Chương 7 LƯƠNG VÀ ĐÃI NGỘ VẬT CHẤT (COMPENSATION STRATEGIES AND PRACTICES) Sau khi đọc xong chương này, bạn có thế Hiểu khái niệm tiền lương và cơ cấu thu nhập; Xác định được mục đích của công tác quả.
Chương LƯƠNG VÀ ĐÃI NGỘ VẬT CHẤT (COMPENSATION STRATEGIES AND PRACTICES) Sau đọc xong chương này, bạn có thế: - Hiểu khái niệm tiền lương cấu thu nhập; - Xác định mục đích cơng tác quản trị tiền lương cân nhắc công tác trả lương; - Nắm phương pháp đánh giá công việc để thiết kế cấu lương doanh nghiẹp, gồm bậc lương phạm vi lương đế điều chỉnh lương, tăng lương; - Hiểu chất cách thức vào thành để thiết lập kế hoạch lương biến đổi nhằm khuyến khích nhân, nhóm, tồn tổ chức đãi ngộ giói điều hành 7.1 Khái niệm Khái niệm cấu tiền lương đa dạng nước - “Tống thu nhập (total compensation) nhân viên toàn tưởng thưởng tài lợi ích dịch vụ hữu hĩnh mà nhân viên nhận để đổi lấy đóng góp thời gỉan, lực, nỗ lực kết họ tổ chức” (Sandra L Steen) \ - Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): Tiền lương trả công hay thu nhập, biểu tiền, ấn định thỏa thuận người sử dụng lao động người lao động pháp luật, người sử dụng lao động trả cho người lao động theo họp đồng lao động vãn hay miệng, cho công việc hay dịch vụ thực hay phải thực - Cơ cấu thu nhập phổ biến nước giới thường chia làm hai phần Một phần gọi thu nhập trực tiếp (direct compensation), bao gồm lương (base pay) trả cố định theo thời gian (salary) theo làm việc (wage) lương linh hoạt (variable pay) gồm - khoản thưởng, khuyến khích, quyền chọn cổ phiếu Phần thứ hai thường chiếm tỷ lệ cấu thu nhập, gọi thu nhập gián tiếp (indirect compensation) bao gồm lợi ích dịch vụ người nhân viên nhận bảo hiểm y tế, lương hưu, khoản phụ cấp - Trong lúc đó, Việt Nam, tùy khu vực nhà nước hay tư nhân, cấu thu nhập thay đổi theo hướng bao gồm không bao gồm bốn yếu tố sau: lương (xác định qua hệ thống thang, bảng lương nhà nước hay doanh nghiệp); phụ cấp lương ftien trả thêm tiền lương, bù đắp làm việc điều kiện không ổn định không thuận lợi); tiền thưởng phúc lợi (bao gồm phúc lợi bắt buộc theo yêu cầu nhà nước bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, hưu trí, tiền lương dịp nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản phúc lợi tự nguyện doanh nghiệp tiền ăn trưa doanh nghiệp đài thọ, trợ cấp khó khăn, du lịch, quà tặng vào dịp đặc biệt ) lương bán, Việt Nam tồn hai hệìhống riêng biệt - Trong khu vực trả lương theo thang, bảng lương nhà nước, có tất 13 bậc lương ngạch lương khác Lương bậc 1, gọi lương sở, điều chỉnh tăng dần qua năm, từ 180 nghìn đồng từ ngày 01/1/2000, tăng lên 350 nghìn đồng từ ngày 01/10/2005, 730 nghìn đồng từ 01/5/2010, đạt 1,39 triệu đồng từ 01/7/2018 - Đối với doanh nghiệp, luật pháp Việt Nam có quy định mức lương tối thiếu với bốn mức khác nhau, từ cao xuống thấp, ứng với bốn khu vực (địa bàn) từ I đến IV mà doanh nghiệp đặt trụ sở - Mặc dù mức lương tối thiểu cũng điều chỉnh tăng lên hàng năm (Bảng 7.1), ý kiến khác đồng tình mức lương tối thiểu mức lương sở