Giáo trình quản trị nguồn nhân lực

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm, vai trò ý nghĩa quản trị nhân lựcQuản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề “quảntrị” “nhân lực”. Quản trị trình làm cho hoạt động hoàn thành vớihiệu cao, thông qua người khác. Vấn đề quản trị có phối hợp tínhkhoa học nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công làngười nắm vững kiến thức kỹ quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản trịgia thành công người có lực bẩm sinh thông minh, có tài thuyết phục, lôicuốn người khác làm theo, có khả mau chóng nắm bắt vấn đề định, dễhòa hợp với người, tự tin, linh hoạt xử lý tình thực tế,… Nhân lựccủa tổ chức hình thành sở cá nhân có vai trò khác đượcliên kết với theo mục tiêu định. Nhân lực khác với nguồn lực kháccủa doanh nghiệp thân người. Nhân viên có lực, đặc điểmcá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, có khả hình thành nhóm hội, tổchức công đoàn để bảo vệ quyền lợi họ, đánh giá đặt câu hỏi hoạtđộng quản trị gia, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họhoặc tác động môi trường xung quanh. Do đó, quản trị nhân lực khó khăn phứctạp nhiều so với quản trị với yếu tố khác trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân lực nghiên cứu vấn đề quản trị người tổ chức ởtầm vi mô có hai mục tiêu bản: a. Sử dụng có hiệu nguồn nhân lực nhằm tăng suất lao động nâng cao tính hiệu tổ chức. b. Đáp ứng nhu cầu ngày cao nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa lực cá nhân, kích thích, động viên nhiều nơi làm việc trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt mục đích, kết quảthông qua người khác. Một quản trị gia lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra đại, xác,… nhà quản trị cóthể thất bại tuyển người cho việc, cách khuyếnkhích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc vàhòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình. Nhiều quảntrị gia mạnh lĩnh vực khoa học kỹ thuật lại không đào tạo hoàn chỉnh cách lãnh đạo nhân viên. Họ điều khiển giỏi giành nhiều thời gian làmviệc với máy móc, trang bị kỹ thuật làm việc với người. Thực tế cho thấy,một lãnh đạo giỏi cần phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải vấn đề nhânsự vấn đề khác. Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị học đượccách giao dịch với người khác, biết tìm ngôn ngữ chung biết cách nhạy cảm với nhucầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên xác, biết lôi kéo nhân viên say mêvới công việc, tránh sai lầm tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phốihợp thực mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân, nâng cao hiệu tổchức đưa chiến lược người trở thành phận hữu trongchiến lược kinh doanh doanh nghiệp. Tầm quan trọng quản trị nhân lực tăng mạnh toàn giới thậpkỷ gần hầu hết doanh nghiệp phải đối đầu với cạnh tranh gay gắt trênthị trường, vật lộn với suy thoái kinh tế đáp ứng nhu cầu ngày tăng củanhân viên. Đặc biệt, kinh tế chuyển đổi, nơi mà sản phẩm hoạchđịnh, người quen với việc đứng xếp hàng mua sắm, nhà quản lý không hềcó ý tưởng quản trị kinh doanh, kết họ khả để định,không có khả để chấp nhận rủi may, làm việc đơn nhân viên hànhchính, vấn đề áp dụng phát triển quản trị nhân lực coi điểmmấu chốt cải cách quản lý. Việt Nam trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang nềnkinh tế thị trường bộc lộ nhiều yếu quản lý kinh tế. Điều coi nhưmột nguyên nhân quan trọng cản trở kinh tế phát triển. Thêm vào đó,Việt Nam phải đối đầu với vấn đề gay gắt đất nước sau chiến tranh vàmột kinh tế phát triển. Đất nước lâm vào tình trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừlao động trình độ lành nghề. Trong vấn đề chưa kịp giải xong,vấn đề khác xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc liệt tồn phát triển hòa bìnhcó lẽ gay gắt liệt nhiều so với đấu tranh với hai lực quân sựhùng hậu hàng đầu giới. Đổi quản lý kinh tế nói chung, quản trị nhân lực nóiriêng thực nguồn tiềm to lớn thúc đẩy kinh tế phát triển nâng cao mức sốngcho nhân dân. Tuy nhiên, khái niệm thực tiễn áp dụng quản trị nhân lực không giống ởcác quốc gia khác nhau. Trong kinh tế chuyển đổi Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định nhà nước chủ trương“quá trình phát triển phải thực người người”, quản trị nhânlực hệ thống quan điểm, sách hoạt động thực tiễn sử dụngtrong quản trị người tổ chức nhằm đạt kết tối ưu cho tổchức nhân viên. 1.2. Chức năng, triết lý quản trị nhân lực 1.2.1. Các chức quản trị nhân lực Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực đa dạng thay đổi tổ chứckhác nhau. Tuy nhiên phân chia hoạt động chủ yếu quản trị nhân lực theoba nhóm chức chủ yếu sau đây: (a) Nhóm chức thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức trọng vấnđề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất phù hợp cho công việc củadoanh nghiệp. Để tuyển người cho việc, trước hết doanh nghiệpphải vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh thực trạng sử dụng nhân viên trongdoanh nghiệp nhằm xác định công việc cần tuyển thêm người. Thực hiệnphân tích công việc cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm nhân viên yêucầu tiêu chuẩn đặt ứng viên nào. Việc áp dụng kỹ tuyểndụng trắc nghiệm vấn giúp doanh nghiệp chọn ứng viên tốt nhấtcho công việc. Do đó, nhóm chức tuyển dụng thường có hoạt động: dự báo vàhoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưugiữ xử lý thông tin nguồn nhân lực doanh nghiệp. (b) Nhóm chức đào tạo, phát triển: Nhóm chức trọng việcnâng cao lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên doanh nghiệp có kỹnăng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc giao tạo điều kiệncho nhân viên phát triển tối đa lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụngchương trình hướng nghiệp đào tạo cho nhân viên nhằm xác định lực thực tếcủa nhân viên giúp nhân viên làm quen với công việc doanh nghiệp. Đồng thời,các doanh nghiệp thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện đào tạo lại nhânviên có thay đổi nhu cầu sản xuất kinh doanh quy trình công nghệ, kỹthuật. Nhóm chức đào tạo, phát triển thường thực hoạt động như: hướngnghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán quản lý cánbộ chuyên môn nghiệp vụ. (c) Nhóm chức trì nguồn nhân lực: `Nhóm chức trọng đếnviệc trì sử dụng có hiệu nguồn nhân lực doanh nghiệp. Nhóm chức năngnày gồm hai chức nhỏ kích thích, động viên nhân viên trì, phát triểncác mối quan hệ lao động tốt đẹp doanh nghiệp. Chức kích thích, động viên liên quan đến sách hoạt độngnhằm khuyến khích, động viên nhân viên doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình,có ý thức trách nhiệm hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viênnhững công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá cán bộlãnh đạo mức độ hoàn thành ý nghĩa việc hoàn thành công việc nhân viênđối với hoạt động doanh nghiệp, trả lương cao công bằng, kịp thời khen thưởngcác cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu sản xuất kinhdoanh uy tín doanh nghiệp,… biện pháp hữu hiệu để thu hút trìđược đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng quản lý hệ thốngthang bảng lương, thiết lập áp dụng sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật,tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá lực thực công việc nhân viên lànhững hoạt động quan trọng chức kích thích, động viên. Chức quan hệ lao động liên quan đến hoạt động nhằm hoàn thiện môitrường làm việc mối quan hệ công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giảiquyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, ytế, bảo hiểm an toàn lao động. Giải tốt chức quan hệ lao động vừa giúpcác doanh nghiệp tạo bầu không khí tâm lý tập thể giá trị truyền thống tốt đẹp,vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc doanh nghiệp. 1.2.2. Triết lý quản trị nhân lực Mỗi tổ chức đối xử với người lao động theo cách riêng tùythuộc vào triết lý xây dựng trì đó. Chúng ta hiểu là: Triết lý QTNL tư tưởng, quan điểm ngườilãnh đạo cấp cao cách thức quản lý người tổ chức. Từ mà tổ chức có cácbiện pháp, sách QTNL biện pháp, phương pháp quản lý có tácdụng định tới hiệu quả, tinh thần thái độ làm việc người lao động. Triết lý QTNL trước hết phụ thuộc vào quan điểm yếu tố người tronglao động sản xuất. Nếu điểm lại lịch sử nhân loại, bỏ qua quan niệm người động vật biếtnói thời kỳ nô lệ, có quan niệm sau: Thứ nhất: "Con người coi loại công cụ lao động". Quan niệm lưuhành rộng rãi thời kỳ F. W. Taylor vào cuối kỷ thứ XIX nhà tư bảntheo đuổi lợi nhuận tối đa kéo dài ngày lao động có tới 16 giờ, sử dụng rộng rãi laođộng phụ nữ trẻ em. Quan niệm cho rằng: Về chất đa số người không muốn làm việc họquan tâm nhiều đến mà họ kiếm công việc họ làm. Ít ngườimuốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, độc lập tự kiểm soát. Vềthế, sách quản lý xác định là: người quản lý (đốc công) trực tiếp phải giám sát vàkiểm tra thật chặt chẽ người giúp việc, phải phân chia công việc thành bộphận đơn giản lặp lặp lại, dẽ dàng học được. Con người chịu đựng côngviệc nặng nhọc, vất vả họ trả lương cao họ tuân theo mứcsản lượng ấn định. Kết phương pháp khoa học áp dụng định mứcvà tổ chức lao động, suất lao động tăng lên, bóc lột công nhân cũngđồng thời gắn liền với tên gọi "chế độ vắt kiệt mồ hôi sức lực" người lao động. Thứ hai: "Con người muốn cư xử người". Quan niệm docác nhà tâm lý xã hội học nước tư công nghiệp phát triển. Họ nhận thấy cácquan niệm trước quan tâm đến việc khai thác người mà không ý đến quyluật chi phối thái độ cư xử người họ làm việc. Quan niệm lưu ý ngườiquản lý phải tạo bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho người giúp việcvà lắng nghe ý kiến họ. Đại diện cho quan niệm Elton Mayo. Thứ ba: "Con người có tiềm cần khai thác làm cho phát triển".Quan niệm cho rằng: Bản chất người không muốn làm việc, họmuốn góp phần thực mục tiêu, họ có lực độc lập sáng tạo. Chính sách quản lýphải động viên, khuyến khích người để họ đem hết khả tham gia vào công việcchung. Mở rộng quyền độc lập tự kiểm soát họ có lợi cho việc khai thác cáctiềm người. Đồng thời xuất sách thương lượngthỏa thuận chủ thợ số điểm đó. Tương ứng với ba quan niệm người lao động có mô hình quản lý conngười: -Mô hình cổ điển. -Mô hình quan hệ người. -Mô hình tiềm người. Cũng có thuyết: -Thuyết X. -Thuyết Y. -Thuyết Z. So sánh ba học thuyết người Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Cách nhìn nhận đánh giá người - Con người chất - Con người muốn cảm - Người lao động sungkhông muốn làm việc. thấy có ích quan sướng chìa khóa dẫn tới - Cái mà họ làm không trọng, muốn chia sẻ trách suất lao động cao.quan trọng mà họ nhiệm tự khẳng địnhkiếm được. .