an toàn và sức khoẻ nghề nghiệp mới sẽ làm gia tăng nhu cầu các chuyên gia trong tổ chức để thực hiện việc tuân thủ các quy định này Hơn nữa, xem xét một cách chủ động và thấu đáo về môi trường sẽ giúp cho tổ chức tiên liệu những khả năng có thể xảy ra và chuẩn bị cho những thay đổi này

Thông tin thứ hai xuất phát từ bên trong tổ chức Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực Như ở phần trên, các kế hoạch xây dựng, đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng Hoạch định nguồn nhân lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược và kế hoạch kinh doanh Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này, tiến

A Từ môi trường bên ngoài B Từ bên trong tổ chức

1 Kinh tế- chung và ngành cụ thể 1 Chiến lược

2 Công nghệ 2 Các kế hoạch kinh doanh

3 Sự cạnh tranh 3 Nguồn nhân lực hiện tại

4 Các tiêu chuẩn và các thông tin thực tế tốt nhất 4 Tỷ lệ thay thế nhân viên

A Gia tăng hoặc giảm cỡ lực lượng lao động C Phát triển chuỗi các chương

trình quản trị

nghiệp

A Dự báo có chính xác? B Các c/trình có đáp ứng nhu cầu

Hình 3.1 - Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource Management”

-4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 107

trình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới Cuối cùng, thông tin nguồn nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc

sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo

Một khi nhà hoạch định có thông tin cần thiết về môi trường bên ngoài và bên trong, họ

có thể dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai Ơ mức tối thiểu, việc dự báo này bao gồm việc ước đoán số lượng nhân viên sẽ cần cho mỗi công việc trong năm đến Dự báo nhu cầu dài hạn

cũng có thể được tiến hành Bước kế tiếp, nhà hoạch định dự báo về cung nguồn nhân lực:

nguồn cung nội bộ nhân viên; các kỹ năng, kiến thức và khả năng cũng như sự thăng tiến của lực lượng nhân viên hiện tại ; và mức độ sẵn sàng về các loại nhân viên trong thị trường lao động bên ngoài

Bước kế tiếp của hoạch định nguồn nhân lực là xây dựng các chương trình cụ thể đảm bảo rằng cung lao động sẽ đáp ứng nhu cầu về lao động của tổ chức trong tương lai Những chương trình này thường bao gồm các kế hoạch chiêu mộ, các hoạt động đào tạo và phát triển, khuyến khích hoặc trì hoãn sự về hưu sớm, chỉ ra các đường nghề nghiệp trong tổ chức, hoặc các chương trình quản trị nguồn nhân lực khác Lưu ý rằng dòng phản hồi ở hình trên cho phép việc học hỏi

từ các kinh nghiệm hoạch định quá khứ Nếu dự báo cung và cầu không đáp ứng một cách chính xác như mong đợi, tiến trình dự báo có thể được cải thiện trong năm đến Tương tư, nếu chương trình không có khả năng thực hiện được hoặc không thích hợp, chúng có thể được điều chỉnh

II DỰ BÁO NHU CẦU NGUỒN NHÂN LỰC

Các phương pháp dự báo nhu cầu có thể được phân chia thành hai loại: phán đoán và

toán học Trong thực tế, hầu hết các tổ chức sử dụng kết hợp cả hai phương pháp này Lấy ví dụ, các chuyên gia có thể ước đoán giá trị của một vài biến số và sau đó sử dụng những giá trị này trong các phương trình dự đoán; hoặc các chuyên gia có thể kết hợp kết quả của các phương pháp toán học với một vài giả định vào dự báo khách quan cuối cùng

1 Các phương pháp phán đoán

Các phương pháp phán đoán sử dụng những chuyên gia giỏi để dự báo tương lai Các phương pháp phán đoán xem xét các dữ liệu định lượng nhưng cho phép trực giác và ý kiến của những người chuyên môn tham gia Những phương pháp này thường được các tổ chức nhỏ hoặc những người mới dự báo nguồn nhân lực, những tổ chức chưa có các dữ liệu cơ sở hoặc chuyên môn về phương pháp toán học sử dụng đến Các phương pháp phán đoán cũng có thể được ưu tiên khi một tổ chức hoặc môi trường đang ở trong thời kỳ quá độ hoặc lộn xộn; vào thời gian đó,

