Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 6 đánh giá thành tích

Đánh giá thành tích - 1 CHƯƠNG VI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại. Hầu hết các nghiên cứu về đánh giá thành tích đều cố gắng trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh giá như thế nào, ai đánh giá, khi nào và mức độ thường xuyên mà đánh giá cần thực hiện, và mục tiêu nào mà thông tin đánh giá thành tích được sử dụng. 1. Tầm quan trọng chiến lược của đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: • Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. • Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả • Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc. Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằ ng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không. a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo, hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ được tưởng thưởng. Nhân viên mong muốn được tổ chức công nhận và thưởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện những điều mà tổ chức nhấn mạnh. Lấy ví dụ, nếu trọng tâm của tổ chức là dịch vụ, nhân viên cố gắng phấn đấu và góp phần trong việc cống hiến các dịch vụ tuyệt hảo để sau đó được tưởng thưởng. Nếu trọng tâm của tổ chức tập trung vào kiểm soát chi phí, nhân viên sẽ tìm cách kiểm soát và hạ thấp chi phí. Nếu mục tiêu là hiệu suất, nhân viên sẽ phấn đấu cho hiệu suất công việc. Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không, và đánh giá thành tích trở thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược chung. Ví dụ khi t ổ chức nhấn mạnh vào hiệu suất của từng cá nhân, có thể gây nên hậu quả tiềm ẩn như giảm thiểu chất lượng và sự hợp tác giữa các thành viên, bộ phận. 2 - Quản trị nguồn nhân lực b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức Đánh giá thành tích là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Ví dụ như giá trị được truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức là phát triển con người thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dưới của mình. Một thành tố quan trọng chiến lược khác của đánh giá thành tích là sự liên kết đánh giá với văn hoá của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm. Các hành vi củng cố văn hóa cá nhân và không chia sẻ sẽ không được tán thành. Hơn nữa, cách đánh giá truyền thống (đánh giá một người trên cơ sở so sánh với người khác) có thể bị phản tác dụng. Một hệ th ống như thế sẽ sinh ra sự cạnh tranh hơn là sự hợp tác trong các nhân viên. Trong môi trường như thế, hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh vào việc huấn luyện và phát triển, và liên quan đến thông tin phản hồi từ nhân viên, có thể là thích hợp hơn việc đánh giá truyền thống dựa trên người giám sát . 2. Các chức năng của đánh giá thành tích Biểu 6.1: Các mục đích tổ chức của thông tin đánh giá thành tích Ứng dụng chung Các mục đ ích cụ thể Mục đích phát triển Mục đích/quyết định hành chính Duy trì/mục tiêu tổ chức Tài liệu Xác định nhu cầu đào tạo cá nhân Thông tin phản hồi về thành tích Xác định các chuyển đổi và nhiệm vụ công việc Xác định điểm mạnh của từng cá nhân và nhu cầu phát triển Lương Thăng tiến Duy trì hoặc sa thải Công nhận thành tích của cá nhân Thôi việc tạm thời (thất nghi ệp tạm thời) Xác định các nhân viên yếu kém Hoạch định nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo của tổ chức Đánh giá việc đạt được mục tiêu của tổ chức Thông tin cho việc tạo lập và xác định mục tiêu Đánh giá các hệ thống nguồn nhân lực Củng cố, duy trì nhu cầu phát triển của tổ chức Tiêu chuẩn cho nghiên cứu hợp lý Tài liệu cho các quyết định v ề nguồn nhân lực Trợ giúp việc đạt được các yêu cầu luật pháp Đánh giá thành tích - 3 a. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên. Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo. • Củng cố và duy trì thành tích. Sử dụng đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính. Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai. • Cải thiện thành tích. Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai. Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thờ i gian để đạt được các mục tiêu này. Một cuộc thảo luận sâu hơn về cách làm thế nào sử dụng phản hồi về thành tích để cải thiện thành tích của nhân viên sẽ được cung cấp ở phần sau của chương này. • Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp. Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này. Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn. Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng. • Xác định nhu cầu đào tạo. Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức. Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức, ví dụ như, nếu kỹ năng giao tiếp của nhân viên được đánh giá là thấp về độ nhạy, công ty có thể phát triển một chương trình để đáp ứng nhu cầu này. b. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính. Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 4 - Quản trị nguồn nhân lực Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải. Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác. Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực. Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá có thể được thực hiện trước và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau, ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên. II. CÁC TIÊU CHUẨN CHO MỘT HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ TỐT Phần lớn các công ty sử dụng một vài loại đánh giá thành tích khác nhau. Tuy nhiên nhiều công ty cho rằng tiến trình đánh giá thành tích của họ mang lại ít hoặc không có giá trị cho tổ chức. Thực tế đã có nhiều hệ thống đánh giá được thiết kế quá nghèo nàn và thực hiện sơ sài. Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác. Các quyết định cơ bản về loại đánh giá nào được sử dụng, tiêu chuẩn đánh giá nào cần có trong bảng đánh giá thành tích được xác định trên 4 tiêu chuẩn: tính hợp lý, độ tin cậy, sự miễn sai lệch và tính thực tế, những tiêu chuẩn này không thể thiếu sự chấp nhận của người sử dụng. ****************************** Bàn về khía cạnh đạo đức: Phát triển quy trình đánh giá thành tích công bằng Khi tổ chức ra các quyết định về con người, chẳng hạn như sẽ thuê hoặc đề bạt ai, điều gì sẽ được đánh giá hoặc mức lương thành tích nào sẽ được đưa ra, hoặc làm thế nào để trừng phạt một vi phạm cụ thể, điều cực kỳ quan trọng là các quyết định phải được nhìn nhận là công bằng và chính xác. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ít nhất hai khía cạnh của công bằng ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên và cam kết của tổ chức, và cả hai phải được cân nhắc trong các quyết định của tổ chức. Loại công bằng thứ nhất là “công bằng phân biệt” hoặc sự công bằng nhận được từ các kết quả cụ thể. Yêu cầu của công bằng phân biệt là phản ánh sự khác nhau về thành tích của nhân viên trên cơ sở đánh giá thành tích mà không xem xét đến cách thức hay quy trình đánh giá. Nó phải được thực hiện với việc phân phối phần thưởng và trừng phạt trong toàn nhân viên. Công bằng phân biệt sẽ tồn tại nếu nhân viên đồng ý rằng người tốt nhất đã được lựa chọn cho thăng tiến, rằng những lỗi mắc phải sẽ được kỳ luật thích hợp, hoặc mức độ tăng lương khuyến khích thành tích phải phản ánh chính xác sự khác nhau thực sự về thành tích của các nhân viên liên quan. Công bằng phân biệt là điển hình cho một quyết định cụ thể- chúng ta có thể đồng ý rằng một quyết định đề bạt là công bằng, nhưng nó sẽ không đảm bảo rằng quyết định tiếp theo là công bằng. Công bằ ng phân biệt không tạo dựng một sự đánh giá công bằng theo một tiến trình, có các chính sách và các thủ tục cho việc đưa ra một quyết định. Đánh giá thành tích - 5 Loại thứ hai được gọi là “công bằng thủ tục”. Một chính sách hoặc thủ tục công bằng sẽ giúp bảo đảm các kết quả công bằng ở mọi lúc, mọi nơi, trong một trường hợp cụ thể của công bằng phân biệt có thể xảy ra do sự may rủi, bởi sự thay đổi, sự thiên vị, hoặc một vài tiến trình