Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực part 1 pptx

Tổng quan quản trị nguồn nhân lực - CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC I CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Để đến định nghĩa quản trị nguồn nhân lực, điều tìm hiểu nhà quản trị nguồn nhân lực thực chức chủ yếu ý nghĩa việc thực chức tổ chức Với cách tiếp cận này, sử dụng định nghĩa “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho người đóng góp giá trị hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu mộ lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khoẻ an toàn nhân viên, tương quan lao động,, ” Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào quy mô nhu cầu tổ chức Quản trị nguồn nhân lực phân thành hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức bối cảnh tác động yếu tố mơi trường kinh doanh Q trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phát triển chương trình nhằm đảm bảo sẵn sàng số lượng loại với chất lượng mong muốn nguồn nhân lực cho tổ chức nơi vào lúc Quản lý tổ chức phụ thuộc vào tình có tương lai nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân học, tình hình kinh tế, thay đổi công nghệ, mức thành công tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay tình chiến lược cơng ty Phân tích thiết kế cơng việc Phân tích cơng việc q trình thu thập, phân tích xếp cách hệ thống thông tin đặc điểm công việc cụ thể Phân tích cơng việc cơng cụ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa chương trình huấn luyện đảm bảo hệ thống đánh giá thù lao xây dựng sở nhu cầu công việc Bước lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực đảm bảo nguồn nhân lực, hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá lựa chọn ứng viên tốt nhất; thiết lập triển khai chương trình đào tạo phát triển thích hợp Tuyển mộ lựa chọn Nhiệm vụ tuyển mộ xúc tiến hoạt động nhằm thu hút ứng viên thích hợp cho tổ chức Các yêu cầu công dân chủ việc lựa chọn ứng viên ngày trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày trở nên chặt chẽ, hợp lý Quá trình lựa chọn gồm số bước quan trọng Bước việc xác định nhu cầu vị trí xác định kỹ cần thiết để thực công việc hữu hiệu Xác định lực khả cần thiết, quản trị viên nguồn nhân lực dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác Quy trình xem xét đánh giá để lựa chọn ứng viên gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, vấn, kiểm tra lực 2 -Quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích hoạt động xác định nhân viên làm tốt mức thù lao tương ứng hợp lý Vai trò quản trị viên nguồn nhân lực đánh giá thành tích xây dựng quy trình đánh giá, hệ thống tiêu đánh giá, làm sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp định hướng cho nỗ lực nhân viên Nhiệm vụ quan trọng khác đánh giá thành tích kiểm sốt q trình thực cơng việc thành Đào tạo phát triển Ngày với phát triển khoa học công nghệ, kiến thức lồi người lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh Theo ước tính nhà khoa học, ngày sau năm, kiến thức lồi người tích luỹ gấp đơi Và môi trường kinh doanh ngày biến đổi, cạnh tranh nên cần thiết cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực để thích ứng với mơi trường ngày trở nên nhiệm vụ quan trọng nhà quản trị nguồn nhân lực Đào tạo phát triển triển khai cách hay khơng thức Hình thức đào tạo thức liên quan đến hướng dẫn cho việc thực công việc đảm bảo đáp ứng thay đổi cơng nghệ quy trình Đào tạo thức triển khai chuyên gia nguồn nhân lực chuyên gia kỹ thuật tổ chức đưa người lao động đào tạo chương trình đào tạo tổ chức nghề nghiệp hay sở đào tạo Đào tạo khơng thức thực q trình làm việc, đảm trách quản đốc hay đồng nghiệp Bộ phận nguồn nhân lực cung cấp khoá tự đào tạo liên kết hội đào tạo nơi làm việc với kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên với dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Thù lao Đánh giá thành tích sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp Có hai loại thù lao trực tiếp, tức tiền lương thù lao gián tiếp, tức dạng lợi ích khác cho người lao động Ý nghĩa thù lao khơng đơn giản cịn yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực nhiệm vụ mà thơng qua đó, làm động lực cho nỗ lực nhân viên, vươn lên khẳng định vai trị họ mục tiêu chung Lịch sử phát triển quản trị nguồn nhân lực Quá trình phát triển khoa học quản trị nguồn nhân lực chia thành giai đoạn: quản trị kiểu hội nghề thủ công; quản trị theo khoa học; quan hệ người khoa học tổ chức a Hệ thống hội nghề thủ cơng Đó hình thức xuất từ sớm mà tiêu biểu Ai cập Babylon, việc huấn luyện kỹ thủ công người công nhân trọng để họ thực nhiệm vụ Trong kỷ thứ 13, huấn luyện nghề thủ công trở nên phổ biến bắc Âu Các tổ chức phường hội nghề thủ cơng kiểm sốt thợ tay nghề cao ứng viên kết nạp sau thời gian huấn luyện nghề Hệ thống hội nghề thủ cơng thích hợp cho kinh tế hộ gia đình Tổng quan quản trị nguồn nhân lực - Mơ hình quản trị nguồn nhân lực1 thể hình 1.1 MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Kinh tế