Chương 4 QUÁ TRÌNH TUYẾN DỤNG (HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND SELECTION) Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể Hiểu khải niệm tuyến dụng và các nguồn tuyến dụng nhân ỉ ực cùa một tổ chức; Hiểu được.
Chương QUÁ TRÌNH TUYẾN DỤNG (HUMAN RESOURCE RECRUITMENT AND SELECTION) Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể: - Hiểu khải niệm tuyến dụng nguồn tuyến dụng nhân ỉ ực cùa tổ chức; - Hiểu mối ìỉên kết chiến lược tổ chức với định chọn nguồn tuyền dụng, với lợi điếm bất lợi nguồn; - Mô tả trình phương pháp tuyển dụng nguồn nhân lực; - Vận dụng phương pháp trắc nghiệm vấn phù hợp trình tuyên dụng nhân viên; - Xác định cách thức đánh giá hiệu tuyến dụng nhãn lực doanh nghiệp 4.1 Khái niệm, nguồn tuyển dụng 4.1.1 Khái niệm -“Tuyển dụng trình phân loại, đảnh giá ứng viên để chọn người có xác suất thành công cao công việc cần tuyên” (Đồng Thị Thanh Phương, 2008) -“Tuyến dụng lao động trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn định tiếp nhận cá nhân vào vị trí tồ chức Mục đích tuyển dụng rõ ràng: so người tham gia dự tuyến, doanh nghiệp tìm chọn người phù hợp với tiêu chuân yêu cầu cùa vị trí cần tuyên” fQuantri.vn) -“Tuyên dụng trình chọn lựa cá nhân đù điêu kiện cần thiết đê đảm nhận công việc tô chức, tuyên dụng không chi chọn người tốt có mà người có tập kiến thức - kỹ - lực (KSAs), phù họp ứng viên tồ chức Đặt ngườỉ vào đủng công việc gọi bố trí (placement), bố trí nguồn lực nên xem trình làm tương xứng (matching process) Tuyên dụng bố trí đắn phần quan trọng quản trị nguồn nhân lực thành công" (Bùi Văn Danh cộng sự, 2011) Như vậy, tuyển dụng trình lựa chọn, tiếp nhận sử dụng người cho phù hợp với u cầu vớỉ cơng việc Nói cách tổng quát, tuyển dụng tìm kiếm người phù hợp để giao phó chức vụ hay vị trí trống tổ chức Đe thống với cách gọi giới để tránh nhầm lẫn khái niệm, cần phân biệt rõ trình tuyển dụng gồm hai giai đoạn tuyển mộ (recruitment) tuyến chọn (selection), Tuyển mộ trình tạo số ứng viên đủ điều kiện với công việc tổ chức Nhiều doanh ‘ nghiệp thiếu nhân viên với kiến thức, kỹ lực thích hợp thị trường lao động, chu kỳ kinh doanh dao động lên xuống, nhu cầu lao động thay đổi số người tìm việc thay đổi Cịn tuyển chọn tìm kiếm số ứng viên thông qua tuyển mộ ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc cụ thể để tiếp nhận họ vào làm việc Có thể thấy công tác tuyển dụng triển khai dựa nhu cầu nhân lực nguồn cung ứng Nhà quản trị định tuyển mộ nhân viên làm tồn thời gian hay gồm nhân viên tạm thời, nhà thầu độc lập, tổ chức chuyên nghiệp nhân viên thuê (leased) Khi thiếu hụt nhân lực ngắn hạn, tuyến dụng tạm thời t’ o hình thức phụ trội (overtime), hợp đồng gia công (subcontrac g), thuê tuyển tạm thời (temporary employees) Các tổ chức tuyển dụng nhân viên tạm thời tự tuyển dụng dùng quan cung cấp nhân vicn tạm thời, có ý nghĩa cơng việc có tính thời vụ biến động, có thề tạo hội để nhân viên tạm thời sau thời kỳ thừ việc đạt thành tốt chuyển sang vị trí thường xuyên Tuyến dụng tạm thời mở nghề cấp chuyên viên điều hành kế toán, luật sư, y tá, nhà phân tích chương trình, nhà quản trị Các nhà thầu độc lập sử dụng số lĩnh vực bảo trì nhà xưởng, bảo mật, quảng cáo, quan hệ cơng chúng Các tổ chức tiết kiệm đến 40% qua việc sử dụng nhà thầu độc lập Tuyển dụng thức từ nguồn nội (đề bạt, thuyên chuyển) bên (tuyển dụng mới) Hoạt động tuyền dụng doanh nghiệp thường chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố khác nhau, chia thành hai nhóm sau: - Các nhân tố thuộc tồ chức + Uy tín tổ chức: Đối với cơng ty có uy tín thường nhiều người lao động quan tâm, nên tiến hành tuyển dụng số lượng chất lượng người nộp đơn tham gia ứng tuyển thường cao Tâm lý người lao động muốn vào làm việc tổ chức có uy tín họ khẳng định địa vị xã hội Do uy tín tổ chức yếu tố tác động đến công tác tuyến dụng + Tiềm lực tài chỉnh, lợi nhuận khả trả lương cho nhân viên: Đây yếu tố quan trọng, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu tuyển dụng Một tổ chức có tiềm lực mạnh tài lúc tiến hành nhiều hình thức tuyến mộ, khả tìm người có trình độ cao Mặt khác, tồ chức trả cho nhân viên mức lương hấp dẫn tổ chức khác nên dễ thu hút lao động có chun mơn Sự cạnh tranh tổ chức thu hút nhân viên diễn ngày gay gắt công cụ để tuyển dụng người lao động có trình độ cao mức tiền lương chi trả cho họ Những cơng ty có tiềm lực tài có ưu việc thu hút nhân tài - Các nhân tố thuộc bên + Thị trường lao động: Đây mối quan hệ cung cầu lao động, cung lao động vượt cầu khả