- Rất người muốn làmmột công việc đòi hỏi tínhsáng tạo, tự quản, sángkiến tự kiểm tra. Phương pháp quản lý- Người quản lý cần phải - Phải cấp - Người quản lý quan tâmkiểm tra, giám sát chặt thực số quyền tự lo lắng cho nhân viênchẽ cấp người lao chủ định tự kiểm cha mẹ lođộng. soát cá nhân lắng cho cái. - Phân chia công việc trình làm việc. - Tạo điều kiện để họcthành phần nhỏ dễ - Có quan hệ hiểu biết hành, phân chia quyền lợilàm, dễ thực hiện, lặp thông cảm lẫn thích đáng, công bằng,lặp lại nhiều lần thao cấp cấp dưới. thăng tiến cho cấp dướitác. đủ điều kiện.- Áp dụng hệ thống trật tựrõ ràng chế độkhen thưởng trừngphạt nghiêm ngặt. Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động - Tự thấy có ích Tin tưởng, trung thànhcảm thấy sợ hãi lo quan trọng, có vai trò dồn hết tâm lực vàolắng. định tập thể công việc. - Chấp nhận họ có trách nhiệm. - Đôi ỷ lại, thụ độngviệc nặng nhọc vất vả, - Tự nguyện, tự giác làm trông chờ.đon giản miễn họ việc, tận dụng khai tháctrả công xứng đáng tiềm mình.người chủ công bằng. - Lạm dụng sức khỏe, tổnhại thể lực, thiếu tính sángtạo. Và có trường phái. -Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học). -Trường phái tâm lý xã hội (trường phái quan hệ người). -Trường phái QTNL đại (trường phái nguồn nhân lực). 1.2.2.1 Trường phái cổ điển (tổ chức lao động khoa học) Người đứng đầu trường phái Frederick Wilson Taylor (1856-1915), kỹsư người Mỹ. Ngoài có H. Fayol, Gantt, Gilbreth số người khác. Một số nguyên tắc quản lý người trường phái cổ điển: a. Thống huy điều khiển: người cấp nhận mệnh lệnh củamột người thủ trưởng (chef). Với nguyên tắc này, họ không thừa nhận có nhiều kênh,nhiều tuyến huy, lệnh sản xuất rối, chồng chéo, có còncạnh tranh lẫn (về quyền lực, uy tín). b. Phân công lao động chuyên môn hóa chức năng: thực phân cônglao động thật tỉ mỉ, chia nhỏ công việc thành phận, phận giao cho mộtcông nhân, thực máy chuyên môn hóa. Mỗi chức huấnluyện, đào tạo theo hướng chuyên môn hóa. c. Thực phân chia người doanh nghiệp làm hai phận: mộtbộ phận làm công việc thiết kế sản phẩm, tổ chức sản xuất . gồm kỹ sư, phậnchuyên thực công việc gồm người công nhân. d. Về mặt tổ chức: cần có sơ đồ tổ chức máy quản lý, quy chế, văn tổ chứcđối với doanh nghiệp. e. Tập trung quyền lực (điều khiển, huy) cho cấp cao doanh nghiệp,không phân tán quyền lực cho cấp dưới. Làm định nhanh, đỡ tốnthời gian phương tiện. f. Tìm biện pháp đạt tính vô ngã (impersonalitics) tổ chức doanhnghiệp, không lợi dụng để mưu cầu lợi ích riêng, đưa "tôi" vào công việcchung doanh nghiệp. g. Tiêu chuẩn hóa thống thủ tục (về hành chính, quản lý). h. Thiết lập trật tự kỷ luật nghiêm ngặt sản xuất. i. Lợi ích phận phụ thuộc vào lợi ích chung. j. Công bằng, không thiên vị, khước từ đặc quyền, đặc lợi. k. Phân tích hợp lý, khoa học công việc. l. Nhà quản lý, kỹ sư có nhiệm vụ tìm đường (phương pháp) tốtnhất để thực công việc, huấn luyện cho công nhân làm. m. Ưu tiên cho nguyên tắc chuyên gia: điều khiển doanh nghiệp công việc củacác chuyên gia đào tạo (kỹ sư, nhà kinh tế). Trường phái cổ điển có ưu điểm sau: • Đã đưa phân tích khoa học, tỉ mỉ công việc. • Trên sở đó, phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện cho người thực phương pháp lao động khoa học. • Ấn định mức lao động, tiêu chuẩn thực công việc. • Đưa cách trả công tương xứng với kết công việc (tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng). • Thiết lập trật tự, kỷ luật lao động nghiêm ngặt sản xuất . Nhưng đồng thời có số nhược điểm lớn: • Không tin vào người đánh giá thấp người (cho chất người lười biếng, không muốn làm việc). • Vì họ không tin người nên thiết phải kiểm tra, kiểm soát họ giây, phút. • Buộc người phải làm việc với cường độ lao động cao, liên tục, dẫn đến chỗ chóng suy nhược thể, giảm khả làm việc. • Muốn hay không xuất chống đối người lao động nhà quản lý, với giới chủ. 1.2.2.2 Trường phái tâm lý - xã hội học Thuộc trường phái gồm có: Argyris, Mac-Gregore, Likert, Maier, Lewin,Elton Mayo, Rogers, Maslow . Một số nguyên tắc quản lý người trường phái tâm lý xã hội. a. Phân bớt quyền lực trách nhiệm cho cấp dưới, đặc biệt quy mô sản xuấtđã lớn, tập trung làm quyền chủ động, sáng tạo cấp gây tổnhại thời gian. b. Tìm kiếm tham gia, đóng góp nhân viên cấp vào công việcchung. c. Đánh giá cao vai trò động viên người quản lý, điều khiển. d. Xây dựng mối quan hệ dựa lòng tin cậy lẫn dựa quyềnlực. e. Phát triển tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra. f. Phát triển công việc theo tổ, đội (một tập thể người), ý xây dựng tập thểnày. g. Tạo bầu không khí tâm lý tốt đẹp lao động (đoàn kết, thân thiện, tránhđố kỵ, ghen ghét nhau). h. Chú trọng thông tin cho người, đồng thời nhà quản lý phải liên lạc thườngxuyên với người (hiểu họ nghĩ gì, cần gì, có khó khăn gì). i. Tạo gắn bó, hưởng ứng, đồng cảm người với người. j. Cần ý tới dư luận, đến luồng tin tức trao đổi ngườitrong doanh nghiệp để xử lý cách khách quan có lợi cho công việc chung. k. Đào tạo nhà tâm lý học lao động, chịu trách nhiệm nghiên cứu, xây dựngcác mối quan hệ người doanh nghiệp. l. Ưu tiên cho quan hệ người hoạt động: nhà quản lý, nhà tổ chứctrước tiên phải nhà thực hành tâm lý học, người giỏi động viên thôngtin, liên lạc với người. 1.2.2.3 Trường phái đại (khai thác tiềm người) Trường phái gồm Drucker, Chandler, Lewrence, Lorscho, Woodwward,March, Simon, Bennis, Beckhanrd, Hugo Munsterberg . Một số nguyên tắc quản lý người trường phái đại: a. Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người hệthống mở, cần thích ứng với môi trường (thị trường, công nghệ mới, luật pháp củaChính phủ, thị trường vốn .). b. Các phận bên tổ chức (những người) phải vận hành mộtcách thống nhất, gắn kết một. c. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển để thích ứng với môi trường xung quanhluôn phát triển, biến đổi có lúc không ổn định. d. Tìm cách cải thiện điều kiện lao động chất lượng sống ngườilao động. e. Phát triển hình thức tổ chức lao động, làm phong phú chứcnăng, tổ, đội tự quản, câu lạc chất lượng cao . f. Giải vấn đề kinh tế, kỹ thuật doanh nghiệp không đượctách rời vấn đề xã hội (có nghĩa yếu tố người). g. Bàn bạc, thuyết phục, thương lượng với người để đạt đổi mới, đặcbiệt ý đến phận tích cực. h. Nhà quản lý phải có chiến lược, có đầu óc tổ chức, giỏi làm việc với người,động viên, phát huy khả người. Người ta thấy: -Trường phái đại muốn phát triển tư tưởng quản lý trường phái tâm lý - xã hội lên mức cao hơn. -Họ đánh giá người cao nhiều so với trường phái tổ chức lao động khoa học, đặc biệt họ cho người có nhiều khả mà nhà quản lý cần tìm cách khai thác, huy động vào sản xuất. -Họ coi người "một hệ thống mở, phức tạp độc lập". Cần phải thấy rõ hệ thống điều khiển người. -Tuy nhiên, muốn thỏa mãn người lao động, sống cần có nhiều điều kiện. Như vậy: ωTriết lý QTNL thường điểm quan niệm mô hình, thuyết, trường phái QTNL nói trên, phải ý tính hợp lý mô hình, trường phái. Điều đòi hỏi kiến thức quản lý người tài người giám đốc, nhà kinh tế, nhà quản trị. Không có công thức chung áp dụng cho lúc nơi. Kinh nghiệm nước công nghiệp phát triển ngày sử dụng kết hợp mô hình, thuyết vào quản lý người cách có chọn lọc. ωTriết lý QTNL cán lãnh đạo cao tổ chức, doanh nghiệp ảnh hưởng tác động trực tiếp đến cách thức QTNL nhà quản trị cấp tất nhiên tác động đến định QTNL. ωKhi hoạch định sách quản lý người cần phải quan tâm đầy đủ đến điểm sau: -Tôn trọng quý mến người lao động. -Tạo điều kiện để người làm việc có suất lao động cao, đảm bảo yêucầu doanh nghiệp. -Quan tâm đến nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt nhu cầu tâm lý, xãhội người. -Làm cho người ngày có giá trị xã hội. -Thấy rõ mối quan hệ tác động kỹ thuật, kinh tế, pháp luật, xã hội giảiquyết vấn đề liên quan đến người. -Quản lý người cách văn minh, nhân đạo, làm cho người ngày có hạnhphúc lao động sống. Đó điểm dễ dàng thực đòi hỏi mấuchốt nhà quản lý tổ chức nhân viên chuyên môn quản trịnhân lực thời đại nay. 1.3. Phòng quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Vai trò phòng quản trị nguồn nhân lực Mục đích phòng quản trị nguồn nhân lực bảo đảm cho nguồn nhânlực doanh nghiệp quản lý sử dụng có hiệu nhất. Tuy nhiên, thựctiễn, phận chuyên trách nguồn nhân lực có nhiều tên gọi, phải thực cácchức khác có vai trò khác biệt doanh nghiệp. Thông thường,vai trò phòng quản trị nguồn nhân lực thể rõ lĩnh vực sau đây: 1.3.1.1 Thiết lập tham gia thiết lập sách nguồn nhân lực Cán phòng nhân lực đề xuất với lãnh đạo trực tiếp soạn thảo cácchính sách, thủ tục cần thiết liên quan đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực tổ chức.Các sách nên viết thành văn bản, phát cho tất quản gia cán bộphòng quản trị nhân lực, đồng thời thông báo cho toàn nhân viên biết. Các sáchnguồn nhân lực doanh nghiệp thể tính đặc thù cho doanh nghiệp khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặc điểm, tính chất doanh nghiệp,trình độ, lực quan điểm cán lãnh đạo. Sau số sáchnguồn nhân lực quan trọng doanh nghiệp: - Các sách quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động làm việc chungcủa phòng ban, nhân viên. - Các sách, quy chế tuyển dụng - Các sách chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến - Các sách đào tạo - Các quy chế kỷ luật lao động quy định phúc lợi, y tế công ty, cácquy định an toàn vệ sinh lao động. 1.3.1.2. Thực phối hợp lãnh đạo trực tuyến cácphòng ban khác thực chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp đa dạng. Đại bộphận hoạt động thực phòng quản trị nguồn nhân lực hoặcphòng quản trị nguồn nhân lực phối hợp với lãnh đạo trực tiếp phòng bankhác thực hiện. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 1. Hoạch định nguồn nhân lực Thu hút công nhân tham gia quản lý 2. Phân tích công việc doanh nghiệp 3. Mô tả công việc 16. Định giá công việc 4. Phỏng vấn Ký kết hợp đồng lao động 5. Trắc nghiệm . Giải khiếu tố lao động 6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên . Giao tế nhân 7. Định hướng công việc . Thực thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu,… 8. Đào tạo, huấn luyện công nhân . Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ 9. Bình bầu, đánh giá thu đua không ăn lương,… 10. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán . Kỷ luật nhân viênbộ chuyên môn quản lý . Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, 11. Quản trị tiền lương cải tiến kỹ thuật 12. Quản trị vấn đề phúc lợi . Chương trình chăm sóc sức khỏe, y tế 13. Quản trị tiền thưởng . Điều tra quan điểm nhân viên 14. Công đoàn 1.3.1.3. Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến kỹ quản trị nguồnnhân lực . Cán phòng quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp lãnh đạo trực tuyếngiải vấn đề khó khăn như: - Sử dụng có hiệu chi phí quản trị nguồn nhân lực nào? - Đối xử nhân viên gắn bó với doanh nghiệp haimươi năm, chưa đến tuổi hưu thực công việc không hiệu nữa? - Làm để tạo môi trường văn hóa phù hợp với chiến lược kinhdoanh doanh nghiệp? - Làm để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành gắn bó vớidoanh nghiệp? 