xu hướng quá khứ và mối liên quan không thể được sử dụng để dự đoán một cách chính xác về tương lai

a Dự báo từ dưới lên

Cách phán đoán đơn giản nhất là dự báo từ dưới lên, hoặc đơn vị dự báo: Mỗi đơn vị,

chi nhánh hoặc bộ phận ước tính nhu cầu nhân viên tương lai cho bộ phận của mình Cách tiếp cận hợp lý khi các nhà quản trị nhận được các chỉ dẫn và thông tin, sau đó họ kết hợp những dự liệu này theo cách riêng để ước tính về nhu cầu nhân lực trong thời gian đến Tổng nhu cầu các đơn vị ước tính là nhu cầu nguồn nhân lực dự báo cho cả tổ chức Tuy nhiên, nhà hoạch định nguồn nhân lực nên xem lại số liệu dự báo của từng đơn vị một cách kỹ càng trước khi tổng hợp

nhằm kiểm soát khuynh hướng tự nhiên của nhà quản trị là thổi phồng kích cỡ nhu cầu và tầm quan trọng của đơn vị họ

Trong thập niên 1980, công ty năng lượng và ánh sáng Houston (ở Mỹ) đã phát triển hệ thống hoạch định từ dưới lên dựa trên bảng tính Excel để cung cấp cho các nhà quản trị trực tuyến những thông tin về mức độ nhân sự hiện tại ở những công việc mà họ giám sát Trên cơ sở thông tin sửa đổi về khối lượng công việc và năng suất, nhà quản trị trực tuyến được yêu cầu ước tính nhu cầu nguồn nhân lực cứ mỗi năm trong 5 năm đến Số liệu ước tính được phê chuẩn ở cấp quản lý cao hơn, sau đó chuyển nó đến nhóm hoạch định nguồn nhân lực, và được kết hợp để dự báo nhu cầu nhân lực cho toàn công ty

b Dự báo từ trên xuống

Một kiểu phương pháp phán đoán là dự báo từ trên xuống được thực hiện bởi nhà quản

trị và nhà điều hành cấp cao giàu kinh nghiệm Những chuyên gia này gặp gỡ để thảo luận về tác động của những yếu tổ môi trường: xu hướng phát triển ngành, kế hoạch kinh doanh, nền kinh tế

và các nhân tố khác đến nhu cầu nguồn nhân lực ở các cấp độ khác nhau của tổ chức Bên cạnh việc dự báo nhu cầu tương lai có khả năng nhất, những chuyên gia này cũng có thể tiến hành các

dự báo riêng biệt trên cơ sở phân tích chuỗi sự kiện ở trường hợp tốt nhất và xấu nhất Ví dụ họ

có thể dự báo nhu cầu lao động sẽ như thế nào nếu hầu như mọi việc có thể đi lệch hướng (ví dụ tình trạng suy thoái kinh tế, tổ chức mất đi trách nhiệm pháp lý thích hợp về sản phẩm, công ty không giành được hợp đồng với chính phủ ) Sau khi hoàn thành những bài tập như thế này, các chuyên gia có thể chắc chắn rằng nhu cầu lao động thực sự sẽ rơi vào khoảng giữa trường hợp dự báo tốt nhất và xấu nhất

c Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi được sử dụng để tổng hợp, chắc lọc các ý kiến của các chuyên gia Trong việc sử dụng kỹ thuật này, các chuyên gia không gặp mặt đối mặt Điều này rất kinh tế nếu các chuyên gia này ở các vị trí khác nhau; nó cũng có thể cải thiện chất lượng trong việc ra quyết định bằng cách tối thiểu hoá các mâu thuẫn cá tính và ngăn chặn thành viên lấn át, thống trị tiến trình ra quyết định Bước đầu tiên trong tiến trình Delphi là xây dựng một bản câu hỏi, sau đó yêu cầu các chuyên gia lựa chọn và giải thích tại sao họ chọn ý kiến đó Kết quả của bản câu hỏi này được biên soạn và trả lại cho các chuyên gia, cùng với một bản câu hỏi nặc danh thứ hai Theo cách này, các chuyên gia có thể học hỏi từ người khác, sửa đổi hoặc chuẩn bị kỹ lưỡng cho việc lựa chọn và đưa ra ý kiến trong bản câu hỏi thứ hai Tiến trình tiếp tục thông qua một vài vòng nữa cho đến khi có được sự thống nhất cao của các chuyên gia trong các đánh giá