Chính sách MƠI TRƯỜNG TỔ CHỨC Mục tiêu tổ chức giá trị Văn hoá tổ chức Chiến lược Công nghệ Cấu trúc Quy mô NGƯỜI LAO ĐỘNG Tạo động lực làm việc Khả Sự quan tâm, mong muốn Thái độ Cá tính CƠNG VIỆC u cầu Tưởng thưởng Thị trường lao động Cạnh tranh Nhân học CÁC LĨNH VỰC NGUỒN NHÂN LỰC Hoạch định nguồn nhân lực Phân tích thiết kế cơng việc Chiêu mộ lựa chọn Đánh giá thành tích Đào tạo phát triển Thù lao Sức khoẻ an toàn Tương quan lao động ĐẦU RA Thành tích Năng suất Chất lượng Sự hài lịng Hình 1.1 – Mơ hình quản trị nguồn nhân lực b Quản trị theo khoa học Cuộc cách mạng công nghiệp sản xuất khối lượng lớn vào kỷ thứ 19 đầu kỷ thứ 20 kết thúc thời kỳ hội nghề thủ công Sự phát triển sản xuất khối lượng lớn dẫn đến việc tổ chức công việc theo hai hướng Thứ nhất, cơng tác phân chia thành đơn vị đơn giản để thực công nhân không lành nghề Thứ hai, đội ngũ điều hành sản xuất phân cấp thành giám sát viên nhà quản trị Sản xuất khối lượng lớn sở cho phát triển hệ thống sản xuẩt theo dây chuyền cách tiếp cận theo khoa học phân tích cơng việc thành thành tố liên hệ Trong suốt hàng chục năm sau 1910, nguyên tắc quản trị theo khoa học ứng dụng rộng rãi Mỹ Taylor nguyên tắc ông dựa giả thiết người lao động mong muốn sử dụng hiệu thúc đẩy vật chất Càng ngày lý luận trở nên sai lầm xuất quan điểm, lý luận động lực khác người lao động Người lao động trở nên bất bình tổ chức cơng đồn phê phán trường phái Taylor tước điều kiện chức công việc người lao động Sự phê phán trường phái Taylor cịn tiếp diễn, có nhiều sở chứng tỏ nguyên tắc quản lý áp dụng đến nay, hệ thống đánh giá thành tích khuyến khích người lao động vận dụng ý tưởng Taylor c Quan hệ người Những hiểu biết yếu tố xã hội sản xuất khối lượng lớn khám phá thí nghiệm tiếng nhà xã hội học tiếng người Mỹ Elton Mayo Human Resource Management – 4th Edition, Cynthia D Fisher, Lyle F Schenfeldt, Houghton Mifflin Company, 1999, p.9 -Quản trị nguồn nhân lực (1880-1949) Fritz Roethlisberger (1898-1974) từ năm 1924 đến 1932 nhà máy Western Electric’s Hawthorn Chicago Mayo đồng nghiệp quan sát ảnh hưởng chiếu sáng lên suất lao động công nhân Các nhà nghiên cứu phân chia nhóm làm việc điều kiện nhau, có khác biệt nhóm, ánh sáng chiếu biến đổi, nhóm thứ hai ánh sáng giữ khơng đổi Kết đáng ngạc nhiên suất lao động hai nhóm tăng Thậm chí cơng nhân nhóm thực nghiệm thơng báo có thay đổi ánh sáng người công nhân khơng bận tâm đến việc hiệu chỉnh Ngun nhân việc tăng suất thái độ người công nhân công việc họ Western Electric Thực tế việc yêu cầu hợp tác Western Electric, người công nhân cảm nhận vai trò quan trọng họ điều động lực để họ làm việc d Khoa học tổ chức Từ trở ngại cách tiếp cận theo quan hệ người, nghiên cứu chuyển hướng từ môn khoa học hành vi tâm lý học, khoa học trị, xã hội học sang khoa học tổ chức Cách tiếp cận khoa học tổ chức tập trung chủ yếu vào yếu tố tổ chức trọng yếu tố cá nhân Quản trị nguồn nhân lực ngày phát triển theo hướng kết hợp thành tựu trường phái trước nghiên cứu khoa học hành vi II NHỮNG XU HƯỚNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Có bốn xu hướng lớn lĩnh vực chức quản trị nguồn nhân lực, cách tiếp cận chiến lược, tồn cầu hoá hoạt động quản trị nguồn nhân lực, trì tính chất nhân văn hành vi tổ chức, cần thiết định chuẩn, đo lường đánh giá hiệu nguồn nhân lực Tiếp cận chiến lược Các tổ chức kinh doanh sử dụng nguồn lực sẵn sàng để cạnh tranh với cơng ty khác Đó nguồn lực vật lý (như nhà xưởng, thiết bị, công nghệ), lợi tổ chức (như cấu trúc, hệ thống liên kết) nguồn nhân lực Nguồn nhân lực phân bổ kết hợp để tạo lập lợi cạnh tranh cho công ty Quan điểm lĩnh vực chủ yếu quản trị nguồn nhân lực không hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế cơng việc, đảm bảo nguồn nhân lực, tạo dựng thành tích trì nguồn nhân lực mà kết hợp yếu tố với mục tiêu chiến lược tổ chức Trong tổ chức nào, thách thức đặt quản trị tương tác, ảnh hưởng lẫn nguồn lực, có nguồn nhân lực nhằm tạo lập trì lợi cạnh tranh Tính chất quốc tế hố quản trị nguồn nhân lực Những ảnh hưởng q trình tồn cầu hoá kinh tế hội nhập diễn giới trở nên lực lượng tác động chủ yếu đến trình kinh doanh quản trị nguồn nhân lực nói riêng Ngày ngày nhiều cơng ty hoạt động lĩnh vực có mối quan hệ với khách hàng đối tác nước ngoài, nhân viên có nhiều hội làm việc mơi trường tương tác với nước ngồi, có đồng nghiệp họ Duy trì hành vi chuẩn mực Điều rõ ràng nhà quản trị phải có trách nhiệm bảo vệ lợi ích hoạt động kinh doanh chủ sở hữu Tuy nhiên thập niên gần đây, thực tiễn chứng tỏ lợi nhuận mục tiêu cuả kinh doanh nhà quản trị cơng ty phải có trách nhiệm thể hành vi phù hợp với lợi ích giới hữu quan mà chủ sở hữu Tổng quan quản trị nguồn nhân lực - phận Các giới hữu quan cơng ty gồm có khách hàng, cơng chúng nơi doanh nghiệp hoạt động, nhân viên chí yếu tố mơi trường Vai trị đặc biệt quản trị viên nguồn nhân lực đảm bảo tổ chức xử tốt chuẩn mực với nhân viên nhân viên xử tốt với nhau, với công ty với khách hàng Một số lý thuyết chuẩn mực xác định trách nhiệm mà người