1.3.1.4. Kiểm tra, đôn đốc việc thực sách thủ tục nguồnnhân lực Phòng nguồn nhân lực phận chịu trách nhiệm doanh nghiệpnhằm bảo đảm cho sách, thủ tục nguồn nhân lực tổ chức doanh nghiệpđược thực đầy đủ, xác. 1.3.2. Quy mô, cấu phận quản lý nguồn nhân lực Quy mô cấu phận nguồn nhân lực tổ chức địnhtùy thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc định tứclà khối lượng công việc quản lý cần phải giải cách thức thực chúng. Dođó, tùy thuộc vào quy mô tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty .) cácyếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên tổ chức như: đặc điểm công việc sựphức tạp hoạt động; trình độ nhân lực quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu tổchức quan hệ công nhân với lãnh đạo công đoàn; tình hình thị trường laođộng cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế đất nước; sách kinh tế - xãhội Nhà nước; quy định pháp luật Nhà nước lĩnh vực lao động, sựphát triển công nghệ kỹ thuật; tư tưởng, tư người quản lý để lựa chọn quymô cấu phận nguồn nhân lực cho phù hợp . Khi hình thành phận chức quản lý nguồn nhân lực tổ chức hoặctrong cấp quản lý tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt cho phậnđó sở phân tích khối lượng công việc yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu làxây dựng cấu gọn nhẹ, tránh cồng kềnh, chồng chéo chức năngđể giải nhanh hiệu vấn đề đặt ra. Bộ phận quản lý nhân lực thành lập phải đáp ứng yêu cầu chủ yếu sauđây: - Yêu cầu cân đối: cân đối số người thực hiện, sở vật chất, tiền vốn phân bổ tương quan với khối lượng công việc phải thực đóng góp vào mục tiêu tổ chức tương quan với phận chức khác. ↑ Yêu cầu linh hoạt: phải có cấu tổ chức quy định linh hoạt, điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu yêu cầu nguồn nhân lực tổ chức. Hiện nay, tổ chức, phận chức nguồn nhân lực thành lậpvới quy mô đa dạng tên gọi không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoàihoặc liên doanh với nước thường thành lập phòng nguồn nhân lực, thể mộtcách nhìn đại công tác quản lý lao động. Ở doanh nghiệp nước ta, bộphận thường thành lập thành phòng, ban độc lập với tên gọi khácnhau phòng hay ban "tổ chức lao động", "tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương"hoặc sáp nhập với chức quản trị hành thành phòng "tổ chức - hành chính","hành tổng hợp" . Như đề cập, vấn đề đặt tùy thuộc vào điều kiện cụ thể tổ chứcmà lựa chọn hình thành phận chức cho phù hợp mặt quy mô, cách tổ chức,tên gọi phân nhóm chức nhỏ bên tuyển dụng, tiền lương,đào tạo, an toàn, quan hệ lao động . Mặc dù hình mẫu chung cho tổ chức moọt chépcứng nhắc đem lại bất hợp lý, kinh nghiệm thực tế cho thấy gợi ýcho việc hình thành có hiệu phận chức nguồn nhân lực sau: ↑ Trong tổ chức nhỏ (dưới 100 công nhân viên), công tác quản lý nguồn nhân lực chí cần kiêm nhiệm chủ doanh nghiệp giám đốc điều hành trợ lý họ người lãnh đạo đó. Trường hợp phù hợp với công ty tư nhân có quy mô nhỏ. ↑ Trong doanh nghiệp nhỏ (khoảng 100 công nhân viên), cần chuyên gia để đảm nhận công việc nguồn nhân lực. ↑ Với doanh nghiệp vừa (vài trăm công nhân viên), thành lập ban hay phòng nguồn nhân lực. ↑ Với doanh nghiệp lớn (hàng nghìn công nhân viên, tổng công ty, tập đoàn), tùy mức độ thành lập phòng nguồn nhân lực hay cấu chức . chuyên môn hóa với nhiều phòng, nhiều chuyên gia để thực công việc khác thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Trong doanh nghiệp Việt Nam, người đứng đầu lĩnh vực nguồn nhân lựcthường Trưởng phòng nhân (tổ chức lao động), chịu lãnh đạo trực tiếp mộtPhó giám đốc công ty. Trong công ty lớn hay tổng công ty, phận nhân cáccấp thường gọi phòng chịu lãnh đạo phòng nhân cấp caohơn. Các phòng thường bao gồm chuyên gia nhân viên nguồn nhân lực để thựchiện công việc có tính chất tổ chức, điều hành chung cho toàn công ty hay tổng côngty. Trong cấp xưởng sản xuất hay xí nghiệp thành viên, phận nhân thường làmột ban hay nhóm gồm nhân viên phụ trách công việc quản lý nguồn nhânlực phạm vi xưởng xí nghiệp. Tóm lại, quy mô phòng nguồn nhân lực phần lớn bị ảnh hưởng trực tiếp bởiquy mô tổ chức. Mặc dù tổ chức lớn thường có phòng nguồn nhân lựclớn hơn, tỷ lệ biên chế phòng nguồn nhân lực tổng số lao động có xu hướng giảm tổ chức phát triển lớn hơn. 1.3.3. Các yêu cầu nhân viên phận quản lý nguồn nhân lực Ngày nay, cán nguồn nhân lực coi (hay cần gọi nhânviên quan trọng) họ với người quản lý khác quản lý nguồn lựcquan trọng doanh nghiệp. Với chức người trợ giúp cho cán lãnhđạo quản lý cấp, phận, nhân viên nguồn nhân lực đóng góp lớntrong việc đề tổ chức thực chủ trương, sách công ty. Do đó, họphải người chuẩn bị đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ. Trên thực tế, chức danh nghề nghiệp nguồn nhân lực thay đổi tùy côngty, nói chung thường có ba loại sau: (a) Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồnnhân lực, (b) Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực (c) nhân viên trợ giúp. Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhân lực: người quản lý chung quản lýtất chức nguồn nhân lực phối hợp chức với hoạtđộng khác tổ chức. Ở công ty nhỏ, Giám đốc nguồn nhân lực người thuê từ bên cán trực tuyến chuyển từ lĩnh vực khác củacông ty. Trong công ty lớn, chức danh nguồn nhân lực cao thường đềbạt từ nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực bậc thấp hơn. Do tính quan trọngngày tăng quản lý nguồn nhân lực, Giám đốc điều hành hay Trưởng phòngnguồn nhân lực cần phải hiểu biết rộng đặc biệt cần phải đào tạo chuyên môn,nghiệp vụ họ người chuyển từ lĩnh vực khác sang. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực: người chuyên nghiệp vàkỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt lĩnh vực chức như: xây dựng . biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động; đào tạo, huấn luyện . Ở công tyđủ lớn, có nhiều mức độ kỹ trách nhiệm lĩnh vực kỹnăng nói trên. Ví dụ: vị trí khởi điểm lĩnh vực biên chế bao gồm việc tuyểnchọn vấn người xin làm công việc đơn giản, theo giờ, theo hợpđồng ngắn hạn. Từ vị trí đó, nhân viên thăng tiến để quản lý việc sửdụng người lao động có chuyên môn lao động quản lý. Từ vị trí lại tiếptục thăng tiến tới vị trí điều phối tất hoạt động xây dựng biên chế. Công việc củamột nhân viên chuyên môn quản lý nguồn nhân lực thường xem bàn đạp đểtiến tới vị trí cao quản lý chẳng hạn Giám đốc (hay Trưởng phòng) nguồn nhânlực hay Phó giám đốc công ty. Các nhân viên trợ giúp: khoảng nửa số vị trí phòng nguồnnhân lực điển hình công việc trợ giúp tiếp tân, đánh máy vị trí thư kýkhác. Các công việc bao gồm việc quản lý hồ sơ, thu thập báo cáo liệuthường đảm nhiệm người tốt nghiệp trường trung học kỹ thuật.Những người lao động đề bạt lên vị trí nhân viên chuyên mônnguồn nhân lực hay Giám đốc (Trưởng phòng) nguồn nhân lực với điều kiện họ phảiđược đào tạo bổ sung nguồn nhân lực. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực Giám đốc, Trưởng phòng vềnguồn nhân lực (mà trước hết họ phải cán chuyên môn) người phảinghiên cứu, tiếp xúc với người lao động tổ chức với trình độ chuyên môn, vănhóa khác nhau; giới tính, người cũ, người khác nhau; chí tôn giáo, chínhkiến khác . nên phải người có kiến thức trình độ đại học. Nhânviên chuyên môn nguồn nhân lực phải có kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kinhtế, quản lý tổ chức lao động, tâm lý - xã hội học lao động, kiến thức luật pháp nóichung luật pháp lao động (Luật Lao động) kiến thức có liên quan nhưkinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh v.v . Các kiến thức nguồn nhân lực tâm lý học lao động giúp cho nhân viênchuyên môn nguồn nhân lực biết cách đối xử hợp lý với người lao động để giảiquyết vấn đề quan hệ người; bố trí, xếp lao ; kh dậy động vàtinh thần lao động; giải bất đồng lao động nhiều vấn đề lao độngkhác. Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực cần phải biết kiến thức kinh tế laođộng tổ chức lao động khoa học để giải vấn đề suất lao động, vềhiệu kinh tế, tổ chức tiền lương, tiền thưởng, lập kế hoạch nhân lực, bảo hiểm,phân chia lợi nhuận, lập quỹ phúc lợi, tổ chức nơi làm việc điều kiện lao động . Nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực phải hiểu biết luật pháp, mốiquan hệ chủ thợ (người sử dụng lao động người lao động), quyền lợi, nghĩa vụvà trách nhiệm hai phía vấn đề như: ngày, làm việc; tiền công, tiềnlương; bảo hiểm; kỷ luật lao động; đình công . để thực hoạt động quản lý đúngvới quy định luật pháp để giải tốt mối quan hệ người sử dụng lao độngvà người lao động. - Các kiến thức xã hội học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực hiểu biếtnhững quan hệ xã hội tiến hóa tất yếu xã hội phận, từngnhóm xã hội, quy luật điều khiển tổ chức chức người. Thống kê học giúp cho nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực biết cách thuthập, tập hợp số liệu, biết phân tích, giải thích, đưa nhận xét xác đáng. Các kiếnthức kỹ thuật tạo điều kiện cho họ thiết lập tiêu chuẩn để đánh giásự thực công việc người lao động khuyến khích tài chính. Còn cáckiến thức quản trị kinh doanh quản lý sản xuất, marketing, tài kế toán,quản lý chất lượng . giúp cho nhân viên chuyênmôn nguồn nhân lực hiểu mốiquan hệ tổng thể lĩnh vực chuyên môn, quan hệ qua lại việc, quátrình để đưa chương trình, biện pháp nguồn nhân lực mang tính đồng bộvà khả thi. Một sở kiến thức rộng môn khoa học tâm lý học, xã hội học, triếthọc, • • luật. Thông qua TƯLĐTT, thống hoá chế độ laođộng người lao động ngành, nghề, công việc 142. doanh nghiệp, ngành, có tác dụng làm giảm cạnh tranh không chínhđáng. Trong doanh nghiệp tổ chức công đoàn, TƯLĐTT, ngườisử dụng lao động tự định liên quan đến vấn đề lương, khenthưởng, điều kiện làm việc . Với việc định chiều, người lao động phảichấp nhận quy định lợi cho thân, thoả thuận cá nhân để thay đổi,hoặc phải nghỉ việc doanh nghiệp. Khi tồn hệ thống định hai chiều ởnhững nơi có công đoàn, người sử dụng lao động phải thoả thuận với đại diện công đoànvề quyền lợi nghĩa vụ hai bên xây dựng TƯLĐTT công cụ pháp lý quantrọng, để thực chức bảo vệ quyền lợi hợp pháp đáng cho người laođộng người sử dụng lao động. TƯLĐTT thường thực đại diện tập thể người lao động đạidiện người sử dụng lao động dạng: ♣ Thoả thuận công đoàn người sử dụng lao động. ♣ Thoả thuận công đoàn nhiều người sử dụng lao động. ♣ Thoả thuận phối hợp hay liên minh nhiều người lao động với người sử dụng lao động. ♣ Thoả thuận nhiều công đoàn với nhiều người sử dụng lao động. Việc ký kết thoả ước lao động tập thể ký kết sở thương lượng tự nguyện, bình đẳng công khai. Nội dung thoả ước tập thể không trái với pháp luật lao động pháp luật khác mà Nhà nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam khuyến khích việc ký kết thoả ước tập thể với quy định có lợi cho người lao động so với quy định pháp luật lao động. Theo quy định Bộ luật Lao động Việt Nam, nội dung chủ yếu TƯLĐTT