Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 5 chiêu mộ và lựa chọn

Chiêu mộ lựa chọn - CHƯƠNG V CHIÊU MỘ VÀ LỰA CHỌN I CHIÊU MỘ Khái niệm vai trò chiêu mộ tổ chức Chiêu mộ tiến trình định vị thu hút ứng viên để điền khuyết chức vụ trống cho tổ chức, bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua tổ chức đánh giá phù hợp ứng viên cho công việc khác Hoạch định khơng xác, tổ chức lựa chọn sai số lượng loại ứng viên Ngược lại, khơng có chiêu mộ hữu hiệu để tạo đủ số lượng ứng viên hệ thống lựa chọn tốt có giá trị Tiến trình chiêu mộ CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC Các KH nguồn nhân lực Số lượng loại ứng viên Mục tiêu chiêu mộ thứ tự ưu tiên • Thu hút số lượng lớn ứng viên • Thu hút ứng viên có khả • Thu hút ứng viên sẵn sàng chấp nhận • Điền khuyết vị trí nhanh chóng • Điền khuyết vị trí chi phí tối thiểu • Thuê nhân viên giỏi • Thuê nhân viên lại tổ chức • Quan hệ cộng đồng tích cực • • • • Triết lý chiêu mộ Nguồn bên bên ngoài? Điền khuyết vị trí trống Cam kết đa dạng? Định hướng marketing cho ứng viên? • Đạo đức chiêu mộ? • • • • Lựa chọn chiêu mộ Các kế hoạch Thời gian Phương pháp Nguồn Hình 5.1 - Tiến trình chiêu mộ - Quản trị nguồn nhân lực a Mục tiêu chiêu mộ Một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho nhiều mục tiêu mục tiêu lại mâu thuẫn Mục tiêu thường đề cập là: - Thu hút số lượng lớn ứng viên cần thiết cho chọn lựa - Thu hút tỷ lệ cao số nhân viên có khả năng, người quan tâm đến việc chấp nhận đề nghị việc làm - Các mục tiêu sau thuê nhân viên phải xem xét - tiến trình chiêu mộ phải tạo nhân viên hồn thành cơng việc tốt chấp nhận làm việc cho tổ chức thời gian hợp lý - Mục tiêu thêm nỗ lực chiêu mộ nên có tác động lợi ích ngoại vi, hình ảnh chung tổ chức nên tăng cường, chí ứng viên khơng thành cơng cần để lại thái độ tích cực công ty sản phẩm - Tất mục tiêu nên đáp ứng mức độ nhanh chi phí Cân đối mục tiêu khác nên thực với việc tham khảo chiến luợc giá trị tổ chức b Triết lý chiêu mộ Một số vấn đề triết lý chiêu mộ thăng tiến chủ yếu từ bên thuê từ bên cho tất cấp bậc Khía cạnh thứ hai triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn mạnh vào đâu: đơn điền khuyết chức vụ trống hay thuê người cho nghề nghiệp dài hạn Tổ chức tìm người với kỹ cần thiết cho vị trí tại, hay cố gắng tìm kiếm ứng viên tài đáp ứng yêu cầu quản trị tương lai Xem xét ngắn hạn nhấn mạnh việc điền khuyết chức vụ trống nhanh chóng, cách nhìn dài hạn nhiều thời gian cho việc tìm thấy người nhằm mang lại lợi ích dài hạn cho cơng ty Khía cạnh thứ ba triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết tìm kiếm thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo đa dạng nhân viên Một vài cơng ty cịn giai đoạn tuân thủ luật pháp hội làm việc công bằng, công ty khác, coi trọng đa dạng nguyên tắc trung tâm đời sống tổ chức Các hoạt động chiêu mộ, bên bên ngồi, chủ động khuyến khích tham gia tất người, chương trình đào tạo diện rộng tiến trình tư vấn cố gắng tạo bầu khơng khí chào đón hỗ trợ tất ứng viên Khía cạnh thứ tư triết lý chiêu mộ liệu ứng viên đối xử, xem hàng hoá mua khách hàng cần phục vụ Các tổ chức áp dụng định hướng marketing chiêu mộ dành thời gian tiền bạc để xác định điều mà khách hàng họ (các ứng viên tiềm năng) muốn thiết kế hoạt động chiêu mộ thông điệp cho phân đoạn thị trường khác Khía cạnh thứ năm triết lý chiêu mộ ý nghĩa đạo đức, góc độ cơng thành thật tiến trình chiêu mộ d Thuê muớn ngược chu trình Chiêu mộ lựa chọn - Một vấn đề chiến lược liên quan đến chiêu mộ bên ngồi thực Hầu hết cơng ty chiêu mộ năm để đáp ứng nhu cầu năm Họ cố gắng thuê nhiều người năm mà sản xuất tăng vọt thuê suốt năm mà ngành công nghiệp, kinh tế công ty chu kỳ suy thoái Tuy nhiên, hoạch định chiêu mộ ngắn hạn không hiệu Trong năm phát đạt, công ty cố gắng thuê nhiều nguời vào thời điểm mà đối thủ cạnh tranh chiêu mộ nhiều Nhu cầu cao dẫn đến việc tăng lương chất lượng thuê thấp Các cơng ty th mướn ngược chu trình cơng ty th mướn chu kỳ giảm sút, họ người có tiềm lực tài mạnh Các cơng ty thích tham gia vào thuê mướn ngược chu trình nhấn mạnh hoạch định nguồn nhân lực để tránh thiếu hụt, trì độ tuổi quân bình nhà quản trị, đào tạo phát triển e Thay chiêu mộ truyền thống Chiêu mộ truyền thống lúc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực công ty Trong trường hợp cách tiếp cận truyền thống tăng cường nỗ lực chiêu mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, chiêu mộ khu vực địa lý rộng Đi đôi với việc thực nhiều cách thức giống chiêu mộ, cơng ty cố gắng thu hút ứng viên cách cải thiện thay đổi khích lệ, gia tăng lương phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt Các cơng ty cịn thay đổi trọng tâm chiêu mộ vào nhóm lao động có số lượng liên quan lớn sử dụng khơng mức; ví dụ chiêu mộ từ người hưu, người khiếm khuyết, ứng viên khu vực hẻo lánh, bà mẹ có trẻ thơ Các phương pháp khích lệ phương pháp chiêu mộ thông điệp nên thiết kế theo nhu cầu ước muốn nhóm Trong vài trường hợp, nhân viên cần trợ giúp với cơng cụ có khả thích ứng thay thế, lại đến nơi làm việc đào tạo thêm Có nhiều giải pháp thay việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân giữ lại số lượng nhỏ cán nòng cốt với việc thuê nhân viên tạm thời hợp đồng Chiến lược áp dụng công ty lớn Nhật cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm nhân viên lựa chọn Chiêu mộ bên Hầu hết công ty điền khuyết chức vụ trống từ bên Có nhiều phương pháp chiêu mộ nội sử dụng cho cấp độ công việc khác Những công việc cấp độ thấp chẳng hạn công việc thủ công cơng việc văn phịng thường gọi công việc không chuyên nghiệp Những người trả theo lương Ngược lại, chuyên gia hành chính, quản trị nhân viên chun mơn trả theo lương a Chiêu mộ bên cho công việc không chuyên nghiệp Một vài công ty nhỏ cơng ty khơng có cơng đồn thường có hệ thống phi thức để bố trí nhân viên đề bạt Khi có vị trí trống, người phụ trách tuyển dụng lệ thuộc vào trí nhớ để đề xuất ứng viên hỏi người giám sát giới thiệu nhân viên có khả Hạn chế hệ thống là: (1) ứng viên giỏi - Quản trị nguồn nhân lực bị bỏ sót, (2) thiên vị xảy ra, (3) nhân viên giỏi nhà giám sát họ giữ lại thay tiến cử để đề bạt họ cho nơi khác b.Chiêu mộ nội cho cơng việc chun nghiệp Quy trình niêm yết đấu thầu dùng làm phương pháp chiêu mộ nội cho vị trí chuyên nghiệp quản trị khu vực tư nhân, vài tổ chức sử dụng cách thành công Các tổ chức không sử dụng phương pháp để điền khuyết vị trí quản trị cấp cao Để xác định ứng viên tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hình thành ủy ban gồm nhà quản trị cao để ủy ban đưa thông tin đánh giá đề cử ứng viên Tuy nhiên tổ chức lớn thấy họ cần phương pháp hệ thống xác định ứng viên, đặc biệt họ muốn khuyến khích thuyên chuyển phận Các công ty xây dựng kế hoạch tiếp nối quản trị hệ thống thông tin vi tính hố dựa giáo dục, kỹ năng, thành tích, kinh nghiệm nhà quản trị cơng việc vị trí tham khảo Khi vị trí trống xảy ra, hệ thống thơng tin tìm kiếm nhanh chóng tạo danh sách liệt kê ứng viên tiềm Chiêu mộ bên Nỗ lực chiêu mộ bên ngồi muốn thành cơng cần phải lập kế hoạch kỹ có hợp tác Thường công ty vừa lớn, chuyên gia nguồn nhân lực thực hầu hết hoạt động chiêu mộ Những người chuyên gia nguồn nhân lực, người dành thời gian việc thực hoạt động chiêu mộ nhà chiêu mộ thường xuyên, người chuyên nghiệp việc tìm kiếm rà sốt nhân viên tiềm Nhà chiêu mộ định tuyển dụng