tìm người lao động đáp ứng cho công việc dễ dàng Ngược lại, cầu lao động lại lớn cung chất lượng cơng tác tuyển dụng thấp + Tình trạng kinh tế: Tình trạng kinh tế có ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng Khi kinh tế bị suy thoái, hoạt động tổ chức bị thu hẹp, tượng thất nghiệp phổ biến Nhũng người lao động chấp nhận làm công việc thấp trình độ họ đế có thu nhập + Sự cạnh tranh tổ chức thị trường: Công tác tuyển dụng chịu ảnh hưởng cạnh tranh tổ chức thị trường Nếu cạnh tranh gay gắt khó tìm ứng viên có chất lượng, đặc biệt tổ chức có quy mơ nhỏ, uy tín thấp + Sự phát triển khoa học kỹ thuật: Ngày phát triển khoa học kỹ thuật, tổ chức có nhiẹu hình thức hon để tuyển dụng so với trước, qua báo chí, phát thanh, truyền hình, mạng internet Nhờ đó, khả tìm kiếm ứng viên phù hợp cao hơn, dẫn đến chất lượng cuẩ công tác tuyển dụng nâng cao + Quan niệm xã hội nghề nghiệp, vị trí công việc: Mỗi giai đoạn, thời kỳ khác xã hội có quan niệm nghề nghiệp khác Trước đây, Việt Nam, người ta mong vào quan nhà nước đế làm việc Ngày nay, quan niệm thay đổi Làm việc cho nhà nước hay tư nhân khơng cịn quan trọng, miễn phù hợp với khả mong muốn người 4.1.2 Các nguồn tuyển dụng 4.1.2.1 Nguồn nội Nguồn nhân lực nội bao gồm tất cá nhân làm việc cho tổ chức Các doanh nghiệp bảo đảm nguồn cung cách trì nhân viên vị trí thuyên chuyển, đề bạt Nguồn cung thay đổi liên tục số lượng lẫn chất lượng Đe nắm thay đổi đó, cần cập nhật thường xuyên liệu hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRISỴ 4.1.2.2 Nguồn bên Thị trường lao động “thị trường dịch vụ lao động mua bán” (Tổ chức Lao động quốc tế- ILO), “mợ/ chế hoạt động tương ho người sử dụng lao động người lao động không gian kỉnh tế xác định, the quan hệ kinh tế pháp lý họ với nhau” (Kostin Leonit Alecseevic) Thị trường lao động nguồn bên để doanh nghiệp thu hút nhân viên Các thị trường diện điều kiện đặc trưng khác khu vực địa lý, ngành, nghề nghiệp trình độ chun mơn thời điếm khác Có nhiều cách thức đế xác định thị trường lao động, khu vực địa lý, loại kỹ nãng, trình độ giáo dục Một số phân khúc thị trường lao động gồm chuyên viên quản trị, văn phịng, chun nghiệp, kỹ thuật cơng nhân; phân loại theo địa phương, vùng hay quốc gia Các điều kiện yêu cầu cùa công việc phân phối nguồn cung lao động xác định thị trường liên quan Các thay đổi thị trường lao động tạo áp lực thay đối hoạt động tuyên mộ Ba khái niệm liên quan đến thị trường lao động: • Dân so thuộc lực lượng lao động (Labor force population): Gồm số người sẵn sàng để tuyển dụng thực chiến lược tuyển mộ (quảng cáo báo, đăng mạng, bảng thông báo, tuyển dụng trường đại học) • Dân so ứng viên việc làm (Applicant population): Là tiểu tập hợp dân sổ lao động sẵn sàng để tuyển theo phương pháp tuyến dụng cụ Chẳng hạn, tô chức tuyên người tốt nghiệp đại học ngành cơng nghệ thơng tin Có bốn định tuyển mộ ảnh hưởng đặc điểm cùa dân số ứng viên tuyển dụng: • Phương phủp tuyển mộ: Chọn phương tiện quảng cáo quan tuyển dụng • Thơng điệp tuyển mộ: Truyền đạt nội dung cách thức truyền đạt cơng việc • Điều kiện địi hỏi với ứng viên: Trình độ giáo dục kinh nghiệm cần thiết • Thủ tục áp dụng: Thời điếm thực tuyển mộ, thủ tục ứng viên sử dụng hồ sơ trước ứng viên • So lượng ứng viên (Applicant pool) : Gồm người thực đánh giá tuyến dụng, số lượng phụ thuộc vào uy tín tơ chức ngành, công tác sàng lọc tồ chức, thông tin mà sơ lượng ứng viên có Việc tuyển dụng cuối tiến hành từ số lượng ứng viên Tình hình cung cầu nhân viên tống thể lực lượng lao động có tác động quan trọng chiến lược nguồn nhân lực tố chức Các thị trường lao động nội ảnh hưởng việc tuyến dụng, nhiều tổ chức chọn cách đề bạt từ nội tuyến dụng bên ngồi cơng việc mức khởi đầu 4.1.3 Các định nguồn tuyền dụng Các định tuyển dụng không xác định loại số lượng ứng viên, mà xác định hoạt động tuyển dụng khó khăn hay thành cơng Chiến lược tuyển dụng liên quan việc xác định tuyển mộ đâu, tuyển mộ ai, yêu cầu công việc Đe bạt nội thường coi lực tác động tích cực để tưởng thưởng cho công tác tốt số chức thực tốt điều này, nhiên có bất lợi lớn trì cách thức hoạt động cũ Lợi cùa tuyển mộ nội cho phép giới quản trị quan sát ứng viôn đề bạt theo thời gian, đánh giá thành công việc tiềm cụ thể ứng viên, đem đến cho nhân viên đề bạt nội động lực tăng thêm để thực tốt công việc Các nhân viên khơng có động lực đế làm việc tốt hon yêu cầu áp dụng sách tuyển mộ bên QUYẾT ĐỊNH KẾ HOẠCH NHÂN Nhu cầu nhân viên Nhu cẩu cần Nhu cầu KSAs Trình độ chun mơn đặc biệt QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG CHIẾN LƯỢC Nơi tuyển dụng: Bên trong/bên Ai tuyển dụng: Tùy chọn nhân linh hoạt Bản chất yêu cầu công việc: Đánh giá yêu cầu công việc QUYẾT ĐỊNH VÀ TUYỂN DỤNG Nguổn/Phương pháp • Lựa chọn quảng cáo • Hoạt động tuyên dụng Hình 4.1: Các quyêt định tuyên dụng Tuyển mộ từ bên ngồi truyền vào tố chức ý tưởng mới, khả thi tuyển mộ chuyên viên kế toán viên hay lập trình viên máy tính từ bên ngồi, so với phát triển nhân kỹ tổ chức Tuy nhiên, tuyển mộ từ bên tổ chức vị trí khởi đầu, phải cần có thời gian thích nghi cho nhân viên mới, chưa kể tác động tiêu cực đến nhân viên không đề bạt Hầu hết tổ chức kết hợp việc sử dụng phương pháp tuyển dụng nội với bên ngồi Các tổ chức hoạt động mơi trường thay đổi nhanh chóng cạnh tranh cần nhấn mạnh nhiều đến nguồn bên ngoài, tổ chức diện mơi trường thay đổi chậm, thích hợp đề bạt từ bên Bảng 4.1: Lọi điểm bất lọi nguồn nội bên NGUỒN TUYẾN Mộ LỢI ĐIÉM BÁT LỢI Nội• •bộ • Nâng cao tinh thần người • Duy trì phong cách cũ đề bạt • Có thể xảy vấn đề người • Đánh giá lực sát khơng đề bạt • Chi phí tuyển mộ thấp • “Vận động” để đề bạt • Yeu tố động viên thành tốt • Cần chương trình đào tạo quản trị • Tạo kế thừa • Chỉ phải tuyển dụng cấp khởi đầu Bên ngồi • Phong cách đem lại viễn cảnh • Rẻ nhanh đào tạo chun mơn • Khơng có nhóm vận động đề bạt • Có thể khơng tuyển dụng người “phù hợp vói cơng việc” • Có thể tạo vấn đề tinh thần cho ửng viên nội không tuyển dụng • Thời gian điều chỉnh hay định hướng dài • Có thể đem lại hiểu biết ngành (Tác giả tổng hợp) 4.2 Nội dung, trình tự trình tuyển dụng Một tổ chức thực số bước phổ biến để tiến hành trình chọn ứng viên, phụ thuộc vào quy mô tổ chức, chất công việc tuyên dụng, sô người cân tuyên dụng quy định luật pháp Quá trình tuyển dụng công ty lớn thể Hình 4.6 Cơng việc cẩn người? - Có Giới thiệu trước công việc/ Sàng lọc quan tâm Đơn dự tuyển Trắc nghiệm Phỏng vấn Khảo sát Phỏng vấn bổ sung (tùy chọn) Đề nghị công việc có điều kiện Khám sức khỏe Bố trí cơng việc Hình 4.2: Lưu đố trình tuyên dụng (Selection Process Flowchart) 4.2.1 Tiếp nhận sàng lọc (Reception and Job Preview/Interest Screening) Cảm nhận ứng viên tổ chức sản phẩm, dịch vụ tổ chức bị ảnh hưởng giai đoạn tiếp nhận trình tuyển dụng Trong số trường hợp, thích hợp có vấn ngắn, gọi sàng lọc ban đầu (initial screening) giới thiệu tóm tắt công việc sàng lọc quan tâm (job preview/interest screen) đế xem ứng viên có khả thích hợp với cơng việc tổ chức hay khơng ứng viên thường điền vào mẫu đơn sau sàng lọc Việc sàng lọc nhằm xác định xem ứng viên có khả thực cơng việc đó, liên quan đến quan tâm cơng việc, vị trí mong muốn, kỳ vọng mức lương ứng viên • Sàng lọc máy tính (Computerized Screening): Việc giới thiệu công việc, sàng lọc quan tâm ứng viên thực hiệu máy tính Máy tính tìm kiếm lý lịch đơn xin việc qua từ khóa Hàng trăm cơng ty lớn sử dụng loại phần mềm “tìm kiếm văn - text searching" trí tuệ nhân tạo để sàng lọc, chấm điểm tìm kiếm lý lịch ứng viên (như Sony, CocaCola, IBM, Microsoft ), tiết kiệm thời gian tiền bạc, giúp phân công tốt hơn, giảm tỉ lệ nghỉ việc Sàng lọc máy tính tiến hành vấn điện tử việc sàng lọc ban đầu Vỉ dụ: Công ty Coopers & Lybrand, doanh nghiệp lớn tư vấn kế toán quản trị, tổ chức vấn sàng lọc ban đầu cho sinh viên đại học Internet Các sinh viên trả lời 40 câu hởi câu trả lời tính điểm, đạt mức điểm tối thiểu vấn trực tiếp Trong 5.000 ứng viên ban đầu có khoảng 25% (1.250) ứng viên sàng lọc Kỹ thuật vấn máy tính dùng cơng cụ kịch hình (videotape) để quan sát phản ứng ứng viên Ví dụ: Nike sử dụng vấn trợ giúp máy tính q trình tuyển dụng cơng nghệ cao, thu hút 6.000 ứng viên hồi đáp quảng cáo 150 vị trí cơng việc Sau trả lời tám câu hởi qua điện thoại, 3.500 ứng viên bị loại, 2.500 ứng viên lại vấn qua máy vi tính cửa hiệu, cuối vấn cá nhân Trong vấn qua máy tính, ứng viên xem băng video thể ba kịch việc trợ giúp khách hàng mua sắm lẻ, đề nghị xác định kịch tốt nhất, máy in in câu hồi đáp ứng viên, giúp sàng lọc người bình tĩnh gợi ý người vấn lĩnh vực cần thăm dò vấn • Giới thiệu trước thực tiễn cơng việc (Realistic Job Preview): Đa số ứng viên tìm việc có thơng tin ban đầu tồ chức họ dự tuyển, nên thông tin mà ứng viên nhận từ tổ chức tuyển dụng trình tuyển dụng thường có trọng số đáng ke định chấp thuận công việc hay không Thông tin lương, chất cơng việc, vị trí địa lý, an sinh nghề nghiệp hội thăng tiến quan trọng Một số tổ chức thối phồng đáng cồng việc quảng cáo tuyến mộ, làm cho chúng hấp dẫn thực tế Mục đích