Trong một cuộc kiểm tra về kỹ thuật Delphi được xuất bản, các công ty dự đoán số lượng người mua cần nó trong một năm Các chuyên gia bao gồm 7 nhà quản trị, những người chịu trách nhiệm cho 5 bản câu hỏi Trong vòng đầu tiên, dự báo dãy người mua từ 32 đến 55, đến vòng thứ 5, việc dự báo giới hạn trong 34 đến 45 người mua, với số trung bình là 38 Dự báo Delphi không được thực hiện công khai và được sử dụng trong hoạch định chiêu mộ để công ty

có thể đánh giá tính chính xác khi so sánh với mức nhân viên thực tế vào cuối năm Vào cuối năm, số người mua thực sự là 37 Phương pháp Delphi chứng tỏ là chính xác hơn nhiều so với ba

mô hình toán học đơn giản cũng được áp dụng cho cùng vấn đề về dự báo người mua

Kỹ thuật Delphi sử dụng một vài bản câu hỏi nặc danh và cần một vài lần để hoàn tất nó,

vì thế phương pháp này không thích hợp nếu kết quả cần đạt được nhanh chóng Đối với bất kỳ phương pháp dự báo chuyên gia nào, người tham gia nên có kiến thức về lĩnh vực, chủ đề đang

quan tâm Kiến thức hiện tại của họ được bổ sung bằng cách cung cấp thông tin về nhân sự quá khứ và hiện tại, thành tích kinh doanh, kế hoạch kinh doanh,

2 Các phương pháp toán học

a Phương pháp toán học đơn giản

Các phương pháp toán học đơn giản nhất về dự báo chỉ sử dụng một nhân tố để dự báo nhu cầu Lấy ví dụ, để dự báo nhu cầu lao động, nhà hoạch định có thể đánh giá nhu cầu nguồn nhân lực (số lượng và chất lượng) trong khoảng thời gian một vài năm qua, dựa trên phân tích xu hướng, người thực hiện dự báo mở rộng cho năm tiếp theo Trên cơ sở các thông tin về kế hoạch kinh doanh, cụ thể hơn là doanh thu dự báo, tình hình sản xuất , nhà hoạch định kết hợp với các yếu tổ dự báo như tỷ lệ hiệu suất, tỷ lệ nhân viên để tiến hành dự báo nhu cầu nhân lực trực tiếp cần

™ Năng suất

Năng suất là số bình quân các đơn vị sản phẩm mà mỗi nhân viên sản xuất ra trong năm

Giả sử một công ty sản xuất ghế sofa và dữ liệu quá khứ cho biết rằng tỷ lệ hiệu suất vào khoảng

50 ghế sofa cho mỗi người lắp ráp mỗi năm Nếu phòng marketing kỳ vọng bán được 10.000 ghế sofa trong năm đến, khi đó công ty cần 10.000/50= 200 công nhân lắp ráp

™ Tỷ lệ nhân viên

Tỷ lệ nhân viên trực tiếp trên lao động gián tiếp được sử dụng để tính toán số lượng nhân

viên cần thiết ở các công việc khác nhau Lấy ví dụ, nếu công ty sản xuất sofa thường có một nhà giám sát cho 25 nhân viên lắp ráp, khi đó 8 giám sát viên sẽ cần cho 200 công nhân lắp ráp Kinh nghiệm quá khứ cũng chỉ ra rằng trung bình cứ 50 công nhân lắp ráp, cần có 3 nhân viên làm công tác giao nhận Điều này có nghĩa là công ty cần tổng số 12 nhân viên giao nhận

Dự báo với năng suất và tỷ lệ nhân viên dựa trên giả định rằng số lượng nhân viên cần thiết sẽ gia tăng tuyến tính với khối lượng công việc phải hoàn thành Giả định này không luôn đúng Ví dụ thử hình dung một công ty đối phó với việc tăng cầu về sản phẩm của công ty bằng cách cho nhân viên làm thêm giờ Theo một vài khía cạnh, công ty sẽ không thể đối phó với việc gia tăng sản lượng theo cách này mà có thể quyết định tạo thêm ca làm việc thứ hai hoặc mở ra một nhà máy mới Vào lúc này, sự nhảy vọt về nhân viên sẽ xảy ra, kết quả là tạo ra quan hệ gián đoạn giữa đầu ra và nhu cầu lao động