có bổn phận với tổ chức người khác Mặc dù tổ chức không thiết phải đối tượng cho tất trách nhiệm chuẩn mực nhân viên, trách nhiệm cần thiết cho kinh doanh làm hướng dẫn để ứng xử với nhân viên ứng viên Định chuẩn đánh giá kết nguồn nhân lực Định chuẩn (benchmarking) nguồn nhân lực trình so sánh hoạt động nguồn nhân lực tổ chức với tổ chức khác, kể đối thủ cạnh tranh cách thức để nhận diện cách thức tạo lập lợi cạnh tranh Định chuẩn phương pháp qua quản trị viên nguồn nhân lực tìm kiếm phương án cách thức thực hành tốt so sánh chi phí liên quan đến tuyển chọn, đào tạo tưởng thưởng nhân viên với lợi ích thu ảnh hưởng III NHỮNG THÁCH THỨC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chúng đa bước vào kỷ thứ 21 với thách thức lớn quản trị nguồn nhân lực Trong kỷ trước chức quản trị nguồn nhân lực thực chất tập trung vào hoạt động mang tính chất nhân Sự thay đổi diễn nhiều yếu tố tác động thay đổi chất ảnh hưởng môi trường kinh tế phủ, đời hình thức tổ chức mới, cạnh tranh toàn cầu việc nhận thức tổ chức ngày lực lượng chủ yếu thực mục tiêu xã hội Các yếu tố tác động chủ yếu làm cho quản trị nguồn nhân lực chuyển hướng thành chức chiến lược tái cấu trúc tổ chức công ty, cạnh tranh tồn cầu, tăng trưởng chậm, tính đa dạng lực lượng lao động, mong muốn người lao động vai trò tổ chức việc thực mục đích xã hội Tái cấu trúc tổ chức công ty Hai thập niên gần chứng kiến biến đổi lớn hoạt động tái cấu trúc tổ chức Tái cấu trúc tiếp diễn cho ảnh hưởng tạo lực cạnh tranh Những nhà quản trị năm 1990 tạo lập lợi cạnh tranh giải pháp tìm kiếm thị trường tìm kiếm khả cạnh tranh lợi nhờ quy mơ Ngày có thay đổi cách thức tạo lập lợi cạnh tranh, trọng vào tái cấu trúc, thách thức đặt rõ rệt với quản trị nguồn nhân lực Tái cấu trúc tác động mạnh mẽ đến cấp tổ chức với nhân viên Trong q trình đó, người lao động quan tâm đến điều là, vai trò họ với “tổ chức mới” Với ảnh hưởng với người lao động, quản trị nguồn nhân lực trở nên hoạt động then chốt cho thành công tổ chức 6 -Quản trị nguồn nhân lực Cạnh tranh toàn cầu Xu hướng tác động lâu dài, chủ yếu nghề nghiệp nguồn nhân lực tồn cầu hố kinh tế Như phản hồi môi trường cạnh tranh quốc tế ngày tăng, nhiều công ty liên doanh thành lập Tăng trưởng chậm Sự tăng trưởng chậm kết thay đổi thị trường yếu tố cạnh tranh Trước đây, người lao động giai nhập vào tổ chức sau tích luỹ kỹ gây dựng hội cho thành đạt Ngày người lao động cần phải chuẩn bị cho thích ứng với mơi trường làm việc thách thức không ổn định việc làm, bất cập tiếp thu kiến thức, rèn luyện kỹ Tính đa dạng lực lượng lao động Thách thức chủ yếu khác quản trị nguồn nhân lực thay đổi chất nơi làm việc Hình 1.2 mơ tả mơ hình Marilyn Loden Judy Rosener biến số tính đa dạng, phân thành nhóm biến số cốt lõi thứ yếu Các biến số cốt lõi lứa tuổi, thu nhập, tình trạng, xu hướng xã hội, khả thể lực, sắc tộc giới tính Thu nhập Tình trạng nhân Nội dung công việc Lứa tuổi Xu hướng xã hội Sắc tộc Chủng tộc Khả thể lực Giới tính Tơn giáo Giáo dục Vị trí địa lý Tình trạng gia đình Hình 1.2 - Mơ hình biến số tính đa dạng Marilyn Loden Judy Rosener Quá trình đa dạng hoá nguồn nhân lực diễn đầy kịch tính Nhiều người có quan niệm hầu hết tổ chức sử dụng đường cong kinh nghiệp cách thức đa dạng Tổng quan quản trị nguồn nhân lực - hoá nguồn nhân lực Tuy nhiên cải tiến liên tục không làm cho đường cong kinh nghiệm trở thành phương tiên quan trọng cho đa dạng hoá nguồn nhân lực Ngày nhiều công ty sử dụng biện pháp chuyển đổi công việc thuyên chuyển nơi làm việc cách thức đào tạo phát triển phát triển nguồn nhân lực Sự chuyển dịch lên vị trí cao doanh nghiệp đòi hỏi nhân viên kiến thức kinh nghiệm vai trò khác đơn vị khác tổ chức Sự thách thức quản trị nguồn nhân lực chỗ với phát triển nhanh chóng cơng nghệ, người lớn tuổi tổ chức khó khăn việc cập nhật kiến thức mới, rèn luyện kỹ Mong muốn người lao động Cùng với việc tăng trình độ dân trí chun mơn nghiệp vụ dân chúng, giá trị mong muốn người lao động thay đổi Tỷ lệ người có trình độ tốt nghiệp đại học lực lượng lao động ngày tăng làm cho họ chiếm giữ nhiều vị trí khác tổ chức Và ảnh hưởng người lao động lên trình kinh doanh ngày tăng Sự mong muốn người lao động cách mạng thông tin cải thiện chất lượng sống Xu hướng mong muốn có thời gian để chăm sóc gia đình ngày phổ biến ngày có nhiều người làm việc nhà nhờ cải tiến truyền thông kỹ thuật máy tính điều tác động nhiều đến tiến triển quản trị nguồn nhân lực Vai trò thực mục tiêu xã hội tổ chức Trong thập niên gần đây, tổ chức có xu hướng trở thành phận xúc tiến cho việc đạt mục tiêu xã hội Các sách phủ có tác dụng tổ chức việc đảm bảo u cầu bình đẳng, u cầu khơng phân biệt đối xử việc tuyển dụng, thù lao đề bạt người lao động thực hành quản trị nguồn nhân lực nói chung Các sách nhà nước, đặc biệt quy định luật lao động ngày phát huy tác dụng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tổ chức IV CÔNG VIỆC VÀ NGHỀ NGHIỆP QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Nhiều nghiên cứu chứng minh nghề nghiệp nguồn