Việt Nam chất mức lương tối thiểu theo định nghĩa ILO, mức lương “bảo đảm nhu cầu tối thỉểu vể sinh học xã hội học người lao động gia đình, có chủ ỷ mức lương nước, giá sinh hoạt, khoản trợ cấp xã hội, mức sống so sánh nhóm xã hội, nhân tố kinh tế, suất lao động ” Do đó, thực tế, để bảo đảm thu nhập thực tế công nhân nhân viên trước tình trạng tăng số giá hàng hóa dịch vụ hàng năm Việt Nam, doanh nghiệp trả lương cao mức lương tối thiểu - Bang 7.1: Lương tối thiểu ỏ' Việt Nam tăng qua năm - - - Lư Lư Lư Lư ơng ơng ơng ơng tối thiểu tối thiểu tối thiểu tối thiểu 20 20 20 20 2,7 -3,5 2,3 3,1 2,1 2,4 2,7 3,1 1,8 - 2,1 2,4 2,7 1,6 - 1,9 2,1 2,4 5 ? (Tác giả tông hợp) Vù ng I Vù ng II Vù ng III Vù ng IV 7.2 Quản tri tiền lương (Salary administration) (ĐVT: triệu đồng) - Lư ơng tối thiểu 20 3,7 - - - 3,3 Lư ơng tối thiếu 20 3,9 - 3,5 - 3,0 2,9 - 2,5 - 2,7 7.2.1 Mục đích cơng tác quản trị tiền lương - Thiết lập, thực trì hệ thống lương cạnh tranh cơng bằng, sách lương phù hợp pháp lý hiệu tổ chức - Chính sách lương (Pay policies)' Các tồ chức phát triển sách nguyên tắc tồng quát hàm chứa phối hợp, quán, công đãi ngộ nhân viên - Chính sách trả lương thành đòi hỏi bao gồm kết đánh giá thành trình điều chỉnh lương - Chính sách trả lương định hướng chức vụ nhiều địi hỏi phát triển sách thành bước tự động tăng dần theo thời gian phục vụ Chiểu rộng phạm vi lương Sô' bậc lương Các loại hệ thông đánh giá công việc Định vị thị trường Các ngun tắc chi phí lương - Q trình giải quyêt vân để tiên lương cá nhân Kỳ vọng vê quân trị Phác thảo Điêu chỉnh Câu trúc tiên lương Liên kết đánh giá thảnh quă với điểu chình tiến lương Hạn chê' vê' khả tiên lương _ Hình 7.1: Các cân nhắc sách trả lương 7.2.2 Các cân nhắc sách trả lưong - - Định vị thị trường (Market positioning) ' Quyết định mức lương tương đối, xác định mức độ cạnh tranh mong muốn thị trường lao động Các tổ chức thường muốn “trả theo thị trường”, tương xứng với mức tố chức cạnh tranh trả cho nhân viên họ Một số tổ chức chọn phương án dẫn đầu thị trường cách trả cao mức thị trường, để thu hút giữ chân nhân viên Một số tố chức ý chọn trả thấp mức lương thị trường, trường hợp có nhiều nhân viên kỹ ngành suy thoái, số doanh nghiệp nhỏ khơng có khả trả lương theo mức thị trường gặp áp lực tài - • Định giá thị trường (Market pricing): Một số tổ chức khơng thiết lập hệ thống thang lương thức, mà giả định mức lương thiết lập tố chức khác phản ánh xác giá trị công việc, - nên thiết lập mức lương theo giá thị trường Đó mức lương điển hình cho công việc thị trường lao động Tuy nhiên điều khó khán giả định cơng việc tổ chức, có thơng tin thị trường từ vài doanh nghiệp Xhông phản ánh tranh xác thị trường, khơng xem xét tác động tình hình kinh tế, quy mô doanh nghiệp 7.3 Phát triển hệ thống lương sở - Sau xác định sách trả lương, tổ chức tiến hành phát triển thực hệ thống lương sở Hầu hết doanh nghiệp sử dụng hệ thống lương dựa sở hoạt động (task - based systems), tập trung vào hoạt động thực công việc cụ thể Một số trường