việc giới thiệu trước “thực tiễn tổ chức” công việc giúp họ đánh giá xác kỳ vọng nghề nghiệp, nhờ hy vọng sế giảm kỳ vọng không thực tế giảm bất mãn, nghỉ việc • Đơn xin việc (Application Forms): Trong hồ sơ xin việc ứng viên, với lý lịch, văn quan trọng, nhằm đạt mục đích sau: • Hồ sơ nguyện vọng vị trí cơng việc ứng viên; • Cung cấp cho người vấn đặc điểm ứng viên dùng vấn; • Là hồ sơ nhân viên cho ứng viên tuyển dụng Thông tin nhận đơn xin việc khơng hồn tồn xác Thông thường, liệu yêu cầu đơn xin việc phải liên quan đến công việc, câu hỏi không hợp pháp liên quan đến chủ đề sau: • Tình trạng nhân; • Chiều cao/trọng lượng; • Số tuổi người phụ thuộc; • Thơng tin phu/hơn thê; • Thời gian tốt nghiệp phổ thơng; • Địa tiếp xúc trường hợp khấn cấp Lý chúng có tác động bất lợi nhóm ứng viên cần - đồng nghiệp • Kiểm tra biểu mẫu: Một số tổ chức gửi biểu mẫu tham chiếu in sẵn đến cá nhân đưa tham chiếu ứng viên, thư tham khảo cụ thể hay tổng quát cung cấp ứng viên 4.3.2.3 Các vấn đề vấn - Đánh giá sởm: Người vấn nên thu thập thơng tin có ứng viên trước thực đánh giá Trong thực tế, người vấn thường hình thành ấn tượng sớm ứng viên, sau vấn tìm chứng để hỗ trợ cho ấn tượng Ấn tượng “khoảng trống” đơn dự tuyển, nhân tố chủ quan trang phục ngoại hình ứng viên - Nhấn tnạnh khỉa cạnh tiêu cực: Thông tin bất lợi ứng viên nhân tố lớn xem xét định người vấn thích hợp ứng viên Thơng tin bất lợi thường chiếm khoảng gấp đôi thông tin thuận lợi Nhiều khi, đặc điểm tiêu cực ngăn cản việc chấp thuận ứng viên, nhiều đặc điểm tích cực khơng bảo đảm ứng viên chấp thuận - Hiệu ứng hào quang (Halo effect): Người vấn nên tránh hiệu ứng hào quang, để đặc điểm nối trội che phủ đặc điểm khác, hiệu ứng nghĩ xấu (Devil’s horns) ngược với hiệu ứng hào quang Sau ví dụ - Hỉệu ứng hào quang: ứng viên có thành tích vận động viên (nối trội) nên tuyển để làm nhân viên bán hàng - Hiệu ứng nghĩ xấu: Trang phục khơng thích hợp ngoại hình khơng đẹp nên khơng tuyển dụng - Thành kiến (Biases)' Người vấn có xu hướng ưu tiên tuyển người họ cảm nhận tương tự với họ, tuổi tác, chủng tộc, giới tính, kinh nghiệm làm việc trước đây, nguồn gốc cá nhân Việc tuyển dụng ứng viên không đủ tiêu chuẩn bác bỏ ứng viên đạt tiêu chuẩn, chứng tỏ thành kiến cá nhân ảnh hưởng định tuyển dụng Người vấn nên trung thực xem xét lý để chọn ứng viên dó - Nhiễu văn hóa (Cultural noise)* Người vấn phải học cách nhận xử lý tình trạng nhiễu văn hóa Đó tượng ứng viên tin câu trả lời họ chấp nhận mặt văn hóa hay xã hội thay thực tế Họ cảm thấy họ tiết lộ kiện thân không chấp nhận khơng tiếp nhận, nên cố gắng đưa câu trả lời chấp nhận mặt văn hóa hay xã hội, khơng trung thực Người vấn hỏi để tránh nhiễu văn hóa như: “Bạn thủ mồn tốt đội bóng Cơng ty X q, bạn kể thành bạn công việc nhé” 4.4 Đánh giá hiệu tuyển dụng • Tỷ số hiệu (Yield Ratio) Có thể tính giai đoạn q trình tuyển mộ tuyển chọn Tỷ số hiệu so sánh số ứng viên giai đoạn trình tuyển dụng với số ứng viên giai đoạn - Hình 4.9: Một ví dụ nguồn tuyển mộ - Tỷ số hiệu sử dụng để tính số lượng ứng viên ban đầu cần thiết để tuyển số nhân viên mong muốn - Tổ chức thiết lập phạm vi tỷ số tới hạn Khi tỷ số vượt ngồi phạm vi này, thể tín hiệu xuất vấn đề q trình tuyến mộ - Kí dụ tuyển mộ trường đại học: Tổng số sinh viên vấn lần thứ hai ^77 -r— ; ^77 = 30-50% Tông sô sinh viên vân - Số người nhận đề nghị việc làm -; -7—77—7 = 5070% - Sô người nhận mời tới công ty - Số người tuyển dụng -7 ~77 = 70-80% Sô người đê nghị công việc - Số người tuyển cuối - —7^ — - = 10-20% Tông sô người vân - Nói chung, cần tính thời gian trung bình từ tiếp xúc đến tuyển dụng nguồn ứng viên, nguồn nhanh nguồn tùy doanh nghiệp • Chi phí lợi ích (Costs and benefits) ' Vì tuyển dụng hoạt động quan trọng, nên tình trạng khơng có đủ ứng viên đủ điều kiện vấn đề nghiêm trọng Trong phân tích chi phí - lợi ích để đánh giá hoạt động tuyển dụng, cần quan tâm chi phí trực tiếp (quảng cáo, lượng người tuyển mộ, chi phí di chuyển, phí đại lý, điện thoại) chi phí gián tiếp (thời gian tham gia giám đốc vận hành, quan hệ công chúng ) Lợi ích cần cân nhắc bao gồm: • Thời gian từ tiếp xúc đến tuyển dụng • Tổng số lượng ứng viên • Tỉ lệ ứng viên chấp nhận vấn • Tỉ lệ ứng viên đủ điều kiện - Có thể tính thơng tin chi phí/lợi ích nguồn tuyển mộ So sánh khoảng thời gian ứng viên nguồn lưu lại tổ chức với chi phí tuyển dụng từ nguồn Tỷ số hiệu từ nguồn giúp xác định nguồn giúp tuyển nhân viên nhiều - Tuy nhiên, tất phương pháp đánh giá tạm thời Hiệu thực công tác tuyển dụng thể