Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 2 chiến lược

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - CHƯƠNG II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Chương giúp cho người học nhận thức yêu cầu khách quan quản trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững nguồn nhân lực quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, yếu tố quản trị nguồn nhân lực thảo luận vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐÒI HỎI KHÁCH QUAN Nhiều thập niên trơi qua, vai trị quản trị nguồn nhân lực việc tạo lợi cạnh tranh tổ chức chủ đề gây tranh cãi Những thay đối giới kinh doanh làm xuất ngày nhiều ý kiến cho nguồn nhân lực đại diện cho nguồn lực lâu dài độc đáo tạo lợi cạnh tranh công ty nhiều ngành kinh doanh đại Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc phận nguồn nhân lực ngân hàng đệ Chicago phát biểu: Đã có thời, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh, ngày khả huy động vốn với số lượng lớn điều dễ dàng Cũng có lúc, cơng nghệ tạo cho bạn lợi cạnh tranh, chí việc dễ dàng đạt thời đại ngày với xu tồn cầu hố quốc tế hố Và có lúc, cụ thể lĩnh vực cơng nghiệp dịch vụ tài chính, mà chu kỳ bán rã sản phẩm dài Giờ đây, bạn trì lợi lâu dài dựa loại sản phẩm dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi lâu dài người Tại lại vậy? Điều khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày nhiều đến quản trị nguồn nhân lực Randall Schuler Dave Ulrich, hai nhân vật tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, gợi ý có nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng việc quản trị hữu hiệu nhân tố người Schuler khẳng định thay đổi mơi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày nhiều đến nguồn nhân lực Nhiều học giả, nhà quản trị thừa nhận thay đổi môi trường kinh doanh đại tạo thách thức chưa có so với mà trước tổ chức gặp phải Thật vậy, thay đổi điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày cao khách hàng Chính giá trị tăng thêm cải tiến việc xác định lợi cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải thu hút, đào tạo trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao Theo thời gian bất chấp thay đổi mơi trường, người tổ chức phải tự tạo khả trì lợi cạnh tranh Như Jeff Alef phát biểu, khứ, lợi cạnh tranh lâu dài đạt thơng qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận nguồn tài rẽ hơn, marketing sản phẩm mới, khám phá công nghệ chưa biết đến Trong việc tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, công nghệ phận quan trọng - Quản trị nguồn nhân lực lợi cạnh tranh tổ chức từ cuối thập niên 90 trở đi, biến động môi trường kinh doanh đặt yêu cầu nhiều nữa, tập trung mạnh mẽ vào yếu tổ người tổ chức Từ thực tế khách quan đòi hỏi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi hoạt động đặt tảng quan niệm cho nguồn nhân lực nguồn tạo lợi cạnh tranh bền vững II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Quan điểm truyền thống Trước hiểu quản trị nguồn nhân lực chiến lược gì, xem xét lại cách tiếp cận cổ điển quản trị nguồn nhân lực Cho đến quản trị nhân truyền thống cách thức phổ biến Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân giải hoạt động nhân mang tính chất hành Bộ phận nhân truyền thống bị tách biệt với hoạt động thực tiễn tổ chức mặt vật chất tâm lý Hình 2.1 mơ tả đặc điểm quản trị nhân truyền thống hoạt động nhân bị tách rời với trung tâm lợi nhuận tổ chức Nhân : Định biên Trả lương Đào tạo Nghiên cứu & Phát triển Tài Sản xuất Marketing Hình 2-1: Quan điểm nhân truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược : vài quan điểm lý thuyết Trong cách nhìn nhận chiến lược quản trị nguồn nhân lực, nhiệm vụ chức mô tả giữ vị trí quan trọng Thuê mướn, đào tạo, trả lương phúc lợi cho nhân viên công việc tảng phải thực tổ chức Tuy nhiên, thay đổi môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức phát triển cấu, văn hoá nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh thị trường động mang tính quốc tế cao Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến tổ chức “phát triển hội nhập” Ông cho rằng, tổ chức giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho cán trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm sốt tập trung sang hệ thống có khả linh hoạt, phá vỡ hình thức mang tính hành hố Tổ chức phát triển hội nhập thúc đẩy bầu khơng khí kinh doanh động thơng qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp mối quan hệ thức, việc đẩy mạnh tương tác trực tiếp nhà quản trị nhân viên Các tổ chức dành nhiều thời gian cho việc làm quen thoả mãn khách hàng Việc sử dụng mơ hình nhân truyền thống công ty trở nên mâu thuẫn với chất cách tiếp cận “con người xem nguồn lực” Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - Nghiên cứu & Phát triển Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược Marketing Tài Sản xuất Hình 2.2 – Cách nhìn chiến lược quản trị nguồn nhân lực Trong cơng ty, nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm việc đạt mục tiêu chiến lược tương tác với lĩnh vực chức khác tổ chức Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp việc lựa chọn nhân viên có khả cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, đánh giá tưởng thưởng cho hành vi thực công việc James Walker cho vai trò nguồn nhân lực miêu tả cách đơn giản trợ giúp nhà quản trị việc tối đa hố đóng góp nhân viên việc đạt lợi cạnh tranh Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu khả sinh lợi Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập trung vào cách thức để tổ chức cải thiện hiệu suất cạnh tranh cách cân nhắc, xem xét sử dụng nguồn nhân lực cách hữu hiệu” Định nghĩa số nhiều định nghĩa dễ hiểu, vậy, có tranh luận ” cách thức giúp nhà quản trị tối đa hố đóng góp nhân viên cho tổ chức” “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực” Nhiều mơ hình lý thuyết phát triển với mục đích giải thích cách xác yêu cầu quản trị nguồn nhân lực chiến lược tổ chức tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào thành cơng tổ chức Biểu 2.1 tóm tắt quan điểm lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược Biểu 2.1 - Các quan điểm lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược Các quan niệm Mô tả Tổng quát Là cách tốt để quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tiến trình để chuyển hoạt động nguồn nhân truyền thống thành loạt thủ tục sách nguồn nhân lực thích hợp Phù hợp chiến lược Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược - Quản trị nguồn nhân lực kinh doanh tổng thể hãng Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nguồn nhân Nguồn nhân lực nhà lực cho đơn vị kinh doanh hãng Mục tiêu cung cấp dịch vụ bên nguồn nhân lực nâng cao hữu hiệu hiệu hoạt động kinh doanh Cấu trúc Nguồn lực / lực Có nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác tiến hành đồng thời cải thiện kết kinh doanh Một cấu trúc có hiệu lực ngành điều kiện kinh doanh đó, cịn ngành khác cần sử dung cấu trúc khác Những thành công quản trị nguồn nhân lực chiến lược tạo cho tổ chức dựa việc thu hút, phát triển, sử dụng trì nhân viên với mức độ lực cao liên quan đến hoạt động hãng Nói tóm lại, nhận thức tầm quan trọng chiến lược nguồn nhân lực khía cạnh khác nhau, cách thức chúng tác động lên thành công chiến lược công ty việc tạo giá trị Chúng ta khái quát quản trị nguồn nhân lực chiến lược cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với hướng đến việc hình thành lợi cạnh tranh cho tổ chức, tạo giá trị cho khách hàng tổ chức III CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Chuyển đổi người cấu nguồn nhân lực Để tạo triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược công ty, phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân cấu tổ chức theo cách thức mà qua nhân viên thực hoạt động nguồn nhân lực họ Có hai khía cạnh việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi người (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực a Chuyển đổi người Xem xét đặc điểm đội ngũ nhân viên thực chức quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy khác kỹ cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực Trong vai trò truyền thống, thành viên nguồn nhân lực cần phải chuyên viên lĩnh vực chức nhân phải có kỹ cần thiết để thực hoạt động nhân truyền thống chẳng hạn chiêu mộ, vấn đào tạo Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ nghiên cứu thực tế khẳng định yếu tố kỹ cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược quản trị thay đổi Một khảo sát nhà quản trị hàng đầu công ty tư vấn Drake Beam Morin rằng: 82% trả lời liên quan đến vai trò tương lai nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng đa dạng hoá hoạt động quản trị đào tạo Trong số kỹ đó, nhà quản trị thực vai trò nguồn nhân lực hữu hiệu người có kỹ lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn tồn cục, khả bao qt rộng (tồn cầu), am hiểu tài marketing, khả tư vấn kỹ Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - trình bày tốt Có thể tóm tắt điểm khác kỹ cần thiết hoạt động nhân tuyền thống quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược bảng sau: Biểu 2 - Sự khác kỹ nguồn nhân lực theo truyền thống theo chiến lược Quản trị nguồn nhân lực truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược Người chuyên viên Nhà tổng hợp Người viết sách thủ tục giỏi Nhà truyền thông giỏi Tập trung vào Tập trung vào tương lai Chỉ nói hẹp nguồn nhân lực Nói ngơn ngữ kinh doanh Tập trung vào cấp bậc( thứ bậc) quản lý Tập trung khách hàng, kỹ quan hệ khách hàng giỏi Có kỹ tài marketing Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh Đóng khung khn khổ Hiểu biết rộng Tập trung vào nội tổ chức Tập trung vào nội tổ chức xã hội bên ngồi Người truyền thơng thật Người thương thuyết Người quốc nội Người quốc tế hoá b Chuyển đổi cấu nguồn nhân lực Trong việc thực chuyển đổi nhân truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cấu phận nguồn nhân lực điều hoàn tồn hiển nhiên Trong hình thức tái cấu trúc tổ chức theo chiến lược mới, vấn đề chủ chốt phải thiết kế xây dựng phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược xác định hoạt động nên tập trung hoạt động nên phân quyền James Walker gợi ý nên loại khác đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành tổ chức Nhóm dịch vụ phân quyền trọng vào việc xác định quản trị hoạt động cần thiết đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ cấp độ nhà máy) Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu riêng biệt việc phát triển tài quản trị tổ chức Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung sử dụng để đạt hiệu chi phí việc cung cấp hoạt động công ty chẳng hạn thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp sở liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực 6 - Quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực công ty - Phát triển sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu đơn vị kinh doanh xác định - Hỗ trợ việc thơn tính, loại bỏ sáng kiến khác Nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh - Cung cấp viễn cảnh nguồn nhân lực chiến lược cho nhà quản trị đơn vị kinh doanh Dịch vụ nguồn nhân lực - Cung cấp dịch vụ cho nhà quản trị, nhân viên quan hệ lao động, phát triển tổ chức, xử lý giao dịch, thù lao phúc lợi Hình 3- Cơ cấu vai trị phận nguồn nhân lực Nothern Telecom Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực Nothern Telecom sản sinh cấu trúc đơn giản, khơng hịan tồn giống mơ hình mà Walker đề cập Cấu trúc nguồn nhân lực công ty này, với mơ tả vắn tắt vai trị đơn vị, thể hình 2.3 Nhóm nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh phi tập trung, nghĩa nhóm nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào quan tâm đến đơn vị kinh doanh riêng biệt Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ hiệu mặt chi phí vấn đề mà nhóm đơn vị kinh doanh gặp phải, nhóm nguồn nhân lực tổ chức cung cấp tảng dịch vụ phạm vi rộng Một vấn đề mà Nothern Telecom gặp phải tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nhóm nguồn nhân lực khác tích hợp truyền thơng cho Bởi cơng ty tồn cầu, Nothern Telecom hình thành mạng lưới