hợp sử dụng hệ thống lương dựa sở kỹ hay trả lương theo nhóm - : (Bảng Mơ tả cơng việc, Bảng tiêu chuẩn công việc) : Đánh giá Công việc - PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Khảo sát vể tiển lương Hình 7.2: Quá trình thiết lập hệ thống lương - Việc phát triển hệ thống lương mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Các hoạt động nhằm bảo đảm hệ thống lương có tính cơng nội cạnh tranh bên Dữ liệu thu thập hai hoạt động dùng để thiết kế cấu lương (pay structures) gồm bậc lương (pay grades) phạm vi lương (pay ranges) 7.3.1 Đánh giá công việc (Job evaluation) - Cung cấp sở hệ thống để xác định giá trị tương đối công việc tổ chức, có từ q trình phân tích công việc dựa mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Trong đánh giá công việc, công việc tổ chức xem xét định giá theo đặc điếm sau: • Tầm quan trọng tương đối cồng việc • Kiến thức, kỹ lực (KSAs) cần để thực cơng việc • Mức độ khó khăn cơng việc • Phương pháp xếp hạng (Ranking method)' Là phương pháp đơn giản đánh giá công việc, thứ tự công việc từ giá trị cao đến thấp tổ chức Phương pháp xếp hạng có mức độ chủ quan cao, khó giải thích cơng việc xếp hạng cao công việc khác Đối với nhân viên bị ảnh hưởng việc xếp hạng có số lượng lớn công việc, phương pháp xếp hạng cồng kềnh nên thích hợp doanh nghiệp nhỏ • Phương pháp phân loại (Classification method): Các mô tả cho loại công việc soạn thảo, công việc đưa vào hạng (grade) tùy vào mức độ phù hợp với mô tả phân lớp Điều khó khăn phán đốn chủ quan thiết lập loại mơ tả đặt xác cơng việc vào loại Một số công việc dường rơi vào hai hay ba hạng, phân loại giả định chức vụ nhiệm vụ cơng việc tương tự tổ chức • Phương pháp điếm (Point method)' Là phương pháp đánh giá công việc sử dụng rộng rãi nhất, công phu hai phương pháp trên, phân chia công việc thành yếu tố đa dạng gán trọng số hay điểm Các yếu tố dùng để xác định giá trị cơng việc thường • diện nhóm cơng việc, xác định từ phân tích cơng việc Các yếu tố trọng số sử dụng phải phản ánh chât công việc nghiên cứu thay đổi công việc Chảng hạn, công việc liên quan đến nhà kho sản xuất, yếu tố sở để tính lương gán trọng số yêu cầu thể chất, mức rủi ro gặp phải, mơi trường làm việc • Bảng 7.2: Ví dụ đánh giá cơng việc theo phưong pháp điểm • • NHĨM VĂN THƯ U TỐ • Giáo dục • Kinh nghiệm • Sáng kiến khéo léo • Kỹ giao tiếp • TRÁCH NHIỆM • • Sự giám sát Phạm vi rộng sâu • Làm việc nhóm với người khác • • • Tạo tín nhiệm Thành • Đ IỂM •CÁP 11 • 2 • • • • • 0 • • • • 0 • • • • • • • • • • • • • 5 00 • • • 5 • Đ IỂM •• C • 8 • • •6 • • ❖ KHÁC • 10 Môi trường làm việc • 11 u cầu tâm trí thị giác ' • 12 Nỗ lực vật lý • • Đ • Đ IÉM IÉM •• C CẤP • 34 • • 6 • • • • 2 • •8 • • • • • • • • • • • • (Tác giả thiết kế) • Sử dụng biểu đồ điểm để xác định mức độ yếu tố cần thiết thực thỏa đáng cơng việc (thường xác định nhóm người quen thuộc với công việc) Khi xác định điểm cho nhân tố, tính tổng điểm cho cơng việc, ởác cơng việc ghép nhóm vào bậc lương (pay grades) • Một loại