vai trị tìm kiếm bố trí người cụ thể phù hợp với yêu cầu cơng - việc cụ thể Chỉ biết điều sau ứng viên tiếp nhận kiến thức, kỹ năng, lực làm việc thái độ tham gia làm việc tố chức sau - TÓM TẮT CHƯƠNG Tuyển dụng trinh lựa chọn, tiếp nhận sử dụng người cho phù hợp với yêu cầu với cồng việc Quá trình tuyển dụng gồm hai giai đoạn tuyển mộ (recruitment) tuyển chọn (selection) Hai nguồn tuyển dụng nguồn nội bộ, bao gồm tất cá nhân làm việc cho tổ chức nguồn bên từ thị trường lao động Nhà quản trị cần phải đinh phù hợp lựa chọn nguồn tuyển dụng Quá trình tuyển dụng nhân viên thường qua nhiều bước, từ khâu hoạch định chuẩn bị, tiếp nhận hồ sơ sàng lọc, triển khai hoạt động tuyên mộ tuyển dụng, tiếp nhận Hai khâu quan trọng tác động đến chất lượng tuyển dụng trắc nghiệm vấn Có nhiều loại trắc nghiệm đánh giá nhiều cách thức vấn phù hợp với đối tượng ứng viên khác nhau, vị trí cơng việc khác cách thức tố chức công việc khác tổ chức Có dánh giá hiệu công tác tuyển dụng tức thời thông qua tỷ số tuyển dụng phân tích lợi ích/chi phí cùa cơng tác tuyển dụng Tuy nhiên, hiệu sau thành thái độ người tiếp nhận trình làm việc sau BÀI ĐỌC THÊM “LIỆU PHÁP SÓC” TRONG PHỎNG VÁN - Vị lãnh đạo cao cấp ngân hàng lớn Nga tâm đắc với ’’liệu pháp sốc” kiểm tra, vấn ứng viên vào chức vụ top - manager Sau nhiều câu hỏi hóc búa xoay quanh nghiệp vụ chuyên môn, ông thường đưa số câu hỏi khác "khó chịu” mang tính chất cá nhân riêng tư, ví dụ "Anh chị có tình nhân (ngồi vợ, chồng) khơng?" Và ơng thường sử dụng "chiêu gây sốc" dối với ứng viên đề nghị ứng viên mang đến cho ông tách trà nóng Neu ứng viên từ chối làm đố tách trà, người coi bị loại từ lúc "Tơi khơng muốn nhìn thấy ứng viên chức vụ lãnh dạo mà lại làm việc dù nhỏ viộc pha trà hay gửi fax" - Đối với đa số ứng viên riêng vấn q trình stress, chưa "mánh nhà nghề" chuyên viên tuyến dụng thường dùng đê "quay" ứng viên Theo ý kiến nhiều top manager chuyên viên tuyến dụng test mang tính chất gây căng thẳng (stress test) thường dùng để nhận diện điểm yếu "vết den" cv ứng viên - Nói chung, liệu pháp gây căng thắng thường dùng phương pháp hữu hiệu vấn ứng viên cao cấp Theo ý kiến chuyên gia tuyến dụng New York (Mỹ) việc "tra tấn" ứng viên loạt câu hỏi "khó chịu", nhiều cịn mang tính chất khiêu khích lăng nhục, giúp nhà tuyến dụng nhận diện cách đầy đủ ứng viên Các nhà tuyển dụng người Nga chấp nhận sử dụng phương pháp này, mức độ nhẹ nhàng hơn: trị chơi mang tính chất giải tình huống, câu hỏi khiêu khích nhiều kiểu câu hỏi mang tính chất kiểm tra độ trung thực ứng viên Ví dụ, ứng viên mời đến dự vấn khơng phải văn phịng cơng sở mà quán bar Tại nhà tuyển dụng vờ thân thiện lắm, mời ứng viên uống rượu tự gọi thực đơn, họ khơng bỏ sót cử ứng viên, từ tửu lượng cách chọn ăn Và ứng viên kẻ "rượu vào, lời ra" chắn không mời vào chức vụ liên quan đến thông tin bảo mật - Chuyên viên nhân Hewlett Packard Moscow - Boric Krulov kể lại có lần ông loại ứng viên cao cấp khỏi danh sách phương pháp đưa câu hỏi "khó chịu" Khi ứng viên thao thao bất tuyệt kể thành tích thân kể việc phá sản - cơng ty, Krulov đưa câu hỏi "tréo ngoe": Vậy anh có cơng việc đưa cơng ty anh đến bờ vực phá sản? ứng viên cao cấp - top manager cơng ty hùng hồn cho thân khơng có liên quan đến việc phá sản cơng ty, liên tiếp kể thành tích thân Rõ ràng, top manager ích kỷ, biết đến thân khơng dám phản ứng với phê bình, trích, người khơng xứng đáng để tiến cử vào chức vụ lãnh đạo - Nói chung, có nhiều cách để tạo buổi vấn "gây sốc" Bạn dẫn ứng viên đến trước đèn điện sáng, mời đến ba bốn top manager khác công ty để họ thay "quay" ứng viên Một số chuyên gia tuyển dụng lại cố tình đến vấn muộn đế kiểm tra phản ứng ứng viên Cũng có nhiều chuyên gia tuyển dụng tiếp chuyện ứng viên nhẹ nhàng, lịch sự, chí cịn mời ứng viên tự nhiên hút thuốc, để vài giây sau nói cơng ty khơng có chỗ dành cho người hút thuốc "Dĩ nhiên, bạn hởi thẳng ứng viên xem họ hút thuốc hay không, thơi q đơn giản Tơi muốn nhấn mạnh nhiều bạn phải tạo tình để ứng viên bộc lộ tính cách" - Mikhail Bogdanov, chuyên gia tư vấn tuyển dụng BLM Consort nhận xét Ví dụ, ứng viên cao cấp BLM Consort mời đến vấn lần thứ ba, khoảnh khắc ngắn trút "bầu tâm sự" với chuyên gia tuyển dụng ước mơ cháy bỏng kinh doanh mua bán khỉ! Và liền sau say sưa kể giống khỉ, giá loại - Các top manager nhân viên công ty dịch vụ thường phải trải qua vấn có yếu tố "sốc" Galina Menikova - Giám đốc nhân công ty tư van HR Partners kể lại buổi vấn ứng viên cho chức vụ Sales Manager, bà đưa tình thú vị: lúc