gồm: ♣ Tiền lương, tiền thưởng phụ cấp lương trả cho người lao động. ♣ Việc làm bảo đảm việc làm cho người lao động. ♣ Thời gian làm việc nghỉ ngơi. ♣ Bảo hiểm xã hội. ♣ Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động. Ngoài ra, tuỳ tình hình cụ thể doanh nghiệp, thêm nội dungkhác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật củangười lao động vấn đề khác có. Trong TƯLĐTT nhiều nước giới, việc công đoàn tích cựctham gia vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực tuyển dụng, thù lao, để bảo vệquyền lợi người lao động, nhiều công đoàn muốn mở rộng ảnh hưởng đến cáclĩnh vực khách quan quản lý nguồn nhân lực lập thời gian biểu, xây dựng cáctiêu chuẩn thực công việc, áp dụng phương pháp, trang thiết bị, dụng cụmới nơi làm việc. Khi tham gia ký TƯLĐTT Việt Nam, đại diện tập thể người lao động làban chấp hành công đoàn nơi có 50% công nhân viên doanh nghiệp làcông đoàn viên. Nếu công đoàn sở thu hút 50% số công nhân viên doanh nghiệp 143. cần bầu thêm người đại diện người lao động công đoàn viên.Những nơi tổ chức công đoàn ban đại diện người lao động cần có 3người tập thể lao động bầu quan lao động cấp tỉnh công nhận. Đại diệncủa người sử dụng lao động giám đốc doanh nghiệp người giám đốc doanhnghiệp uỷ quyền. Số người đại diện tham gia thương lượng hai bên tự cử từ nhữngngười đại diện phía, phải ngang hai bên thoả thuận. Đại diệnđể ký TƯLĐTT chủ tịch Ban chấp hành Công đoàn sở trưởng ban đại diệnngười lao động (hoặc người có giấy uỷ quyền Ban chấp hành Công đoàn); phíangười sử dụng lao động Giám đốc doanh nghiệp người đại diện uỷ quyền. Thực tế, số doanh nghiệp ký TƯLĐTT ít, theo báo cáo sơ sở laođộng gửi Bộ Lao động - Thương binh Xã hội có gần 70% doanh nghiệp nhànước, gần 40% doanh nghiệp có vốn đầu tư nước 20% doanh nghiệp quốcdoanh ký • TƯLĐTT. (1)8.2.2 Hiệu lực thoả ước lao động tập thểVô hiệu thoả ước lao động tập thể Ở Việt Nam, TƯLĐTT bị vô hiệu phần phần nội dung thoả ướctrái với quy định pháp luật. TƯLĐTT bị vô hiệu toàn khi: - Toàn nội dung thoả ước trái pháp luật. - Người ký kết thoả ước không thẩm quyền. - Không tiến hành trình tự ký kết. Cơ quan quản lý Nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương cóquyền công bố TƯLĐTT vô hiệu phần toàn phần.Hiệu lực thoả ước lao động tập thể TƯLĐTT có hiệu lực từ ngày hai bên thoả thuận ghi TƯLĐTT, hai bênkhông thoả thuận TƯLĐTT có hiệu lực kể từ ngày lấy. Người sử dụng lao động phải thông báo đến người lao động doanhnghiệp TƯLĐTT có hiệu lực. Nếu quyền lợi người lao động thoả thuận hợp đồng lao động thấphơn so với TƯLĐTT, phải thực điều kiện tương ứng TƯLĐTT, mọiquy định lao động doanh nghiệp phải sửa đổi cho phù hợp với TƯLĐTT. Mọi người doanh nghiệp có trách nhiệm thực đầy đủ TƯLĐTT kýkết. Khi bên vi phạm TƯLĐTT, bên có quyền yêu cầu thi hành TƯLĐTTvà hai bên phải thương lượng, không thương lượng bên cóquyền yêu cầu phải theo trình tự giải tranh chấp lao động.Thời hạn thoả ước lao động tập thể TƯLĐTT ký kết với thời hạn từ - năm. Riêng với doanh nghiệp lần đầutiên ký TƯLĐTT ký kết TƯLĐTT năm. 144. Các bên có quyền yêu cầu sửa đổi, bổ sung TƯLĐTT thực sau 3tháng, kể từ ngày có hiệu lực TƯLĐTT có thời hạn năm sau thángvới TƯLĐTT có thời hạn từ - năm. Trước TƯLĐTT hết hạn, hai bên thương lượng để ký TƯLĐTT mớihoặc kéo dài thời hạn TƯLĐTT cũ. Nếu hai bên tiếp tục thương lượng TƯLĐTThết hạn, TƯLĐTT có hiệu lực. Nhưng tháng việc thương lượngkhông đạt, TƯLĐTT cũ đương nhiên hết hiệu lực. Trường hợp sáp nhập, hợp nhất,chia, tách doanh nghiệp, chuyển quyền sử dụng, quyền quản lý, quyền sử dụng tài sảndoanh nghiệp người sử dụng lao động Ban chấp hành công đoàn sở vàphương án sử dụng lao động để xem xét việc tiếp tục thực hiện, sửa đổi, bổ sung kýTƯLĐTT mới.8.2.3 Quá trình ký kết thoả ước lao động tập thể Việc ký kết thoả ước tiến hành theo trình tự bốn bước sau đây. Bước 1: Các bên đưa yêu cầu nội dung thương lượng. Mỗi bên có quyền đề xuất yêu cầu ký kết nội dung thoả ước. Khi nhậnyêu cầu, bên nhận yêu cầu phải chấp nhận việc thương lượng phải thoả thuận thời gianbắt đầu thương lượng chậm 20 ngày, kể từ ngày nhận yêu cầu (Điều 46 -khoản - Bộ luật Lao động Việt Nam). Thông thường, đại diện người lao động đưa yêu cầu cần trước, đại diệnsử dụng lao động nhận yêu cầu, đặt câu hỏi để làm rõ vấn đề nêu ra. Các nguyên tắc vàthủ tục ký kết suốt trình thoả thuận nêu thông qua lần gặpchính thức hai bên. Ở bước này, thái độ cung cách làm việc hai bên quan trọng, có ảnhhưởng nhiều đến tiến trình thương lượng thoả thuận sau này. ♣ Những yêu cầu có tầm quan trọng đặc biệt, thiết phải đạt đàm phán. ♣ Có yêu cầu mong đợi, không thiết phải đạt được. Tuy nhiên, đạt yêu cầu có lợi cho bên đưa yêu cầu. ♣ Có yêu cầu đưa nhằm để thương lượng nhằm đạt yêu cầu trên. Bước 2: Tiến hành thương lượng, sở xem xét yêu cầu nội dung củamỗi bên. Khi làm rõ yêu cầu đặt bên đối phương thương lượng hai bên cầnkiểm tra, phân tích rõ danh mục yêu cầu bên kia. Xác định rõ thực chất yêu cầu đối phương gì? Các yêu cầu thiếtyếu? Các yêu cầu thứ yếu? Xác định phạm vi bên chấp nhận thoảthuận gọi vùng thoả thuận. Mỗi bên đại diện thường đặt số giới hạn thoả thuận. • • 145. Chẳng hạn, doanh nghiệp tư nhân kinh doanh khách sạn địa bàn HàNội, đại diện bên sử dụng lao động không chấp nhận trả lương tối thiểu trongdoanh nghiệp cao 450.000 đồng. Đại diện tập thể người lao động không chấp nhậnlương tối thiểu doanh nghiệp thấp 400.000 đồng. Vậy vùng thoả thuận mứclương tối thiểu doanh nghiệp 400.000 - 450.000 đồng. Khi yêu cầu quyền lợi bên cần giành thương lượng làkhông mâu thuẫn cách biệt, hai bên nhanh chóng dung hoà đến thốngnhất thoả thuận ngay. Đủ yêu cầu có mâu thuẫn lớn, hai bên cần có hội đồng tạm thờiđại diện để làm việc, nghiên cứu vấn đề cố gắng đưa phương án chấpnhận được. Đồng thời, cần phải xác định tổng chi phí dự kiến phươngán thoả thuận dẫn đến để có cách thức lựa chọn hợp lý. Bước 3: Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo, tham khảo ý kiến cơquan lao động Liên đoàn Lao động. Bước 4: Các bên hoàn thiện dự thảo thoả ước tập thể tiến hành ký kết sau khiđại diện hai bên trí. ♣ Một người sử dụng lao động giữ. ♣ Một Ban chấp hành Công đoàn sở giữ. ♣ Một gửi cho Công đoàn cấp trên. ♣ Một người sử dụng lao động gửi đăng ký quan quản lý nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương nơi đặt trụ sở doanh nghiệp chậm 10 ngày, kể từ ngày ký. Thoả ước có hiệu lực kể từ ngày ký bên thoả thuận.8.2.4 Các chiến lược thoả thuận Khi tham gia thương lượng để ký thoả ước tập thể, bên áp dụng chiếnlược thoả thuận khác nhằm thương thảo để đạt yêu cầu đặt đếnthống để xây dựng thoả ước tập thể. Các chiến lược phân thành hai loại chiến lược thoả thuận phân phốivà chiến lược thoả thuận phối hợp. Chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoảthuận tạo nên tình trạng xung đột, hai bên đại diện tranh đấu quyếtliệt để nhằm đạt phần lợi ích lớn khoản phân chia. Trong tìnhhuống vậy, hai bên có quan hệ thắng thua, bên tham gia phải dùng đếnmọi thủ đoạn, kể doạ dẫm, che giấu thông tin, lừa gạt để đạt mục đích. Chiến lược thoả thuận phối hợp áp dụng hai bên trí phối hợp giảiquyết vấn đề thoả ước. Hai bên nghiên cứu vấn đề cố gắng đạtđược giải pháp chung có lợi cho hai phía. Quan hệ đàm phán cởi mở,trung thực, tin cậy, tôn trọng lẫn nhau. Với việc áp dụng chiến lược hai bên mongmuốn đạt giải pháp tốt cho hai phía, phần lợi cho hai bên tăng lêntrong suốt trình hợp tác làm việc diễn bầu không khí làm việc thoải mái,thân thiện tránh mâu thuẫn. 146. Tuy nhiên, số tình đặc biệt, doanh nghiệp lâm vào tình trạngkhó khăn giảm cầu, khan tài chính, có nguy đóng cửa phải cấu trúc lạitổ chức cắt giảm nhân lực đại diện tập thể người lao động đại diện người sử dụnglao động áp dụng hình thức thoả ước nhượng thời gian ngắn. Công đoàncó thể tạm thời trí giảm lương trả cho người lao động để doanh nghiệp đỡ khó khănvề tài để người lao động không bị nghỉ việc. Việc nhượng giúpcho doanh nghiệp nâng cao khả cạnh tranh lại áp dụng trả lương trước khigặp khó khăn người lao động với doanh nghiệp. Đồng thời, số doanh nghiệpcòn dành cho người lao động phần lợi ích từ hoạt động sản xuất kinh doanh dướihình thức phân chia lợi nhuận.8.3. TRANH CHẤP LAO ĐỘNG 8.3.1. Khái niệmTranh chấp lao động thường phát sinh từ mâu thuẫn phải giải phạm viquan hệ lao động…. Tranh chấp lao động thể nhiều hình thức (nhiều dạng): ♣ Bãi công: Sự ngừng phận toàn trình sản xuất, dịch vụ tập thể người lao động tiến hành. Đây biện pháp đấu tranh • công nhân viên phản đối người sử dụng lao động (giới chủ) đòi thực yêu sách kinh tế, nghề nghiệp nhiều yêu sách trị. ♣ Đình công: dạng bãi công quy mô nhỏ hay nhiều xí nghiệp quan. Hình thức thường không kèm theo yêu sách trị. ♣ Lãn công: dạng đình công mà người công nhân không rời khỏi nơi làm việc không làm việc hay làm việc cầm chừng.8.3.2. Phòng ngừa giải tranh chấp lao động Hai vấn đề quan trọng tranh chấp lao động phòng ngừa giải tranhchấp lao động. a. Phòng ngừa tranh chấp lao động thực biện pháp phòng ngừanhằm ngăn chặn trước tranh chấp lao động xảy ra. Các biện pháp thườngđược thực là: ♣ Tăng cường mối quan hệ thông tin kịp thời chủ sử dụng lao động với tập thể đại diện người lao động tình hình thi hành thoả thuận quan hệ lao động. ♣ Tăng cường thương thảo định kỳ chủ sử dụng lao động với người lao động. ♣ Điều chỉnh sửa đổi kịp thời nội dung hợp đồng lao động phù hợp với quy định Nhà nước. ♣ Tăng cường tham gia đại diện tập thể người lao động vào công việc giám sát, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức ký kết lại hợp đồng lao động tập thể theo định kỳ hợp lý. 147. ♣ Về phía Nhà nước cần tăng cường công tác tra lao động, kịp thời sửa đổi luật lệ quan hệ lao động phù hợp với thực tiễn (đặc biệt lương tối thiểu). Khi có sửa đổi phải tổ chức phổ biến rộng rãi đến doanh nghiệp. b. Giải tranh chấp lao động: có tranh chấp lao động phải có việc giải quyếtnó tiến trình thương lượng tập thể đổ vỡ thiếu lý khác bấtđồng vài điểm hay thông tin bị sai lệch, có khác biệt mụcđích bên thương lượng, phong cách đàm phán hay thái độ cự tuyệt không chấpnhận tất giải pháp. Giải tranh chấp lao động quốc gia thực cách thống nhất,theo chế hoàn chỉnh pháp luật quy định. Cụ thể: ♣ Bộ máy giải tranh chấp lao động gồm: Ban hoà giải tranh chấp lao động (cấp sở); án lao động. Ngoài trình giải tranh chấp lao động có tham gia hoà giải việc thuộc tra lao động, máy quản lý quan hệ lao động cấp. Tuy nhiên, tuỳ thuộc đặc điểm tình hình tranh chấp mà nước có tổ chức máy chuyên trách phù hợp với nước mình. ♣ Trình tự thủ tục giải tranh chấp lao động thuộc tổ chức máy nước có tổ chức máy khác trình tự giải khác nhau. Nguyên tắc giải tranh chấp lao động: tranh chấp lao động thường giảiquyết theo nguyên tắc sau đây: ♣ Thương lượng trực tiếp tự dàn xếp hai bên tranh chấp nơi phát sinh tranh chấp. ♣ Thông qua hoà giải, trọng tài sở tôn trọng quyền