™ Đường cong kinh nghiệm

Dự báo dựa trên tỷ lệ hiệu suất liên quan đến việc sử dụng đường cong kinh nghiệm Giả

định cơ bản của đường cong kinh nghiệm là tỷ lệ hiệu suất sẽ thay đổi với kinh nghiệm tích lũy

Đó là số sản phẩm được sản xuất sẽ gia tăng sau giai đoạn khởi động ban đầu Việc gia tăng này xảy ra vì công nhân học được cách lặp đi lặp lại hoạt động một cách hữu hiệu hơn, tổ chức lập kế hoạch tiến độ chi tiết và hiệu quả hơn cũng như những tiến triển trong việc giải quyết vấn đề về sản phẩm mới

Hình 3.2 - Đường cong kinh nghiệm với chỉ số kinh nghiệm 0.9

Nguồn: Cynthia D Fisher, Lyle F Schoenfeldt and James B Shaw,“Human Resource

Management” -4 th ed, Houghton Mifflin Company, 1999, p 113

Để phân tích đường cong kinh nghiệm, nhà hoạch định phải tính toán chỉ số kinh nghiệm (PI: Process Index) của thời điểm phân tích so với thời điểm ban đầu PI chính là tỷ lệ phần trăm của mức độ hao phí thời gian sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ khi sản lượng tích lũy gấp đôi Chỉ số PI thường rơi vào khoảng giữa 80 và 90%; các chỉ số PI như thế chỉ ra rằng mỗi thời gian

mà số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất tăng gấp đôi, số lượng giờ lao động cho ca hai của thời gian sản xuất giảm xuống 80 đến 90% tổng thời gian cần thiết cho thời gian sản xuất ở

ca nhất

™ Dự báo theo xác suất

Phương pháp dự báo theo xác suất thích hợp cho các công ty có số lượng lớn các hợp đồng hoặc công việc dự án Đối với những công ty này, tổng số lao động cần thiết lệ thuộc một cách trực tiếp vào số lượng hợp đồng dự án mà họ thực hiện hoặc bao nhiêu dự án đang thực hiện Nếu các hãng có thể tính toán số lượng nhân viên hoặc giờ lao động cần thiết cho mỗi hợp đồng, các số liệu này có thể được nhân với xác suất dự đoán của việc nhận được hợp đồng và sau

đó tổng hợp lại con số dự báo nhu cầu lao động tổng hợp Số lượng, loại kỹ sư và nhà khoa học cần thiết cho mỗi giai đoạn của dự án được ước tính, cùng với thời gian cho mỗi giai đoạn và xác suất mà dự án sẽ tiến triển cho mỗi giai đoạn Tổng hợp tất cả các dự án cung cấp ước tính nhu cầu về các loại nhân viên nghiên cứu và phát triển khác nhau cho mỗi giai đoạn tương lai

b Các phương pháp toán học phức tạp

Các phương pháp toán học đơn giản tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực dựa trên giả định nhu cầu là hàm tuyến tính hoặc là tổng hợp của các hàm dự báo đơn biến Tuy nhiên trên thực tế, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân viên cho tương lai bị ràng buộc bởi nhiều biến số: tác động từ môi trường bên trong và bên ngoài Các tổ chức lớn có bề dày lịch sử về công tác

hoạch định nguồn nhân lực thường sử dụng kỹ thuật thống kê phức tạp trong dự báo nhu cầu

nguồn nhân lực Phương pháp này được gọi là hồi quy đa biến, sử dụng một số nhân tố tương

quan với cầu lao động cho việc dự báo nhu cầu lao động trong tương lai Trên cơ sở tổng hợp các nhân tố tác động vào phương trình dự báo, nhà hoạch định tiến hành dự báo nhu cầu lao động Phương pháp này chỉ có thể được áp dụng khi chuỗi dữ liệu quá khứ cho phép đạt được phương trình hồi quy ổn định, khi có mối quan hệ chặt chẽ giữa các nhân tố và cầu lao động, và khi không có sự thay đổi lớn về năng suất hoặc sản phẩm