nhân viên nguồn nhân lực vào hội đồng để trợ giúp nhân viên phận nguồn nhân lực hoạt động khu vực địa lý khác Tổ chức mạng theo chức cách thiết kế thống để khuyến khích việc học hỏi phổ biến thơng tin chuyên gia chức nhóm nguồn nhân lực khác Như trình bày trước, cấu trúc thích hợp cho chức nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào chất hoạt động kinh doanh tổ chức, qui mô, chiến lược kinh doanh chung Trong vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao quản trị nguồn nhân lực thích hợp để đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tính kinh tế nhờ quy mơ việc phát triển Trong tổ chức khác, đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao cần thiết Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt việc chyển đổi thành công chức truyền thống nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược phải tìm cấu trúc mà đáp ứng yêu cầu thúc bách chiến lược kinh doanh tổ chức cho phép phận nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt mục tiêu chiến lược Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - Gia tăng hiệu hành Dave Ulrich gợi ý vai trò then chốt nhân viên nguồn nhân lực phải “các chuyên gia hành chính” Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trị chủ động việc tái cấu tiến trình hành quy trình khác tổ chức tìm cách thức để chia sẻ dịch vụ cách hiệu toàn tổ chức Mục tiêu phải gia tăng hiệu dịch vụ nguồn nhân lực Một nhân tố góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực tổ chức tốt dịch vụ hành nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi ) có khuynh hướng cần phải kết hợp chia sẻ dịch vụ thường có khuynh hướng manh mún gấp đơi cơng ty điển hình Thể theo Dave Ulrich, cần phải thực số trình làm tăng mức độ chun nghiệp hành quản trị phận nguồn nhân lực Hiệu hành gia tăng thơng qua việc xây dựng, phát triển dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp thực hiện, chia sẻ tồn cơng ty Tiến trình cuối liên quan đến nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành chuyên gia hành quản trị cách yêu cầu họ suy nghĩ lại cách thấu đáo cách thức tạo giá trị cho công ty thông qua hoạt động hành quản trị Trọng tâm làm cho đơn vị nguồn nhân lực tạo lập chương trình tạo giá trị cho người nhận khách hàng chương trình, khơng phải người tạo chương trình Tích hợp nguồn nhân lực tiến trình hoạch định Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực địi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy tổ chức (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng tiến trình Làm để tích hợp cách chiến lược Tích hợp khơng đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực phép cung cấp thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho người đưa định chiến lược Để đạt tích hợp cao, đầy đủ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả ảnh hưởng đến việc xây dựng lựa chọn thông tin sử dụng việc định chiến lược, có khả định ảnh hưởng đến thân định Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực tiến trình định chiến lược xảy thơng qua loạt hành động Trong nhiều công ty thừa nhận vai trò nhà quản trị nguồn nhân lực tiến trinh hoạch định chiến lược xem tích hợp cần thiết, có hàng loạt doanh nghiệp đan kết tích hợp khơng dể dàng chút Thực tế không thiếu doanh nghiệp cho nguồn nhân lực lĩnh vực chức hành quan liêu có tác động đến định chiến lược quan trọng Để có đại diện có quyền lực hội đồng định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập giới thiệu thông tin liên quan việc tạo lập chiến lược kinh doanh chung Kết nối hoạt động nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh chiến lược khác Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng kinh doanh đại có lẽ vấn đề dành quan tâm hàng đầu nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phịng nguồn nhân lực Nói cách đơn giản, kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực đạt mục tiêu chung Như đề cập phần trước chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực Khía cạnh liên quan đến liên kết bên ngoài, việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung Khía cạnh thứ hai liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ hoạt động nguồn nhân lực Nếu liên kết bên xảy ra, liên kết bên cần tiến hành thường xuyên Để đạt liên kết bên bên trong, thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn xác chất loại chương trình nguồn nhân lực sử dụng tổ chức Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt mục tiêu tổ chức Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực chia làm loại: Nhân sự: Nhiều định nhân có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào vị trí cịn trống từ nguồn đâu Lấy nguồn nhân từ nội hay tuyển dung từ bên Hai cách làm hoàn toàn khác Vì cơng ty th người từ bên chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên tổ chức để điền khuyết chức vụ trống định hội cho nhân viên Chúng ảnh hưởng đến xử công ty nhân viên như, sách tưởng thưởng hướng vào cơng bên (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo phát triển, suy cho liên quan đến tận tuỵ nhân viên bên tổ chức Vấn đề có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu định chiêu mộ nghề nghiệp mở hay đóng” Trong vài tổ chức, thông tin hội nghề nghiệp thông báo rộng rãi, điều biểu tiến trình hoàn toàn mở Ngược lại, tổ chức khác định thực nhóm nhỏ nhà quản trị cấp cao • Đánh giá: Đánh giá thành tích chủ chốt quản trị chiến lược tổ chức có khuynh hướng đạt hành vi mà đánh giá tưởng thưởng Vì lý này, mục tiêu chiến lược xác lập, điều quan trọng thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắn hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu chiến lược Phương pháp đánh giá khác với chiến lược tổ chức Trong nghiên cứu gần hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá hãng trọng nhiều vào kết phương pháp để đạt kết Hơn nữa, đánh giá nhóm coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân đổi tiêu thức nhằm đánh giá khả chấp nhận rủi ro đề cao Sự hợp tác, khả tham gia nhân viên trình đánh giá đề cao nhiều cơng ty • Thù lao: Quyết định thù lao thưởng có tầm quan đặc biệt việc thực thi chiến lược Có lẽ quan trọng lĩnh vực khác quản trị nguồn nhân lực, cấu thưởng truyền thông triết lý chiến lược chung tổ chức Hơn nữa, lựa chọn thưởng chồng chéo, gối lên lĩnh vực khác quản trị nguồn nhân lực Nhằm tạo lợi cho việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương có tính đến tương quan với bên ngồi, vấn đề có tính ngun tắc mà công ty cân nhắc bảo đảm công với bên Trả lương dựa kết ngắn hạn dài hạn • Đào tạo phát triển: Triết lý kinh doanh chiến lược công ty phải kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích tương lai nhân viên Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo phát triển nhân viên mà thay vào • Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - thuê nhân viên từ bên Tuy nhiên, hậu việc phát triển nhanh chóng thay đổi nhanh chóng cơng nghệ điều cách để thu hút chuyên môn cần thiết Các tổ chức khác thích việc phát triển chun mơn tổ chức khác Tuy nhiên, tiến trình đào tạo phát triển nhân viên tốn chi phí thời gian Để đạt hiệu quả, đào tạo lựa chọn phải gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung tổ chức hệ thống nguồn nhân lực khác Tác động, ảnh hưởng nhân viên: Một số phát kiến thập niên 1990 nhân viên trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh Nhân viên giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho kết Khái niệm tác động nhân viên rút từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm kết tiến trình định, trách nhiệm cho kết chia sẻ lợi ích từ kết Do vậy, vấn đề tiếp tục cộm tầm ảnh hưởng chấp nhận nhân viên vấn đề mục tiêu tổ chức, phần thưởng, điều kiện làm việc thân công việc Các tổ chức thấy nhân viên trao quyền- nhân viên gắn chặt chẽ kết nỗ lực họ- làm cho tổ chức vững mạnh • Hệ thống công việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân hiệu tổ chức thiết kế cơng việc Cơng việc có giá trị động viên cao nhân viên giao trách nhiệm họ kiểm sốt cơng việc họ chống lại đơn giản hố chun mơn hố Sử dụng hệ thống