lợi ích hai bên, tôn trọng lợi ích chung xã hội tuân theo pháp luật. ♣ Giải công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, pháp luật. ♣ Có tham gia đại diện công đoàn đại diện người sử dụng lao động trình giải tranh chấp. Việc giải tranh chấp lao động quan, tổ chức giải tranh chấplao động tiến hành bên từ chối thương lượng hai bên thương lượngmà không giải hai bên có đơn yêu cầu giải tranh chấp laođộng. Trong trình giải tranh chấp lao động bên tranh chấp có quyền: ♣ Trực tiếp thông qua người đại diện để tham gia trình giải tranh chấp. ♣ Rút đơn thay đổi nội dung tranh chấp. ♣ Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành giải tranh chấp, có lý đáng cho người bảo đảm tính khách quan, công việc giải tranh chấp. ¬ Trong trình giải • • tranh chấp lao động, bên tranh chấp có nghĩa vụ: ♣ Cung cấp đầy đủ tài liệu, chứng theo yêu cầu quan, tổ chức giải tranh chấp lao động. 148. ♣ Nghiêm chỉnh chấp hành thoả thuận đạt biên hoà giải thành, định có hiệu lực quan, tổ chức giải tranh chấp lao động, án định có hiệu lực án nhân dân. Cơ quan, tổ chức giải tranh chấp lao động phạm vi nhiệm vụ quyềnhạn có quyền yêu cầu bên tranh chấp lao động, quan, tổ chức, cánhân hữu quan cung cấp tài liệu, chứng cứ, trưng cầu giám định, mời nhân chứng vàngười có liên quan trình giải tranh chấp lao động. Thẩm quyền trình tự giải tranh chấp lao động ¬ Trong trường hợp tranh chấp lao động cá nhân quan có thẩm quyền giải gồm: ♣ Hội đồng hoà giải lao động sở hoà giải viên lao động quan lao động quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (sau gọi chung cấp huyện) nơi Hội đồng hoà giải lao động sở. ♣ Toà án nhân dân ¬ Trình tự tiến hành tranh chấp lao động quy định sau: ♣ Hội đồng hoà giải sở tiến hành hoà giải chậm ngày, kể từ ngày nhận yêu cầu hoà giải. Tại phiên họp hoà giải, phải có mặt hai bên tranh chấp đại diện uỷ quyền họ. ♣ Hội đồng hoà giải lao động sở đưa phương án hoà giải để bên xem xét. Nếu hai bên chấp nhận phương án hoà giải lập biên giải thành, có chữ ký hội đồng hoà giải lao động sở. Hai bên có nghĩa vụ chấp hành thoả thuận ghi biên hoà giải thành. ♣ Trong trường hợp hoà giải không thành Hội đồng hoà giải sở lập biên hoà giải không thành, ghi ý kiến hai bên tranh chấp hội đồng, có chữ ký hai bên tranh chấp, thư ký chủ tịch Hội đồng. Bản biên phải gửi cho hai bên tranh chấp thời hạn ngày kể từ ngày hoà giải không thành. Mỗi bên tranh chấp có quyền yêu cầu án nhân dân cấp huyện xét xử tranh chấp. Hồ sơ gửi án nhân dân phải kèm biên hoà giải không thành (Hình XV - 1. Trình tự giải tranh chấp lao động cá nhân). Những tranh chấp lao động cá nhân sau yêu cầu án nhân dân cấphuyện giải quyết, không thiết phải qua hoà giải sở: - Tranh chấp xử lý kỷ luật lao động theo hình thức sa thải trường hợpbị đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động. - Tranh chấp bồi thường thiệt hại cho người sử dụng lao động. ¬ Trong trường hợp tranh chấp lao động tập thể. - Các quan, tổ chức có thẩm quyền giải tranh chấp lao động tập thể gồm: - Hội đồng hoà giải lao động sở hoà giải viên lao động quan laođộng cấp huyện, nơi hội đồng hoà giải lao động sở. - Hội đồng trọng tài lao động cấp tỉnh. - Toà án nhân dân. ¬ Trình tự giải tranh chấp lao động tập thể giải sau: 149. - Hội đồng hoà giải lao động sở hoà giải viên lao động tiến hành hoà giảichậm ngày, kể từ ngày nhận đơn yêu cầu hoà giải. Tại phiên họp hoà giải, phải cómặt hai bên tranh chấp đại diện uỷ quyền họ. - Hội đồng hoà giải lao động sở đưa phương án hoà giải để bên xem xét.Nếu hai bên chấp nhận phương án hoà giải lập biên hoà giải thành, có chữ ký hộiđồng hoà giải lao động sở. Hai bên có nghĩa vụ chấp hành thoả thuận ghi trongbiên hoà giải thành. - Trong trường hợp hoà giải không thành hội đồng hoà giải sở lập biên bảnhoà giải không thành, ghi ý kiến hai bên tranh chấp hội đồng, có chữ ký củahai bên tranh chấp, thư ký chủ tịch hội đồng hoà giải viên lao động. Mỗibên tranh chấp hai bên tranh chấp có quyền yêu cầu hội đồng trọng tài laođộng cấp tỉnh giải quyết. ¬ Trình tự cụ thể sau: - Tại phiên họp giải tranh chấp lao động tập thể phải có mặt đại diệnđược uỷ quyền hai bên tranh chấp. Trường hợp cần thiết, hội đồng trọng tài lao độngmời đại diện công đoàn cấp công đoàn sở đại diện • • • quan Nhà nước hữuquan tham dự phiên họp. - Hội đồng hoà giải lao động sở đưa phương án hoà giải để bên xem xét.Nếu hai bên chấp nhận phương án hoà giải lập biên hoà giải thành, có chữ ký củahai bên tranh chấp, chủ tịch hội đồng trọng tài lao động. Trong trường hợp hoà giảikhông thành hội đồng trọng tài lao động giải tranh chấp, hai bên ýkiến định đương nhiên có hiệu lực thi hành. Sơ đồ Trình tự giải tranh chấp lao động cá nhân HỘI ĐỒNG HÒA GIẢI LAO ĐỘNG CƠ SỞ Người lao động Người sử dụng lao động PHƯƠNG ÁN HOÀ GIẢI Hòa giải thành Hòa giải không thành Lập biên hòa giải Lập biên hòa giải thành không thành Tòa án cấp huyện 150. - Trong trường hợp hai bên không đồng ý với định hội đồng trọng tàilao động có quyền yêu cầu Toà án nhân dân giải đình công. - Trong trường hợp người sử dụng lao động không đồng ý với định hộiđồng trọng tài lao động có quyền yêu cầu Toà án nhân dân xét lại định hộiđồng trọng tài. Việc người sử dụng lao động yêu cầu án nhân dân xét lại địnhcủa hội đồng trọng tài không cản trở quyền đình công tập thể lao động. Trong hội đồng hoà giải, hội đồng trọng tài lao động tiến hành việc giảiquyết tranh chấp lao động không bên hành động đơn phương chống lại bênkia HỘI ĐỒNG HÒA GIẢI CƠ SỞ Tập thể lao động Người sử dụng lao động PHƯƠNG ÁN HOÀ GIẢI Sơ đồ Trình tự giải tranh chấp lao động tập thể Hòa giải thành Hòa giải không thành Hội đồng trọng tài lao động tỉnh Tập thể lao động Người sử dụng lao động Phương án Hòa giải thành Hòa giải không thành Thông báo Không có ý kiến Có ý kiến Tòa án Đình công 151. 8.4. BẤT BÌNH CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG8.4.1 Khái niệm, phân loại, nguyên nhân bất bình người lao dộng8.4.1.1 Khái niệm Bất bình không đồng ý, phản đối người lao động người sửdụng lao động mặt: thời gian lao động, tiền lương, điều kiện lao động . Bất bình có ảnh hưởng đến suất lao động, quan hệ lao động đời sống củamọi người doanh nghiệp.8.4.1.2 Phân loại Có thể phân loại bất bình thành sau: Bất bình rõ ràng: bất bình có nguyên nhân đáng, kiện biểuhiện rõ ràng, người lao động tranh luận với người quản lý. Bất bình tưởng tượng: bất bình tồn ý nghĩ người laođộng, họ cảm thấy bị kêu ca "người phụ trách không ưa tôi". Những ý nghĩ đóthường kết đồn đại, bán tín bán nghi chuyện lượm lặt. Bất bình im lặng: người lao động giữ bực bội lòng, không nói ra, nhưngđó uất ức, bất mãn. Bất bình bày tỏ: người lao động phàn nàn cách cởi mở, công khai, nóira bất bình, trình bày với người phụ trách điều "trong suy nghĩ" anh(chị) ta không giấu lòng.8.4.1.3 Các nguyên nhân bất bình Những bất bình bắt nguồn từ bất đồng cá nhân. Các sách việc thihành doanh nghiệp người lao động hiểu theo cách khác với ý địnhcủa ban quản lý. 152. Một số bất bình liên quan đến tiền công số làm việc, điều kiện lao động,phân công công việc không thích hợp, không giữ lời hứa, dối gian trả lương,không có thúc đẩy từ bên thiếu quan tâm người lao động đến quátrình quản lý . Hầu hết bất bình người lao động nảy sinh từ việc không đạt đượcsự hài lòng với nghề nghiệp, từ đe doạ an toàn lao động, từ thiếu hiểu biết nhânviên người quản lý . Những nguồn gốc bất bình cần người quản lý hiểu rõ. Có dạng nguồngốc: Trong nội tổ chức: điều kiện làm việc thấp kém, lời phê bình philý, việc đề bạt hay tăng lương không công người chủ, không yêu thích côngviệc phân công, hay thoả ước lao động không diễn đạt rõ ràng, thái độvà cách hoạt động Công đoàn chưa hợp lý, hay • phong cách lãnh đạo ngườilãnh đạo phận chưa hợp lý . Bên tổ chức: tuyên truyền kinh tế trị đưa đến người laođộng quan điểm sai lệch, bị bạn bè thuyết phục, người nhữngtình tiết chứng tỏ đối xử công . Trong nội người lao động (những vấn đề cá nhân từ khác biệt cá nhânngười lao động) người lao động nhạy cảm, thấy bị xúc phạm họ dễ chấn động vềtinh thần, có lời phê bình thiếu cân nhắc.8.4.2 Các nguyên tắc giải bất bình người lao động Việc trọng đến bất bình người lao động đòi hỏi hiểu biết đầyđủ. Có thể tránh vấn đề gay cấn việc ngăn chặn điều khôngthoả mãn từ chúng nảy sinh, với nguyên tắc giải bình đẳng công khai, thoảthuận sở tự nguyện.8.4.2.1 Người phụ trách Người phụ trách (quản lý trực tiếp) có trách nhiệm phát giải nhữngbất bình. Anh ta cần đề phòng để khắc phục tình trạng bất mãn trước nảy sinhsự bất bình. Nếu Thủ trưởng (người quản lý trực tiếp) có thái độ thù địch với người laođộng người phàn nàn - cuối không tránh khỏi kêu ca họ. Điều đáng lo ngại là, người quản lý trực tiếp dùng hành động quyếtliệt chống lại nhân viên quyền họ chuyển bất bình đến với công đoàn. Khi người lao động đến gặp người quản lý trực tiếp để phàn nàn bày tỏsự bất bình, người phụ trách phải tỏ tôn trọng họ. Đó biểu lãnh đạo tốt.Hơn nữa, dịp để nói rõ cho người lao động cá biệt hay với người khác rằng,tình hình cải thiện. Người quản lý trực tiếp phải nhớ rằng, hành vi, phản ứng củabản thân có quan hệ đến người kết mà người ta mong đợi phụ thuộc vàoviệc đem lại cho người lao động, cho ban quản lý cho quyền 153. lãnh đạo anh ta. Trong việc giải phàn nàn người lao động, ngườiquản lý trực tiếp phải: ♣ Là người biết lắng nghe. ♣ Có khả khơi gợi tâm đầy đủ trọn vẹn người lao động. ♣ Là người trọng tài phán xét sai phạm. ♣ Đối xử công người lao động. ♣ Có khả suy xét xem người lao động cố gắng để giành lợi ích từ doanh nghiệp. ♣ Có khả thuyết phục người khác quan điểm mình. ♣ Có thể rõ người lao động có lợi nào? ♣ Có thể tổn thất rủi ro người lao động. ♣ Thẳng thắn nói làm được. ♣ Có thể theo sát diễn biến tiếp theo. ♣ Có thể nói "không" cách, "không" câu trả lời đúng. Có thể tránh lối cư xử cục cằn.8.4.2.2 Ban quản lý Ban quản lý cần hoan nghênh người lao động bày tỏ bất đồng nhằmgiải nhanh chóng trước chúng lan sang phận khác. Thái độ đó, tạo hộiđể cải thiện mối quan hệ người quản lý người lao động. Ban quản lý cầnphải hiểu rõ nguyên nhân, gốc rễ phàn nàn, điều thực làm người lao độngđang bực bội. Ban quản lý cần khuyến khích người lao động phàn nàn vớinhững người quản lý trực tiếp họ. Ban quản lý cần xem xét điểm sau đây: ♣ Trong vấn liên quan đến lời phàn nàn người lao động, ban quản lý cần chiếm lòng tin họ. ♣ Cần tránh nghĩ người quyền dốt nát, thiếu hiểu biết. ♣ Ban quản lý cần thể quan tâm chân thành họ người lao động có thiện chí giúp đỡ họ. ♣ Mọi bất bình cần xem xét thận trọng. ♣ Trong vấn bất bình, người cần đưa điểm mạnh điểm yếu họ. ♣ Việc giải bất bình liên quan đến số người có quan hệ với vấn đề, trải qua số bước mở rộng từ nhiều ngày thành nhiều tháng.8.4.2.3 Quản trị viên nhân lực Quản trị viên nhân lực cần phải thiết lập trì quan hệ chặt chẽ với nhữngngười quản lý trực tiếp nàh quản lý cao cấp nhằm giải có