cho vài công việc cấp độ thấp (trong sơ đồ cấu tổ chức) thơng thường họ thường bố trí, đánh giá sau chuyển nhân viên có khả cho nhà quản trị (hoặc cho nhóm) đơn vị mà vị trí trống xuất Nhà quản trị này, gọi nhà quản trị phụ trách tuyển dụng , tiến hành định cuối Để tìm ứng viên thích hợp, nhà chiêu mộ phải làm việc chặt chẽ với nhà quản trị tuyển dụng suốt tiến trình chiêu mộ a Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên Trước bắt đầu với nỗ lực chiêu mộ, nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm sử dụng chúng, bắt đầu chiêu mộ để có số ứng viên cần thiết vào thời điểm mà công ty cần đến Một qui luật vị trí cấp độ cao thường thời gian lâu để điền khuyết Một vài nhân tố khác làm cho chiêu mộ khó khăn thời gian hơn: • Nhu cầu tổ chức để tìm kiếm bí mật và/hoặc u cầu khơng có quảng cáo • Vị trí phức tạp kỹ thuật mà ứng viên có khả khó tìm • Sự cạnh tranh thị trường loại ứng viên cần tuyển • Một ngành kém, cơng ty tồi danh tiếng phận • Trả lương thấp công ty khác đề nghị cá nhân có khả tương tự • Bản mô tả công việc không rõ ràng mối quan hệ báo cáo nhập nhằng • Khơng có hỗ trợ nhà chi phí tái bố trí trả công ty Chiêu mộ lựa chọn - • Một nơi khơng mong muốn Thời gian để bắt đầu chiêu mộ tính theo cơng thức: Tcm = Tsd - t1 - t2 - t3 Trong đó: - Tcm: thời điểm bắt đầu hoạt động chiêu mộ - Tsd: thời điểm cần sử dụng nhân viên - t1: Khoảng thời gian cần có để thu nạp hồ sơ - t2: Khoảng thời gian cần thiết để lựa chọn ứng viên - t3: Khoảng thời gian cần thiết để huấn luyện nhân viên làm quen với môi trường làm việc Mục tiêu chiêu mộ thường thể số vị trí điền khuyết Tuy nhiên, nhà chiêu mộ cần biết hồ sơ vấn sơ cần để có số lượng ứng viên qua hết bước tuyển chọn sẵn sàng chấp nhận đề nghị Dựa kinh nghiệm khứ cơng việc tương tự, nhà chiêu mộ tính tốn tỷ lệ sàng lọc cho cơng việc khác phương pháp chiêu mộ khác Tỷ lệ sàng lọc số lượng ứng viên, người đáp ứng giai đoạn tiến trình chọn lựa vào vịng so sánh vơi số lượng ứng viên bắt đầu giai đoạn Ví dụ giả sử (1) 25% ứng viên người nộp hồ sơ dựa vào quảng cáo báo đáp ứng tiêu chuẩn để lọt vào vòng vấn sơ bộ, (2) khoảng 50% người tham dự vấn sơ mời vào vấn sâu, (3) khoảng 20% người mời thất bại việc theo đuổi công việc, (4) 33% ứng viên lại nhận đề nghị việc làm (5) 75% ứng viên đề nghị chấp nhận việc làm Số lượng ứng viên Chấp nhận đề nghị việc làm 15 Nhận đề nghị việc làm Tỷ lệ 20 Đề nghị/chấp nhận: 4/3 Mời vấn sơ Liên lạc (Nhận hồ sơ) 5/4 Rà soát/mời: 2/1 Liên lạc/rà soát: Mời vấn lần 3/1 Mời/phỏng vấn: Tham dự vấn lần Phỏng vấn/đề nghị: 4/1 60 75 150 600 Hình 5.3 – Hình chóp sàng lọc chiêu mộ Dựa sở tỷ lệ sàng lọc chiêu mộ khứ, chun gia nguồn nhân lực tính tốn công ty phải hút ứng viên để thuê số nhân viên cần thiết Dự liệu kinh nghiệm trước giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch viếng thăm - Quản trị nguồn nhân lực khu trường phải dùng quảng cáo để thu hút số ứng viên mong muốn b Thông tin chiêu mộ hệ thống theo dõi hồ sơ Trước bắt đầu chiêu mộ ứng viên, chuyên gia nguồn nhân lực phải có hệ thống để theo dõi ứng viên suốt trình chiêu mộ lựa chọn Hệ thống làm tay máy, tùy thuộc vào số lượng ứng viên phải quản lý c Các phương pháp khơng thức Sự tham khảo ứng viên, gọi quảng cáo truyền miệng nhanh chóng, hiệu thường tốn Nhân viên tiến cử bạn bè người quen họ, người có khả thích hợp với cơng việc, họ có khuynh hướng giới thiệu người có khả năng, thích hợp cho cơng việc sau họ giám sát nhân viên tuyển dụng Mỗi nhân viên nhận thơng tin vị trí trống xuất Vì số nhà chiêu mộ cơng ty nhiều số nhân viên Một vài cơng ty cịn thưởng cho nhân viên giới thiệu ứng viên giỏi Một hạn chế quảng cáo truyền miệng phương pháp giảm thiểu khả công ty đáp ứng mục tiêu hành động xác thực Nếu lực lượng lao động công ty độ tuổi trưởng thành bạn bè người có khuynh hướng người trưởng thành Vì cơng ty nên kết hợp phương pháp thức phi thức để tạo đa dạng nguồn chiêu mộ Quảng cáo truyền miệng khơng có khả tạo số lượng lớn ứng viên cần thiết để mở rộng phạm vi hoạt động d Các phương pháp thông thường Các phương pháp chiêu mộ thông thường tìm kiếm ứng viên từ thị trường lao động, người khơng có mối liên hệ trước với công ty Những phương pháp truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, sử dụng trung tâm giới thiệu việc làm công ty săn đầu người, chiêu mộ từ trường đại học Quảng cáo chiêu mộ qua báo Phương pháp chiêu mộ thức thơng thường quảng cáo Quảng cáo chiêu mộ có mục tiêu người tìm việc, mục đích thu hút người tìm việc nộp đơn vào cơng việc cho cơng ty cụ thể Một hình thức quảng cáo quảng cáo ẩn danh, công ty không nêu tên công ty mà yêu cầu ứng viên nộp hồ sơ gởi thông tin hộp thư bưu điện nặc danh • Chiêu mộ Internet Chiêu mộ Internet phát triển nhanh phương pháp chiêu mộ khác vòng vài năm trở lại Internet cách tốt để hướng đến ứng viên mạnh máy tính kỹ thuật cách tốn để hướng đến khán giả toàn cầu Các trung tâm việc làm Một phương pháp thống khác chiêu mộ sử dụng trung tâm việc làm Một trung tâm tìm giới thiệu ứng viên, tiến cử họ với công ty thích hợp để đánh giá sâu lựa chọn cuối Một trung tâm rà sốt cách hiệu hiểu thấu đáo vị trí mà muốn điền khuyết Vì điều quan trọng người sủ dụng lao động nên cụ thể xác mơ tả vị trí yêu cầu cho trung tâm việc làm Chiêu mộ lựa chọn - Các phương pháp chiêu mộ khác Khi người sử dụng lao động cần tránh việc thiếu hụt lao động vài vùng công việc, họ sử dụng nhiều phương pháp chiêu mộ hội chợ việc làm, TV quảng cáo radio, thư trực tiếp đường dây nóng việc làm e Chiêu mộ nhóm mục tiêu Trong phần thảo luận sâu phương pháp chiêu mộ trực tiếp cho thị phần cụ thể thị trường lao động, chẳng hạn nhà quản trị, sinh viên tốt nghiệp, người thiếm khuyết, dân tộc thiểu số nhân viên lớn tuổi Trong trường hợp, nhóm phục vụ tốt với phương pháp tập trung quảng cáo chiêu mộ qua báo thơng thường Các nhóm mục tiêu cụ thể phương pháp chiêu mộ tốt nhiêu Các cơng ty tìm kiếm quản trị Họ xem xét tổ chức ứng viên khách hàng họ Hầu hết cơng ty tìm kiếm quản trị khơng quan tâm đến việc nhận hồ sơ tự nguyện sơ yếu lý lịch mà họ thực tìm kiếm phạm vi quốc gia chí quốc tế cho vị trí mà họ cần điền khuyết Hầu hết cơng ty sử dụng cơng ty tìm kiếm quản trị, hay cịn gọi “các cơng ty săn đầu người” Những cơng ty tính khoản phí phụ, thường phần thù lao (lương phụ cấp) năm cho vị trí cộng với chi phí tìm kiếm Rất nhiều cơng ty săn đầu người tính phí ứng viên tuyển dụng Họ xem họ nhóm chuyên nghiệp nhận chi phí tìm kiếm việc đảm bảo kết Các cơng ty tìm kiếm nhận đầy đủ dịch vụ phí có bố trí thành cơng Trong hai trường hợp, người sử dụng lao động, ứng viên, trả phí Chiêu mộ từ trường đại học Chiêu mộ từ trường đại học sử dụng rộng rãi cơng ty quy mơ lớn vừa có nhu cầu nhân viên đào tạo Chiêu mộ trường đại học hiệu cho tổ chức, nhiều ứng viên giỏi vấn thời gian ngắn địa điểm Hơn nữa, thuận tiện trường đại học tạo hỗ trợ nơi chốn trợ giúp hành Chiêu mộ trường đại học có chi phí trung bình Nó đắt quảng cáo truyền miệng quảng cáo giới hạn rẻ sử dụng trung tâm dịch vụ việc làm (khi cơng ty trả phí dịch vụ) Chiêu mộ nhân viên lớn tuổi Các nhân viên lớn tuổi thường đề cập giải pháp cho thiếu hụt lao động Những người khác có nhu cầu sở thích khác liên quan đến công việc, vài người muốn công việc thường xuyên, vài người muốn làm bán thời gian để tránh cho họ đỡ bận rộn, làm lại hợp đồng xã hội mới, thu nhập thêm cịn tìm kiếm kỹ phát