QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC BÀI 1 TỔNG QUAN

Quản trị Nguồn Nhân lực HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Tài liệu tham khảo Nguyễn Hữu Thân (2008): Quản trị Nhân sự, Nhà xuất Thống kê Trần Kim Dung (2009): Quản trị Nguồn Nhân lực, Nhà xuất Thống kê Bohlander, G and S Snell (2004): Managing Human Resources, 13th ed., Singapore, Thomson/South-Western De Cenzo, D.A and S.R Robbins (2005): Fundamentals of Human Resource Management, 8th ed., New York, etc., Wiley & Sons Inc Đánh giá kết học tập • • • Tham gia lớp Bài tập nhóm trình bày Bài kiểm tra cuối khóa 10% 40% 50% BÀI Tổng quan Quản trị Nguồn Nhân lực • Tiếp cận Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) • QTNNL chức • Vai trị trách nhiệm cán phụ trách QTNNL • Vai trị & trách nhiệm cán quản lý lãnh đạo QTNNL Các chức quản trị Quản trị gì? Q trình làm việc với người thơng qua người để đạt mục tiêu tổ chức Lập LậpKH KH Tổ Tổchức chức Chức Chứcnăng Quản Quảnlý lý Kiểm Kiểmsoát soát Lãnh Lãnhđạo đạo Trong tất nhiệm vụ quản trị, quản trị người trung tâm quan trọng nhất Tầm quan trọng của QTNNL Thưc hành Nhân thưc Quản trị nguồn Nhân lực Hành vi Thái đô Thách thức với QTNNL • • • • MƠI TRƯỜNG • Thay đổi mơi trường • Ứng dụng Internet • Đa dạng lao động • Tồn cầu hố • • • • Vị cạnh tranh Phân quyền Cắt giảm Tái cấu TỔ CHỨC CÁ NHÂN • • • • • • Luật pháp Vai trị cơng việc gia đình Thiếu kỹ Phát triển khu vực dịch vụ • • • • • Tự quản lý Qui mơ Văn hố tổ chức Cơng nghệ Th ngồi Hội nhập người vào tổ chức Đạo đức nghề nghiệp trách nhiệm xã hội Năng suất Sự uỷ quyền Chảy máu chất xám Bất ổn công việc Tăng suất Động lực (M) • Làm phong phú cơng việc • Thúc đẩy • Huấn luyện • Ý kiến phản hồi • Phần thưởng • Giao tiếp • Tham gia Mơi trường làm việc (E) • Trao quyền Năng lực (A) • Nhóm làm việc • Hỗ trợ • Văn hoá • Tuyển dụng • Lựa chọn • Đào tạo • Phát triển Năng suất thực cơng việc = f(A, M, E) Cách tiếp cận QLNNL Tiếp cận nguồn nhân lực Quản lý người Tiếp cận quản lý Trách nhiệm người quản lý Tiếp cận hệ thống Là phần hệ thống: tổ chức Tiếp cận phương pháp phản ứng trước Có thể góp phần dự báo thách thức trước xảy Tiếp cận QTNNL Chia sẻ trách nhiêêm QTNNL Cá nhân Đổi (Giá trị gia tăng) Tập thể Chiến lược (Đối tác) Quản trị (Công cụ) Tâm lý (Động viên) Pháp lý (Bảo vệ) Hành (Kỷ luật) Chun mơn 1945 1965 1975 1990 2010 Từ quản trị nhân viên đến QTNNL Quản trị nhân viên Chi phí Hành Tập thể Tĩnh Máy móc Ngắn hạn Cứng nhắc Sơ lượng Bình qn Quản trị NNL  Đầu tư  Chiến lược  Cá nhân/Nhóm  Năng động  Tổ chức  Dài hạn  Linh hoạt  Chất lượng  Công Thảo luận nhóm Xác định thách thức/khó khăn hội hoạt động quản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp/ tổ chức Việt Nam Là nhà đầu tư muốn đầu tư Việt Nam phải sử dụng nguồn nhân lực Việt Nam, làm để tận dụng hội vượt qua thách thức ? Vai trò của QTNNL (Dave Ulrich, 1999,2004) Tập trung chiến lược/tương lai QTNNL mang tính Chiến lược: Đối tác chiến lược Qui trình Quản trị yếu tố tảng thể chế: Chuyên gia Quản trị thay đổi Đổi mới: Hạt nhân thay đổi Con người Quản trị đóng góp nhân viên: Tư lệnh nhân viên Tập trung thực thi/hàng ngày Nhiệm vụ của người QTNNL (Dave Ulrich, 1999,2004) Tập trung chiến lược/tương lai Đối tác chiến lược • Kế hoạch NNL •NNL đối tác chiến lược •Văn hóa & hình ảnh •Mua lại & Sáp nhập Qui trình Chun gia • Hành thù lao & đãi ngộ •Qui định Hạt nhân thay đổi • Cung ứng NNL •Thiết kế tổ chức •Kế hoạch điều tra •Đánh giá lực Con người Tư lệnh nhân viên • Quan hệ lao động • Sức khỏe an tồn LĐ • Cơ hội đa dạng Tập trung thực thi/hàng ngày Chia sẻ nhiệm vụ QTNNL Bộ Bộ phận phận QTNNL QTNNL Xây Xây dựng dựng các qui qui trình trình và chính sách sách nhân nhân lực lực Phát Phát triển triển phương phương thức quản quản lý lý Kiểm Kiểm soát/đánh soát/đánh giá giá công công tác tác QTNNL QTNNL Tư Tư vấn/hỗ vấn/hỗ trợ trợ các cán cán bộ quản quản lý lý trong QTNNL QTNNL Cán Cán quản lý trực tiếp tiếp oo Phỏng Phỏng vấn vấn ứng ứng viên viên oo Định Định hướng, hướng, hướng hướng dẫn, dẫn, đào đào tạo tạo tại chỗ chỗ nhân nhân viên viên oo Đánh Đánh giá giá kết kết quả công công việc việc và thông thông tin tin phản phản hồi hồi oo Thực Thực thi thi kỷ kỷ luật luật oo Giải Giải quyết vướng vướng mắc mắc và mâu mâu thuẫn thuẫn nội nội bộ Lãnh đạo Xây dựng, điều chỉnh chiến lược Đề sách, chế độ Điều phối nguồn lực Kiểm sốt, đánh giá Mơ hình QTNNL Các mục tiêu Của tổ chức Kế hoạch Nhân lực + + Tuyển mộ NV có lực phù phợp VHTC Tuyển chọn Đào tạo phát triển T&D + Các nhân tố môi trường + + Hội nhập Phát triển nghề nghiệp = NV có lực phù phợp VHTC = NV có lực, Có K&S cập nhật NV có lực, Có K&S cập nhật + Động viên + + Đãi ngộ kỷ luật = NV có lực, m.muốn cống hiến NV có lực, m.muốn cống hiến + Phuc lợi Dịch vụ + A.toàn, sức khoẻ + ĐK làm việc Quan hệ nội = NV có lực, cam kết, thoả mãn NV có lực, cam kết với TC thoả mãn với CV = Đánh giá Quản trị NL hiệu quả: • Năng suất cao • Thay đổi nhân viên thấp • Chậm vắng thấp • Thoả mãn với cơng việc Ln bắt kịp thay đổi môi trường hướng tới tương lai Năng lực phù hợp với yêu cầu công việc văn hoá tổ chức Kế hoạch nhân lực - trình đảm bảo số lượng kỹ của đội ngũ nhân lực đáp ứng yêu cầu thời điểm vị trí Tuyển mộ - q trình thu hút ứng viên cho vị trí cần tuyển chất lượng, đủ số lượng Tuyển chọn – Quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp với công việc tổ chức Hội nhập – nhân viên nắm bắt nhanh yêu cầu