phương pháp điểm đặc biệt phương pháp hãng tư vấn Hay Groups, áp dụng rộng rãi Hệ thống sử dụng ba nhân tố đo lường mức độ cần thiết nhân tố cơng việc • Bảng 7.3: Phương pháp đánh giá theo điêm Hay Groups • KỸ NĂNG (KNOW-HOW) • • Khả chun mơn (chức năng) • • Kỹ quản trị • • GIẢI QUYẾT VẤN ĐÈ (PROBLEM SOLVING) • Môi trường • • Thách thức • TRÁCH NHIỆM (ACCOUNTABILITY) • • Tự hành động • ị • • • Tác động đến kết cuối • • • Độ lớn • • Quan hệ • nhân • Phương pháp điểm có nhược điểm cần nhiều thời gian để thiết lập bị cho làm tăng cấu trúc tố chức truyền thống cứng nhắc công việc Các tổ chức thường dùng cẩm nang hệ thống thiết • lập nhà tư vấn quản trị tổ chức khác - So sánh nhân tố (Factor comparison)' Là phương pháp định lượng định tính phối họp phương pháp xếp hạng phương pháp điểm Đầu tiên, xác định công việc giữ vai trò so sánh chuẩn (benchmark) tổ chức, chọn nhân tố, xếp hạng nhân tố công-việc so sánh chuẩn Ke tiếp, công việc so sánh với mức thị trường công việc so sánh chuẩn, gán giá trị tiền cho nhân tố Cuối đánh giá công việc tổ chức việc so sánh chúng với công việc so sánh chuẩn - Đảnh giá công việc tích hợp vi tính hóa (Integrated and computerized job evaluation)* Càng ngày tổ chức liên kết thành phần sách lương kỹ thuật vi tính thống kê Dùng - ngân hàng nhân tố tính lương, tổ chức chọn nhân tố quan hệ với loại công việc khác tổ chức Sau hệ thống tích hợp thực cồng việc: • Tạo mô tả công việc xác định chức tính lương cho cơng việc • Liên kết với liệu khảo sát lương Internet • Sử dụng hồi quy đa biến phương pháp khác để phân tích bảng đánh giá cơng việc quan hệ khảo sát lương • So sánh mức lương nhân viên thời sở liệu với bảng đánh giá công việc liệu khảo sát lương • Phát triển mơ hình tính chi phí hàm ý ngân sách phương pháp thực thi khác 7.3.2 Cấu trúc lương (Pay Structures) - Một thu thập liệu khảo sát, cấu trúc lương thiết lập trình hình 7.3 Một phương thức để gắn thông tin khảo sát lương với liệu đánh giá công việc vẽ đường cong lương (wage curve) hay biểu đồ phăn tán (scattergram) Đầu tiên, vẽ điểm đánh giá công việc mức lương khảo sát cho công việc, thể phân phối lương cho công việc, tạo đường xu hướng tuyến tỉnh (linear trend line) phương pháp hồi quy bình phương tối thiểu Ket có đường thị trường (market line), thể quan hệ giá trị công việc mức lương khảo sát5 - Một tổ chức có số cấu trúc lương khác nhau, có nhiều loại cơng việc phụ thuộc vào đặc trưng văn hóa tổ chức kết phân tích thống kê - o Tiền lương theo lương tháng - © Lương văn phòng, nhà máy, kỹ thuật, chuyên viên, quản trị - © Lương tháng, công nghệ thông tin, chuyên viên, giám sát, quản trị, điều hành - - Hình 7.3: Thiết lập cấu trúc lương - Thiết lập bậc lương (Pay grades) ' Trong trình thiết lập cấu lương, tổ chức sử dụng bậc lương để ghép nhóm cơng việc có giá trị tương tự Thơng thường, cơng ty nhỏ có từ 11-17 bậc lương, qua giới quản trị phát triển hệ thống lương phối hợp công việc bậc lương có phạm vi lương khơng tính đến số điểm - Phạm vi lương (Pay ranges) ' Thiết