triển cá nhân Một vài công ty xem nhân viên lớn tuổi có giá trị kỹ họ, lịch trình làm việc linh hoạt, vắng mặt, động lực cao trung thành khả giám sát nhân viên trẻ tuổi Chiêu mộ nhân viên thiếm khuyết Nếu người thiếm khuyết không gây trở ngại cho khả thực chức tảng công việc, người sử dụng lao động khơng phân biệt đối xử với người Quan điểm ứng viên Phần thảo luận phương pháp mà ứng viên tìm kiếm công việc, cách thức họ đánh giá đề nghị việc làm định chấp nhận công việc, kỹ thuật hỗ trợ ứng viên định tốt nêu bật ứng viên thích hợp cho tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực a Tìm kiếm việc làm Nghiên cứu phương pháp mà người tìm việc sử dụng để tìm kiếm việc làm phần lớn cơng việc đạt thơng qua nguồn phi thức Tiếp xúc với người sử dụng lao động cách trực tiếp (gặp mặt, qua điện thoại, qua thư) tìm kiếm giúp đỡ từ bạn bè người quen dường cách thức hữu hiệu để tìm kiếm cơng việc nhiều ứng viên Ngoài trung tâm dịch vụ việc làm hiệu việc giúp tìm việc Thơng thường, người tìm việc sử dụng nhiều phương pháp, sử dụng chúng cách thường xun, tìm kiếm cơng việc sớm có thể, tiếp xúc với nhiều nguồn có thể, khơng gián đoạn tìm việc suốt kỳ nghỉ nguyên nhân khác góp phần làm giảm thời gian thất nghiệp Khơng có bảo trợ tài giúp đỡ gia đình liên quan đến tốc độ tìm kiếm cơng việc, tình người tìm việc khả để chấp nhận đề nghị việc làm mà họ nhân b Lựa chọn công việc Giả sử đề nghị công việc xảy đồng thời ứng viên đơn giản chấp nhận công việc tốt Tuy nhiên thực tế, ứng viên nhận nhiều hai đề nghị lúc Vì tiến trình định họ phức tạp hơn; có tính liên tục đồng thời Người tìm việc thường “hài lòng” chấp nhận đề nghị mà xem xét tất tiêu thức quan trọng, xem xét việc tối hưu hố, khơng muốn tốn nhiều thời gian chi phí để tìm cơng việc tốt Những nhân tố mà người tìm việc xem xét đánh giá đề nghị việc làm? Các nghiên cứu có ba quan điểm chính: Các cá nhân tiến hành lựa chọn lý trí dựa nhân tố khách quan lương, nơi chốn hội thăng tiến Ứng viên chủ yếu tham khảo vào công ty dựa nhân tố chủ quan mà họ khơng nhận thức Người tìm việc khơng có đủ thơng tin để phân biệt dựa sở nhân tố chủ quan khách quan công ty cơng việc; họ có khuynh hướng bị ảnh hưởng mạnh nhân tố chiêu mộ chính, chẳng hạn kỹ lịch thiệp người vấn Cách tiếp cận nhân tố khách quan Thông thường nghiên cứu xác nhận nhân tố công việc khách quan nhân tố định việc định cuối lựa chọn công việc ứng viên Tổ chức nhà chiêu mộ cần phải tìm nhân tố cơng việc quan trọng cho hầu hết ứng viên sau cố gắng đáp ứng nhân tố Tiêu chuẩn quan trọng ảnh hưởng nên nhận nhấn mạnh lý thuyết chiêu mộ cách truyền thông khác đến ứng viên Mặt khác, nhà chiêu mộ cần áp dụng kỹ thuật nghiên cứu thị trường cho việc tiếp thị danh tiếng công ty cho ứng viên để cải thiện “sản phẩm” mà họ bán Cách tiếp cận nhân tố chủ quan Cách tiếp cận cho ứng viên đánh giá “khả nhận thức công ty đem lại thảo mãn nhu cầu sâu kín thường nhu cầu tình cảm khơng thừa nhận Có vài luận ủng hộ việc cá nhân thực bị hút cơng ty bầu khơng khí hình ảnh mà phù hợp với giá trị tính cách ứng viên Ứng viên phải liên lạc đầy đủ với tổ chức để đánh giá xem liệu khía cạnh chủ quan tổ chức có thích hợp với nhu cầu họ hay không Lý thuyết chiêu mộ thảo luận văn hố Chiêu mộ lựa chọn - tổ chức giá trị thịnh hành nhằm giúp đỡ ứng viên đánh giá thích hợp với tiêu chuẩn riêng họ Các nhân tố chiêu mộ tác động đến định lựa chọn công việc chức vụ người chiêu mộ, vấn viên cởi mở, mặc trang phục hợp thời, có kiến thức công việc, biểu quan tâm đến ứng viên thường tạo ấn tượng tốt gia tăng chấp nhận đề nghị việc làm ứng viên Các vấn viên giới thiệu mặt mạnh hạn chế cơng việc có độ tin cậy cao ứng viên nói mặt mạnh Cách tiếp cận nhân tố chiêu mộ lựa chọn công việc tầm quan trọng chức chiêu mộ chuyên nghiệp Phỏng vấn viên cần đào tạo lựa chọn cách thức Đặc biệt hơn, nghiên cứu gợi ý nhà chiêu mộ hiệu ”phải có hình ảnh biểu phản ảnh tốt đẹp tổ chức; tăng trưởng; linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận rủi ro cần thiết, khả suy nghĩ thấu đáo; kỹ thiết lập thứ tự ưu tiên; tự động viên, nghệ thuật bán hàng”, giao tiếp Các chuyên gia thường tích hợp ba quan điểm vào tiến trình định ứng viên, minh họa hình sau: Qua sơ đồ trên, ta nhận thấy nhân tố chiêu mộ tác động mạnh đến phản ứng ứng viên vào đầu tiến trình chiêu mộ, giai đoạn điều tra sơ giai đoạn vấn Các nhân tố khách quan ln ứng viên nhận thức xác, nhân tố nhận thức ứng viên trở nên quan trọng ứng viên học nhiều họ tiến gần đến định cuối công việc lựa chọn Mặc dầu nhân tố chiêu mộ không tác động cách trực tiếp đến định lựa chọn công việc cuối cùng, cách tiếp cận chuyên nghiệp chiêu mộ cần thiết để thu hút trì sở thích cơng việc mong muốn ứng viên Các nhân tố khách quan • • • • Lương Bản chất công việc Cơ hội thăng tiến Vị trí Các nhân tố cơng việc nhận thức Các nhân tố chiêu mộ Các nhân tố chủ quan • Sự lịch thiệp nhà chiêu mộ • Trạng thái nhà chiêu mộ • Khả nhà chiêu mộ • Xử lý nhanh hồ sơ • Sự phù hợp tính cách giá trị cá nhân với giá trị, sứ mệnh, hình ảnh, văn hố khơng khí tổ chức Quyết định theo đuổi hội việc làm Hình 5.4 - Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn công việc Quyết định lựa chọn công việc 10 - Quản trị nguồn nhân lực Xem xét công việc thực tế Một nhân viên chiêu mộ lựa chọn, họ phải điều chỉnh để phù hợp với công việc với tổ chức Thường tỷ lệ thay nhân viên cao nhân viên vài tháng đầu làm việc Một lý cơng việc không đáp ứng kỳ vọng mong muốn nhân viên Tiến trình chiêu mộ phải gánh phần trách nhiệm cho việc không phù hợp này, nhà chiêu mộ có khuynh hướng giới thiệu cơng việc góc độ thuận lợi, hứa hẹn để gia tăng tỷ lệ châp nhận để nghị việc làm ứng viên Một cách để ngăn chặn tình trạng sử dụng xem xét cơng việc thực tế (Realistic job preview - RJP), giới thiệu thực tế, không viễn vông mặt thuận lợi hạn chế công việc Một cách lý tưởng, giai đoạn chiêu mộ thành thật thực tế RJP có hình thức sách nhỏ phim công việc, thông tin thực tế cung cấp người vấn, trắc nghiệm mẫu công việc cung cấp cho ứng viên điều kiện hoạt động công việc cụ thể Đánh giá định chuẩn chiêu mộ Công ty nên đánh giá tiến trình chiêu mộ với tất hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác Đánh giá nỗ lực chiêu mộ khứ giúp đỡ tổ chức dự báo thời gian ngân sách để điền khuyết vị trí trống tương lai, xác định phương pháp chiêu mộ để thu hút nhiều ứng viên chất lượng cao đánh giá thành tích cơng việc nhà chiêu mộ Chi phí để tuyển dụng, chiêu mộ ứng viên tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hoạt động chiêu mộ tốc độ điền khuyết ứng viên tiêu chuẩn quan trọng a Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nhà chiêu mộ Trong việc đánh giá thành tích cá nhân chiêu mộ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải ghi nhớ khó khăn cơng việc tìm kiếm số vị trí nhà chiêu mộ cần điền khuyết Nhà chiêu mộ có khả định vị 10 người lao động chân tay cách nhanh chóng 10 kỹ sư 10 kỹ sư nhanh 10 nhà quản trị Sau thiết lập tiêu chuẩn mức độ khác cho nhiệm vụ, người đánh giá tính tốn số hồ sơ mà nhà chiêu mộ xử lý, số nhân viên tuyển dụng người đạt việc làm có giới thiệu nhà chiêu mộ Cuối cùng, người đánh giá khảo sát ứng viên, người chấp nhận từ chối đề nghị việc làm để xem xét liệu cư xử nhà chiêu mộ b Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi nguồn chiêu mộ phương pháp chiêu mộ sử dụng, điều quan trọng nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem nguồn hữu hiệu phù hợp Những nguồn khơng hiệu bị loại nỗ lực chiêu mộ tương lai Những tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn phương pháp tổng chi phí, chi phí tuyển dụng người, số ứng viên nộp đơn, tỷ lệ sàng lọc, nhiệm kỳ cơng việc (thời gian làm việc) thành tích người tuyển dụng Sự khác chất lượng nguồn chiêu mộ Hai lý cho khác biệt chất lượng ứng viên nguồn chiêu mộ đưa Một, vào nghiên cứu RJP, gợi ý nguồn phi thức, chẳng hạn việc tuyển dụng lại nhân viên người quen nhân viên, ứng viên cho biết khía cạnh tốt xấu cơng việc có tỷ lệ thay nhân viên thấp Lý 22 - Quản trị nguồn nhân lực Các số liệu bảng biểu tỷ lệ ứng viên lựa chọn thành công Ba tỷ lệ thành công khác minh hoạ với bốn mức độ khác hiệu lực tỷ lệ lựa chọn trải dài từ 05 đến 95 Các bảng sử dụng để xác định hiệu hệ thống lựa chọn so sánh với khơng có hệ thống lựa chọn, chúng sử dụng để so sánh hệ thống lựa chọn với hệ thống khác Đối với tỷ lệ thành công sở, hàng tương ứng với r =0.00 đại diện cho việc không sử dụng hệ thống lựa chọn, mà số hàng tương đương với tỷ lệ sở b Độ lệch chuẩn thành tích theo tiền tệ Các mơ hình tiện ích u cầu khái niệm độ lệch chuẩn thành tích theo tiền tệ (Standard deviation of performance in dollars - SDP) trước lợi ích tính tốn Biến số khó đo lường tỷ lệ lựa chọn tỷ lệ sở Nó giả sử người sử dụng lao động đặt giá trị tiền tệ vào thành tích nhân viên Nhiều nhà nghiên cứu cố gắng đo lường thành tích theo khía cạnh tiêu chuẩn tiền tệ Những người đề xuất tiêu tiền tệ đề nghị tổ chức nên đo lường kết nhân viên định vị giá trị tiền tệ kết Tổ chức tính tốn chi phí nhân viên cho cơng ty (ví dụ lương, phúc lợi ) Giá trị tiền tệ nhân viên tương đương với lợi ích mà nhân viên tạo trừ chi phí để sử dụng nhân viên Tuy nhiên, số cơng việc khơng thể tính tốn dễ dàng chi phí trừ lợi ích Khi người ta sử dụng thủ tục kế tốn chi phí, sử dụng cách phân loại chuyên gia công việc c Chi phí liên quan đến lựa chọn Một số chi phí dễ thấy chi phí lựa chọn Những chi phí cho lựa chọn bao gồm chi phí để thử nghiệm vật liệu với số tiền phải trả cho thời gian cá nhân tham gia vào việc thiết lập vận hành tiến trình lựa chọn Chi phí thiết lập bao gồm chi phí liên quan đến việc phát triển, kiểm soát phân tích nghiên cứu cơng nhận có giá trị trước thực hệ thống Các chi phí xác nhận hợp lệ bao gồm chi phí cho nhà tư vấn nhân viên nội để phát triển quy trình hiệu lực, kiểm sốt nghiên cứu theo tiến trình, sau phân tích liệu thu thập nghiên cứu Trong trường hợp nghiên cứu hiệu lực dự báo, tất chi phí liên quan đến việc tuyển chọn ứng viên cần phải đánh giá Đối với nghiên cứu hiệu lực đồng thời, giá trị thời gian nhân viên dành cho tiến trình hiệu lực cần phải đánh giá Đối với hiệu lực nội dung, giá trị thời gian chuyên gia công việc để đánh giá hiệu lực nội dung trắc nghiệm lựa chọn cần phải tính tốn Các nhân tố chiến lược lợi ích Ngồi nhân tố đóng góp vào lợi ích quy trình lựa chọn mơ tả trên, cịn có nhiều nhân tố khác có tầm ảnh hưởng chiến lược đến giá trị chương trình lựa chọn Hầu hết quan điểm lợi ích giả sử mối quan hệ tuyến tính thành tích cá nhân giá trị tài thành tích cho tổ chức Trạng thái thị trường lao động ảnh hưởng đến lợi ích Quy trình lựa chọn mà cho phép công ty tuyển dụng nhân viên có thành tích cao xem lợi ích Tuy nhiên, nhân viên yêu cầu lương cao hơn, đặc biệt với nhân viên cho công việc khan thị trường cung lao động Chi phí tăng lương làm giảm lợi ích chung quy trình tuyển dụng Một quy trình lựa chọn tuyển dụng nhân viên, Chiêu mộ lựa chọn - 23 người có hiệu suất cao giai đoạn trưởng thành (những nhân viên trưởng thành, hàm ý tuổi tác thời gian làm việc lâu) lại phục vụ cho cơng ty thời gian Một quy trình lựa chọn khác tuyển dụng nhân viên có giá trị ban đầu cho tổ chức hiệu suất họ gia tăng với thời gian họ phục vụ cho tổ chức Quy trình lựa chọn có lợi ích cao nhất? Đánh giá ứng viên Tiến trình lựa chọn để đánh giá ứng viên theo sau hoạch định nguồn nhân lực chiêu mộ Mục đích lựa chọn xác định số ứng viên, người tuyển dụng a Tổng quan tiến trình lựa chọn Lợi ích lựa chọn chiến lược Các tổ chức khác phức tạp hệ thống lựa chọn Một vài tổ chức đơn xem lướt qua tiến hành điều yếu, vấn khơng thức số khác lại sâu vào trắc nghiệm, vấn lặp lại, kiểm tra hồ sơ Cách sau tốn cho ứng viên lại có nhiều lợi ích Lựa chọn cách kỹ lưỡng cần thiết để có nhân viên có khả học nắm bắt công việc Các tổ chức cần có thành viên, người giàu kỹ động viên để thực vai trò tổ chức họ Hoặc thành viên xác định qua việc lựa chọn kỹ nỗ lực thực để phát triển họ sau tuyển dụng việc đào tạo xã hội hố Vì lựa chọn lướt qua gia tăng mạnh chi phí đào tạo kiểm soát, dành nhiều thời gian cho tiến trình lựa chọn giảm thiểu khoản chi phí Lợi ích quy trình lựa chọn thích hợp lớn Lựa chọn người yếu tố then chốt để thực chiến lược thành cơng Chiến lược tổ chức ảnh hưởng nhiệm vụ công việc thiết kế công việc mà công việc nên hướng dẫn lựa chọn Một cách tiếp cận khác lựa chọn chiến lược gợi ý nguồn nhân lực đầu dẫn đến chiến lược ngược lại: “Các công ty bắt đầu nhận thức tảng cho chiến lược cạnh tranh họ chất lượng tài sản người.” Có nhân viên sáng tạo, linh hoạt xuất sắc lợi cạnh tranh ổn định lâu dài lợi công nghệ marketing Những nhân viên có khả tạo thực loạt chiến lược để đáp ứng nhanh chóng với thay đổi môi trường Điều gợi ý tổ chức nên tuyển dụng cá nhân tốt , với khái niệm “tốt nhất” nghĩa giỏi trí thơng minh kỹ cá nhân, nhiều cơng việc tổ chức thay đổi nhanh chóng liên quan đến nhóm làm việc, thương lượng quản trị mối quan hệ Quy trình sử dụng cơng cụ lựa chọn mơ tả sơ đồ sau (Hình 5.11) Hầu hết tổ chức sử dụng nhiều công cụ lựa chọn để thu thập thông tin ứng viên Những công cụ sử dụng liên tiếp, lộ trình định qua nhiều giai đoạn: Các ứng viên phải hồn thành tốt cơng cụ lựa chọn giai đoạn đầu để tiếp tục vào vịng Hình mơ tả trật tự điển hình cho việc sử dụng cơng cụ lựa chọn Thông thường, phận nguồn nhân lực chịu trách nhiệm cho việc đánh giá sơ hồ sơ ứng viên, tiến hành vấn sơ quản lý trắc nghiệm khả Sau nhiều nhà quản trị giám sát viên vấn ứng viên vào vòng Cuối cùng, chờ đợi kiểm tra việc đáp ứng tham khảo, đề nghị thiết lập, khám sức khoẻ hoàn tất tuyển dụng thông qua lần cuối 24 - Quản trị nguồn nhân lực Hồ sơ xin việc Loại vài ứng viên Phỏng vấn sơ Loại vài ứng viên Trắc nghiệm Loại vài ứng viên Phỏng vấn sâu Loại vài ứng viên Sưu tra lý lịch Loại vài ứng viên Đề nghị điều kiện Đề nghị bị từ chối vài ứng viên Kiểm tra sức khoẻ Tuyển dụng Hình 5.11 - Trật tự điển hình cho việc sử dụng cơng cụ lựa chọn b Mẫu đơn xin việc lý lịch * Sử dụng hiệu hợp pháp mẫu đơn xin việc Xét đơn xin việc lý lịch giai đoạn lựa chọn cho hầu hết cơng việc Mẫu đơn xin việc điển hình u cầu thông tin giáo dục, lịch sử làm việc, kỹ năng, tên địa ứng viên vài đối tượng tham khảo Hầu hết thông tin cần theo thật xác nhận, chẳng hạn cấp ngày tuyển dụng Các tổ chức sử dụng liệu mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, có yếu tố có liên quan đến thành cơng công việc sau cho điểm sử dụng việc định Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB) nhìn nhận tạo điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ Vì trọng số thơng qua áp dụng cách quán với tất ứng viên * Sử dụng liệu tiểu sử, kinh nghiệm thành tựu cho lựa chọn Tiểu sử thuật ngữ sử dụng ám đến loại thông tin lịch sử cá nhân, kinh nghiệm