không công bằng khác. Một thủ tục công bằng chính xác là như thế nào? Theo Folger và Greenberg, có 6 quy tắc cho công bằng thủ tục: • Quy tắc nhất quán: Các thủ tục đánh giá cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. • Quy tắc hạn chế tư lợi: Cần phải ngăn chặn ý đồ tư lợi trong tiến trình đánh giá thành tích. • Quy tắc chính xác: Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác. • Quy tắc hiệu chỉnh: Có nhiều khả năng hiệu chỉnh tuỳ tình huống cụ thể. • Quy tắc tiêu biểu: Tiến trình được sử dụng phải đại diện cho các mối quan tâm của tất cả người nhận. • Quy tắc đạo đức: Phân phối phải dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức thịnh hành. Thực tế các đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn được áp dụng nhất quán cho tất cả mọi người được đánh giá. Đánh giá được xem là công bằng hơn khi các tiêu chuẩn áp dụng nhất quán cho tất cả người đuợc đánh giá . Thủ tục sẽ được nhìn nhận là công bằng hơn nếu nhân viên hiểu đầy đủ các tiêu thức đánh giá và các kỳ vọng của người giám sát trước khi tiến hành đánh giá. Một cách lý tưởng thì người được đánh giá nên được dự phần vào việc xác định các tiêu chuẩn đánh giá. ****************************** 1. Tính hiệu lực Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Như đã được thảo luận ở chương lựa chọn, đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu. Đánh giá được xem là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá- trong trường hợp này chính là thành tích công việc. Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá (những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu) với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và nhiểu là hoàn toàn rõ ràng. Sự đánh giá phải đo lường đến những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc. Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý. Điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiểu việc đánh giá. 2. Độ tin cậy: Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. 6 - Quản trị nguồn nhân lực Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai ngưòi cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá. Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một giám sát viên hoặc cấp trên và cấp dưới. Vì vậy có thể tin vào độ tin cậy giữa những người đánh giá là cao khi những người đánh giá ở cùng một cấp bậc trong tổ chức. Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao. Tương t ự, bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng. Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là quan trọng. Giả sử vắng mặ t nơi làm việc được sử dụng như một thước đo để đánh giá thành tích của nhân viên. Nếu thỉnh thoảng người giám sát mới ghi chép về sự vắng mặt của nhân viên thì sự đo lường này về sự thực hiện là không đáng tin cậy. Vì vậy, khi đánh giá độ tin cậy của đánh giá thành tích, điều cực kỳ quan trọng là phải biết chính xác loại thước đo hay tiêu chuẩn nào được sử dụng và trong trường hợp sự xếp loại là chủ quan về sự thực hiện, thì ai đang thực hiện các sự phân loại, sắp xếp. Sự đo lường hợp lý của thành tích Sự đo lường thực tế của thành tích Các khía cạnh quan trọng của sự đo lường hợp lý thành tích mà không có trong đánh giá thực tế mà tổ chức đang sử d ụ n g Phần giao nhau giữa sự đo lường hợp lý và sự đo lường th ự c tế Các khía cạnh không liên qua n đến thành tích mà ít nhiều bao hàm trong đánh giá thực tế Sự thiếu hụt Nhiễu Liên quan Hình 6.1- Mối quan hệ giữa sự thiếu hụt, liên quan và nhiễu Đánh giá thành tích - 7 Hơn nữa, các tiêu chuẩn được xây dựng được xem là có độ tin cậy cao khi sự phân biệt về mức độ là rõ ràng hay còn gọi là độ nhạy. Bất kỳ một tiêu chuẩn nào cũng phải có khả năng phản ánh sự khác nhau giữa mức độ cao và thấp của việc thực hiện. Đó là mức độ khác nhau của việc thực hiện công việc phải được cho điểm làm sao để phân biệt được 3. Loại bỏ các lỗi Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố. Thành tố đầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên. a. Vấn đề pháp luật về công bằng Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệ t về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình Mặc dầu không có sự ủy nhiệm luật pháp nào đối với các tổ chức phải có và sử dụng hệ thống đánh giá đáp ứng những yêu cầu hiện thời, phương pháp đánh giá mà tổ chức sử dụng không nên có ảnh hưởng ngược đến các nhóm được pháp luật bảo vệ. Một hệ thống có thể được xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây. 1. Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực 2. Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc 3. Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ. 4. Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng Ng ười sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách thức khác nhau. Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỷ mỉ. Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc. Giám sát viên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu. Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng. Cuối cùng, nên có một vài hình thức t ư vấn nhằm giúp đỡ những người đánh giá yếu. b. Loại bỏ các lỗi đánh giá Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng. Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch, hoặc là cố ý hoặc là vô ý. Hình 6.2 mô tả các lỗi thông thường ở trang sau. Một số lỗi trong đó có thể xảy ra trong phỏng vấn ứng viên - tình huống một người đánh giá người khác. Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Khi có số lượng lớn nhân viên, mọi người kỳ vọng là thành tích thực của nhân viên được đánh giá rơi vào đường ở giữa của hình 6.2(a). Khi lỗi bao dung xảy ra, hầu hết nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao (xem đường biểu diễn lỗi bao dung). Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá. 8 - Quản trị nguồn nhân lực Lỗi nghiêm khắc. Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận. Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên ở hình 6.2(a). Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung. Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp. Như hình 6.2(b) chỉ ra lỗi xu hướng trung tâm là do cố đánh giá tất cả vào trung tâm so với thành tích thực của nhân viên. Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của giám sát viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém. Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá nh ư nhau-cao, thấp hoặc trung bình, tùy thuộc vào lỗi đánh giá. Lỗi vầng hào quang. Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. Hình thức lan tỏa của lỗi đánh giá này đã được biết đến nhưng chưa được nghiên cứu và thấu hiểu. Jack M. Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phươ ng diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt. Ví dụ, giám sát viên được yêu cầu đánh giá cấp dưới về chất lượng và khối lượng công việc thực hiện, làm việc với người khác, lãnh đạo và hoàn thành dự án đúng tiến độ. Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực. Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá. Mối tương quan giữa những đánh giá này thường là trung bình hoặc thấp. Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao. Ví dụ về lỗi Halo được minh họa ở hình 6.2(c). c. Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra. Lỗi không cố ý. Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing - CPI). Những người đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm: • Thu th ập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên • Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ • Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên • Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng thể Đánh giá thành tích - 9 Thông tin sẵn có về thành tích của nhân viên là rất lớn. Người đánh giá có thể ghi nhớ và lưu lại số lượng hạn chế các thông tin về mỗi nhân viên, và nghiên cứu chỉ ra rằng họ sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để cô đọng các thông tin họ nhận được. Điều này có thể là nguyên nhân gây ra