nhân lực ngày đóng góp cho định hướng chiến lược tổ chức người lao động đóng vai trị chủ yếu việc tạo lập trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp Những lực cốt yếu xác định là: Năng lực kinh doanh - Những kiến thức tài chính, tác nghiệp, chiến lược, marketing, hệ thống thơng tin, quan hệ khách hàng Thực hành nguồn nhân lực – Cổ động thúc đẩy nhân viên tổ chức việc thiết kế chương trình phát triển, xây dựng chương trình đánh giá quản lý thơng tin phản hồi, xây dựng nguồn nhân lực tạo lập chế cho phối hợp đơn vị khác tổ chức Quản trị trình thay đổi – Xây dựng niềm tin, tạo dựng viễn cảnh, nhận diện vấn đề mối liên kết với hệ thống lớn, xác định rõ vai trị trách nhiệm, kích thích khả sáng tạo, tiên phong trình thay đổi Nghề nghiệp nguồn nhân lực -Quản trị nguồn nhân lực Nghề nghiệp nguồn nhân lực phân chia thành nhóm: chuyên viên nguồn nhân lực, quản trị viên nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành Chuyên viên nguồn nhân lực vị trí khởi cho nghề nghiệp nguồn nhân lực Họ làm việc vai trò khác nhân viên vấn, phân tích thù lao, phân tích công việc huấn luyện Quản trị viên nguồn nhân lực người có chức điều hành phối hợp chương trình nguồn nhân lực lĩnh vực khác Quản trị viên nguồn nhân lực thuộc nhóm những nhà quản trị chủ yếu doanh nghiệp, có kiến thức rộng tất lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực nắm bắt tiến sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, nhà tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến vấn đề nguồn nhân lực Quản trị viên nguồn nhân lực cấp điều hành nhà điều hành cấp cao lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Họ thường phó giám đốc có trách nhiệm phối hợp sách chiến lược cơng ty với quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực cấp điều hành hướng hoạt động nhân viên vào mục đích chung tổ chức tìm cách thức thích hợp để mục đích tổ chức tác động đến hoạt động nhân viên Cơ hội nghề nghiệp Nghề nghiệp nguồn nhân lực xem sáng giá với cách hiểu khác Vị trí họ xem sáng giá họ có quyền lực với người tổ chức định khen thưởng, đề bạt, đánh giá thành tích Ngày nghề nghiệp nguồn nhân lực thực trở nên quan trọng lĩnh vực nguồn nhân lực ngày có vai trị quan trọng việc xây dựng chương trình đào tạo phát triển, tích hợp nguồn nhân lực với tiến trình tái cấu trúc hướng nguồn nhân lực vào mục tiêu chung tổ chức CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN Bàn luận khái niệm nguồn nhân lực? Những lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực? Khái quát tiến trình phát triển quản trị nguồn nhân lực Những xu hướng chủ yếu quản trị nguồn nhân lực? Trong xu hướng đó, vai trò phận nguồn nhân lực cần phải nào? Những thách thức quản trị nguồn nhân lực Trong thách thức đó, theo quan điểm anh chị, vài thách thức xem mạnh mẽ, sâu sắc nhất? Hãy luận chứng quan điểm Năng lực yêu cầu cho nghề nghiệp nguồn nhân lực? Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - CHƯƠNG II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Chương giúp cho người học nhận thức yêu cầu khách quan quản trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững nguồn nhân lực quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, yếu tố quản trị nguồn nhân lực thảo luận vấn đề chuyển đổi nguồn nhân lực I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC - MỘT ĐỊI HỎI KHÁCH QUAN Nhiều thập niên trơi qua, vai trò quản trị nguồn nhân lực việc tạo lợi cạnh tranh tổ chức chủ đề gây tranh cãi Những thay đối giới kinh doanh làm xuất ngày nhiều ý kiến cho nguồn nhân lực đại diện cho nguồn lực lâu dài độc đáo tạo lợi cạnh tranh công ty nhiều ngành kinh doanh đại Jeff Alef, phó tổng giám đốc điều hành, kiêm giám đốc phận nguồn nhân lực ngân hàng đệ Chicago phát biểu: Đã có thời, nguồn vốn sử dụng lợi cạnh tranh, ngày khả huy động vốn với số lượng lớn điều dễ dàng Cũng có lúc, cơng nghệ tạo cho bạn lợi cạnh tranh, chí việc dễ dàng đạt thời đại ngày với xu tồn cầu hố quốc tế hố Và có lúc, cụ thể lĩnh vực cơng nghiệp dịch vụ tài chính, mà chu kỳ bán rã sản phẩm dài Giờ đây, bạn khơng thể trì lợi lâu dài dựa loại sản phẩm dịch vụ mà bạn cống hiến Lợi lâu dài người Tại lại vậy? Điều khiến doanh nghiệp phải quan tâm ngày nhiều đến quản trị nguồn nhân lực Randall Schuler Dave Ulrich, hai nhân vật tiếng ủng hộ quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, gợi ý có nhiều nhân tố kết hợp lại làm gia tăng tầm quan trọng việc quản trị hữu hiệu nhân tố người Schuler khẳng định thay đổi môi trường kinh doanh khiến tổ chức phải quan tâm ngày nhiều đến nguồn nhân lực Nhiều học giả, nhà quản trị thừa nhận thay đổi môi trường kinh doanh đại tạo thách thức chưa có so với mà trước tổ chức gặp phải Thật vậy, thay đổi điều kiện môi trường kinh doanh làm tăng thêm áp lực cho công ty phải thay đổi, chủ động sáng tạo với công nghệ mới, sản phẩm mới, dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu ngày cao khách hàng Chính giá trị tăng thêm cải tiến việc xác định lợi cạnh tranh yêu cầu tổ chức phải thu hút, đào