Phương pháp khác có thể áp dụng để dự báo là quy hoạch tuyến tính và quy hoạch đa mục tiêu để xác định số lượng nhân viên tối ưu trên cơ sở các ràng buộc Các ràng buộc có thể bao gồm ngân sách về lương, tỷ lệ tối đa hoặc tối thiểu giữa các công việc khác nhau Số lượng nhân viên kỳ vọng (tối thiểu hoặc tối đa) có được khi giải hàm mục tiêu với điều kiện thỏa mãn các ràng buộc

III CUNG NỘI BỘ NGUỒN NHÂN LỰC

Một khi cầu lao động đã được dự báo, điều cần thiết là phải dự báo cung lao động mà tổ chức sẽ có để đáp ứng yêu cầu Cung lao động nội bộ bao gồm tất cả các cá nhân hiện tại làm việc cho tổ chức Những nhân viên này có thể được sử dụng để đảm bảo cung về lao động bằng cách duy trì nhân viên ở vị trí hiện tại hoặc thuyên chuyển, thăng tiến để điền khuyết các vị trí khác trong tổ chức Cung nội bộ lao động thay đổi liên tục vì tổ chức có thể nhận nhân viên mới, nhân viên cũ có thể rời bỏ tổ chức (chuyển sang công ty khác), từ chức, về hưu, chết hoặc bị sa thải Chất lượng nguồn lao động nội bộ thể hiện ở kỹ năng, khả năng của nhân viên cũng thay đổi khi nhân viên vào và ra khỏi công ty; và khi nhân viên phát triển các kỹ năng mới thông qua đào tạo hoặc qua kinh nghiệm nơi làm việc

Để phục vụ cho công việc dự báo cung nội bộ và cung tương lai về nguồn nhân lực cho tổ chức, nhà hoạch định cần một vài loại hệ thống thông tin Ơ mức tối thiểu, hệ thống này có thể bao gồm các bảng biểu nhân sự đơn giản mô tả số lượng nhân viên ở mỗi công việc trong tổ chức Tuy nhiên ở các công ty lớn, hệ thống thông tin nguồn nhân lực với sự trợ giúp của máy điện toán thường được sử dụng Dữ liệu về nhân viên được vi tính hóa và cập nhật hàng tháng, thậm chí hàng ngày Phần tiếp theo mô tả hai hệ thống như thế: bản tóm tắt kỹ năng và hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Rõ ràng bản tóm tắt kỹ năng là công cụ rất hữu ích cho việc đánh giá cung nội bộ lao động Tuy nhiên điều quan trọng khi sử dụng hệ thống này là yêu cầu về độ chính xác của thông tin Thu thập và cập nhật thông tin là công việc cần nhiều thời gian và là yếu tố then chốt khi xây dựng hệ thống Những thông tin cơ bản thường được thu thập bằng phương pháp bản câu hỏi Vào cuối mỗi năm, nhân viên nhận được mẫu này và yêu cầu nhân viên điền thông tin vào Sau

đó thông tin này được chuyển đến cho bộ phận nguồn nhân lực xử lý và cập nhật vào hệ thống

Tuy nhiên, hệ thống lưu trữ như trên bị giới hạn về số lượng các thông tin cần thiết mà tổ chức cần có về nhân viên

2 Hệ thống thông tin nguồn nhân lực

Hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS: Human resource information systems) kết

hợp tất cả các thông tin mà tổ chức cần lưu trữ về nhân viên và vị trí Thông thường, một HRIS được xây dựng từ việc trích hoặc kế thừa thường xuyên từ các nguồn thông tin riêng biệt có trước

và từ một vài hệ thống khác Ví dụ một tổ chức có thể có bản tóm tắt kỹ năng được vi tính hoá,

hệ thống lương và phúc lợi được vi tính hoá, cơ sở dữ liệu về công việc/vị trí được vi tính hoá sử dụng cho chiêu mộ và các hồ sơ hàng năm về đánh giá thành tích nhân viên Những hệ thống độc lập này sử dụng máy tính như là một công cụ xử lý nhanh và chỉ có thế Một HRIS có thể được hình thành bằng cách kết hợp tất cả những loại thông tin này thành một cơ sở dữ liệu riêng Phần mềm sử dụng có thể tạo ra các bản báo cáo định kỳ về những chỉ tiêu liên quan như cơ hội làm việc công bằng, mức độ nhân viên và thống kê về tốc độ thay thế nhân viên, dự báo chi phí lương hàng năm, Nhân viên phụ trách nguồn nhân lực có thể ra các hướng dẫn cụ thể- ví dụ bao nhiêu nhân viên sẽ chuẩn bị về hưu?