có khách hàng gọi điện thoại đến cho ứng viên, lúc khách hàng khác đứng bên cạnh chờ ứng viên, ơng sếp trưởng phịng đâu ngang qua ứng viên vứt lên bàn tập giấy tờ với yêu cầu phải thực cấp tốc Và câu hỏi đưa "Bạn giải tình theo thứ tự ưu tiên nào?" Phương pháp giúp Menikova hiểu rõ phản xạ ứng viên trước tình gay go "Cuối tơi hài lịng với cách trả lời ứng viên nam: nói rằng, cú điện thoại gọi đến dành - cho đồng nghiệp, đống giấy tờ sếp không cần phải vội vàng xem ngay, việc mà cần phải làrp việc phục vụ vị khách đứng bên cạnh” - Menikova kể lại - Khi cần phải tìm ứng viên lĩnh nghề nghiệp tâm lý, ông chủ doanh nghiệp thường sử dụng gọi ’’liệu pháp sốc” Một ứng viên tiến cử vào chức vụ Phó tổng giám đốc Ngân hàng có phải trải qua tình gay cấn ”khó chịu”: mời đến vấn với hai vị lãnh đạo ngân hàng Trong hai bên say sưa tìm hiểu nhau, hai vị lãnh đạo chớp lấy ly đựng trà thản nhiên vẩy nước vào mặt khách Đây chiêu mà ông chủ nhà băng muốn kiểm tra mức độ lĩnh tâm lý ứng viên: ông chủ nhà băng người xung động họ phải tìm người có nét tương đồng giống họ để cộng tác - Theo Galina Menikova hầu hết ứng viên không lường trước câu hỏi mà chuyên gia vấn hỏi họ Thậm chí buổi vấn ứng viên cao cấp, chuyên gia tuyển dụng cịn cố tình nói chuyện thật lâu qua điện thoại với đó, cịn qụát tháo nhân viên quyền cách ầm ĩ, om sòm Và thực "thủ thuật” nhằm kiểm tra phản xạ ứng viên trước áp lực ”khó chịu” Nói chung "liệu pháp sốc" hay phương pháp đưa câu hỏi "khó chịu" thường ơng chủ doanh nghiệp sử dụng nhằm kiểm tra cách xác ứng viên, nhận diện điểm mâu thuẫn cách trả lời câu hỏi hay cv xin việc họ Tuy nhiên, có ý kiến nêu lên ràng trước định áp dụng phương pháp buổi vấn, chuyên gia tuyển dụng nên hỏi ứng viên xem liệu họ có đồng ý chấp nhận phương pháp khơng Và nếụ ứng viên trả lời không mạch lạc, không tự tin kiểu "chúng làm này, thực xong dự án", nên kiểm tra lại ứng viên "liệu pháp sốc", có phương pháp mời giúp nhà tuyền đụng nhận diện ứng viên cách xác - Kiểu vấn gây căng thẳng nói áp dụng để tiết kiệm thời gian Theo Sergei Truskin - Partner Top Management Personnel ơng thường tiếp nhận vài ba ứng viên lúc với có mặt chuyên viên khác Và kết vịng 20 phút ơng nói chuyện với ba ứng viên thay phải khoảng 30-40 phút cho ứng viên / -Tuy nhiên, không nắm vững cách vấn theo "liệu pháp sốc", nhà tuyển dụng "để lọt" nhiều ứng viên tốt "Khi bạn cần ứng viên mẫn cán, cẩn thận, xác, ví dụ kế tốn, thủ quỹ lập trình viên, kiểu vẩn "gây sốc" làm bạn ứng viên sáng giá” - Truskin nhận xét Giám đốc nhân Nikoil Alla Stadnik kể ràng bà khơng muốn đặt ứng viên vào tình "khó chịu": câu hỏi gây stress, câu hỏi gợi ý sex, tình trạng nhân lứa tuổi - thứ mà Mỹ người ta kiêng kỵ hỏi Cịn Nga "chúng ta đưa câu hỏi vào buổi phong vấn" - Stadnik nhận xét Những câu hỏi "Có phải chị mang thai không đấy?" Stadnik coi "dở hơi, ngớ ngấn" mỹ học kinh doanh Nga -Còn Anna Ivanova - lãnh đạo phận training Trung tâm thực hành tâm lý quản lý "Novoe Dvizenhie" cho nhà tuyển dụng biết nhiều điều ứng viên mà không cần phải "đẩy" ứng viên vào tình stress Chỉ cần đưa ba câu hỏi như: "Anh/chị làm có trích, than phiền vơ cớ từ phía khách hàng?", "anh/chị phản ứng cấp đánh giá công việc anh/chị không khách quan?", ” Giữa anh/chị đồng nghiệp có thường xảy mâu thuẫn khơng? Và anh/chị giải mâu thuẫn nào?" Chỉ cần ý lắng nghe ứng viên trả lời, để ý xem thay đối tâm lý gương mặt, cử ứng viên, tạm đủ - Anna Ivanova khẳng định “Tôi thật cảnh giác với ứng viên mà họ cho họ khơng có mâu thuẫn với khách hàng hay đồng nghiệp Còn ứng viên tốt người ke lại rạch ròi cho bạn biết nguyên nhân mâu thuẫn, cách vượt qua cản trở đế giải mâu thuẫn đó” Nguồn: Theo byvportal Câu hói tư duy: Bạn có đồng tình với “liệu pháp sốc” vấn ứng viên hay không? Vì sao? Theo bạn, phản ứng theo liệu pháp “sốc” có lợi tình nào? - - NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG GOOGLE - NHÀ CÁCH MẠNG TRONG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực - ’’Chúng cố gắng cung cấp cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ Và cho cách sử dụng tiền hợp lý nhiều so với việc đầu tư vào chiến dịch marketing ngốn hàng trám triệu USD hay khoản lương bổng hậu hĩnh mức.” - Sergey Brin, nhà đồng sáng lập Google - Google nhác đến công ty Internet có khởi đầu thành cơng tốc độ tăng trưởng đáng ngưỡng mộ Năm 2003, Google cơng cụ tìm kiếm ưa thích giới nhờ nhanh nhạy xác xử lý kết tìm kiếm Bên cạnh vượt trội công nghệ so với đối thủ cạnh tranh, Google cịn thành cơng nhờ khả thu hút lưu giữ nhân