tạo trì lực lượng nhân viên với chất lượng cao Theo thời gian bất chấp thay đổi mơi trường, người tổ chức phải tự tạo khả trì lợi cạnh tranh Như Jeff Alef phát biểu, khứ, lợi cạnh tranh lâu dài đạt thơng qua việc tìm điều tốt hơn, tiếp nhận nguồn tài rẽ hơn, marketing sản phẩm mới, khám phá công nghệ chưa biết đến Trong việc tiếp cận nguồn vốn rẻ hơn, sản phẩm chất lượng cao hơn, cơng nghệ cịn phận quan trọng - Quản trị nguồn nhân lực lợi cạnh tranh tổ chức từ cuối thập niên 90 trở đi, biến động môi trường kinh doanh đặt yêu cầu nhiều nữa, tập trung mạnh mẽ vào yếu tổ người tổ chức Từ thực tế khách quan đòi hỏi cách tiếp cận quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi hoạt động đặt tảng quan niệm cho nguồn nhân lực nguồn tạo lợi cạnh tranh bền vững II QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ? Quan điểm truyền thống Trước hiểu quản trị nguồn nhân lực chiến lược gì, xem xét lại cách tiếp cận cổ điển quản trị nguồn nhân lực Cho đến quản trị nhân truyền thống cách thức phổ biến Theo quan điểm truyền thống, nhà quản trị nhân giải hoạt động nhân mang tính chất hành Bộ phận nhân truyền thống bị tách biệt với hoạt động thực tiễn tổ chức mặt vật chất tâm lý Hình 2.1 mơ tả đặc điểm quản trị nhân truyền thống hoạt động nhân bị tách rời với trung tâm lợi nhuận tổ chức Nhân : Định biên Trả lương Đào tạo Nghiên cứu & Phát triển Tài Sản xuất Marketing Hình 2-1: Quan điểm nhân truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược : vài quan điểm lý thuyết Trong cách nhìn nhận chiến lược quản trị nguồn nhân lực, nhiệm vụ chức mô tả giữ vị trí quan trọng Thuê mướn, đào tạo, trả lương phúc lợi cho nhân viên công việc tảng phải thực tổ chức Tuy nhiên, thay đổi môi trường kinh doanh, nhiều tổ chức phát triển cấu, văn hố nhằm đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh thị trường động mang tính quốc tế cao Lấy ví dụ, Valerie Stewart nói đến tổ chức “phát triển hội nhập” Ông cho rằng, tổ chức giai đoạn hướng đến phi tập trung hóa, giao quyền cho cán trực tuyến chuyển từ hệ thống kiểm soát tập trung sang hệ thống có khả linh hoạt, phá vỡ hình thức mang tính hành hố Tổ chức phát triển hội nhập thúc đẩy bầu khơng khí kinh doanh động thơng qua việc khuyến khích chấp nhận rủi ro, giảm thấp mối quan hệ thức, việc đẩy mạnh tương tác trực tiếp nhà quản trị nhân viên Các tổ chức dành nhiều thời gian cho việc làm quen thoả mãn khách hàng Việc sử dụng mơ hình nhân truyền thống cơng ty trở nên mâu thuẫn với chất cách tiếp cận “con người xem nguồn lực” Hình 2.2 trình bày cách tiếp cận chiến lược nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - Nghiên cứu & Phát triển Quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu chiến lược Marketing Tài Sản xuất Hình 2.2 – Cách nhìn chiến lược quản trị nguồn nhân lực Trong công ty, nguồn nhân lực đóng vai trị trung tâm việc đạt mục tiêu chiến lược tương tác với lĩnh vực chức khác tổ chức Lấy ví dụ, nguồn nhân lực phải trợ giúp việc lựa chọn nhân viên có khả cách tân, đào tạo họ để cung cấp dịch vụ khách hàng, đánh giá tưởng thưởng cho hành vi thực công việc James Walker cho vai trị nguồn nhân lực miêu tả cách đơn giản trợ giúp nhà quản trị việc tối đa hố đóng góp nhân viên việc đạt lợi cạnh tranh Ian Clark định nghĩa quản trị nguồn nhân lực chiến lược “ liên quan đến việc đẩy mạnh tính hữu hiệu khả sinh lợi Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tập trung vào cách thức để tổ chức cải thiện hiệu suất cạnh tranh cách cân nhắc, xem xét sử dụng nguồn nhân lực cách hữu hiệu” Định nghĩa số nhiều định nghĩa dễ hiểu, vậy, có tranh luận ” cách thức giúp nhà quản trị tối đa hoá đóng góp nhân viên cho tổ chức” “sử dụng hữu hiệu nguồn nhân lực” Nhiều mơ hình lý thuyết phát triển với mục đích giải thích cách xác yêu cầu quản trị nguồn nhân lực chiến lược tổ chức tiến trình mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược đóng góp vào thành cơng tổ chức Biểu 2.1 tóm tắt quan điểm lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược Biểu 2.1 - Các quan điểm lý thuyết quản trị nguồn nhân lực chiến lược Các quan niệm Mô tả Tổng quát Là cách tốt để quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực chiến lược tiến trình để chuyển hoạt động nguồn nhân truyền thống thành loạt thủ tục sách nguồn nhân lực thích hợp Phù hợp chiến lược Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược - Quản trị nguồn nhân lực kinh doanh tổng thể hãng Quản trị nguồn nhân lực chiến lược liên quan đến việc cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp nguồn nhân Nguồn nhân lực nhà lực cho đơn vị kinh doanh hãng Mục tiêu cung cấp dịch vụ bên nguồn nhân lực nâng cao hữu hiệu hiệu hoạt động kinh doanh Cấu trúc Nguồn lực / lực Có nhiều hoạt động nguồn nhân lực khác tiến hành đồng thời cải thiện kết kinh doanh Một cấu trúc có hiệu lực ngành điều kiện kinh doanh đó, cịn ngành khác cần sử dung cấu trúc khác Những thành công quản trị nguồn nhân lực chiến lược tạo cho tổ chức dựa việc thu hút, phát triển, sử dụng trì nhân viên với