3 Dự báo cung nội bộ lao động

Với những dữ liệu cần thiết về các bản biểu nhân sự, hoặc một hệ thống HRIS phức tạp, các chuyên gia nguồn nhân lực có thể dự báo cung nội bộ và phân phối lao động trong tương lai

Phân tích Markov là phương pháp đơn giản để dự báo cung lao động nội bộ ở một vài

thời điểm tương lai Phương pháp này do nhà toán học người Nga Andrei A Markov nghiên

cứu, ứng dụng ban đầu của phân tích Markov là cho xác xuất và thống kê Tâm điểm của phân

tích Markov là ma trận chuyển đổi xác suất, mô tả xác suất ở lại vị trí công việc hiện tại cho

giai đoạn dự báo (thường là một năm), xác suất di chuyển sang công việc khác trong công ty hoặc rời khỏi tổ chức Khi ma trận này được nhân với số nhân viên ở thời điểm bắt đầu trong năm ở mỗi công việc, kết quả sẽ mô tả bao nhiêu nhân viên kỳ vọng ở mỗi công việc vào cuối năm

Để xây dựng được ma trận chuyển đổi xác suất, nhà hoạch định cần thực hiện các bước sau đây:

1 Xác định đồng thời những khả năng có thể xảy ra cho tất cả công việc mà tại đó nhân viên có thể dịch chuyển, ở lại hoặc từ bỏ, chết, về hưu và bị sa thải

2 Thu thập thông tin về tỷ lệ chuyển đổi thực sự xảy ra giữa mỗi trạng thái trong khoảng thời gian quá khứ (tối thiểu là 5 năm gần đây nhất) Dữ liệu như thế có thể chỉ ra, lấy

ví dụ là trong năm qua 15% nhân viên bắt đầu vào đầu năm ở công việc A rời khỏi tổ chức, 10% bị thuyên chuyển sang công việc B, và 5% được thăng tiến đến công việc

C

3 Cố gắng xây dựng các ước đoán vững chắc và đáng tin cậy về tỷ lệ chuyển đổi tương lai kỳ vọng Nhiều tổ chức sử dụng tỷ lệ chuyển đổi của năm trước Tuy nhiên nếu năm trước là không điển hình, không đúng (với tỷ lệ dịch chuyển quá thấp hoặc quá cao), nhà hoạch định có thể nhận thấy tốt hơn là lấy số trung bình về tỷ lệ của một vài năm qua Bước thứ ba rất là quan trọng bởi vì độ chính xác của dự báo tuỳ thuộc vào việc sử dụng tỷ lệ chuyển đổi chính xác Nếu tỷ lệ dịch chuyển là rất khác biệt qua các năm, nhà hoạch định không thể sử dụng phân tích Markov để dự báo cung nội bộ

Một khi ma trận chuyển đổi xác suất được xây dựng, việc áp dụng nó là đơn giản Ta có thể hình dung qua biểu sau

A vào cuối năm là 70

Phân tích Markov mô tả những điều kỳ vọng xảy ra nếu tỷ lệ chuyển đổi hiện tại vẫn không thay đổi Loại phân tích này có thể được sử dụng để đánh giá tác động của việc hiệu chỉnh các tỷ lệ chuyển đổi Giả sử rằng công việc D đang thiếu nhân viên bởi vì một số lượng lớn về hưu không thường xuyên Trước đây, công việc này có nhiều người do việc đề bạt từ công việc

B Nhà hoach định có thể sử dụng mô hình Markov để xác định những điều sẽ xảy ra nếu tỷ lệ thuyên chuyển từ công việc C sang công việc D là gia tăng hoặc tỷ lệ đề bạt từ công việc B gia tăng Nhà hoạch định có thể thử nghiệm với nhiều xác suất khác nhau cho đến khi họ tìm thấy giải pháp khả thi

Một vài cơ quan, tổ chức đang xây dựng quy trình hoạch định lực lượng lao động sử dụng

mô hình Markov để dự báo dòng nhân viên giữa các công việc và các cơ quan Mô hình là hữu dụng trong việc dự báo các thay đổi nhân sự do việc về hưu và tốc độ thay thế nhân viên Bằng

Số nhân viên ban đầu

Công việc A

Công việc B

Công việc C

Công việc D

Rời khỏi

cách kết nối xu hướng nghề nghiệp và khả năng sẵn sàng của nhân viên, phân tích markov cho phép nhà hoạch định xác định các công việc phát sinh vấn đề nhân sự và kiểm nghiệm các giải pháp để điền khuyết nhu cầu này

Phân tích Markov được sử dụng rộng rãi và dễ áp dụng Tuy nhiên, việc sử dụng nó phải xem xét kỹ do những hạn chế Xác suất chuyển dịch phải ổn định hoặc giá trị để phân tích Markov chính xác Cũng như thế, xác suất sẽ không đáng tin cậy nếu chỉ có một vài nhân viên cho mỗi công việc Thông thường, phân tích Markov sẽ hoạt động tốt nhất nếu có ít nhất 50 người trong mỗi công việc hoặc mỗi trạng thái

Hạn chế thứ hai là phân tích Markov dựa trên khái niệm hơn là thống kê Phân tích Markov giả định xác suất dịch chuyển được xác định duy nhất dựa vào trạng thái công việc ban đầu của nhân viên Xác suất dịch chuyển sang công việc B lệ thuộc hoàn toàn vào nơi mà nhân viên bắt đầu ở đầu năm, trong công việc A, C hoặc D Tuy nhiên, trong thực tế nhân viên dịch chuyển trong tổ chức do sức hút từ các vị trí trống hơn là lực đẩy từ nhiệm vụ hiện tại Vì vậy, xác suất thực của việc dịch chuyển đến công việc B cũng lệ thuộc vào số vị trí trống tại công việc

B

4 Lực chọn phương pháp dự báo

Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ được trình bày đều có

ưu và nhược điểm riêng Không phải tất cả chúng thích hợp cho mọi tổ chức và cho các trường hợp, vì thế nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức Các nhân tố sau cần được xem xét khi tiến hành lựa chọn kỹ thuật để dự báo nguồn nhân lực:

• Tính ổn định và chắc chắn: Sẽ không thích hợp khi sử dụng những phương pháp dự

báo lệ thuộc quá nhiều vào các dữ liệu quá khứ nếu tổ chức và môi trường thay đổi nhanh chóng và rất khó dự báo Phán đoán nguồn nhân lực có thể thích hợp cho trường hợp này

• Độ sẵn sàng của dữ liệu: Dữ liệu quá khứ về số lượng nhân viên có đủ để tiến hành

dự báo hay không? Dữ liệu đó có phản ánh được tính xu hướng hay không? Dữ liệu

về kỹ năng, kiến thức của nhân viên chính xác ở mức độ nào? Nếu các dữ liệu này không có, một vài cách thức thống kê không thể sử dụng được

• Số lượng nhân viên Một vài kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như phân tích Markov được

sử dụng và đáng tin cậy với một số lượng lớn nhân viên Số lượng nhỏ nhân viên có thể cần phương pháp phán đoán

• Sự sẵn sàng nguồn lực Thời gian, máy tính, các chuyên gia thống kê có sẵn sàng để

thực hiện dự báo?

• Phạm vi thời gian Các phương pháp phán đoán có thể là thích hợp khi dự báo về dài

hạn, trong khi các phương pháp thống kê có thể là chính xác cho ngắn hạn

• Sự tín nhiệm đối với quản trị Các nhà quản trị then chốt có chấp nhận tiến trình hoạch

định nguồn nhân lực và tin tưởng vào kết quả dự báo hay không? Đôi khi các phương pháp đơn giản đòi hỏi sự tham gia của cấp quản trị tác nghiệp sẽ đạt được sự tín nhiệm cao hơn, mặc dầu đối với các công ty công nghệ cao thì các mô hình phức tạp

là dễ được chấp nhận Ví dụ công ty năng lượng Duke (Mỹ) đang phải đương đầu với thách thức trong việc phát triển hệ thống hoạch định nguồn nhân lực nhằm thoả mãn

cả hai giới hữu quan cơ bản Các nhà quản trị ở các bộ phận thường sử dụng các mô hình hoạch định phức tạp trong khi những nhà đầu tư của Duke, các ngành tư vấn, bất động sản muốn điều gì đó đơn giản