tài dựa vào văn hóa cơng ty Văn hóa Google trở thành huyền thoại, biểu tượng thành công công ty Internet - Lịch sử phát triển Google Inc bắt nguồn từ dự án cơng cụ tìm kiếm Internet Larry Page Sergey Brin, hai nghiên cứu sinh Đại học Stanford Dự án phát triển kỹ thuật mang tên Backrub, dùng liên kết đến để ước tính tầm quan trọng trang web Dự án thử nghiệm với website www.google.com năm 1997 Và cơng ty Google Inc thức thành lập năm 1998 gara ôtô, với nhân viên tuyển dụng bạn học Lary Sergey - Cơng cụ tìm kiếm Google nhiều người ủng hộ sử dụng nhiều có cách trình bày ngắn gọn, đơn giản đem lại kết xác hợp lý Trong năm 2000, Google bắt đầu bán quảng cáo từ khóa để đem lại kết thích hợp cho người dùng Đen năm 2004, Google xử lý 80% số lượng tìm kiếm Internet, trở thành cơng cụ tìm kiếm hữu ích mạnh mẽ Internet Công ty phát hành cổ phiếu với so index tăng cao, mang lại doanh thu $16 tỷ USD (2008) Chỉ vòng năm, từ quân số vỏn vẹn - người, Google có số lượng nhân viên lên đến 20.000 người Và từ gara ô tô tồi tàn, trụ sở cơng ty chuyển đến Mountain View, California với tên Googleplex (nghĩa lOgoogol) Google không ngừng thu hút nhân tài với sách quản trị nhân lực độc đáo, tên Googleplex trở thành địa điểm làm việc mơ ước không người dân Mỹ Điều xác minh vị trí đứng đầu Google danh sách bình chọn “Top công ty lý tưởng để làm việc” năm 2008 tạp chí Fortune, CNN - Văn hóa cơng sở Google - Tuy công ty lớn thành công giới, Google trì nét văn hóa kiểu cơng ty nhỏ trở thành biểu tượng, xu mới, độc đáo văn hóa cơng sở Điều thực mang tính cách mạng Google chí cịn đưa chức vụ chưa có công ty kinh doanh, gqị “giám đốc phụ trách vấn đề văn hóa” (Chief Culture Officer) - Đây sáng kiến hai nhà đồng sáng lập vị trí thuộc Stacy Savides Sullivan, kiêm giám đốc điều hành nhân Là nhà quản lý văn hóa Google, bà có nhiệm vụ gìn giữ nét văn ' hóa độc đáo Google bảo đảm cho nhân viên Google vui vẻ, hạnh phúc Tiêu chí văn hóa cơng ty Google giữ nguyên kể từ thành lập, mơi trường bình đẳng, khơng có hệ thống cấp bậc quản lý khắt khe, có tinh thần tương trợ lẫn khích lệ tính sáng tạo, đổi - Những người đứng đầu Google cho chu cấp đầy đủ, nhân viên họ khơng bị vướng bận chuyện ngồi lề tồn tâm tồn ý cho cơng việc Larry Sergey muốn tạo nên môi trường vui nhộn cung cấp nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên Theo tinh thần đó, khu làm việc Googleplex trang trí với gam màu sắc sặc sỡ logo ’’Google” Nhân viên Google phép mang vật nuôi vào chỗ làm, cung cấp đồ ăn nhẹ, ăn trưa, bữa tối chuẩn bị bếp trưởng danh tiếng Charlie Ayers Googleplex có phịng ăn điểm tâm với ngũ cốc, kẹo gôm, hạt điều loại đồ ăn nhẹ khác với nước quả, soda cappuccino -Công tác quản trị cùa Google quan tâm cổ vũ, khích lệ đổi sáng tạo công sở Nhân viên công ty đối xử giống thành viên gia đình người tuyển dụng vào để làm việc Mỗi người phép dành tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi phát triển ý tưởng riêng Những dịch vụ Gmail kết chế độ 20% làm việc -Dù sao, công ty phải đối mặt với vấn để làm để biến ỷ tưởng khả thỉ thành sản phẩm thành cơng Nói Silverstein, ’’Thực tế chúng tơi ln có ý tưởng tuyệt lại khơng biết cách diễn đạt hay lưu giữ Để giải khó khăn này, Google lập nên trang web tầm cỡ quốc tế để tìm tịi thử nghiệm ý tưởng Có nhiều ý tưởng bị loại bỏ Nhưng cần vài ý tưởng thành cơng, đem lại lợi nhuận lớn cho cơng ty” -Bên cạnh đó, Google dành cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên, áp dụng chế độ lương bổng cao để tạo động lực làm việc giúp họ có gắn bó lâu dài với công ty Tuyển dụng nhân -Suốt thời kỳ bùng nổ dịch vụ ’’dotcom" vào cuối năm 1990, công ty kỹ thuật hàng đầu có số thay nhân viên vào khoảng 20-25% Google cơng ty khơng phải đối mặt với vấn nạn Cho đến nay, số Google xấp xỉ mức zero Google trở thành nơi lý tưởng, địa điểm làm việc mơ ước hàng triệu ứng viên -Mặc dù vậy, Google không ngừng tuyển dụng người tài Công ty nhận khoảng 1.000 cv ngày (năm 2003) so với số nhân viên có 20 nghìn người Đẻ lơi nhiều ứng viên tham gia, Google đưa hàng loạt lý bạn nên đầu quân vào Google website cơng ty Song tiêu chí tuyển dụng Google lại khắt khe Sergey Larry trọng tuyển dụng nhân với phẩm chất cần thiết Chính họ tham gia trực tiếp vào q trình tuyển dụng Google tuyển dụng người có kỹ phẩm chất đa dạng Khi tuyển dụng, Google bám sát vào kết học tập điểm số thi SAT (Scholastic Assessment Test - Một tiêu chí quan trọng việc xét tuyển đầu vào trường đại học - Mỹ) thi tốt nghiệp khác Công ty quan tâm đến thơng minh trí