lỗi đánh giá. Một biện pháp nhận thức nhanh chóng mà con người sử dụng để xử lý thông tin về người khác là giản đồ. Giản đồ là loại đơn giản mà cá nhân sử dụng để tổ chức thông tin và phân loại con người. Ví dụ, giám sát viên có thể sử dụng hai giản đồ trong việc phân loại nhân viên: giản đồ công nhân tốt và giản đồ công nhân kém. Liên quan đến mỗi giản đồ là một tập hợp những thuộc tính, được gọi là khuôn mẫu, đại diện cho những đặc tính nền tảng tương ứng vớ i giản đồ đó. Vì vậy khuôn mẫu cho giản đồ nhân viên tốt có thể bao gồm: không bao giờ vắng mặt, viết trôi chảy, luôn hoàn thành công việc đúng tiến độ, và có mối quan hệ tốt với nhân viên. Nhân viên được đánh giá không cần thể hiện tất cả những đặc tính khuôn mẫu được phân loại trong giản đồ. Ví dụ, lưu ý rằng một nhân viên không bao giờ vắng mặt tại nơi làm việc, giám sát viên có thể xế p người đó vào loại nhân viên tốt thậm chí không có bằng chứng Thấp Cao 0 100 (a) Lỗi bao dung và nghiêm khắc ThấpCao 0 100 (b) Lỗi xu hướng tập trung Phân bổ thực của thành tích Kết quả phân bố từ lỗi bao dung Kết quả phân bố từ lỗi nghiêm khắc Phân bổ thực của thành tích Kết quả phân bố từ lỗi xu hướng trung tâm (c) Lỗi vầng hào quang Thành tích thực của nhân viên trên 5 tiêu Chất lượng Số lượng Lãnh đạo Làm việc với người khác Hoàn thành dự án Thấp Trung bình Cao Thành tích được đánh giá của nhân viên trên 5 tiêu thức Chất lượng Số lượng Lãnh đạo Làm việc với người khác Hoàn thành dự án Thấp Trung bình Cao Hình 6.2 - Lỗi bao dung, nghiêm khắc, xu hướng trung tâm và lỗi vầng hào quang 10 - Quản trị nguồn nhân lực trực tiếp rằng nhân viên đó sẽ viết trôi chảy, hoàn thành công việc đúng hạn và có quan hệ tốt với đồng nghiệp. Khi được yêu cầu đánh giá thành tích của một nhân viên, giám sát viên tìm kiếm trong trí nhớ của mình để xác định giản đồ nào phù hợp với nhân viên. Giám sát viên nhớ lại thông tin về nhân viên, bao gồm khuôn mẫu giản đồ. Đánh giá của giám sát viên về nhân viên không những dựa vào các hành vi quan sát được mà còn lệ thuộc vào khuôn mẫu tương ứng với giản đồ. Việc không thu thập các thông tin này thực sự là nguồn của lỗi vầng hào quang. Thông thường một nhân viên được đánh giá cao ở mức độ tham gia vào công việc cũng sẽ được đánh giá tích cực ở các khía cạnh khác của thành tích thậm chí họ không thực sự thực hiện tốt ở các khía cạnh này. Tương tự, một nhân viên ở loại nhân viên kém có thể được đánh giá thấp cho tất cả các tiêu chuẩn mặc dầu giám sát viên có thể không thực sự quan sát được thành tích kém ở một vài khía cạnh. Tiến trình này được minh họa ở hình 6-3. Lỗi bao dung và nghiêm khắc cũng có thể bị ảnh hưởng bởi bản chất của khuôn mẫu giản đồ. Nếu đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá cao đến nỗi mà chỉ có một vài nhân viên đạt được thì lỗi nghiêm khắc có thể xảy ra. Nếu một vài đặc điểm khuôn mẫu của nhân viên tốt là quá dễ để đối với hầu hết nhân viên thì lỗi bao dung xảy ra. Lỗi cố ý. Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các nhân tố chính trị đến đánh giá thành tích. Ví dụ, lỗi bao dung có chủ đích xảy ra do nhiều nguyên nhân. Giám sát viên có thể cảm thấy rằng khi nhân viên cấp dưới của ông được đánh giá cao về thành tích, họ sẽ gia tăng vị thế của họ trong công ty, hoặc họ sợ các tác động tiêu cực khi đánh giá thành tích c ủa nhân viên thấp. Cũng vậy, nhà quản trị cảm thấy khó khăn khi phản hồi tiêu cực về thành tích của nhân viên và họ có khuynh hướng thổi phồng việc đánh giá nhằm né tránh công việc tế nhị này. Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành đún g hạn Quan hệ tốt với đồn g n g hiệ p Khuôn mẫu của “nhân viên tốt” Không bao giờ vắng Hành vi thực tế của nhân viên do người giám sát quan sát Không bao giờ vắng Viết trôi chảy Hoàn thành đún g hạn Quan hệ tốt với đồn g n g hiệ p Đánh giá sau đó của g iám sát viên Hình 6.3 - Việc xử lý thông tin tạo ra lỗi [...]