công việc để ảnh hưởng đến hiệu suất biểu thị qua việc nhấn mạnh vào nhóm Cách tiếp cận nhóm quán với việc phân cấp - khuynh hướng cấp độ quản lý nhà quản trị Và kết quyền hành trách nhiệm phân quyền cho nhà lãnh đạo nhóm mức độ tự chủ nhóm làm việc việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát đánh giá cơng việc họ • Kết nối hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất lại với Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược công ty Hệ thống truyền thông kinh doanh tồn cầu AT&T ví dụ điển hình liên kết hai khía cạnh bên bên Việc giảm sút doanh số giảm thiểu nhuệ khí nhân viên AT&T bắt buộc phải có suy nghĩ lại hướng dẫn, hành động tổ chức Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch bắt đầu phát triển loạt nguyên tắc kinh doanh chiến lược cho tổ chức Những nguyên tắc xác định phương hướng kinh doanh tập trung vào hoạt động hàng ngày Một nguyên tắc chiến lược chung thiết lập, việc xây dựng phát triển chức nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng Sự cộng tác Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực cơng ty Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” sau: “ Thấu hiểu phương hướng kinh doanh công ty, bao gồm sản phẩm gì, làm khách hàng công ty ai, làm công ty định vị vị cạnh tranh thị trường” Janice Tomlinson biện luận để trở thành đối tác kinh doanh, phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu kinh doanh tổ chức nhiều tốt; (2) chịu trách nhiệm nhận thức nhiều nhu cầu định hướng tổ chức; (3) thay đổi chức nguồn nhân 10 - Quản trị nguồn nhân lực lực truyền thống; (4) có mối quan hệ hỗ trợ cộng tác với giới quản trị toàn tổ chức (5) nguồn nhân lực yếu tố then chót thành cơng tổ chức Đánh giá quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực từ lâu bị trích khơng tạo kết cho tổ chức, đến cuối thập niên 1990, với gia tăng áp lực từ việc yêu cầu phận nguồn nhân lực đánh giá hiệu đầu tư Như Tim Epps, phó chủ tịch phụ trách nguồn nhân lực công ty Saturn, phát biểu: Nguồn nhân lực phải trở thành tảng giá trị Nó phải chứng thực giá trị kinh doanh, khả hồn thành mục tiêu kinh doanh khả phát biểu, truyền thông thành tựu theo ngôn ngữ kinh doanh Chức nguồn nhân lực phải thực hiện, tiến hành theo cách thức đo lường chịu trách nhiệm cho việc đạt mục tiêu kinh doanh Để miêu tả làm mà nguồn nhân lực đóng góp vào thành cơng chung tổ chức, u cầu phải xác định phương tiện, cách thức để đánh giá thành tích Nguồn nhân lực Nhiều học giả đề nghị nhóm loại hệ thống đánh giá nguồn nhân lực Tuy nhiên, hầu hết loại hình liên quan đến câu hỏi quản trị nguồn nhân lực Trước tiên “Khách hàng hoạt động nguồn nhân lực gì?” Câu hỏi hai “ Các hoạt động nguồn nhân lực có tác động giống mong đợi hay không?” Câu hỏi ba là: “Các hoạt động nguồn nhân lực có lợi ích cho sở hay khơng?” Câu hỏi cuối :” Làm so sánh hoạt động nguồn nhân lực với hoạt động đơn vị khác?” Việc so sánh điển hình liên quan đến tiêu chuẩn nguồn nhân lực- xuất phát từ phản ứng khách hàng, ảnh hưởng kỳ vọng, giá trị tiền Nhân tố tảng so sánh vài khía cạnh thành tích nguồn nhân lực với vài điều khác, thường bên tiêu chuẩn Phản ứng khách hàng Cách đề cập khách hàng/cổ đông để đánh giá hiệu quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc xác định người mà đóng góp vào hoạt động nguồn nhân lực người sử dụng trực tiếp sản phẩm Nguồn nhân lực chẳng hạn nhà quản trị, hiệp hội, khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp chí cổ đơng công ty Các cá nhân khảo sát để đánh giá nhận thức họ việc liệu nguồn nhân lực cung cấp loại sản phẩm, theo cách thức thời điểm hay không Theo Jac Fitz-enz, soạn giả sách, Làm đánh giá quản trị nguồn nhân lực, gợi ý điều thực quan trọng cho nguồn nhân lực phải nghiên cứu thường xuyên khách hàng để đánh giá mức độ thoả mãn với chức khác mà nguồn nhân lực thực (ví dụ lương, đào tạo ) tiến trình mà Nguồn nhân lực phân bổ dịch vụ Điều quan trọng không cho nguồn nhân lực phải hiểu tầm quan trọng có liên quan đến khía cạnh dịch vụ cống hiến cho khách hàng Các đánh giá dựa sáu tiêu chuẩn: Độ tin cậy, sẵn sàng (nhiệt tình), an tồn, thơng cảm, tham gia, hữu hình Các ảnh hưởng nguồn nhân lực mong đợi Để đánh giá cách cụ thể ảnh hưởng chương trình nguồn nhân lực, phải xây dựng, phát triển khung chiến lược cho việc đánh giá tính hiệu dịch vụ mà phận nguồn nhân lực cung cấp tổ chức Mục tiêu chiến lược đặt với hoạt động nguồn nhân lực cần ý thực khuynh hướng Lấy ví dụ phận R&D công ty dự kiến phát triển sản phẩm cho việc mở rộng thị trường Khi việc lựa chọn chuyên gia có Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - 11 lực nghiên cứu phát triển để sáng tạo sản phẩm đổi hoạt nhiệm vụ phận nguồn nhân lực Và kết nhân viên phận nguồn nhân lực phải trợ giúp nhà quản trị phận nghiên cứu phát triển xây dựng chương trình lựa chọn “cải tiến” mong đợi cách gia tăng số lượng nhà khoa học phụ trách nghiên cứu phát triển tuyển dụng cho công ty Sau định nghĩa “nhà khoa học R&D cách tân” xây dựng, số lượng nhà khoa học tuyển dụng theo chương trình tuyển dụng so sánh với kết tuyển dụng trước (khi sử dụng chương trình tuyển dụng cũ) Phạm vi, mức độ mà chương trình tuyển dụng thực mang lại bảo đảm yêu cầu nhà khoa học làm việc cho công ty đánh giá hiệu nguồn nhân lực Giá trị tiền chương trình nguồn nhân lực Cách thức thứ ba để đánh giá nỗ lực hoạt động nguồn nhân lực đánh giá chi phí lợi ích hoạt động nguồn nhân lực Wayne Cascio sách: “ Đánh giá nguồn nhân lực: tác động tài hành vi tổ chức” mô tả cách thức trực tiếp để đánh giá hệ số chi phí-lợi ích Định chuẩn hoạt động nguồn nhân lực Khía cạnh thứ tư để đánh giá tính hiệu chương trình nguồn nhân lực định chuẩn nguồn nhân lực - trở nên phổ biến chấp nhận Một khảo sát vào năm 1994 The Benchamarking Exchange (TBE) nguồn nhân lực hoạt động chuẩn hóa thường xuyên số 110 cơng ty mà TBE khảo sát Chuẩn hóa (benchmarking) thuật ngữ chung định nghĩa “sự so sánh tiêu chuẩn hiệu lựa chọn từ tổ chức khác nhau, điển hình ngành so sánh với tổ chức tốt nhất” Benchmarking triển khai phạm vi rộng hoạt động tổ chức, thường liên quan đến phương pháp sản xuất cơng nghệ Tuy nhiên, quy trình định chuẩn giống cho bạn thực định chuẩn cho công nghệ máy tính hay định chuẩn cho hoạt động nguồn nhân lực Từ cuối, sử dụng thuật ngữ benchmarking để so sánh đánh giá hoạt động nguồn nhân lực Có nhiều loại định chuẩn tổ chức áp dụng Định chuẩn nội xảy công ty so sánh hoạt động đơn vị tổ chức với phận khác Ví dụ, hoạt động an toàn nơi làm việc phận sản xuất khu vực miền Bắc nước Mỹ so sánh với hoạt động nhà máy Anh Định chuẩn cạnh tranh thực để so sánh với đối thủ cạnh tranh ngành Công ty A so sánh thân với đối thủ cạnh tranh theo tỷ lệ thay nhân viên, tỷ lệ nhân viên nguồn nhân lực so với công nhân sản xuất tỷ lệ % ngân sách dành cho đào tạo nhân viên Định chuẩn nguồn nhân lưc tổng quát liên quan đến việc so sánh quy trình nguồn nhân lực cơng ty khác nhau, khác ngành Chuỗi khách sạn Sheraton so sánh khía cạnh hoạt động nguồn nhân lực với hoạt động nguồn nhân lực công ty xe Ford, IBM, Lucent Technology trường đại học Bond CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Tính yêu cầu khách quan quản trị nguồn nhân lực chiến lược? 12 - Quản trị nguồn nhân lực Bàn luận quan điểm lý thyuết quản trị nguồn nhân lực chiến lược? Những yếu tố quan điểm chiến lược quản trị nguồn nhân lực? Theo quan điểm anh chị, vài yếu tố mang tính chủ đạo luận giải quan điểm này? Hãy tìm hiểu tình cơng ty thực tế đưa quan điểm anh chị cách thức thực quản trị nguồn nhân lực chiến lược cho công ty này? ... quan quản trị nguồn nhân lực chiến lược? 12 - Quản trị nguồn nhân lực Bàn luận quan điểm lý thyuết quản trị nguồn nhân lực chiến lược? Những yếu tố quan điểm chiến lược quản trị nguồn nhân lực? ... người xem nguồn lực? ?? Hình 2. 2 trình bày cách tiếp cận chiến lược nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - Nghiên cứu & Phát triển Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược Marketing... tiếp cận quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi hoạt động đặt tảng quan niệm cho nguồn nhân lực nguồn