hiệu • • 154. bất bình người lao động. Cần làm cho người quản lý trực tiếp hiểu rõ nhữngbất bình thuộc loại nào, thái độ chung họ doanh nghiệp nào? Họcó vô tư trung thực hay không? Họ có mặt kiện không? Họ có nói với Banchỉ đạo phận làm việc bạn nào? Những định hướng đạo giúp cho người quản lý trực tiếp ngănchặn bất bình từ chúng trở thành vấn đề quan trọng: ♣ Luôn tôn trọng người lao động công việc họ. Họ có hài lòng với công việc không? Nếu không có điều trục trặc? Anh/chị ta có muốn làm việc không? ♣ Số lượng chất lượng công việc anh/chị ta có bị giảm sút không? ♣ Cần hiểu biết người lao động với tư cách cá nhân. Thái độ anh/chị ta nào? Có điều làm anh/chị ta buồn chán không? Anh/chị ta làm việc nhóm sao? Anh/chị ta có khó khăn riêng tư không? ♣ Cần nhận biết dấu hiệu đe doạ: phân công, xếp không thích hợp, thay đổi thói quen nghề nghiệp, thay đổi nề nếp giấc, suất giảm sút, khí phận giảm xuống, lời đồn đại chuyện xì xào lượm lặt. ♣ Nêu hiểu biết cán đại diện cho tổ chức Công đoàn. Họ có tính kiên định có lý không? Họ có nhã nhặn không?8.4.3 Quá trình giải bất bình8.4.3.1 Ghi nhận bất bình Có bước việc nghe ghi nhận bất bình: ♣ Hãy lắng nghe câu chuyện người lao động. Hãy bày tỏ phàn nàn "từ lòng". ♣ Bình tĩnh kiềm chế cách thân mật. Khích lệ bày tỏ tâm tư làm cho thấy thoả mãn có tinh thần hợp tác. ♣ Khi tiếp cận đến mức độ hợp lý thực điều để giải bất bình.8.4.3.2 Các bước giải bất bình ♣ Hãy xác định tính chất bất bình rõ ràng đầy đủ đến mức được. ♣ Thu lượm tất tình tiết giải thích bất bình diễn đây, nào, với ai, nào? ♣ Xác định giải pháp đề nghị, thử nghiệm. ♣ Thu thập thông tin bổ sung nhằm xác định giải pháp tốt thực hiện. ♣ Áp dụng giải pháp. ♣ Theo sát diễn biến để nhận biết việc giải ổn thoả loại trừ việc rắc rối. 155. Sự bất bình giải có tổ chức với tham gia người quản lýtrực tiếp, ban quản lý thành viên quản lý trung gian, ban quản lý cao đạidiện công đoàn lao động.8.4.3.3 Thủ tục bất bình Đây trình, người quản lý trực tiếp, người lao động công đoànphân tích, thảo luận phàn nàn với mục đích xác định chế có hiệu đối vớigiải pháp. Đặc biệt, mục đích thủ tục bất bình là: ¬ Bảo vệ quyền dân chủ nghề nghiệp người lao động. Ban quản lý thực thi đầy đủ quyền lực điều khiển toàn thời gian sử dụnglao động công đoàn. Tuy nhiên, hệ thống quản lý đặt yêu cầukỷ luật. Những người lao động chán nản đề nghị thông qua thủ tục bất bìnhđược quy định thoả ước thương lượng tập thể. ¬ Thiết lập hệ thống kiểm tra thực thi hiệu lực hợp đồng. ¬ Tạo luồng thích hợp việc nêu phàn nàn bất bình. ¬ Tạo cho người lao động tìm kiếm phân xử khắc phục bất bình với ủng hộ tập thể công đoàn. ¬ Cải thiện hiệu doanh nghiệp. Phương pháp tìm hiểu bất bình, khám phá nguồn gốc va chạm trước khichúng lan rộng làm giảm sút sản xuất. Những người thoả mãn có sản lượng cao người không hài lòng. Cơ chế bất bình cho phép uỷ viên quản trị cao cấp doanhnghiệp kiểm tra tính hiệu lực người phụ trách. ¬ Xúc tiến quan hệ hài hoà người lao động người quản lý. Bằng việc yêu cầu hai bên tham gia giải tranh chấp nhỏ, thủtục giải bất bình tạo cho họ kinh nghiệm có giá trị để đàm phán hợpđồng sau này. Thủ tục • • bất bình tạo thuận lợi cho việc thương lượng tập thể đượcchu đáo, kỹ lưỡng.8.4.3.4 Phạm vi giải bất bình Các bước giải bất bình đưa phương pháp đòi hỏi quyền lựccao hơn. Số bước phụ thuộc vào quy mô, số cấp quản lý, quy mô cấu trúc côngđoàn địa phương, toàn quốc. Bước 1: Người lao động chuyển bất bình tới người quản lý trực tiếp. Giới hạnthời gian ngày thoả thuận mức đó. 156. Bước 2: Nếu không đạt giải hay điều chỉnh nào, người quản lýtrực tiếp trao đổi với người quản lý phận uỷ ban bất bình công đoàn, vàchuyển trường hợp đến người quản lý doanh nghiệp quản lý khu vực củacông ty. Bước 3: Nếu không đạt giải bước sau chuyểntrường hợp đến chủ tịch công đoàn địa phương người đại diện Liên đoàn lao độngtoàn quốc chuyển lên người phụ trách chung công ty người quản lý quanhệ lao động. Bước 4: không giải bước trở thành tranh chấplao động, xem xét hội đồng hoà giải lao động sở trước chuyển tiếpđến án lao động để giải lần cuối cùng.8.5. KỶ LUẬT LAO ĐỘNG8.5.1 Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật8.5.1.1 Khái niệm nội dung kỷ luật Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người laođộng mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực đạođức xã hội. Mục tiêu kỷ luật nhằm làm cho người lao động làm việc dựa tinh thầnhợp tác theo cách thức thông thường có quy củ, kỷ luật tốt tựgiữ kỷ luật. Bởi vậy, người làm công tác quản lý nguồn nhân lực cần làm cho ngườilao động hiểu mong đợi, yêu cầu tổ chức thân họ. Từ đó, họcó thể định hướng cách thức làm việc có hiệu từ bắt đầu thực công việcvới tinh thần làm việc hợp tác phấn khởi. Nội dung kỷ luật lao động bao gồm điều khoản quy định hành vi củangười lao động lĩnh vực có liên quan đến thực nhiệm vụ lao động họnhư: số lượng chất lượng công việc cần đạt được, thời làm việc thời nghỉngơi, giữ gìn trật tự nơi làm việc, an toàn lao động vệ sinh lao động, bảo vệ tài sảnvà bí mật công nghệ, kinh doanh tổ chức, hành vi vi phạm pháp luật lao động, cáchình thức xử lý kỷ luật lao động trách nhiệm vật chất. Theo Điều 42 - Bộ luật Lao động Việt Nam, kỷ luật lao động thể trongnội quy lao động, không trái với pháp luật lao động pháp luật khác phải thểhiện văn tổ chức có từ 10 người trở lên. Để giúp người lao động hiểu tuân thủ kỷ luật lao động nội quy lao độngphải thông báo đến người điểm phải niêm yết nhữngnơi cần thiết tổ chức. 157. 8.5.1.2 Hình thức kỷ luật Có hình thức kỷ luật: Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) dựa sở đưa nhắc nhở phêbình nhẹ nhàng có tính xây dựng. Người lao động thấy thân không bị bôi xấu, sỉnhục. Trong kỷ luật ngăn ngừa, thông qua người quản lý trực tiếp giải thíchrõ sai sót điều sai sót, sử dụng cách tiếp cận hữu ích khôngchính thức cho phép người quyền tự chủ làm việc. Kỷ luật khiển trách hình thức kỷ luật thức tiến hành tế nhịkín đáo "phía sau cánh cửa". Mục đích tiếp cận tích cực nhằm tạo hội cho người viphạm sửa chữa vấn đề tránh lặp lại tương lai, làm cho người lao động hiểu rõđiều họ làm không chấp nhận việc đủ thoả mãn họthực có chuyển biến theo hướng mong đợi tổ chức. Người quản lý phải có trách nhiệm việc đạt trí với nhữngngười quyền thủ tục phải giám sát họ. Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): cách cuối áp dụng người vi phạmkỷ luật - gọi "kỷ luật đắn" "kỷ luật tiến bộ", đưa • • ranhững hình phạt nghiêm khắc hơn, tăng theo thời gian người bị kỷ luật. Thông thường, mức nối tiếp kỷ luật trừng phạt sau: ¬ Cảnh cáo miệng. ¬ Cảnh cáo văn bản. ¬ Đình công tác. ¬ Sa thải. Trừ sai phạm nghiêm trọng ăn cắp làm giả tài liệu quan,một người mắc lỗi lầm bị sa thải mắc lỗi lần đầu. Bởi vậy, ápdụng hình thức sa thải, người quản lý cần chứng tỏ cố gắng giáo dục ngườiphạm lỗi biến chuyển tích cực.8.5.1.3 Các loại nguyên nhân vi phạm kỷ luật Việc vi phạm kỷ luật lao động tồn nhiều dạng khác như: ♣ Người lao động vi phạm quy định nội quy tổ chức niêm yết thông báo. ♣ Người lao động thực công việc không đạt yêu cầu, tiêu chuẩn thực công việc làm ảnh hưởng đến hiệu phận tổ chức. ♣ Người lao động có biểu hành vi thiếu nghiêm túc phạm pháp chống đối tổ chức làm ảnh hưởng đến uy tín tổ chức thị trường. Nguyên nhân dẫn đến vi phạm kỷ luật phía người quản lý dochính thân người lao động. 158. Về phía người lao động đặc trưng cá nhân khác dẫn tới họ cóquan niệm, mục tiêu, hành vi khác trình làm việc. Hoặc dothái độ ý thức thân người lao động không hợp tác trình làm việc. Về phía người quản lý sai sót việc xây dựng sách nhân vàthực sách nhân không hợp lý. Do thiếu sót công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, tuyển không đúngngười, việc thời điểm cần. Do bố trí lao động không hợp lý, người lao động phản kháng không đủnăng lực để thực tốt công việc. Do hoạt động đào tạo phát triển không hướng, thiếu đồng bộ, không cóchất lượng. Công tác hướng dẫn công việc không thực tốt dẫn tới người lao độnghiểu sai hay vin cớ cố tình hiểu sai. Do việc truyền tải thông tin đến người lao động không đầy đủ kịp thời nênngười lao động không nắm bắt yêu cầu tổ chức cách kịp thời, họ cóthể vi phạm quy định điều kiện để hiểu chúng. Do quy định phát sinh từ sách không hợp lý. Do xử lý viphạm kỷ luật người quản lý phải xác định rõ nguyên nhân phát sinh từ đâu để có hướnggiải hợp lý.8.5.2 Nguyên tắc trách nhiệm thi hành kỷ luật8.5.2.1 Nguyên tắc Nền tảng kỷ luật quản lý nguồn nhân lực việc giáo dục, đào tạo vàchỉ dẫn tốt. Ban quản lý phải luôn giúp người lao động hiểu rằng, việckhông thực theo quy tắc định hình phạt áp dụng. Chính vậy, người lao động phải hướng dẫn quy tắc hìnhphạt áp dụng trường hợp sai phạm cách kịp thời, để họ hiểu ban quản lýcó quyền áp dụng hình phạt. Một người giữ gìn kỷ luật tốt người biết tâm lý củamọi người, họ tiến hành công việc theo yêu cầu dẫn, vấn đề vi phạm kỷluật tổ chức giảm bớt. Muốn kỷ luật có hiệu tổ chức cần tuân thủ theo nguyên tắc sau: Xây dựng hệ thống kỷ luật cách rõ ràng, hợp lý cụ thể không dựa vào ýmuốn cá nhân, quy định rõ điều khoản kỷ luật, mức độ vi phạm kỷ luậtvà hình thức kỷ luật tương ứng, đồng thời phải xây dựng chế khiếu nại tạo điềukiện cho việc thông tin hai chiều kỷ luật cách dân chủ, công khai, công bằngvới người lao động. Để xây dựng, tổ chức cần vào tính chất chất hành vi vi phạmKLLĐ, dự đoán mức độ ảnh hưởng đến tổ chức giảm chất lượng sản phẩm, 159. ảnh hưởng gây hại đến người lao động khác, ảnh hưởng xấu đến văn hoá tổ chức, làmgiảm uy tín tổ chức thị trường, hay vi phạm pháp luật hành. Đồng thời, có thểcăn vào điều kiện cụ thể xảy hành vi, tính chất nghề nghiệp, vị trí công • việc mà họđảm nhiệm trình độ hiểu biết người lao động đến đâu để xác định mức độnặng nhẹ hành vi vi phạm. Phải quy định rõ ràng trách nhiệm người có liên quan đến kỷ luật laođộng, nhằm tránh tình trạng ỷ lại, thụ động, chồng chéo đổ lỗi cho vi phạmkỷ luật xử lý kỷ luật. Phải thông tin đầy đủ kịp thời điều khoản kỷ luật lao động đến mọingười lao động nhằm khuyến khích ý thức tốt, tự thực giữ gìn kỷ luật từngngười lao động kỷ luật tổ, nhóm tổ nhóm làm việc. Việc phổ biến điều khoản kỷ luật đến người lao động thôngqua sổ tay hướng dẫn, giới thiệu tổ chức qua văn bản, công văn, hợpđồng, thoả ước tập thể, hay niêm yết bảng thông báo tổ chức. Khi thông báo nội dung kỷ luật lao động, điều khôn khéo phải thông báonhững xử phạt hành vi vi phạm. Tuy nhiên, kỷ luật không cướp đilòng tự trọng người lao động nơi nào, lúc nào. Việc giải thích rõ lý đốivới điều khoản kỷ luật cần thiết. Trước tiến hành kỷ luật, cần phải tiến hành điều tra, xác minh viphạm, mức độ vi phạm hình thức kỷ luật tương ứng quy định thôngbáo cho người vi phạm biết. Trong hầu hết trường hợp, đặc biệt việc sai thải, người quản lý phảichứng minh rõ ràng người lao động phạm lỗi bị coi tội phạm. Khi xácđịnh rõ sai phạm việc xử lý kỷ luật