mức độ lực cao liên quan đến hoạt động hãng Nói tóm lại, ngồi nhận thức tầm quan trọng chiến lược nguồn nhân lực khía cạnh khác nhau, cách thức chúng tác động lên thành công chiến lược công ty việc tạo giá trị Chúng ta khái quát quản trị nguồn nhân lực chiến lược cách thức tiếp cận với quản trị nguồn nhân lực, hoạt động quản trị nguồn nhân lực gắn kết chặt chẽ với hướng đến việc hình thành lợi cạnh tranh cho tổ chức, tạo giá trị cho khách hàng tổ chức III CÁC YẾU TỐ CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHIẾN LƯỢC Chuyển đổi người cấu nguồn nhân lực Để tạo triết lý quản trị nguồn nhân lực chiến lược công ty, phải quan tâm đến việc chuyển đổi nhân cấu tổ chức theo cách thức mà qua nhân viên thực hoạt động nguồn nhân lực họ Có hai khía cạnh việc chuyển đổi này: (1) Chuyển đổi người (2) chuyển đổi cấu trúc nguồn nhân lực a Chuyển đổi người Xem xét đặc điểm đội ngũ nhân viên thực chức quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm cổ điển theo định hướng chiến lược ta dễ nhận thấy khác kỹ cần thiết cho nhân viên nguồn nhân lực Trong vai trò truyền thống, thành viên nguồn nhân lực cần phải chuyên viên lĩnh vực chức nhân phải có kỹ cần thiết để thực hoạt động nhân truyền thống chẳng hạn chiêu mộ, vấn đào tạo Ngược lại Warren Wilhelm trích dẫn từ nghiên cứu thực tế khẳng định yếu tố kỹ cần cho nhân viên nguồn nhân lực thực vai trò quản trị nguồn nhân lực chiến lược quản trị thay đổi Một khảo sát nhà quản trị hàng đầu công ty tư vấn Drake Beam Morin rằng: 82% trả lời liên quan đến vai trò tương lai nhà quản trị tập trung vào hoạch định chiến lược, xây dựng nhóm, cải tiến chất lượng đa dạng hoá hoạt động quản trị đào tạo Trong số kỹ đó, nhà quản trị thực vai trị nguồn nhân lực hữu hiệu người có kỹ lãnh đạo nhóm, có tầm nhìn tồn cục, khả bao qt rộng (tồn cầu), am hiểu tài marketing, khả tư vấn kỹ Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - trình bày tốt Có thể tóm tắt điểm khác kỹ cần thiết hoạt động nhân tuyền thống quản trị nguồn nhân lực theo định hướng chiến lược bảng sau: Biểu 2 - Sự khác kỹ nguồn nhân lực theo truyền thống theo chiến lược Quản trị nguồn nhân lực truyền thống Quản trị nguồn nhân lực chiến lược Người chuyên viên Nhà tổng hợp Người viết sách thủ tục giỏi Nhà truyền thông giỏi Tập trung vào Tập trung vào tương lai Chỉ nói hẹp nguồn nhân lực Nói ngôn ngữ kinh doanh Tập trung vào cấp bậc( thứ bậc) quản lý Tập trung khách hàng, kỹ quan hệ khách hàng giỏi Có kỹ tài marketing Thấu hiểu nhiều tác động kinh doanh Đóng khung khn khổ Hiểu biết rộng Tập trung vào nội tổ chức Tập trung vào nội tổ chức xã hội bên ngồi Người truyền thơng thật Người thương thuyết Người quốc nội Người quốc tế hoá b Chuyển đổi cấu nguồn nhân lực Trong việc thực chuyển đổi nhân truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược, việc chuyển đổi cấu phận nguồn nhân lực điều hoàn toàn hiển nhiên Trong hình thức tái cấu trúc tổ chức theo chiến lược mới, vấn đề chủ chốt phải thiết kế xây dựng phận quản trị nguồn nhân lực chiến lược xác định hoạt động nên tập trung hoạt động nên phân quyền James Walker gợi ý nên loại khác đơn vị nguồn nhân lực nên hình thành tổ chức Nhóm dịch vụ phân quyền trọng vào việc xác định quản trị hoạt động cần thiết đơn vị kinh doanh đặc thù (ví dụ cấp độ nhà máy) Dịch vụ nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu riêng biệt việc phát triển tài quản trị tổ chức Cuối cùng, dịch vụ nguồn nhân lực tập trung sử dụng để đạt hiệu chi phí việc cung cấp hoạt động công ty chẳng hạn thù lao, chiêu mộ chuyên nghiệp sở liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực 6 - Quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nguồn nhân lực công ty - Phát triển sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu đơn vị kinh doanh xác định - Hỗ trợ việc thơn tính, loại bỏ sáng kiến khác Nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh - Cung cấp viễn cảnh nguồn nhân lực chiến lược cho nhà quản trị đơn vị kinh doanh Dịch vụ nguồn nhân lực - Cung cấp dịch vụ cho nhà quản trị, nhân viên quan hệ lao động, phát triển tổ chức, xử lý giao dịch, thù lao phúc lợi Hình 3- Cơ cấu vai trò phận nguồn nhân lực Nothern Telecom Việc tái cấu trúc nguồn nhân lực Nothern Telecom sản sinh cấu trúc đơn giản, khơng hịan tồn giống mơ hình mà Walker đề cập Cấu trúc nguồn nhân lực công ty này, với mô tả vắn tắt vai trò đơn vị, thể hình 2.3 Nhóm nguồn nhân lực đơn vị kinh doanh phi tập trung, nghĩa nhóm nguồn nhân lực tập trung chủ yếu vào quan tâm đến đơn vị kinh doanh riêng biệt Nhóm dịch vụ nguồn nhân lực cung ứng dịch vụ hiệu mặt chi phí vấn đề mà nhóm đơn vị kinh doanh gặp phải, nhóm nguồn nhân lực tổ chức cung cấp tảng dịch vụ phạm vi rộng Một vấn đề mà Nothern Telecom gặp phải tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nhóm nguồn nhân lực khác tích hợp truyền thơng cho Bởi cơng ty tồn cầu, Nothern Telecom hình thành mạng lưới nhân viên nguồn nhân lực vào hội đồng để trợ giúp nhân viên phận nguồn nhân lực hoạt động khu vực địa lý khác Tổ chức mạng theo chức cách thiết kế thống để khuyến khích việc học hỏi phổ biến thông tin chuyên gia chức nhóm nguồn nhân lực khác Như trình bày trước, cấu trúc thích hợp cho chức nguồn nhân lực tuỳ thuộc vào chất hoạt động kinh doanh tổ chức, qui mô, chiến lược kinh doanh chung Trong vài tổ chức, cấu trúc tập trung hoá cao quản trị nguồn nhân lực thích hợp để đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt tính kinh tế nhờ quy mô việc phát triển Trong tổ chức khác, đơn vị nguồn nhân lực phân quyền cao cần thiết Cho dù cấu trúc cụ thể nào, nhân tố then chốt việc chyển đổi thành công chức truyền thống nguồn nhân lực sang đơn vị quản trị nguồn nhân lực chiến lược phải tìm cấu trúc mà đáp ứng yêu cầu thúc bách chiến lược kinh doanh tổ chức cho phép phận nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ thiết kế nhằm giúp đỡ tổ chức đạt mục tiêu chiến lược Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - Gia tăng hiệu hành Dave Ulrich gợi ý vai trò then chốt nhân viên nguồn nhân lực phải “các chuyên gia hành chính” Là chuyên gia hành chính, nhân viên nguồn nhân lực phải đóng vai trị chủ động việc tái cấu tiến trình hành quy trình khác tổ chức tìm cách thức để chia sẻ dịch vụ cách hiệu toàn tổ chức Mục tiêu phải gia tăng hiệu dịch vụ nguồn nhân lực Một nhân tố góp phần cắt giảm chi phí nguồn nhân lực tổ chức tốt dịch vụ hành nguồn nhân lực (tiền lương, phúc lợi ) có khuynh hướng cần phải kết hợp chia sẻ dịch vụ thường có khuynh hướng manh mún gấp đôi công ty điển hình Thể theo Dave Ulrich, cần phải thực số trình làm tăng mức độ chuyên nghiệp hành quản trị phận nguồn nhân lực Hiệu hành gia tăng thông qua việc xây dựng, phát triển dịch vụ nguồn nhân lực chuyên nghiệp thực hiện, chia sẻ tồn cơng ty Tiến trình cuối liên quan đến nhân viên nguồn nhân lực để giúp họ trở thành chuyên gia hành quản trị cách yêu cầu họ suy nghĩ lại cách thấu đáo cách thức tạo giá trị cho cơng ty thơng qua hoạt động hành quản trị Trọng tâm làm cho đơn vị nguồn nhân lực tạo lập chương trình tạo giá trị cho người nhận khách hàng chương trình, khơng phải người tạo chương trình Tích hợp nguồn nhân lực tiến trình hoạch định Tích hợp chiến lược nguồn nhân lực địi hỏi (1) tiến trình hoạch định chiến lược xảy tổ chức (2) nhà quản trị nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng tiến trình Làm để tích hợp cách chiến lược Tích hợp không đơn giản việc nhà quản trị nguồn nhân lực phép cung cấp thông tin liên quan đến nguồn nhân lực cho người đưa định chiến lược Để đạt tích hợp cao, đầy đủ, nhà quản trị nguồn nhân lực phải có khả ảnh hưởng đến việc xây dựng lựa chọn thông tin sử dụng việc định chiến lược, có khả định ảnh hưởng đến thân định Tiến trình tích hợp nguồn nhân lực tiến trình định chiến lược xảy thông qua loạt hành động Trong nhiều cơng ty thừa nhận vai trị nhà quản trị nguồn nhân lực tiến trinh hoạch định chiến lược xem tích hợp cần thiết, có hàng loạt doanh nghiệp đan kết tích hợp khơng dể dàng chút Thực tế khơng thiếu doanh nghiệp cho nguồn nhân lực lĩnh vực chức hành quan liêu có tác động đến định chiến lược quan trọng Để có đại diện có quyền lực hội đồng định chiến lược, việc tích hợp nguồn nhân lực vào tiến trình hoạch định chiến lược đòi hỏi nguồn nhân lực thu thập giới thiệu thông tin liên quan việc tạo lập chiến lược kinh doanh chung Kết nối hoạt động nguồn nhân lực chiến lược kinh doanh chiến lược khác Việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng kinh doanh đại có lẽ vấn đề dành quan tâm hàng đầu nhà quản trị trực tuyến lẫn nhân viên phịng nguồn nhân lực Nói cách đơn giản, kết nối nguồn nhân lực bao hàm việc đảm bảo hoạt động nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho tổ chức - Quản trị nguồn nhân lực đạt mục tiêu chung Như đề cập phần trước chương này, có hai khía cạnh để kết nối nguồn nhân lực Khía cạnh liên quan đến liên kết bên ngoài, việc kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh chung Khía cạnh thứ hai liên kết bên trong, liên quan đến mối quan hệ tương hỗ hoạt động nguồn nhân lực Nếu liên kết bên ngồi xảy ra, liên kết bên cần tiến hành thường xuyên Để đạt liên kết bên bên trong, thành viên nguồn nhân lực phải hợp tác chặt chẽ với nhà quản trị trực tuyến, phải lựa chọn xác chất loại chương trình nguồn nhân lực sử dụng tổ chức Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực Trong tiến trình kết nối hoạt động nguồn nhân lực với chiến lược kinh doanh, làm cho hoạt động nguồn nhân lực hướng vào việc bảo đảm đạt mục tiêu tổ chức Lựa chọn hoạt động nguồn nhân lực chia làm loại: Nhân sự: Nhiều định nhân có liên quan đến việc tuyển dung nhân viên vào vị trí cịn trống từ nguồn đâu Lấy nguồn nhân từ nội hay tuyển dung từ bên Hai cách làm hồn tồn khác Vì cơng ty thuê người từ bên chủ yếu dựa vào việc thăng tiến người từ bên tổ chức để điền khuyết chức vụ trống định hội cho nhân viên Chúng ảnh hưởng đến xử công ty nhân viên như, sách tưởng thưởng hướng vào công bên (thăng tiến gắn liền với thưởng), đào tạo phát triển, suy cho liên quan đến tận