tuệ kinh nghiệm làm việc người dự tuyển Bên cạnh đó, họ coi trọng tinh thần cầu tiến ứng viên Một tiêu chí phụ mà nhà quản trị Google áp dụng dựa phù hợp với văn hóa tinh thần chung doanh nghiệp - Cũng có ý kiến khơng đồng tình với sách quản trị nhân lực doanh nghiệp Tuy nhiên thực tế, tăng trưởng không ngừng công ty môi trường làm việc Google trở thành mơ ước hàng triệu người minh chứng chối cãi cho thành cơng sách quản trị nhân Google Với nhiều người, Google đại diện cho hịa trộn hữu hiệu văn hóa kỹ thuật Silicon Valley Nguồn: Theo Saga Câu hõi thăo luận: - Hãy bình luận câu: “Với nhiều người, Google đại diện cho hòa trộn hữu hiệu văn hóa kỹ thuật Silicon Valley” - Hãy phân tích đặc trưng cách tuyển người dùng người Google Bạn nghĩ công ty Việt Nam xây dựng phong cách Google? - TRÁC NGHIỆM • - Câu 1: Tuyển mộ tuyến dụng phải có hiệu để bảo đảm: a Tạo đối trọng với tỷ lệ luân chuyền cao lao động b Đem lại cá nhân có lực cao c Có lực lượng dự trữ trường hợp nhân viên bệnh tật văng mặt d Khuyến khích đưa luồng gió vào tổ chức - Câu 2: Có thực việc đánh giá tuyển dụng ứng viên theo cách luôn xác định người “tốt ” ‘'đủng '’? a Đúng b Sai / c Neu đầu tư đủ tiền trình tuyển dụng d Nếu nhà quản trị sử dụng trực giác “phản ứng linh cảm” họ việc đưa định tuyển mộ - Câu 3: Giải pháp cho nhiều “vấn đề người” thường kết hợp với việc cải thiện hiệu quy trình tuyển mộ qua việc: a Có phận nhân mạnh mẽ đế thực q trình b Th ngồi phận nguồn nhân lực c Lựa chọn cẩn thận người cho công việc d Giao cho quản trị viên sở - Câu 4: Các lĩnh vực khoa học kỹ thuật phản ánh thiếu vắng đáng kể nhóm nhân viên nào? a Các chuyên viên vận hành kỹ b Những người trẻ tuổi c Những người 50 tuổi d Phụ nữ - Câu 5: Những nhân viên tốt có suất sẽ: a tốn chi phí tuyển mộ tuyển dụng b Một vấn đề “may mắn - pot luck” định tuyển dụng c Tốn tuyển dụng d Khơng tốn chi phí tuyển mộ tuyển dụng - Câu 6: Sự phụ thuộc lớn vào tuyển dụng nội dẫn đến: a Giảm thành công việc b Sự thay đổi lạo động cao c Nội xung đột d Động lực nhóm nghèo nàn - Câu 7: Các chiến lược triển khai hởi phận nguồn nhân lực để thu hút ứng viên tiềm vào vị trí cần tuyển dụng, dẫn đến phân biệt đẳỉ xử giản tiếp? a Quảng cáo báo chí địa phương b Truyền miệng (word of mouth) c Các biểu ngữ/thông báo tuyển dụng d Cơ quan trung tâm việc làm - Câu 8: Theo O’Leary cộng (2002), đặc điểm quan trọng công cụ đánh gỉ sử dụng để đo lường hay đảnh giá ứng viên so với tiêu chuẩn thiết lập, khả dự đoản chúng về: a ứng viên cầu thủ chơi bóng đá tốt b Thời gian phục vụ c Thành công việc tương lai d Thời gian cần để đào tạo ứng viên r - CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy so sánh ưu, nhược điểm việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội nguồn bên ngồi Khi doanh nghiệp nên tuyển dụng từ nguồn bên ngồi? Trình bày nội dung, trình tự trình tuyển dụng Mục tiêu giai đoạn tuyển mộ tuyển chọn gì? Các cách thức trắc nghiệm phổ biến? Nên áp dụng cách thức trường họp đối tượng ứng viên nào? Các phương pháp vấn phổ biến? Nên áp dụng phương pháp trường họp đối tượng ứng viên nào? Nhũng yếu tố cần cân nhắc để có buổi vấn ứng viên thành cơng? Hãy trình bày cách thức đánh giá hiệu đợt tuyển dụng David A Cenzo, Stephen p Robbins (1994), Human resource management - Concepts and practices, John Wiley & Son, New York Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management, Havard Busines School Press Per Ronnas (1992), Employment generation through private entrepreurship in Vietnam, SIDA Richard Luecke (2002), Hiring and Keeping the Best People, Havard Busines School Press Richard Luecke (2002), Hiring and Keeping the Best People, Havard Busines School Press Torrington & Laura Hall (1995), Personel Management in action, Prentice Hall, London DelCampo, Robert G (2011), Human resource management demystified, McGraw-Hill Gary Dessler (1997), Human resource management, Prentice Hall Inter., London ... chức lớn, việc tuyển mộ thường bắt đầu nhà quản trị lưu ý người phận nguồn nhân lực có vị trí trống cần người Đại diện phận nguồn nhân lực nhà quản trị phải xem xét lại mô tả công việc tiêu chuẩn... cầu nhân lực nguồn cung ứng Nhà quản trị định tuyển mộ nhân viên làm toàn thời gian hay gồm nhân viên tạm thời, nhà thầu độc lập, tổ chức chuyên nghiệp nhân viên thuê (leased) Khi thiếu hụt nhân. .. việc cho nhà nước hay tư nhân khơng cịn quan trọng, miễn phù hợp với khả mong muốn người 4. 1.2 Các nguồn tuyển dụng 4. 1.2.1 Nguồn nội Nguồn nhân lực nội bao gồm tất cá nhân làm việc cho tổ chức