công việc cách thức làm việc tổ chức Kiến thức kỹ làm việc cập nhật Đào tạo – cung cấp cho nhân viên kỹ tri thức cần thiết để thực hiệu công việc Phát triển – đào tạo nhân viên theo nhu cầu dài hạn của tổ chức T&D có tác động rất mạnh việc liên kết nhân viên với chiến lược doanh nghiêp Phát triển nghề nghiệp – tổ chức giúp cho nhân viên đề lộ trình, kỹ kinh nghiệm cần thiết cho công việc tương lai Nhân viên thực công việc với nỗ lực cao Động viên – Quá trình làm cho nhân viên có định hướng, tập trung nỗ lực, bền bỉ thực mục tiêu của tổ chức Đánh giá kết công việc – định kỳ xem xét hiệu công tác, rõ mặt mạnh hạn chế của cá nhân tổ chức Đãi ngộ – tương xứng với kết công việc Kỷ luật – xử lý ngăn chặn hành vi không mong muốn Nhân viên cam kết với tổ chức, thoả mãn với công việc Điều kiện làm việc An toàn lao động Đảm bảo sức khoẻ Các phúc lợi dịch vụ Quan hệ nhân - đảm bảo thống định hướng của cán quản lý q trình thực cơng việc của nhân viên, không xảy căng thẳng Yêu cầu đặt cho người QTNNL  Xác định nhân tố tác động tới khả cạnh tranh  Gắn kết nhân lực chiến lược doanh nghiệp  Chuyển trọng tâm từ giải vấn đề sang mục tiêu tương lai  Tập trung giải vấn đề chất lượng, chăm sóc khách hàng, suất, làm việc nhóm, tính động của tổ chức  Nâng cao vị cạnh tranh thị trường Điều kiện áp dụng quản trị nguồn nhân lực • Tổ chức có nhận thức vai trị của nguồn lực người • Thiết lập mối quan hệ hợp tác bình đẳng • Thường xun cập nhật kiến thức kỹ quản trị • Chú trọng đào tạo nâng cao lực công tác của nhân viên Đánh giá hiệu QTNNL Hiệu suất kinh tế: Doanh số/nhân viên Lợi nhuận/nhân viên Lợi nhuận/tiền lương Giá trị gia tăng (doanh số trừ chi phí vật chất)/chi phí quản trị nhân lực Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên Năng lực của phận nhân Cách thức thực chức quản trị người tổ chức Trở lực QTNNL Đánh giá hiệu hoạt động ngắn hạn Đội ngũ quản lý không đánh giá vai trò chiến lược của nhân lực, quen với tư cũ Cán quản lý phận tập trung chủ yếu vào nghiệp vụ Khó khăn lượng hoá hiệu của quản trị nhân lực Quan niêm đầu tư vào nhân lực rủi ro Xu chống lại thay đổi: QTNNL liên quan trực tiếp tới chiến lược, tới động, sáng tạo, luôn cải tiến Nguyên nhân thất bại QTNNL  Tổ chức yếu kém: không rõ vai trị chức trách, khơng có chun mơn  Thiếu kỹ kinh nghiêm, thiếu tư chiến lược, không tạo giá trị gia tăng  Độc đốn, vị quyền  Hiểu sai mục đích tổ chức: mục tiêu QTNNL sai, đánh giá sai rủi ro/ đãi ngộ  Đinh hướng sai  Lãnh đạo Tổng hợp lĩnh vực QLNNL Mục tiêu phát triển tổ chức Nhóm tảng VHDN Cơ cấu Cơ chế Nhóm giải pháp NS Sắp xếp bố trí Tuyển dụng Đào tạo Nhóm cơng cụ QL Mơ tả CV Đánh giá HTTT Nhân Nhóm động lực Điều kiện làm việc Đãi ngộ, phúc lợi Lộ trình nghề nghiệp