... pháp cụ thể của đánh giá thành tích c Cách thức đánh giá Loại đánh giá Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc Các phương pháp đánh giá Thành tích có thể được đánh giá theo nhiều cách... chuyển, giáng chức hoặc sa thải nhân viên Hình 6. 10: Tiến trình quản trị thành tích Mục đích của quản trị thành tích là đảm bảo nhân viên đạt được thành tích, hành vi của họ hướng đến việc hoàn thành công việc và thông tin phản hồi về thành tích được kết nối với chiến lược của tổ chức 26 - Quản trị nguồn nhân lực V NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ 1 Đào tạo người đánh giá Một vài chương trình đào... công việc Thiết lập tiêu chuẩn thành tích Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích Thảo luận kế hoạch hành động tương lai Xem xét thành tích của người được đánh giá Tiến hành đánh giá thành tích Hình 6. 4: Tiến trình đánh giá thành tích 1 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao... 360 0 sẽ tốt nhất khi kết quả được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá Mặc dầu nhiều tổ chức đang sử dụng đánh giá 360 0, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong các tổ chức tạo ra bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển nghề nghiệp IV QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH Quản trị thành tích là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn, và quản. .. Bước 6: Đánh giá cuối cùng Bước 5: Đánh giá chuyển tiếp Hình 6. 9: Quản trị theo mục tiêu d Đối tượng đánh giá - Tự đánh giá Thỉnh thoảng nhân viên được yêu cầu tự đánh giá thành tích của mình Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên Nếu các nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành. .. trong công tác quản trị thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ được áp dụng b Nội dung đánh giá Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống đánh giá thành tích được mô tả ở phần trước cung cấp cơ sở để ra các quyết định quan trọng khi phát triển hệ thống đánh giá Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá Có ba loại thông tin thành tích cơ bản Hệ thống đánh giá dựa trên đặc điểm đánh giá khả năng... bản thân nhân viên, có thể đánh giá chủ quan Không giống với đánh giá khách quan, đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra các sản phẩm vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể... chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước Hầu hết các hệ thống đánh giá thành tích nhấn mạnh nhiều vào đánh giá thành tích chủ quan Một nghiên cứu báo cáo rằng trong số 96 đơn vị công an ở các thành phố lớn, gần 90% sử dụng đánh giá giám sát như là công cụ đánh giá thành tích chính Bất cứ người nào có thể quan sát thành tích của nhân viên, bao gồm giám sát viên, đồng nghiệp, cấp... tiêu chuẩn thành tích Kiểm tra/quan sát nhân viên thực hiện công việc Lưu trữ thông tin quan sát Thành tích có cải thiện hay không? Thông tin phản hồi, hướng dẫn hoặc huấn luyện thêm Không Thực hiện kế hoạch cải thiện thành tích Có Công nhận, tưởng thưởng thành tích Quản trị thành tích (lặp lại chu trình quản trị) Thành tích đã được cải thiện? Đánh giá thành tích Tổ chức cuộc họp với nhân viên Cung cấp... quản trị thành tích là phương tiện kết nối hành vi công việc của nhân viên với mục tiêu của tổ chức Hình 6. 10 sẽ minh họa việc quản trị thành tích Không có một cách thức duy nhất để quản trị thành tích Bất kỳ hệ thống nào được chấp nhận cần phải thích hợp với văn hóa và nguyên tắc ứng xử trong toàn tổ chức Tuy nhiên, hầu hết các hệ thống quản trị thành tích đều có năm cấu thành sau: Đánh giá thành tích . Đánh giá thành tích - 1 CHƯƠNG VI ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH I. KHÁI LƯỢC VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ. cụ thể của đánh giá thành tích. c. Cách thức đánh giá Loại đánh giá Đánh giá tương đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân viên được so sánh với thành tích của nhân viên khác. hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 4 - Quản trị nguồn nhân lực Kết nối phần thưởng với thành tích. Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên,