Giáo trình quản trị nguồn nhân lực chương 1 tổng quan

Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực Để đi đến định nghĩa về quản trị nguồn nhân lực, điều chính là tìm hiểu các nhà quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng chủ yếu nào và ý nghĩa của việc thực hiện các chức năng này như thế nào đối với tổ chức. Với cách tiếp cận này, chúng tôi sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức kho ẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động,, ”. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực như thế nào tuỳ thuộc vào quy mô và nhu cầu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động: ¾ Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình huống của chiến lược công ty. ¾ Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất; thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp. ¾ Tuyển mộ và lựa chọn Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý. Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng lực. 2 -Quản trị nguồn nhân lực ¾ Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó. ¾ Đào tạo và phát triển Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5 năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức. Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo. Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực. ¾ Thù lao Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp. Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn giản còn là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự vươn lên khẳng định vai trò của họ vì mục tiêu chung. 2. Lịch sử phát triển của quản trị nguồn nhân lực Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực có thể được chia thành 4 giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ con người và khoa học tổ chức. a. Hệ thống hội nghề thủ công Đó là hình thức xuất hiện từ rất sớm mà tiêu biểu ở Ai cập và Babylon, trong đó việc huấn luyện kỹ năng thủ công của người công nhân được chú trọng để họ thực hiện các nhiệm vụ của mình. Trong thế kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến ở bắc Âu. Các tổ chức phường hội nghề thủ công được kiểm soát bởi các thợ tay nghề cao và các ứng viên sẽ được kết nạp sau một thời gian huấn luyện nghề. Hệ thống hội nghề thủ công thích hợp cho nền kinh tế hộ gia đình. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 3 Mô hình quản trị nguồn nhân lực 1 thể hiện ở hình 1.1. b. Quản trị theo khoa học Cuộc cách mạng công nghiệp và sản xuất khối lượng lớn vào thế kỷ thứ 19 và đầu thế kỷ thứ 20 kết thúc thời kỳ của hội nghề thủ công. Sự phát triển của sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng chính. Thứ nhất, các công tác được phân chia thành các đơn vị đơn giản để có thể thực hiện bởi các công nhân không lành nghề. Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất được phân cấp thành các giám sát viên và các nhà quản trị. Sản xuất khối lượng lớn là cơ sở cho phát triển các hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền và cách tiếp cận theo khoa học trong phân tích công việc thành những thành tố liên hệ nhau. Trong suốt hàng chục năm sau 1910, các nguyên tắc quản trị theo khoa học được ứng dụng rộng rãi ở Mỹ. Taylor và các nguyên tắc của ông dựa trên giả thiết người lao động mong muốn được sử dụng hiệu quả và được thúc đẩy bằng vật chất. Càng ngày lý luận trên càng trở nên sai lầm khi xuất hiện những quan điểm, lý luận về những động lực khác của người lao động. Người lao động trở nên bất bình và các tổ chức công đoàn phê phán trường phái Taylor đã tướ c đi các điều kiện và chức năng công việc của người lao động. Sự phê phán trường phái Taylor vẫn còn tiếp diễn, nhưng có nhiều cơ sở chứng tỏ những nguyên tắc quản lý cơ bản vẫn còn áp dụng đến nay, như hệ thống đánh giá thành tích và khuyến khích người lao động vẫn còn vận dụng các ý tưởng của Taylor. c. Quan hệ con người Những hiểu biết đầu tiên về yếu tố xã hội của sản xuất khối lượng lớn được khám phá đầu tiên bằng các thí nghiệm nổi tiếng của các nhà xã hội học nổi tiếng người Mỹ là Elton Mayo 1 Human Resource Management – 4 th Edition, Cynthia D. Fisher, Lyle F. Schenfeldt, Houghton Mifflin Company, 1999, p.9 MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Kinh tế Chính sách Thị trường lao động Cạnh tranh Nhân khẩu học MÔI TRƯỜNG TỔ CHỨC  Mục tiêu tổ chức và các giá trị  Văn hoá tổ chức  Chiến lược  Công nghệ  Cấu trúc  Quy mô CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC  Hoạch định nguồn nhân lực  Phân tích và thiết kế công việc  Chiêu mộ và lựa chọn  Đánh giá thành tích  Đào tạo và phát triển  Thù lao  Sức khoẻ và an toàn  Tương quan lao động NGƯỜI LAO ĐỘNG  Tạo động lực làm việc  Khả năng  Sự quan tâm, mong muốn  Thái độ  Cá tính CÔNG VIỆC  Yêu cầu  Tưởng thưởng ĐẦU RA  Thành tích  Năng suất  Chất lượng  S ự hài lòn g Hình 1.1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực 4 -Quản trị nguồn nhân lực (1880-1949) và Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn ở Chicago. Mayo và các đồng nghiệp đã quan sát ảnh hưởng của sự chiếu sáng lên năng suất lao động của công nhân. Các nhà nghiên cứu đã phân chia 2 nhóm làm việc dưới những điều kiện như nhau, chỉ có khác biệt là ở một nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, và nhóm thứ hai thì ánh sáng giữ không đổi. Kết quả đáng ngạc nhiên là năng suất lao động cả hai nhóm đều tăng như nhau. Thậm chí những công nhân ở nhóm thực nghiệm được thông báo là đã có sự thay đổi ánh sáng nhưng những người công nhân đã không bận tâm đến việc hiệu chỉnh nó. Nguyên nhân của việc tăng năng suất ở là thái độ của những người công nhân đối với công việc của họ và đối với Western Electric. Thực tế do việc yêu cầu sự hợp tác của Western Electric, người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng của họ và điều đó là động lực để họ làm việc. d. Khoa học tổ chức Từ những trở ngại của cách tiếp cận theo quan hệ con người, các nghiên cứu chuyển hướng từ các môn khoa học hành vi như tâm lý học, khoa học chính trị, xã hội học sang khoa học về tổ chức. Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức và ít chú trọng y ếu tố cá nhân. Quản trị nguồn nhân lực ngày nay phát triển theo hướng kết hợp những thành tựu của những trường phái trước đây và những nghiên cứu hiện tại về khoa học hành vi. II. NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có bốn xu hướng lớn trong các lĩnh vực chức năng của quản trị nguồn nhân lực, đó là cách tiếp cận chiến lượ c, toàn cầu hoá của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, sự duy trì tính chất nhân văn và hành vi tổ chức, và sự cần thiết của định chuẩn, đo lường và đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực. 1. Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng những nguồn lực sẵn sàng của mình để cạnh tranh với các công ty khác. Đó là những nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), những lợi thế của tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) và nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực được phân bổ và kết hợp nhau để tạo lập lợi thế cạnh tranh cho công ty. Quan điểm về các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực không chỉ hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thi ết kế công việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích và duy trì nguồn nhân lực mà còn sự kết hợp các yếu tố này với mục tiêu chiến lược của tổ chức. Trong bất luận tổ chức nào, sự thách thức đặt ra là quản trị sự tương tác, ảnh hưởng lẫn nhau của các nguồn lực, trong đó có nguồn nhân lực nhằm tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh. 2. Tính chất quốc tế hoá của quản trị nguồn nhân lực Những ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế và hội nhập diễn ra trên thế giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến quá trình kinh doanh và quản trị nguồn nhân lực nói riêng. Ngày nay càng ngày càng nhiều công ty hoạt động trong các lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng và đối tác nước ngoài, cũng như các nhân viên càng có nhiều cơ hội làm việc trong môi trường tương tác với nước ngoài, trong đó có đồng nghiệp của họ. 3. Duy trì hành vi và những chuẩn mực Điều rõ ràng là các nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh và các chủ sở hữu. Tuy nhiên trong những thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận không thể là mục tiêu duy nhất cuả kinh doanh và các nhà quản trị và các công ty phải có những trách nhiệm thể hiện hành vi phù hợp với lợi ích của các giới hữu quan mà các chủ sở hữu chỉ là một Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 5 bộ phận của nó. Các giới hữu quan của công ty gồm có khách hàng, công chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên và thậm chí là những yếu tố môi trường. Vai trò đặc biệt của quản trị viên nguồn nhân lực là đảm bảo rằng tổ chức xử sự tốt và chuẩn mực với nhân viên của mình và rằng những nhân viên này xử sự tốt với nhau, với công ty và với khách hàng. Một số lý thuyết về chuẩn mực xác định các trách nhiệm mà mỗi người có bổn phận với tổ chức và những người khác. Mặc dù các tổ chức không nhất thiết phải là đối tượng cho tất cả các trách nhiệm chuẩn mực đối với các nhân viên, nhưng ít nhất những trách nhiệm này cần thiết cho kinh doanh và làm hướng dẫn để ứng xử với các nhân viên và ứng viên của nó. 4. Định chuẩn và đánh giá kết quả nguồn nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực là quá trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực của một tổ chức với các tổ chức khác, kể cả đối thủ cạnh tranh như là một cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. Định chuẩn là một phương pháp qua đó quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt nhất và so sánh các chi phí liên quan đế n tuyển chọn, đào tạo và tưởng thưởng nhân viên với những lợi ích thu được bởi những ảnh hưởng của nó. III. NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chúng đa đang bước vào thế kỷ thứ 21 với những thách thức lớn của quản trị nguồn nhân lực. Trong thế kỷ trước chức năng quản trị nguồn nhân lực thực chất t ập trung vào các hoạt động mang tính chất nhân sự. Sự thay đổi diễn ra do nhiều yếu tố tác động như sự thay đổi bản chất của những ảnh hưởng của môi trường kinh tế và chính phủ, sự ra đời các hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu và việc nhận thức các tổ chức ngày nay là lực lượng chủ yếu thực hiện các mục tiêu của xã hội. Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức năng chiến lược đó là sự tái cấu trúc tổ chức ở các công ty, cạnh tranh toàn cầu, sự tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục đích của xã hội. 1. Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty Hai thập niên gần đây chứng kiến những biến đổi lớn trong hoạt động tái cấu trúc của các tổ chức. Tái cấu trúc là sự tiếp diễn cho những ảnh hưởng tạo năng lực cạnh tranh. Những nhà quản trị trong những năm 1990 tạo lập lợi thế cạnh tranh bằng giải pháp tìm kiếm những thị trường mới hoặc có thể là tìm kiếm khả năng cạnh tranh bằng lợi thế nhờ quy mô. Ngày nay đã có những thay đổi trong cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh, đó là chú trọng vào sự tái cấu trúc, trong đó những thách thức đặt ra rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực. Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến các cấp của tổ chức và với các nhân viên của nó. Trong quá trình đó, người lao động quan tâm đến điều là, vai trò của họ sẽ như thế nào với “tổ chức mới”. Với những ảnh hưởng như vậy với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho sự thành công của tổ chức. 6 -Quản trị nguồn nhân lực 2. Cạnh tranh toàn cầu Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu đối với nghề nghiệp nguồn nhân lực là sự toàn cầu hoá nền kinh tế. Như sự phản hồi của môi trường cạnh tranh quốc tế ngày càng tăng, nhiều công ty liên doanh được thành lập. 3. Tăng trưởng chậm Sự tăng trưởng chậm như là kết quả của sự thay đổi thị trường và các yếu tố cạnh tranh. Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức và sau đó tích luỹ những kỹ năng mới và gây dựng những cơ hội cho sự thành đạt của mình. Ngày nay người lao động cần phải chuẩn bị cho mình sự thích ứng với môi trường làm việc mới và những thách thức của sự không ổn định về việc làm, sự bất cập trong tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ năng mới. 4. Tính đa dạng của lực lượng lao động Thách thức chủ yếu khác của quản trị nguồn nhân lực là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc. Hình 1.2 dưới đây mô tả mô hình của Marilyn Loden và Judy Rosener về các biến số của tính đa dạng, được phân thành nhóm biến số cốt lõi và thứ yếu. Các biến số cốt lõi đó là lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả năng thể lực, sắc tộc và giới tính. Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực đang diễn ra đầy kịch tính. Nhiều người đã từng có quan niệm rằng hầu hết các tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp như là cách thức đa dạng Thu nhập Tình t r ạ n g hôn nhân Giáo dục Nội dung công việc Tôn giáo Tình trạng gia đình Lứa tuổi Chủn g t ộ c Xu hướng Khả năng xã hội thể lực Sắc tộc Giới tính Hình 1.2 - Mô hình các biến số của tính đa dạng của Marilyn Loden và Judy Rosener Vị trí địa lý Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 7 hoá nguồn nhân lực. Tuy nhiên những cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực. Ngày nay nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc như cách thức đào tạo và phát triển phát triển nguồn nhân lực. Sự chuyển dịch lên vị trí cao hơn trong doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm trong những vai trò khác nhau trong các đơn vị khác nhau trong tổ chức. Sự thách thức của quản trị nguồn nhân lực ở chỗ với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ, những người lớn tuổi trong tổ chức có thể khó khăn trong việc cập nhật những kiến thức mới, rèn luyện những kỹ năng mới. 5. Mong muốn của người lao động Cùng với việc tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ trong dân chúng, các giá trị và mong muốn của người lao động đã thay đổi. Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học trong lực lượng lao động ngày càng tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức. Và do vậy ảnh hưởng của người lao động lên quá trình kinh doanh ngày càng tăng. Sự mong muốn của người lao động rằng cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống. Xu hướ ng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến và ngày càng có nhiều người làm việc ở nhà nhờ những cải tiến về truyền thông và kỹ thuật máy tính và điều đó tác động nhiều đến những tiến triển về quản trị nguồn nhân lực. 6. Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức Trong những thập niên gần đây, các tổ chức có xu hướng trở thành bộ phận xúc tiến cho việc đạt được những mục tiêu của xã hội. Các chính sách của chính phủ đã có tác dụng đối với các tổ chức trong việc đảm bảo các yêu cầu về sự bình đẳng, yêu cầu không phân biệt đối xử trong việc tuyển dụng, thù lao và đề bạt người lao động cũng như trong thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung. Các chính sách nhà nước, đặc biệt là những quy định của bộ luật lao động ngày càng phát huy tác dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các tổ chức. IV. CÔNG VIỆC VÀ NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày nay đóng góp cho định hướng chiến lược của tổ chức và người lao động đ óng vai trò chủ yếu trong việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Những năng lực cốt yếu được xác định đó là:  Năng lực kinh doanh - Những kiến thức về tài chính, tác nghiệp, chiến lược, marketing, hệ thống thông tin, quan hệ khách hàng.  Thực hành nguồn nhân lực – Cổ động và thúc đẩy các nhân viên của tổ chức bằng việc thiết kế các chương trình phát triển, xây dựng các chương trình đánh giá và quản lý thông tin phản hồi, xây dựng các chính nguồn nhân lực và tạo lập cơ chế cho sự phối hợp các đơn vị khác nhau trong tổ chức.  Quản trị quá trình thay đổi – Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề trong mối liên kết với các hệ thống lớn, xác định rõ các vai trò và trách nhiệm, kích thích khả năng sáng tạo, đi tiên phong trong quá trình thay đổi. 2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực 8 -Quản trị nguồn nhân lực Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành. Chuyên viên nguồn nhân lực là vị trí khởi sự cho nghề nghiệp nguồn nhân lực. Họ làm việc trong những vai trò khác nhau như là nhân viên phỏng vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc và huấn luyện. Quản trị viên nguồn nhân lực là người có chức năng điều hành và phối hợp các chương trình nguồn nhân lực trong các lĩnh vực khác nhau. Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những những nhà quản trị chủ yếu trong doanh nghiệp, có kiến thức rộng về tất cả các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực và nắm bắt những tiến bộ về chính sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, và là nhà tư vấn cho các nhà quản trị trực tuyến về các vấn đề nguồn nhân lực. Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành là những nhà điều hành cấp cao trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Họ thường là phó giám đốc và có trách nhiệm phối hợp các chính sách và chiến lược công ty với quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành còn hướng các hoạt động của các nhân viên vào mụ c đích chung của tổ chức và tìm cách thức thích hợp để mục đích của tổ chức tác động đến các hoạt động của các nhân viên. 3. Cơ hội nghề nghiệp Nghề nghiệp nguồn nhân lực từng được xem là sáng giá nhưng có thể với những cách hiểu khác nhau. Vị trí của họ được xem là sáng giá có thể do họ có những quyền lực với con người trong tổ chức trong các quyết đị nh khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích. Ngày nay nghề nghiệp nguồn nhân lực thực sự trở nên quan trọng do các lĩnh vực nguồn nhân lực càng ngày có vai trò quan trọng trong việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc và hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung của tổ chức. CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN 1. Bàn luận về khái niệm nguồn nhân lực? 2. Những lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực? 3. Khái quát về tiến trình phát triển quản trị nguồn nhân lực. 4. Những xu hướng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực? Trong mỗi xu hướng đó, vai trò của bộ phận nguồn nhân lực cần phải như thế nào? 5. Những thách thứ c của quản trị nguồn nhân lực. Trong những thách thức đó, theo quan điểm của anh chị, một vài thách thức nào được xem là mạnh mẽ, sâu sắc nhất? Hãy luận chứng quan điểm này. 6. Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực? . Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực - 1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I. CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1. Khái niệm và các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực. trình thay đổi. 2. Nghề nghiệp nguồn nhân lực 8 -Quản trị nguồn nhân lực Nghề nghiệp nguồn nhân lực có thể phân chia thành 3 nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực. S ự hài lòn g Hình 1. 1 – Mô hình quản trị nguồn nhân lực 4 -Quản trị nguồn nhân lực (18 8 0 -1 949) và Fritz Roethlisberger (18 9 8 -1 974) từ năm 19 24 đến 19 32 ở nhà máy Western Electric’s Hawthorn