giáo dục Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin tiểu sử thêm vào mẫu đơn xin việc thông thường Các bảng câu hỏi tiểu sử chi tiết mẫu đơn xin việc cho điểm dựa phân tích thống kê phức tạp Trong hầu hết nghiên cứu so sánh hiệu lực loại dự báo khác nhau, liệu tiểu sử công cụ dự báo mạnh hành vi Chiêu mộ lựa chọn - 25 Xác định mức độ tiêu chuẩn thấp cao (ít 125 người phải đáp ứng mức độ) Lựa chọn ngẫu nhiên 75 người thuộc nhóm thấp 75 người thuộc nhóm cao mẫu trình bày Phần lại mẫu từ chối Nếu tương quan mẫu từ chối có ý nghĩa, thiết lập giới hạn bắt đầu sử dụng điểm số WAB để lựa chọn nhân viên Áp dụng trọng số cho mẫu từ chối liên quan điểm WAB với thành viên nhóm Sử dụng mẫu trình bày, tính tỷ lệ % nhóm tiêu chuẩn cao thấp, người lựa chọn cho đáp ứng Loại bỏ % nhóm tiêu chuẩn thấp từ % nhóm tiêu chuẩn cao Làm trịn để tất trọng số số nguyên nằm -10 +10 Tương quan WAB với thành viên nhóm tiêu chuẩn (1= thành viên nhóm cao, 0= thành viên nhóm thấp) để xem độ xác trọng số dự báo thành viên nhóm Tính điểm WAB cho thành viên mẫu trình bày việc tổng trọng số cho đáp ứng Hình 5.12 - Các bước việc thiết lập mẫu đơn xin việc trọng số c Trắc nghiệm Trắc nghiệm cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá hành vi Trắc nghiệm chuẩn hoá nội dung, điểm số cách thức kiểm soát Nghĩa là, trắc nghiệm tiến hành lúc nào, câu hỏi điển hình tương đương trường hợp tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức Nguyên tắc cho điểm quán số Sự kiểm soát Tất người thực trắc nghiệm có chung hướng dẫn, với thời gian để thực hiện, tiến hành trắc nghiệm điều kiện ánh sáng, tiếng ồn nhiệt độ Bởi trắc nghiệm chuẩn hố, chúng cung cấp thơng tin ứng viên dùng để so sánh với tất ứng viên khác * Trắc nghiệm hội làm việc cơng Nếu trắc nghiệm sử dụng vi phạm gây khó khăn cho nhóm thiểu số nhóm bảo vệ (bởi luật pháp) Thì trắc nghiệm khơng sử dụng nhằm tránh phiền phức luật pháp chi phí cho việc xác minh tính hiệu lực * Trắc nghiệm khả giấy-và-bút Trắc nghiệm giấy bút khả nhận thức lựa chọn thích hợp nhìn nhận có tính hiệu lực cao lợi ích tiến trình lựa chọn Các trắc nghiệm thường xây dựng nhà tâm lý học sau tổ chức mua từ cơng ty xuất Các trắc nghiệm có sử dụng để trắc nghiệm cho nhiều khả chẳng hạn trí thơng minh thơng thường, khả số học, khả từ vựng, khả văn phòng (văn thư, thư ký), khả lý luận lý thuyết, khiếu nhanh nhẹn (máy móc) Một vài tổ chức lớn ngành công nghiệp thuê nhà tâm lý xây dựng thông qua trắc nghiệm thích hợp với nhu cầu cụ thể họ 26 - Quản trị nguồn nhân lực Trắc nghiệm dùng đo lường khả cụ thể liện quan đến cơng việc, dùng để đo lường nhân tố phức tạp khả nhận thức chung hay trí thơng minh (IQ) Lựa chọn trắc nghiệm Qui trình lựa chọn trắc nghiệm thơng qua kinh nghiệm bắt đầu với phân tích công việc, lựa chọn công cụ dự báo, thiết lập tiêu chuẩn, thu thập phân tích liệu Lựa chọn công cụ dự báo quan trọng Bởi có q nhiều trắc nghiệm xuất bản, công ty phải thu thập thông tin cân nhắc cách kỹ lưỡng trước lựa chọn vài trắc nghiệm cho nỗ lực hiệu lực trắc nghiệm Những đặc điểm cần xem xét trắc nghiệm xuất bao gồm điều sau: • Đánh giá khả cụ thể Trắc nghiệm có đánh giá đặc điểm khả thích hợp cho cơng việc đề cập • Độ tin cậy Trắc nghiệm phải có quán nội cao đáng tin qua thời gian Các trắc nghiệm sử dụng để định quan trọng cá nhân, tiến trình lựa chọn, phải có độ tin cậy cao (ít 80% cao hơn) • Quy trình xây dựng trắc nghiệm thích hợp Xây dựng trắc nghiệm u cầu cơng phu, kỹ lưỡng khoa học, khơng đơn câu hỏi Nhà quản trị nguồn nhân lực nên kiểm tra để đảm bảo quy trình xây dựng trắc nghiệm quy củ theo sát Các quy trình bao gồm việc phân tích cấu thành nhân tố, cố gắng tạo trắc nghiệm thành cơng cho kích cỡ mẫu lớn, phát triển chứng cho hiệu lực cấu trúc trắc nghiệm, biên soạn liệu có tính cách quy chuẩn mẫu trắc nghiệm lớn • Dễ quản lý, kiểm soát Các chuyên gia nguồn nhân lực phải xem xét liệu trắc nghiệm giao cho nhóm người thời điểm liệu cần kiểm sốt, quản trị cách riêng lẻ; thời gian tinh thông cần có để quản trị, cho điểm làm sáng tỏ trắc nghiệm; vật liệu dùng cho trắc nghiệm tốn • Sự thành cơng q khứ Các chuyên gia nguồn nhân lực nên tìm hiểu nghiên cứu có có hiệu lực q khứ cơng việc tương tự hay không, liệu trắc nghiệm tiến trình có tạo hội làm việc cơng Trắc nghiệm vi tính hố Chúng ta xem trắc nghiệm khả trắc nghiệm giấy bút để phân biệt chúng với trắc nghiệm thành tích (mẫu cơng việc trắc nghiệm đào tạo), mà thảo luận phần Tuy nhiên, ngày vài trắc nghiệm chuẩn hoá quản lý cho điểm vi tính Điều gia tăng tốc độ trắc nghiệm cho điểm giảm thiểu nhu cầu nhà quản trị trắc nghiệm đào tạo * Mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo Mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo yêu cầu ứng viên thực phần công việc để chứng tỏ họ có kỹ để thực cơng việc có khả học việc Những trắc nghiệm phát triển cách trực tiếp từ phân tích cơng việc hoàn chỉnh kiểm tra hai lần thành viên nhóm chun gia cơng việc, họ phải theo sát kết có hiệu chỉnh tức thời xem xét hiệu lực nội dung Mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo hình thức trắc nghiệm phổ biến áp dụng cho mục đích tuyển nhân viên Chiêu mộ lựa chọn - 27 Trắc nghiệm mẫu công việc Trắc nghiệm mẫu công việc sử dụng ứng viên kỳ vọng có nhiều kỹ công việc then chốt- kỹ mà tổ chức khơng có khuynh hướng dạy cho nhân viên Sau thực phân tích cơng việc để xác định mức độ nhu cầu loại kỹ này, chuyên gia HR xây dựng trắc nghiệm mẫu cơng việc chuẩn hoá Người phụ trách trắc nghiệm đưa cho ứng viên mẫu giống nhau, thiết bị, hướng dẫn thời gian để hoàn tất trắc nghiệm Tiêu chuẩn điểm số xây dựng trước áp dụng cho tất ứng viên cách quán Trắc nghiệm mẫu cơng việc thiết kế trị chơi đóng vai, trắc nghiệm giấy-và-bút kiến thức cơng việc Có hai điểm quan trọng cần nhớ trắc nghiệm mẫu công việc Trước hết, trắc nghiệm mẫu công việc không cần đại diện cho tồn cơng việc Một vài kỹ đánh giá tốt vấn trắc nghiệm khả năng, khía cạnh cơng việc dạy cách dễ dàng cho nhân viên khơng nên đưa vào trắc nghiệm Thứ hai, kỹ trắc nghiệm nên kỹ quan trọng, có tốn nhiều thời gian để tiến hành Trắc nghiệm đào tạo Trắc nghiệm đào tạo sử dụng cho cơng việc đặc thù, mà kỹ ứng viên khơng địi hỏi phải biết kỹ áp dụng cho công việc Phần tiến trình bao gồm giai đoạn hướng dẫn chuẩn hố mà qua nhà đào tạo giới thiệu phần việc, giải thích minh hoạ cho bước, ứng viên thực phần việc công việc hai lần huấn luyện Phần thứ hai trắc nghiệm, ứng viên thực cơng việc vài lần mà khơng có dự theo dõi huấn luyện Người đào tạo quan sát sử dụng kiểm tra để ghi lại sai lệch (lỗi) Cuối cùng, người hướng dẫn đánh giá đào tạo chung ứng viên (thông qua kết đào tạo) Mặt mạnh mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo Mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo có nhiều ưu điểm Trước tiên, nghiên cứu hiệu lực kinh nghiệm thực hiện, lực dự báo trắc nghiệm mẫu công việc nhìn nhận cao Trắc nghiệm đào tạo xem hiệu lực vừa phải với thành công công việc, cường độ mối tương quan bị giảm qua thời gian Thứ hai, mẫu công việc trắc nghiệm đào tạo xây dựng sử dụng cho kích cỡ mẫu nhỏ, khơng giống trắc nghiệm địi hỏi hiệu lực kinh nghiệm Thứ ba, trắc nghiệm có khuynh hướng có tác động ngược trắc nghiệm khả nhận thức Thứ tư, chúng tỏ hoàn hảo hiệu lực; ứng viên thực dễ dàng hiểu họ bị loại không phàn nàn đối xử khơng cơng Cuối cùng, mẫu cơng việc trắc nghiệm đào tạo biểu khía cạnh quan trọng cơng việc, chúng xem xem xét công việc thực tế Các ứng viên khơng thích thú với mẫu cơng việc lựa chọn việc bác bỏ đề nghị, tiết kiệm cho tổ chức chi phí thuê mướn, đào tạo giảm thiểu tốc độ thay nhân viên sớm * Trắc nghiệm cá tính Khơng giống trắc nghiệm thảo luận phần trước, trắc nghiệm cá tính khơng có câu trả lời Mục đích trắc nghiệm phải gợi câu trả lời tự mô tả Tiêu chuẩn tính cách phải xây dựng cẩn thận đánh giá khả nhận thức Bảng liệt kê cá tính tập hợp câu hỏi điểm số khách quan kê sẵn mà qua người thực trắc nghiệm trả lời có phản ánh thân trả lời không không mô tả thân Có nhiều bảng kê tính cách xây dựng công phu Hầu hết chúng cho điểm 28 - Quản trị nguồn nhân lực đặc điểm, chẳng hạn ưu thế, khoan dung, hướng ngoại, gây hấn, lịng tự trọng, độc đốn, độc lập Thậm chí kê cho điểm cách khách quan, việc chuyển dịch hợp lý điều cần đào tạo đặc biệt Trên thực tế hiệu lực dự báo thực chất thấp loại trắc nghiệm khác Hiệu lực thấp quy cho (1)ứng viên dự đốn đặc điểm cần có cho cơng việc đầu đơn "giả mạo" điều đó, (2)ở cách thức trắc nghiệm cố tìm mối liên hệ nhiều tiêu thức tính cách thành tích cơng việc mà không nghĩ đến nhu cầu thực công việc, (3)sự thật có cơng việc cần loại tính cách mà thành cơng Trắc nghiệm tính liêm khiết, trực Nhiều cơng ty ngày quan tâm đến rà soát ứng viên, người có khả đánh cắp tài sản cơng ty Quan điểm phần, nghiên cứu nhân tố sau tuyển dụng chẳng hạn công lương, thoả mãn cơng việc, hội để đánh cắp đóng vai trò việc xác định việc trộm cắp thực tế Hai phương pháp sử dụng để xác định nhân viên không trung thực tiềm tàng: kiểm tra máy dị tìm trắc nghiệm giấy bút d Phỏng vấn Hầu tất tổ chức sử dụng vấn công cụ lựa chọn cho hầu hết công việc Thông thường nhất, ứng viên vấn hai người trước nhận nghề nghị việc làm.Thông thường, chuyên gia HR cá nhân người giám sát trực tiếp ứng viên sau tiến hành vấn Đối với công việc quản trị công việc chuyên nghiệp, thường phải ứng viên có vấn thứ ba với nhà quản trị cấp cao hơn, chẳng hạn trưởng phận Xu hướng vấn thực vấn sơ với ứng viên từ xa thông qua thảo luận qua băng video (videoconferencing) Bởi vấn phổ biến, người kỳ vọng cơng cụ lựa chọn hữu hiệu Nhưng vấn không trường hợp • Độ tin cậy vấn Trong bối cảnh vấn, độ tin cậy trí, đồng ý, hai vấn viên đánh giá họ ứng viên Điều gọi độ tin cậy người vấn Nghiên cứu chúng thường thấp Các vấn viên hồn tồn trí đánh giá tồn diện ứng viên (một người xuất sắc, người triển vọng mù mờ) vấn đề thực (ứng viên làm không làm công việc tương tự trước đó), vấn viên dường đồng ý đặc điểm định hướng đến tương lai chủ quan(liệu ứng viên có động sáng tạo có khả làm việc mà khơng có giám sát gắt gao hay khơng?) • Hiệu lực vấn Phỏng vấn có khuynh hướng nắm bắt số khía cạnh khác ứng viên trắc nghiệm khả nhận thức Phỏng vấn thực xác thích đáng giúp cho việc dự báo thành tích cơng việc Vẫn cịn nhiều vấn khơng hiệu Thường vấn viên thường phạm lỗi phán đoán giác quan làm tác động đến hiệu lực đánh giá họ Chiêu mộ lựa chọn - 29 Lỗi tương tự Phỏng vấn viên thường nhanh chóng có thiện cảm ưu với ứng viên giống học (về sở thích, quan tâm, tảng cá nhân) Họ thờ việc bố trí người không giống họ Khi giống khác khơng liên quan đến cơng việc đánh vấn viên nhiều tạo khác không công đánh giá ứng viên Lỗi tương phản Khi vài ứng viên vấn nhau, người đánh giá có xu hướng so sánh ứng viên với ứng viên trước so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối Vì ứng viên trunh bình đánh giá cao mức trung bình cô ta vấn sau hai ứng viên thấp mức trung bình anh theo sau ứng viên xuất sắc Quá nhấn mạnh vào thông tin bất lợi Phỏng vấn viên có khuynh hướng nhìn nhận cơng việc họ người tìm kiếm thơng tin tiêu cực thông tin không đủ thuyết phục ứng viên Vì họ phản ứng thái điểm nhỏ thông tin này; vậy, họ có khả thay đổi ý kiến ban đầu họ ứng viên từ tích cực sang tiêu cực từ tiêu cực sang tích cực Thành kiến giới tính, chủng tộc diện mạo Phỏng vấn viên tỏ tin cậy nhiều ứng viên sở chủng tộc, giới tính độ tuổi, thành kiến diện mạo Lỗi ấn tượng Một vài vấn viên có xu hướng hình thành ấn tượng ban đầu ứng viên cách nhanh chóng dựa việc xem xét hồ sơ xin việc thời gian đầu vấn Ấn tượng dựa chủ yếu thơng tin ứng viên Người ta cảnh báo vấn viên bị ảnh hưởng ấn tượng định ứng viên vòng phút Tuy nhiên việc đánh giá sơ thay đổi thu thập thông tin thêm Nhưng vấn viên lựa chọn câu hỏi dựa ấn tượng ban đầu, nỗ lực xác nhận ấn tượng tốt xấu Lỗi vầng hào quang (Lỗi Halo) Lỗi vòng hào quang xảy vấn viên bị ấn tượng đặc điểm ứng viên ảnh hưởng đến việc đánh giá họ đặc điểm khác ứng viên Ví dụ ứng viên tạo ấn tượng cho vấn viên nhiệt tình, vấn viên đánh giá ứng viên cao đặc điểm khác, chẳng hạn kiến thức công việc, lịng trung thành tính đáng tin cậy Điều đặc biệt xảy vấn viên hỏi để đánh giá nhiều đặc điểm đánh giá đặc điểm mà khó quan sát vấn ngắn Các nhân tố khơng lời Phỏng vấn viên bị tác động nhân tố không lời vấn Các ứng viên ăn mặc áo quần thích hợp, giao tiếp ánh mắt, mỉm cười, thể hăng hái, nói lưu lốt điều chỉnh giọng nhằm tạo ấn tượng tốt vấn viên Đối với công việc liên quan đến kỹ kỹ thuật tiếp xúc với người khác, việc có hiệu lực tỏ khơng thích hợp Mặt khác, điều gây sai biệt lớn việc dự báo thành công công việc ứng viên Lỗi nghe nhớ Phỏng vấn viên khơng nghe hết điều ứng viên nói khơng lắng nghe bị tác động câu hỏi tiếp Ngay sau vấn, vấn viên không ghi lại quên đến 75 % thông tin cung cấp ứng viên Sự khác vấn viên Sự khác xảy lý do: 30 - Quản trị nguồn nhân lực • Lựa chọn tiêu chuẩn trọng số khác Họ tìm kiếm phẩm chất khác ứng viên bất đồng phẩm chất quan trọng • Định nghĩa khác ứng viên lý tưởng • Sự khác biệt chiến lược lựa chọn Một vài vấn viên phân tích xem xét nhiều tiêu chuẩn riêng biệt dể đạt đến định cuối cùng; số khác thiên trực giác chủ yếu dựa ấn tượng chung • Sự khác biệt khả quan hệ với ứng viên Những vấn viên xây dựng quan hệ, giao tiếp tốt với ứng viên có khả thu thập nhiều thơng tin suốt thời gian vấn Những khác biệt làm cho độ tin cậy người đánh giá thấp giảm thiểu hiệu lực vấn sử dụng công cụ lựa chọn Tuy nhiên, nhà quản trị thích sử dụng vấn họ cảm thấy linh hoạt kiểm soát định lựa chọn so sánh với phương pháp định lượng chẳng hạn trắc nghiệm khả câu hỏi tiểu sử • Loại vấn Phỏng vấn phân loại mức độ cấu trúc phạm vi mà qua vấn viên lập kế hoạch trước cho câu hỏi hỏi câu hỏi giống cho tất ứng viên cho công việc Ba loại vấn, dựa mức độ cấu trúc, xác định: vấn không cấu trúc, bán cấu trúc cấu trúc Phỏng vấn không cấu trúc Trong vấn không cấu trúc, câu hỏi không dự định trước, vấn cá nhân khác nhiều lĩnh vực khác khứ làm việc, thái độ kế hoạch tương lai Phỏng vấn khơng cấu trúc có độ tin cậy người vấn thấp hiệu lực chung thấp Bởi câu hỏi khơng lên kế hoạch, lĩnh vực quan trọng liên quan đến cơng việc khơng khai thác, câu hỏi khơng hợp pháp hỏi Phỏng vấn viên có dành nhiều thời gian vào câu hỏi ưa thích Phỏng vấn bán cấu trúc Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm việc lên kế hoạch phần câu hỏi cho vấn viên cho phép linh hoạt vấn viên hỏi ứng viên Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao vấn khơng cấu trúc thấp vấn cấu trúc Trong sách hay kỹ thuật vấn bán cấu trúc, Thomas Moffatt đề nghị vấn viên dự định mục tiêu họ theo khía cạnh điều mà họ hy vọng biết ứng viên sau sử dụng cách tiếp cận “hình nón” để có thơng tin Hình sau phần ví dụ hình nón theo cơng việc vừa qua ứng viên Câu hỏi giới thiệu chung chủ đề “Nói với tơi cơng việc vừa anh” Câu hỏi cụ thể vừa phải “Anh học từ cơng việc đó?” “Nhiệm vụ anh gì?” “ Thành tích lớn anh gì?” “Anh nói rõ điều đó?” “Nói thêm anh lại thực theo cách đó?” Thăm dị Chiêu mộ lựa chọn - 31 Phỏng vấn cấu trúc Các nghiên cứu vấn cấu trúc có độ tin cậy hiệu lực cao Trong vấn cấu trúc, câu hỏi hoạch định trước hỏi cho ứng viên theo cách thức Sự khác biệt vấn với ứng viên khác việc thăm dị, đặt câu hỏi tiếp theo, ứng viên không trả lời câu hỏi cách đầy đủ Các vấn đề cao câu hỏi cấu trúc cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đánh giá ứng viên sau vấn Ba loại vấn cấu trúc thảo luận tài liệu nghiên cứu: vấn theo mẫu, vấn tình vấn mơ tả hành vi Hiệu lực dự báo cao lệ thuộc vào việc có thơng tin liên quan đến ứng viên kỹ năng, khả thái độ cần thiết cho thành công công việc Phỏng vấn tình vấn mơ tả hành vi có gắng thu thập đánh giá cách xác thông tin liên quan đến công việc Cả hai cách vấn cấu trúc bắt đầu với việc phân tích cơng việc kỹ lưỡng Các câu hỏi vấn trực tiếp vào phân tích cơng việc kiểm tra lại chuyên gia công việc vấn có hiệu lực nội dung minh bạch Phỏng vấn tình tập trung chủ yếu vào câu hỏi định hướng tương lai điều mà ứng viên thực gặp phải với tình cơng việc giả định, vấn mô tả hành vi hỏi hành vi trước đây- điều mà ứng viên thực làm vị trí, việc làm tình trước mà điều xảy công việc tới Cả hai cách tốt khơng có chứng rõ ràng cách tốt Có ba loại câu hỏi vấn tình Loại tình huống, có tính cách giả thuyết Phỏng vấn viên hỏi ứng viên điều mà anh cô làm tình cơng việc cụ thể Loại câu hỏi thứ hai liên quan đến kiến thức công việc, chẳng hạn định nghĩa thuật ngữ, giải thích quy trình minh hoạ kỹ Các câu hỏi kiến thức cơng việc trả lời giấy nói, tuỳ thuộc vào số lượng ứng viên Loại câu hỏi vấn cuối tập trung vào sẵn sàng nhân viên để tuân theo yêu cầu công việc chẳng hạn ca làm việc khác nhau, lại công việc yêu cầu thể lực Khi chuyên gia công việc xây dựng câu hỏi, họ trình bày câu trả lời mức độ giỏi, trung bình Câu trả lời giúp đỡ vấn viên đánh giá cách đáng tin cậy câu trả lời ứng viên Trong vấn tình huống, nhóm gồm ba nhiều vấn viên tiến hành vấn tất Phỏng vấn viên khơng cố gắng đạt đến trí ứng viên Thay vào đó, họ đánh giá độc lập tổng hợp lại để lấy số bình quân trở thành điểm chung cho ứng viên • Cải thiện vấn Rõ ràng vấn cơng cụ lựa chọn hữu hiệu, khơng sử dụng cách thích hợp Một cách lý tưởng, vấn nên (1) dựa phân tích cơng việc xun suốt, (2) cấu trúc, (3) bao gồm tình chi tiết mô tả hành vi, (4) thực nhóm vấn viên người đào tạo để tránh lỗi thông thường Hiệu lực dường gia tăng vấn viên hành động người thu thập thông tin nhiều người định Cũng vậy, kết hợp thống kê tiêu chí vấn viên tiêu thức đánh giá thường cho hiệu lực dự báo cao 32 - Quản trị nguồn nhân lực phán đoán chủ quan vấn viên Để đạt hiệu hơn, mục tiêu để đánh giá đặc điểm quan trọng ứng viên vấn nên lập kế hoạch kỹ, rõ ràng hợp lý e Trắc nghiệm thể lực Một số bước cuối tiến trình lựa chọn kiểm tra sức khoẻ trắc nghiệm sức khoẻ * Kiểm tra sức khoẻ Một cách truyền thống kiểm tra sức khoẻ phần tiến trình lựa chọn nhiều tổ chức Thơng tin thu thập từ kiểm tra sức khoẻ dùng cho vài mục đích sau: Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với người mà kiểm tra sức khoẻ thấy không đủ khả để thực chức tảng cơng việc Sắp xếp người thích hợp vào công việc Để ngăn ngừa việc lây lan bệnh truyền nhiễm cho nhân viên khách hàng Đưa tài liệu bệnh tật tổn thương trước nhằm ngăn ngừa việc gian lận bảo hiểm phàn nàn lương cơng nhân Độ tin cậy khơng thực cao Bác sỹ, người khơng có kiến thức u cầu cơng việc khơng đồng ý việc liệu ứng viên có đủ thích hợp thực chức cơng việc tảng hay không Hơn nữa, vài đánh giá sinh lý, chẳng hạn áp lực máu, không tin cậy cao qua thời gian Hiệu lực kiểm tra sức khoẻ vấn đề Khi công việc yêu cầu sức mạnh khả chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ thực tế hiệu lực ý kiến bác sỹ Xét mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn họ phải kiểm sốt cá nhân Vì kiểm tra sức khoẻ nên sử dụng cho lý đáng thủ tục thông thường cho tất công việc * Trắc nghiệm sức bền phù hợp Đối với công việc yêu cầu thể lực, người sử dụng lao động thường khôn ngoan đánh giá trực tiếp sức khoẻ phù hợp ứng viên phần tiến trình lựa chọn Tuy nhiên, khả để thực công việc yêu cầu thời gian mẫu cơng việc khơng thiết có nghĩa người đủ thích hợp để thực công việc tương tự ngày * Trắc nghiệm sử dụng chất kích thích Ngày nhiều người sử dụng lao động áp dụng chương trình rà sốt chất kích thích rượu cho ứng viên nhân viên Những người lạm dụng chất kích thích rượu thường có tỷ lệ vắng mặt tai nạn cao Hơn nữa, người sử dụng lao động có trách nhiệm pháp lý với việc thuê mướn tuỳ tiện, bừa bãi nhân viên sử dụng ma tuý nguyên nhân gây tai nạn mà làm hại người khác Trắc nghiệm đáng tin cậy, tiến hành trắc nghiệm lần thứ hai để xác nhận mẫu ứng viên cho kết dương tính Vì để cơng ứng viên, điều quan trọng phải lựa chọn phịng thí nghiệm chứng thực thích hợp để thực trắc nghiệm ma tuý Nó cần thiết phải có quy trình bước để đảm bảo mẫu dán nhãn cách xác thực cung cấp người tham gia trắc nghiệm Chiêu mộ lựa chọn - 33 f Kiểm tra tham khảo lý lịch Nhiều tổ chức kiểm tra tham khảo ứng viên theo mức độ chi tiết khác phần tiến trình lựa chọn Mục đích kiểm tra tham khảo để thẩm tra thơng tin mà ứng viên cung cấp cho tổ chức, chẳng hạn cấp, ngày làm việc, trách nhiệm công việc lương Sưu tra lý lịch tham khảo sử dụng để phát thông tin lịch sử thành tích trước ứng viên, chẳng hạn tiền án tiền sử liên quan lý từ bỏ công việc trước Việc thẩm tra thực tổ chức hãng dịch vụ điều tra tổ chức th • Thu thập thơng tin tham khảo Các thông tin tham khảo thu thập từ người sử dụng lao động trước từ giáo viên trước từ người có kiến thức khác mà ứng viên cung cấp Tốt nhất, tổ chức nên kiểm tra tìm kiếm thơng tin tham khảo thêm từ người khác người mà ứng viên cung cấp Để có thơng tin phụ thêm này, người sử dụng lao động nên yêu cầu ứng viên liệt kê tham khảo tên người khác mà biết ứng viên đủ nhiều để dẫn giải lực anh Thơng tin tiểu sử thu thập từ người láng giềng, đại lý tín dụng dự liệu tồ án cảnh sát • Hiệu lực tính hợp pháp thơng tin tham khảo Các nghiên cứu hiệu lực thơng tin tham khảo trí hiệu lực dự báo có xu hướng thấp đáng kể Người tham khảo cung cấp nhiều tin tức người giám sát trước tại, người am hiểu nhiều công việc ứng viên người quan sát ứng viên thực công việc tương tự Hơn nữa, thông tin tham khảo xác (1) người tham khảo biết ứng viên đánh giá xuyên suốt (2) tham khảo không dấu giếm động viên, chẳng hạn giữ cho ứng viên khỏi rời công việc chuyển vấn đề nhân viên sang người sử dụng lao động Sự tham khảo sử dụng để thẩm tra dối trá ứng viên người có vấn đề hành vi vài cơng việc trước dự báo thành tích cơng việc ứng viên đủ khả Lựa chọn nhà quản trị Lựa chọn nhà quản trị cho việc th mướn đề bạt cơng việc khó khăn quan trọng tiếp cận theo nhiều cách khác khắp giới Có nhiều cách khác để trở thành nhà quản trị thành công, điều chắn: Quản lý yêu cầu nhiều kỹ Vì trắc nghiệm khả đơn nhân tố hữu ích lực chọn nhà quản trị a Trung tâm đánh giá Trung tâm đánh giá mẫu công việc hiệu lực nội dung công việc quản trị, thường sử dụng nhiều để lựa chọn nhân viên không quản lý đề đề bạt lên cấp độ quản trị thấp Vì nhân viên không thực nhiệm vụ quản trị, đánh giá thành tích cơng việc họ khơng có khả dự báo thành công cho công việc quản trị giám sát viên Vì cần có mẫu trắc nghiệm cho cơng việc quản trị Trung tâm đánh giá sử dụng để lựa chọn nhân viên bán hàng, nhà quản trị cấp cao giám sát viên, người thành cơng mơi trường làm việc nhóm Trung tâm đánh giá kéo dài ngày tuần có ba đặc tính: đa phương tiện đánh giá, nhiều đánh giá nhiều người đánh giá 34 - Quản trị nguồn nhân lực • Đặc điểm trung tâm đánh giá Đa phương thức đánh giá tập tình khác biệt trắc nghiệm bao trùm phạm vi hoạt động kỹ thực nhà quản trị Trung tâm đánh giá cách thức ln bao gồm trắc nghiệm giỏ, mà qua ứng viên giao chồng thư tin nhắn để xử lý Anh ta cô ta phải xếp thứ tự ưu tiên vấn đề thực hiên việc cách định hẹn, tham khảo, uỷ quyền yêu cầu nhiều thông tin Trung tâm đánh giá bao gồm vài hình thức tập thảo luận nhóm khơng lãnh đạo, nhiều thời gian nhà quản trị dành cho họp thảo luận nhóm Trung tâm đánh giá bao gồm đóng vai hai người (nhân viên bán hàng với khách hàng, giám sát viên với thuộc cấp có vấn đề), trị chơi quản trị, vấn người đánh giá, trắc nghiệm văn trí thơng minh cá tính, chuẩn bị đọc diễn văn Thông qua tất tập này, đánh giá quan sát đánh giá tiêu thức chẳng hạn định, hoạch định, lãnh đạo, thuyết phục, nghị lực, độ nhạy ứng xử giao tiếp Lựa chọn tiêu thức đánh giá tập dựa phân tích cơng việc kỹ lưỡng loại mức độ công việc quản trị mà qua ứng viên đánh giá Nếu tập nhóm sử dụng, phải đánh giá nhiều ứng viên lúc Điển hình đến 12 ứng viên hình thành nên lớp trung tâm đánh giá Ba đến người đánh giá sử dụng để quan sát đánh giá thành tích ứng viên Người đánh giá ln ln nhà quản trị vị trí cao đến lần công việc mà họ đánh giá ứng viên Người đánh giá trải qua đào tạo tập tiêu thức đánh giá, quan sát ứng viên suốt tập, gặp gỡ hai ngày sau ứng viên rời khỏi để thực đánh giá để tìm báo cáo đánh giá tiềm quản trị ứng viên nhu cầu phát triển • Hiệu lực lợi ích trung tâm đánh giá Các nghiên cứu liệu trung tâm đánh giá dự báo thành công ngắn hạn dài hạn thăng tiến vị trí quản trị Hiệu lực thường cao Hơn nữa, trung tâm đánh giá có hiệu tương đương cho tất giới tính chủng tộc dường không tạo tác động ngược Các trung tâm đánh giá thiết kế kỹ lưỡng tỏ hiệu việc xác định tiềm quản trị Các trung tâm đánh giá công cụ lựa chọn tốn sử dụng rộng rãi Tuy nhiên, hiệu lực cao mát tiềm tàng từ việc thuê nhà quản trị thiếu khả đủ để bù lại chi phí, kết luận trung tâm đánh giá có khả tạo lợi ích cao b Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị khác Khi việc sử dụng trung tâm đánh giá không khả thi, sưu tra tham khảo cách cẩn thận vấn mô tả hành vi hội đồng hứa hẹn công cụ lựa chọn nhà quản trị Tiếp theo việc phân tích cơng việc kỹ lưỡng, mẫu vấn mô tả hành vi nên xây dựng cho ứng viên người tham khảo Điều tra kỹ hành vi khứ ứng viên tình tương tự với cơng việc cung cấp thơng tin hữu ích Một vài tổ chức thuê trung tâm tư vấn nhà tâm lý tổ chức để mang lại việc đánh giá cá nhân ứng viên cho vị trí quản trị cấp trung cao Tiến trình đánh giá thường bao gồm việc thu thập thông tin cơng việc tổ chức sau thu thập thông tin từ ứng viên thông qua phương thức câu hỏi lịch sử cá nhân, trắc nghiệm nhận thức cá tính vấn lâm sàng Cuối cùng, tất thông tin kết hợp người đánh giá viết Chiêu mộ lựa chọn - 35 báo cáo chi tiết điểm mạnh, điểm yếu ứng viên phù hợp với cơng việc Khơng có liệu kinh nghiệm sẵn có tính hiệu lực phán đốn kích cỡ mẫu nhỏ Tuy nhiên thường độ tin cậy người đánh giá thấp nhiều chuyên gia đánh giá ứng viên Cuối cùng, việc lựa chọn nhà quản trị cấp cao, tổ chức đơn vị trực thuộc nhận thấy chiến lược kinh doanh mơi trường quan trọng việc xác định loại kỹ quản trị cần thiết Bảng sau liệt kê vài đề nghị cho kỹ thái độ ứng viên mà thích hợp cho tình chiến lược kinh doanh khác Phỏng vấn mô tả hành vi vấn tình sử dụng để đánh giá đặc điểm Biểu 5.3 - Gợi ý để lựa chọn nhà quản trị phù hợp với chiến lược kinh doanh Tình Sự khởi động Các đột phá cơng việc Sáng tạo viễn cảnh kinh doanh Thiết lập chuyên môn kỹ thuật marketing Xây dựng nhóm quản trị Sự thay đổi Chẩn đốn vấn đề hồn tồn cách xác nhanh chóng Giải vấn đề ngắn hạn, tức thời dài hạn Sự nợ nần/ loại bỏ tình trạng kinh doanh Cắt giảm chi phí, mát Ra định then chốt Thoả thuận làm ăn tốt Các đặc điểm ứng viên lý tưởng Viễn cảnh kinh doanh hoàn tất Định hướng thực hành: người thực có kiến thức sâu lĩnh vực kỹ thuật Khả tổ chức Kỹ nhân Khả xây dựng nhóm Thể lực sức chịu đựng cao Sức lôi cá nhân Kiến thức rộng tất chức yếu Định hướng “chịu trách nhiệm”; lãnh đạo giỏi Vững kỹ phân tích chẩn đốn, đặc biệt tài Chiến lược kinh doanh hữu hiệu Khả chịu đựng cao Chấp nhận rủi ro Giải áp lực cao Kỹ quản trị khủng hoảng cao Nhà thương lượng giỏi “sự nhẫn tâm”: tư tưởng tàn nhẫn, xác định sẵn sàng chấp nhận người đàn ơng xấu Khả giỏi phân tích chi phí/lợi ích- khơng dễ dàng chấp nhận cách thức thực Chấp nhận rủi ro Ít tìm kiếm danh tiếng; sẵn sàng thực công việc bẩn- không muốn vẻ đẹp quyến rũ (sức mê hoặc) Muốn kỳ vọng, khơng muốn thích 36 - Quản trị nguồn nhân lực Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn Nhiều công cụ lựa chọn đề cập Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc kỹ lưỡng xem lựa chọn đánh giá sử dụng Những tiêu chuẩn dùng áp dụng cho định là: - Hiệu lực Một cách truyền thống, hiệu lực hay quan hệ đến cơng việc nhìn nhận đặc điểm quan trọng công cụ lựa chọn - Lợi ích Lợi ích quan trọng việc đánh giá đóng góp tổng thể cơng cụ lựa chọn tổ chức Các nhân tố chẳng hạn chi phí cho việc xây dựng sử dụng công cụ, thành thục người lựa chọn, tỷ lệ thành công bản, độ lệch chuẩn thành tích theo tiền tệ tỷ lệ lựa chọn, tất ảnh hưởng đến lợi ích chi phí đạt từ công cụ lựa chọn phụ thêm - Tính hợp pháp Những cơng cụ lựa chọn phải hợp pháp, tuân thủ với thiết kế, quản trị sử dụng theo quy định luật pháp - Sự chấp nhận nhà quản trị Sự tín nhiệm số nhà quản trị tiêu chuẩn khác sử dụng việc lựa chọn công cụ - Phản ứng ứng viên Ứng viên không phản ứng cho tất công cụ lựa chọn Những công cụ không phù hợp làm xa lánh ứng viên giỏi Các cơng cụ mà ứng viên có xu hướng thích là: • Những điều khơng sai sót với hiệu lực- chẳng hạn trắc nghiệm mẫu công việc, trung tâm đánh giá, trắc nghiệm khả bao gồm câu hỏi liên quan đến cơng việc • Những cơng cụ nhìn nhận cơng • Những phương pháp truyền thống mà ứng viên mong đợi, giống vấn hồ sơ xin việc • Những cơng cụ mà ứng viên kỳ vọng thực xuất sắc - Tác động xã hội Lựa chọn cần tốt cho tổ chức tốt cho xã hội CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Mơ tả q trình tuyển dụng Ý nghĩa chiêu mộ lựa chọn tổ chức? Độ tin cậy hiệu lực vấn? Các công cụ lựa chọn sử dụng? Các phương pháp lựa chọn nhà quản trị? Các tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn? ... 30 40 50 60 70 80 90 95 00 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 25 0.70 67 64 62 60 58 56 55 54 52 51 50 88 84 78 74 70 67 63 60 57 54 52 75 99 97 92 87 82 77 72 66 61 55 53 r 05 10 20 30 40 50 60... khơng muốn thích 36 - Quản trị nguồn nhân lực Tiêu chuẩn lựa chọn công cụ lựa chọn Nhiều công cụ lựa chọn đề cập Các nhà quản trị nguồn nhân lực cần cân nhắc kỹ lưỡng xem lựa chọn đánh giá sử dụng... liệu cư xử nhà chiêu mộ b Tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá nguồn chiêu mộ Khi nguồn chiêu mộ phương pháp chiêu mộ sử dụng, điều quan trọng nhà quản trị nguồn nhân lực phải đánh giá xem nguồn hữu hiệu