tuỵ nhân viên bên tổ chức Vấn đề có liên quan đến việc giải đáp câu hỏi: “liệu định chiêu mộ nghề nghiệp mở hay đóng” Trong vài tổ chức, thông tin hội nghề nghiệp thông báo rộng rãi, điều biểu tiến trình hồn tồn mở Ngược lại, tổ chức khác định thực nhóm nhỏ nhà quản trị cấp cao • Đánh giá: Đánh giá thành tích chủ chốt quản trị chiến lược tổ chức có khuynh hướng đạt hành vi mà đánh giá tưởng thưởng Vì lý này, mục tiêu chiến lược xác lập, điều quan trọng thiết lập hệ thống đánh giá thành tích để bảo đảm chắn hành vi cần thiết nhằm đạt mục tiêu chiến lược Phương pháp đánh giá khác với chiến lược tổ chức Trong nghiên cứu gần hãng kinh doanh, hệ thống đánh giá hãng trọng nhiều vào kết phương pháp để đạt kết Hơn nữa, đánh giá nhóm coi trọng bên cạnh đánh giá cá nhân đổi tiêu thức nhằm đánh giá khả chấp nhận rủi ro đề cao Sự hợp tác, khả tham gia nhân viên trình đánh giá đề cao nhiều cơng ty • Thù lao: Quyết định thù lao thưởng có tầm quan đặc biệt việc thực thi chiến lược Có lẽ quan trọng lĩnh vực khác quản trị nguồn nhân lực, cấu thưởng truyền thông triết lý chiến lược chung tổ chức Hơn nữa, lựa chọn thưởng chồng chéo, gối lên lĩnh vực khác quản trị nguồn nhân lực Nhằm tạo lợi cho việc sử dung nguồn nhân lực, nhiều công ty tiến hành trả lương có tính đến tương quan với bên ngồi, vấn đề có tính nguyên tắc mà công ty cân nhắc bảo đảm cơng với bên ngồi Trả lương dựa kết ngắn hạn dài hạn • Đào tạo phát triển: Triết lý kinh doanh chiến lược công ty phải kết nối chặt chẽ với cách thức cải thiện thành tích tương lai nhân viên Một vài tổ chức không tiến hành đào tạo phát triển nhân viên mà thay vào • Quản trị nguồn nhân lực chiến lược - thuê nhân viên từ bên Tuy nhiên, hậu việc phát triển nhanh chóng thay đổi nhanh chóng cơng nghệ điều cách để thu hút chun mơn cần thiết Các tổ chức khác thích việc phát triển chuyên môn tổ chức khác Tuy nhiên, tiến trình đào tạo phát triển nhân viên tốn chi phí thời gian Để đạt hiệu quả, đào tạo lựa chọn phải gắn chặt vào mục tiêu chiến lược chung tổ chức hệ thống nguồn nhân lực khác Tác động, ảnh hưởng nhân viên: Một số phát kiến thập niên 1990 nhân viên trao quyền hành động có khuynh hướng quản trị thành tích họ để hỗ trợ mục tiêu kinh doanh Nhân viên giao nguồn lực cần thiết có trách nhiệm cho kết Khái niệm tác động nhân viên rút từ việc tham gia hời hợt đến trách nhiệm kết tiến trình định, trách nhiệm cho kết chia sẻ lợi ích từ kết Do vậy, vấn đề tiếp tục cộm tầm ảnh hưởng chấp nhận nhân viên vấn đề mục tiêu tổ chức, phần thưởng, điều kiện làm việc thân công việc Các tổ chức thấy nhân viên trao quyền- nhân viên gắn chặt chẽ kết nỗ lực họ- làm cho tổ chức vững mạnh • Hệ thống cơng việc: Một nhân tố khác tác động đến hiệu suất cá nhân hiệu tổ chức thiết kế công việc Công việc có giá trị động viên cao nhân viên giao trách nhiệm họ kiểm soát cơng việc họ chống lại đơn giản hố chun mơn hố Sử dụng hệ thống cơng việc để ảnh hưởng đến hiệu suất biểu thị qua việc nhấn mạnh vào nhóm Cách tiếp cận nhóm quán với việc phân cấp - khuynh hướng cấp độ quản lý nhà quản trị Và kết quyền hành trách nhiệm phân quyền cho nhà lãnh đạo nhóm mức độ tự chủ nhóm làm việc việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát đánh giá công việc họ • Kết nối hoạt động nguồn nhân lực: kết nối tất lại với Tiến trình chuyển đổi từ quản trị nguồn nhân lực truyền thống sang quản trị nguồn nhân lực chiến lược công ty Hệ thống truyền thơng kinh doanh tồn cầu AT&T ví dụ điển hình liên kết hai khía cạnh bên bên ngồi Việc giảm sút doanh số giảm thiểu nhuệ khí nhân viên AT&T bắt buộc phải có suy nghĩ lại hướng dẫn, hành động tổ chức Vào năm 1991, Jerre Stead trở thành chủ tịch bắt đầu phát triển loạt nguyên tắc kinh doanh chiến lược cho tổ chức Những nguyên tắc xác định phương hướng kinh doanh tập trung vào hoạt động hàng ngày Một nguyên tắc chiến lược chung thiết lập, việc xây dựng phát triển chức nguồn nhân lực định hướng chiến lược trở nên dễ dàng Sự cộng tác Tim Harris, phó chủ tịch phù trách nhân lực công ty Novell, định nghiã “đối tác chiến lược” sau: “ Thấu hiểu phương hướng kinh doanh cơng ty, bao gồm sản phẩm gì, làm khách hàng cơng ty ai, làm công ty định vị vị cạnh tranh thị trường” Janice Tomlinson biện luận để trở thành đối tác kinh doanh, phận nguồn nhân lực phải (1) cố gắng tìm hiểu kinh doanh tổ chức nhiều tốt; (2) chịu trách nhiệm nhận thức nhiều nhu cầu định hướng tổ chức; (3) thay đổi chức nguồn nhân ... cầu khách quan quản trị nguồn nhân lực chiến lược, vai trò lực cạnh tranh cốt lõi, bền vững nguồn nhân lực quan điểm quản trị nguồn nhân lực chiến lược, yếu tố quản trị nguồn nhân lực thảo luận... vực quản trị nguồn nhân lực nắm bắt tiến sách nguồn nhân lực để vận dụng vào quản trị doanh nghiệp, nhà tư vấn cho nhà quản trị trực tuyến vấn đề nguồn nhân lực Quản trị viên nguồn nhân lực cấp... tiếp cận quản trị nguồn nhân lực phải trở thành quản trị nguồn nhân lực chiến lược hay xác quản trị nguồn nhân lực định hướng chiến lược Bởi hoạt động đặt tảng quan niệm cho nguồn nhân lực nguồn