phải thực cách quán vàcông minh theo nội quy, quy chế đề thông báo cho người lao động biết vềhình thức kỷ luật họ phải gánh chịu giới hạn thời gian hình thức kỷ luật đó.8.5.2.2 Trách nhiệm kỷ luật Kỷ luật trách nhiệm người hoạt động tổ chức, mộtdoanh nghiệp. Tuy nhiên, người vị trí khác có trách nhiệm khácnhau việc gìn giữ kỷ luật tập thể lao động. Việc phân định trách nhiệm với kỷluật rõ ràng tạo điều kiện cho việc trì kỷ luật tổ chức nhằm thúc đẩyhoạt động sản xuất kinh doanh. Dưới trách nhiệm đặc biệt việc trì kỷluật nội tổ chức. Người quản lý phận: họ người thay mặt cho tổ chức tiếp xúc hàng ngày vớingười lao động phận quản lý. Là người đương nhiên chịu trách nhiệm vàtrực tiếp kỷ luật lao động. 160. Do đó, người quản lý phận phải hiểu biết kỷ luật, quy tắc, thông lệ cầnthiết để quản lý tốt, phải hiểu rõ nhân cách người quyền có cách thức đốixử công bằng, mực. Người quản lý phận cần đào tạo cho nhân viên kỷ luật lao độngtrong tổ chức, để họ biết điều nên hay không nên làm. Khi gia nhập vào nhóm làm việcvới đặc tính cá nhân phải tuân theo kỷ luật lao động theo lề thóithông thường thân. Đây thực thử thách lớn, trách nhiệm nặng nềvới người quản lý phận. Phòng Quản trị nhân lực: phải người đào tạo hướng dẫn cho người quảnlý phận vấn đề liên quan đến kỷ luật nhằm giúp họ làm quen với khíacạnh công tác kỷ luật. Phòng quản trị nhân lực chịu trách nhiệm việc thiếtkế sách, thủ tục thực kỷ luật lao động tổ chức. Công đoàn: lực lượng hỗ trợ việc thi hành kỷ luật hỗ trợ giáodục ý thức kỷ luật xử trí vụ việc vi phạm kỷ luật, hỗ trợ việc đề racác sách đắn kỷ luật lao động. Tiếng nói công đoàn hoạt độngđúng đắn liên quan đến người lao động thể hợp đồng lao động, thoảước tập thể, ban hành nội quy lao động. Ban quản lý cấp cao: hội đồng quản trị thông qua giám đốc doanh nghiệp (ngườiđứng đầu tổ chức) phải ủng hộ hỗ trợ phát triển trì hệ thống kỷ luật trongdoanh nghiệp. Ban quản lý cấp cao đại diện Giám đốc, người chủ trì việc xây dựngvà phê duyệt sách thủ tục hợp lý doanh nghiệp, trực tiếp tổ chức thựchiện tốt quy chế này. Người lao động có trách nhiệm tuân thủ quy tắc, quy chế làm việc để đạt tớimục tiêu chung tổ chức.8.5.3 Quá • • trình kỷ luật hướng dẫn kỷ luật có kết quả8.5.3.1 Cách tiếp cận với kỷ luậtThi hành kỷ luật mà không phạt Đây cách tiếp cận tích cực. Khi người lao động vi phạm quy định nàođó, nhiều trường hợp nhà quản lý chưa thiết cần dùng biện pháp trừng phạt, màhọ "nhắc nhở" "khuyên bảo" cấp sửa chữa vấn đề, cố gắng làm việc tốt hơn,tránh vấn đề lặp lại tương lai nhằm giúp người lao động làm việc có hiệu quảtheo hướng mong đợi tổ chức.Thi hành kỷ luật trừng phạt, răn đe Theo cách này, người quản lý cảnh báo trước với người quyền tiếptục vi phạm bị phạt. Cách thức mô tả sau: 161. Phỏng tay ngay: tức cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm, bỏ quangười phạm lỗi thường có khuynh hướng tự thuyết phục lỗi nhẹ khôngcó lỗi. Cảnh cáo: cần cảnh cáo trước cho nhân viên, vi phạm bị lò lửanóng. Hình phạt phù hợp: giống ta chạm tay vào lò lửa nóng, tuỳ theo thờigian, mức độ chạm vào lò lửa mà người ta chạm vào bị khác nhau. Phỏng tay với ai: vi phạm kỷ luật bị hình phạt không loại trừ,thiên vị chạm tay vào lửa bị phỏng.Thi hành kỷ luật theo trình tự Việc thi hành kỷ luật nhân viên phải theo trình tự khoa học hợp lý, đúngtheo thủ tục. Tuỳ theo mức độ nặng nhẹ mà việc thi hành kỷ luật phải theo trình tựxử phạt từ thấp lên cao. Trước định thi hành kỷ luật, người quản lý cần thiếtphải đặt loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì? Rà soát lại hành vi đãthể nhân viên tính khách quan định thi hành kỷ luật nhà quảnlý.Quá trình kỷ luật Một trình kỷ luật chung trải qua bước. Bước 1: Khiển trách miệng Nói cho người lao động hiểu hành vi sai trái họ, đưa lời khuyên cáchthức sửa chữa, đồng thời tạo điều kiện giúp đỡ họ sửa chữa. Tuy nhiên, áp dụng hìnhthức không cần ghi vào văn bản. Bước 2: Cảnh cáo miệng Khi người vi phạm tiêu chuẩn quy tắc việc cảnh cáo miệng làthích hợp. Người quản lý phận thông báo cho người lao động biết tình trạng hành vicủa họ chấp nhận yêu cầu họ phải sửa chữa. Tuy nhiên, chưa ghivào hồ sơ nhân sự. Để có tác dụng giáo dục người lao động vi phạm sửa sai, người quản lý phải giảithích cho họ thấy họ vi phạm nào, ảnh hưởng đến kết tổ chức sao.Từ giúp đỡ cho họ vạch phương pháp, cách thức để sửa chữa ngăn chặnviệc tái diễn sai phạm tương lai. Bước 3: Cảnh cáo văn Văn cảnh cáo văn mô tả tình trạng vấn đề vi phạm phát sinh vàhình thức kỷ luật tương ứng. Văn chứng cho việc trừng phạt nặnghơn người lao động tái phạm sai lầm, việc phán xử trọng tài (Toà án)lao động. 162. Chính vậy, người quản lý phải làm cẩn thận. Trước hết, người quản lý phảitiếp xúc, thảo luận với người vi phạm, tạo điều kiện cho họ nói giải thích vềnguyên nhân vi phạm. Nội dung tiếp xúc ghi vào văn cần có chữký bên: người lao động, người quản lý công đoàn vào văn kỷ luật. Bước 4: Đình công tác Đây ngừng tạm thời người lao động tái vi phạm sáchhoặc quy tắc tổ chức. Tổ chức không cho phép người lao động làm việc mộtkhoảng thời gian định tiền lương (tiền công) họ bị giảm tương ứng. Bước 5: Sa thải Sa thải việc chấm dứt hợp đồng lao động người lao động người sửdụng lao động. Khi áp dụng hình thức này, người quản lý phải có đầy đủ chứng chứngminh mức độ vi phạm nặng người lao động. Thực tế, hình thức ngày sử dụng coi giải phápcuối cùng. Khi định áp dụng, người quản lý cần bình tĩnh, sáng suốt cân nhắc tácđộng người lao động chi phí phát sinh để tuyển dụng đào tạo laođộng mới. Theo điều 84.1 Bộ luật Lao động • • Việt Nam: Tuỳ theo mức độ vi phạm, có bahình thức xử lý. ♣ Khiển trách ♣ Kéo dài thời hạn nâng lương không tháng chuyển làm công việc khác có mức lương thấp thời hạn tối đa tháng cách chức; ♣ Sa thải Điều 85 Bộ luật Lao động Việt Nam quy định, hình thức sa thải áp dụng khi: - Người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật có hành vi làm thiệt hại nghiêm trọng tài sản, lợi ích tổ chức. - Trong thời hạn bị xử lý kỷ luật kéo dài thời gian nâng lương chuyển làm công việc khác lại tái phạm bị cách chức mà tái phạm. - Tự ý bỏ việc ngày cộng dồn tháng 20 ngày cộng dồn năm mà lý đáng. Khi áp dụng sa thải người lao động, người sử dụng lao động phải báo cho cơquan quản lý nhà nước lao động tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương biết.8.5.3.2 Tổ chức công tác thi hành kỷ luật lao động Khi có hành vi vi phạm kỷ luật, người liên đới bị xử lý kỷ luật. Để đưa raquyết định áp dụng hình thức kỷ luật phù hợp, người quản lý cần thiết phải tiếnhành thẩm tra đánh giá mức độ vi phạm hành vi sai trái. Từ định thi hànhkỷ luật thực định cách quán. 163. Phỏng vấn kỷ luật Đây thủ tục phải thực trước đề xuất hình thức kỷ luậtnào với người lao động. Chuẩn bị vấn: Đây khâu quan trọng đảm bảo cho phỏngvấn thành công. Bởi vậy, người quản lý cần xem xét lại hồ sơ sai phạm vàviệc thi hành trước người lao động. Đồng thời, thông báo đầy đủ cho người liênquan đến vấn đề biết phương diện họ, thời điểm tiến hành vấn.Người quản lý cần phải lựa chọn cách tiếp cận vấn khác với cá nhânkhác liên quan đến vấn đề cần xác định, điều tra để làm rõ. Thực vấn: Việc vấn nên tiến hành riêng để tránh ngạingùng người cung cấp thông tin trung thực. Người quản lý cần khẳngđịnh cho họ thấy thông tin họ cung cấp giữ kín. Việc vấn nênđược thực sau xảy vi phạm phải xác minh nhữngthông tin thu thập trường hợp tương tự xảy phận nhữngbộ phận khác. Trong vấn, người quản lý cần đưa lời nhắc nhở giúp ngườilao động sửa đổi hành vi, thái độ không mực. Đồng thời hướng dẫn người trảlời theo hướng cung cấp thông tin cần thu thập tránh rườm rà thời gian. Khi tiến hành vấn kỷ luật, người quản lý cần phải nắm rõ vấn đềsau: - Mở đầu vấn câu hỏi hay đề nghị cung cấp thông tin chứkhông phải lời kết tội với lời lẽ thân mật để hỏi ai? Cái gì? Ở đâu? Khinào? Tại sao? . - Đề nghị người lao động cho biết quan điểm với vấn đề mà họ gây ra. Ngườiquản lý cần tỏ lắng nghe, thông cảm với lý mà người lao động đưa ra.Hơn nữa, phải bình tĩnh không bộc lộ tức giận, hay đe doạ gây tranh cãi với người laođộng. - Cho phép người lao động tự giải thích bảo vệ lập luận họ thông quanhững chứng tư liệu có giá trị. - Cần phê phán việc làm sai người làm sai cần giữ gìn tôntrọng người lao động phê phán. - Lưu tâm đến dự định sửa chữa sai lầm người lao động có chiếu cố đối vớingười sai phạm thành khẩn. - Khuyến khích người lao động đưa giải pháp để sửa chữa việclàm sai họ. Người quản lý nên đồng ý với việc làm để sửa chữa sai phạm củangười lao động mà phù hợp với tình hình thực tế. - Người quản lý nên đề xuất giúp đỡ chân thành để cải biến hành vi ngườilao động. 164. Lựa chọn biện pháp kỷ luật Với thông tin vi phạm kỷ luật thu thập trước sau vấn kỷluật, để việc kỷ luật thực nghiêm túc, người quản lý nên làm theo số việcsau: Phát việc thực trường hợp tương tự phậnvà phận khác tổ chức. Không để cá nhân • chi phối đến định kỷ luật. Lựa chọn hình thức kỷ luật tương ứng với mức độ sai phạm có tác dụng ngănngừa tái phạm. Đảm bảo quy định kỷ luật sáng suốt chắn. Lưu ý biện pháp kỷ luật có tác dụng củng cố thái độ đạo đức khuyến khíchsự chủ động sáng tạo người lao động theo hướng làm việc đắn. Cần kiểm tra biện pháp lựa chọn với cấp trực tiếp phòng Quản trịnhân lực. Nếu người lao động bị kỷ luật loại sai phạm, người quản lý cầnnghiên cứu kỹ biện pháp áp dụng.Thực biện pháp kỷ luật Đề việc thực biện pháp kỷ luật lựa chọn mang lại kết mongmuốn cho tổ chức, người quản lý cần: ♣ Giải thích để người lao động có liên quan hiểu lý biện pháp lý luận đưa thi hành anh ta. ♣ Chú ý thuyết phục người lao động hiểu thi hành kỷ luật để họ sửa chữa thiếu sót, để làm việc ngày tốt hơn. ♣ Cho người lao động thấy không bị ác cảm sau cố gắng sửa sai không tái phạm. ♣ Làm cho người lao động hiểu tổ chức nhìn nhận ưu nhược điểm để khơi gợi phản ứng tốt tránh phản kháng từ người liên quan. ♣ Cần bày tỏ tin tưởng lòng tin vào người lao động. ♣ Khẩn trương báo cáo việc thi hành kỷ luật với phòng Quản trị nhân lựcĐánh giá việc thi hành kỷ luật Sau thi hành kỷ luật, người quản lý cần nhìn nhận đánh giá lại kết đạtđược từ biện pháp kỷ luật áp dụng khía cạnh sau: ♣ Nghiên cứu đánh giá tác động mong muốn biện pháp kỷ luật với người vi phạm cải biến hành vi, thay đổi thái độ làm việc, không tái phạm . ♣ Khen ngợi thừa nhận việc làm tốt chuyển biến tích cực người lao động. ♣ Đánh giá xem biện pháp kỷ luật thực có tác động mong uốn người lao động khác tổ chức hay không. 165. Thông qua việc đánh giá kịp thời giúp cho tổ chức nhìn nhận lại chínhcác định thi hành kỷ luật ban hành, tính khả thi biện pháp kỷluật. Từ đó, tổ chức tìm hướng tốt để giải vi phạm phát sinh trongtương lai để củng cố kỷ luật lao động tổ chức mình.8.5.3.3 Các hướng dẫn với người phụ trách kỷ luật Sự hiểu biết, tôn trọng nội quy quy chế tính khách quan người phụtrách kỷ luật tổ chức có vai trò quan trọng với việc đạt kết mong đợi củakỷ luật lao động tổ chức đó. Bởi vậy, người phụ trách kỷ luật cần hiểu lưu tâmnhững vấn đề sau: ♣ Coi trọng quyền hỏi ý kiến người lao động. Mọi người lao động có quyền tìm kiếm giúp đỡ họ gọi tới buổi vấn mà họ tin thân phải nhận hình thức kỷ luật đó. ♣ Cần nhấn mạnh vào nguyên tắc hiệu lực hoá cách quán, hợp lý công khai, dựa vào mong muốn cá nhân. ♣ Trong tình không nên cướp phẩm giá nhân viên bạn. Kỷ luật tiến hành riêng, tránh lừa dối, không làm ảnh hưởng đến giá trị riêng tư người lao động, áp dụng hình phạt kỷ luật cách quán. ♣ Mọi vi phạm nguyên tắc hay quy định cần phải chứng minh chứng chuẩn xác trước chứng minh người lao động bị phạm lỗi phải gánh chịu hình phạt. Chính vậy, đừng quên thu thập thông tin thật, đừng dựa chứng nghe để định vội vàng. ♣ Đừng làm cáu giận, nên bình tĩnh trở lại trước kỷ luật cấp mình. ♣ Chuẩn bị lời biện luận cách rõ ràng trước làm việc với người vi phạm: phải làm rõ, xác nguyên tắc quy định bị phá vỡ, chúng bị vi phạm hành vi gì? ♣ Đừng thi hành kỷ luật nghiêm khắc, hình phạt nghiêm khắc bị người lao động coi không công bằng, không đáng gây phản kháng người lao động. Cho nên phạt, người quản lý nên bắt đầu lời • • thừa nhận thành tích tốt người lao động. ♣ Đảm bảo kỷ luật công bằng, không thiên vị hay cảm tình cá nhân với người lao động tổ chức theo quy định đặt ra. ♣ Đừng để việc kỷ luật trở thành việc cá nhân, thể cảm tình riêng hay định kiến đưa hình thức kỷ luật. Điều làm cho người lao động lòng tin vào tổ chức. ♣ Không dễ dãi thi hành kỷ luật, không người lao động cho quy chế phù phiếm hay quy chế, quy định bị áp dụng không quán dần làm tính kỷ luật tổ chức. ♣ Đảm bảo thông tin hai chiều kỷ luật, cho phép đương giải thích đầy đủ nguyên nhân lý vi phạm kỷ luật. Từ tìm thấy trường hợp 166. giảm nhẹ biết người lao động rõ nguyên tắc, quy định mà họ cần biết. ♣ Cuối cùng, người quản lý cần cung cấp báo trước việc thi hành kỷ luật đầy đủ. Một số kỷ luật đòi hỏi đình hay thải hồi lập tức, đó, với hầu hết trường hợp, báo trước lời văn cần thiết. TÓM TẮT NỘI DUNG Quan hệ lao động toàn quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụgiữa bên tham gia trình lao động. Quan hệ lao động xuất có hai chủ thể: người lao động người sửdụng lao động. Cơ chế "ba bên" (Nhà nước, giới chủ sử dụng lao động, giới lao động) quanhệ lao động thể việc Nhà nước xây dựng, ban hành, giám sát luật lệ quan hệ laođộng, xử lý tranh chấp lao động, giới chủ sử dụng lao động giới lao động có đạidiện tham gia xây dựng, chấp hành, giám sát luật lệ lao động, tham gia xử lý tranh chấplao động. Nội dung quan hệ lao động toàn mối quan hệ qua lại bêntham gia quan hệ lao động. Có hai cách phân chia nội dung quan hệ lao động: Phân loại theo trình tự thời gian hình thành kết thúc quan hệ lao động Phân loại theo quyền lợi nghĩa vụ người lao động. Tranh chấp lao động tranh chấp quyền lợi lợi ích bên liênquan đến việc làm, thu nhập điều kiện lao động khác.Tuỳ thuộc vào chủ thể tham gia quan hệ lao động tranh chấp lao động cánhân người lao động với người sử dụng lao động tranh chấp tập thể ngườilao động với người sử dụng lao động. Thoả ước lao động tập thể văn pháp quy, sở để thực quan hệ laođộng. Đó văn thoả thuận tập thể người lao động với người sử dụng lao độngvề điều kiện sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ laođộng. Có hai loại chiến lược thoả thuận nhằm thương thảo để đạt yêu cầu đặtra đến thống để xây dựng thoả ước lao động tập thể chiến lược thoả thuậnphân phối chiến lược thoả thuận phối hợp. ¬ Chiến lược thoả thuận phân phối chiến lược thoả thuận tạo nên tình trạng xung đột hai bên đại diện tranh đấu liệt để nhằm đạt phần lợi ích lớn khoản phân chia. ¬ Chiến lược thoả thuận phối hợp áp dụng hai bên trí phối hợp giải vấn đề thoả ước. Hai bên nghiên cứu vấn đề cố gắng đạt giải pháp chung có lợi cho hai phía. 167. Bất bình người lao động không đồng ý, phản đối người laođộng người sử dụng lao động mặt thời gian lao động, tiền lương, điều kiệnlao động . Nguồn gốc bất bình do: nội tổ chức; bên tổ chức hoặcnội người lao động. Nguyên tắc giải bất bình: ngăn chặn điều không thoả mãn từ khichúng nảy sinh, với nguyên tắc giải bình đẳng, công khai, thoả thuận cơsở tự nguyện. Người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực có trách nhiệm phát vàgiải bất bình. Kỷ luật lao động tiêu chuẩn quy định hành vi cá nhân người laođộng mà tổ chức xây dựng nên dựa sở pháp lý hành chuẩn mực xãhội. Theo Điều 42 Bộ luật Lao động Việt Nam kỷ luật lao • • 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. động thể trongnội quy lao động, không trái với pháp luật lao động pháp luật khác, phảiđược thông báo đến người điều phải niêm yết nơi cầnthiết tổ chức. Có hình thức kỷ luật: ♣ Kỷ luật ngăn ngừa (phê bình) ♣ Kỷ luật khiển trách ♣ Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo) với mức nối tiếp - Cảnh cáo miệng - Cảnh cáo văn - Đình công tác - Sa thải Nguyên nhân dẫn đến hành vi kỷ luật người quản lý chínhngười lao động. Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật đầy đủ, rõ ràng tạo điều kiện choviệc trì kỷ luật tổ chức. Quá trình kỷ luật qua bước: ♣ Khiển trách miệng ♣ Cảnh cáo miệng ♣ Cảnh cáo văn ♣ Đình công tác ♣ Sa thải 168. Tổ chức công tác thi hành kỷ luật gồm nội dung: vấn kỷ luật; lựa chọnbiện pháp kỷ luật; thực kỷ luật; đánh giá việc thi hành kỷ luật. CÂU HỎI ÔN TẬP Khái niệm, chủ thể, nội dung quan hệ lao động? Tranh chấp lao động gì? Các hình thức (dạng) tranh chấp lao động? Biện pháp phòng ngừa tranh chấp lao động? Bộ máy, trình tự thủ tục, nguyên tắc giải tranh chấp lao động? Khái niệm, nội dung trình ký kết thoả ước lao động tập thể? Các chiến lược thoả thuận tham gia thương lượng ký thoả ước lao động tậpthể? Khái niệm, phân loại, nguyên nhân bất bình người lao động? Trách nhiệm người phụ trách, ban quản lý, quản trị viên nhân lực giảiquyết bất bình người lao động? Quá trình giải bất bình diễn nào? Khái niệm, hình thức nguyên nhân vi phạm kỷ luật? Nguyên tắc trách nhiệm kỷ luật sao? Quá trình kỷ luật hướng dẫn cho việc kỷ luật có kết nào? [...]... ràng về quản trị nhân lực là gì và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về các suy nghĩ và hoạtđộng quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức này CÂU HỎI ÔN TẬP 1 Thế nào là Quản trị nhân lực trong tổ chức? Vai trò, sự cần thiết của Quản tr nhân lực? 2 Trình bày các chức năng chủ yếu của Quản trị nhân lực? 3 Triết lý Quản trị nhân lực là... ngày càng tăng của nhân viên Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: thu hút(hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhânlực Triết lý quản trị nhân lực là những tư tưởng, quan điểm của người lãnh đạo cấpcao về cách thức quản lý con người trong tổ chức Từ đó các tổ chức có biện pháp, chínhsách về quản trị nhân lực và chính các biện... năng và trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự trong các doanhnghiệp ở Việt Nam• Chức năng chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự.Lập kế hoạch sử dụng và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lựcQuản lý duy trì và khuyến khích nguồn nhân lực. • Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân sự Thiết kế và đưa ra các mục tiêu về nguồn nhân lực trong một kế hoạch kinh doanh tổngthểChỉ... cung cầu nhân lực của doanh nghiệp Z trên cơ sở dự đoáncầu nhân lực để đạt được mục tiêu công việc năm 2005 và phân tích cung nhân lực hiệncó năm 2000, số nhân lực giảm trong giai đoạn 2000-2005 Bảng 2.3: Cân đối cung – cầu nhân lực của doanh nghiệp Z Chức Nhân % nhân Số nhân Số nhân Dự đoán Dự đoán số danh lực hiện lực giảm lực giảm lực còn lại cầu nhân nhân lực cần có năm từ tính đến ở DN năm lực của... thế củanguồn nhân lực Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ yếu để hình thành các chiếnlược, chính sách của doanh nghiệp CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC A QUẢN TRỊ NNL KINH DOANH CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC B QUẢN TRỊ NNL KINH DOANH C CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL KINH DOANH CHIẾN LƯỢC D CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL KINH DOANH E CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ NNL KINH DOING 2.2 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 2.2.1... tích hiện trạng quản trị nhân lực trong doanh nghiệpPhân tích hiện trạng quản trị nhân lực nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu,những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp vừacó tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình Về phương diện hệ thống, quản trị nhânlực của một doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: (a) Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng... lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch địnhnguồn nhân lực, phân tich và thiết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thànhtích và duy trì nguồn nhân lực mà còn kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược củatổ chức Trong bất kì tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và... hướng chủ yếu của quản trị nhân lựcCó bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó làcách tiếp cận chiến lược, toàncầu hóa các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trìtính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánhgiá hiệu quả của nguồn nhân lực 1.4.1 Tiếp cận chiến lượcCác tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của... lý Quản trị nhân lực? 4 Trình bày các quan niệm về con người lao động, các học thuyết, các trường pháiQuản trị nhân lực? Các nhà quản lý đã vận dụng các triết lý này như thế nào khi xây dựngmột chính sách về quản lý con người trong tổ chức? 5 Vai trò của phòng quản trị nhân lực thể hiện ở những điểm nào? 6 Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có thể có quy mô và cơ cấu như thế nào? 7 Các cán bộ, nhân. .. vốn và các nguồn tài chính của tổ chức Bất kỳ tổ chức nàomuốn tồn tại và đứng vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành kế hoạch hóa chiếnlược nguồn nhân lực Kế hoạch hóa chiến lược nguồn nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lượcnguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiếnlược nguồn nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp . VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm, vai trò và ý nghĩa của quản trị nhân lựcQuản trị nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quảntrị” và nhân lực . Quản trị là quá trình. chủ yếu của quản trị nhân lực theo 3 chức năng chủ yếu: thu hút(hình thành) nguồn nhân lực; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; duy trì nguồn nhânlực. Triết lý quản trị nhân lực là những. các nhà quản lý trong các tổ chức và các nhân viên chuyên môn về quản tr nhân lực trong thời đại hiện nay. 1.3. Phòng quản trị nguồn nhân lực 1.3.1. Vai trò của phòng quản trị nguồn nhân lực Mục