5 Ý nghĩa và lợi ích của cung và phân phối nội bộ

Cho dẫu phương pháp nào được chọn lựa để dự báo nguồn nhân lực, lợi ích thực sự xuất phát từ cách thức dự báo được sử dụng Nghiên cứu kỹ lưỡng các báo cáo cung nội bộ và phân phối cho phép nhà hoạch định nguồn nhân lực tiên liệu trước và đối phó với các vấn đề khó khăn nảy sinh Lấy ví dụ nhà hoạch định thông báo cho toàn công ty rằng một đơn vị hoặc công việc

cụ thể nào đó có một tỷ lệ cao số nhân viên sắp đến tuổi về hưu Điều này có thể làm phát sinh và nêu bật nhu cầu thiết lập một chương trình đào tạo chuyên sâu đề chuẩn bị thay thế nhân sự cho những vị trí này

Chuyên gia hoạch định nguồn nhân lực của Anh, Gordon McBeath, chỉ ra rằng xu hướng chiêu mộ hiện nay có thể tạo ra khó khăn cho dòng nhân sự trong tương lai nếu tổ chức thất bại trong việc dự báo tác động của công việc này đối với tổ chức Các hãng có lịch sử tuyển dụng những nhân viên mới từ các trường đại học có thể chuyển nguồn chiêu mộ sang số lượng đang gia tăng những người nội trợ hoặc những sinh viên đã ra trường như là nguồn cung cho việc giảm sút các tân sinh viên Nếu hầu hết các nhà quản trị tương lai xuất phát từ số lượng nhỏ các sinh viên mới tốt nghiệp, thì sẽ có tỷ lệ cao hơn cho những sinh viên mới tốt nghiệp thăng tiến vào cấp quản trị Trong trạng thái đề phòng, một tổ chức nâng cao tiêu chuẩn tuyển dụng đối với sinh viên mới tốt nghiệp để đảm bảo rằng họ sẽ có tiềm năng được đề bạt, cho dẫu sẽ có sự thiếu hụt nhân viên so với trường hợp tiêu chuẩn tuyển dụng thấp hơn

6 Chuẩn hoá cung nội bộ

Nhiều nhà hoạch định cố gắng tìm cách định chuẩn cung nội bộ cho tổ chức mình, qua đó cung nội bộ và phân phối nhân viên có thể được so sánh với những gi mà các đối thủ cạnh tranh

đã thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả Cách đo lường đơn giản là doanh thu trên mỗi nhân viên hoặc lợi nhuận trên mỗi nhân viên Những con số này khác nhau giữa các ngành, vì vậy so sánh trong cùng ngành là thích hợp nhất

IV CUNG BÊN NGOÀI VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

Khi tổ chức tuyển dụng nhân viên mới, sa thải hoặc ngừng sản xuất, và nhân viên rời sang làm việc cho các công ty khác, tổ chức vẫn tiếp tục tương tác với thị trường lao động bên ngoài

Vì vậy, để hoạch định một cách hiệu quả, người lập kế hoạch nguồn nhân lực phải biết cách đánh

giá và hiệu chỉnh cung lao động bên ngoài

1 Những khái niệm cơ bản

Trước khi bàn về cung lao động bên ngoài, các tổ chức phải nắm được một số khái niệm

và định nghĩa cơ bản

Trong phạm vi tổ chức, thuật ngữ để chỉ nguồn lực con người là nguồn nhân lực với cách nhận thức về khái niệm này như đã trình bày ở chương “Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực” Trong một số trường hợp, khi chỉ quan tâm đến chỉ tiêu quy mô, người ta có thể sử dụng thuật ngữ lực lượng lao động Trong phạm vi vĩ mô (khu vực và cả nền kinh tế), người ta sử dụng cả hai thuật ngữ là nguồn nhân lực và lực lượng lao động Dưới đây chúng ta sẽ đề đến các khái niệm ở phạm vi vĩ mô