lập phạm vi lương cho bậc lương Dùng đường thị trường điểm khởi đầu, doanh nghiệp xác định mức lương tối thiểu tối đa cho bậc lương, xem đường thị trường đường trung tâm (giữa) cấu lương • lương theo doanh thu, kết hợp mức lương ổn định với khoản hoa hồng Có thể 70% tiền lương 30% hoa hồng chẳng hạn • • • • TỶ LỆ PHẦN TRÀM CÁC CÔNG TY sử DỤNG TIÊU CHUẨN Hình 7.7: Các tiêu chuẩq thành theo doanh thu • Nguồn: Joseph, Kalwani • Tiền thưởng (Bonuses) • Là số tiền thưởng thời điểm lương tính theo phần trăm lương, cấp quản trị nhân viên Tiền thưởng dùng để thưởng nhân viên cho việc đóng góp ý tưởng mới, phát triển kỹ năng, đạt chứng chuyên môn Thường phần thưởng cấp đạt mục tiêu cụ thể cá nhân tồ chức, kế hoạch tiền thưởng nên soạn thành văn • Chương trình khuyến khích đặc biệt (Special incentive programs) • Phần thưởng khuyến khích theo chương trình (Incentive program awards): Như tiền mặt, tặng sản phẩm, chứng tặng quà chuyến du lịch • Phần thưởng công nhận (Recognition awards): Công nhận thành cá nhân trình phục vụ: phần thưởng “nhân viên tháng”, “nhân viên năm”, trao cho nỗ lực hoạt động đặc biệt đánh giá quan trọng đối với'tổ chức • Phần thưởng phục vụ (Service awards): Phần thưởng cho thành công tác số năm, chủ yếu thời gian phục vụ 7.4.3 Trả lương biến đổi sơ nhóm (Team - based variable pay) • • Nâng cao suât Gắn thu nhập với thành nhóm • Cải thiện chát lượng • HỖ trợ tuyển dụng giữ chân nhân viên • Cải thiên tinh thần củtf nhân viên • Hình 7.8: Ke hoạch tiền lương biến đổi theo nhóm • Hệ thống trả lương thưởng sở nhóm dùng nhiều phương thức để tưởng thưởng cá nhân Các thành phần thường bao gồm lương cá nhân cộng với phần thưởng sở nhóm Hầu hết tổ chức sở làm việc nhóm tiếp tục trả lương cá nhân thành công việc lực khả nhân viên • phương thức phân phối, phần thưởng nhóm thưởng với thành viên nhóm, thưởng khác đóng góp với kết nhóm, mức lương tại, số năm kinh nghiệm, kỹ thực cơng việc • thời gian khuyến khích nhóm có thề hàng tháng, quý, sáu tháng, hàng năm • Để tăng cường nhận thức nhóm, số chương trình khuyến khích nhóm cho phép thành viên nhóm định cách thức phân bổ phần thưởng nhóm cho thành viên • Khuyến khích nhóm dường đạt hiệu tốt có tiêu chuẩn sau đây: • Có tương tác đáng kể công việc số cá nhân, làm việc nhóm hợp tác thiết yếu • Hiện diện khó khăn xác định xác chịu trách nhiệm mức thành khác biệt • Giới quản trị muốn thiết lập hay tăng cường làm việc nhóm cộng tác nhân viên Phần thưởng xem bố trí cơng •• KÍCH cỡ PHẨN THƯỞNG XÁC ĐỊNH SỐ TIỀN ĐƯỢC NHẬN • • Hình 7.9: Các đặc điểm phần thưởng sở nhóm • Nguồn: Jacquelyn s DeMatteo 7.4.4 Khuyến khích tồn tổ chức (Organization incentives) • - Chia sẻ phần thặng dư (Gainsharing) • Là việc chia sẻ với nhân viên phần lợi nhuận suất vượt kỳ vọng Giới quản trị phải xác định cách thức diễn việc nâng • cao thành suất, chất lượng tài chính, định chia sẻ số lợi nhuận vượt mức với nhân viên, sau thiết lập nhóm thiết kế thực định: • • Phần lợi nhuận chia cho nhân viên bao nhiêu? • • Sử dụng số đo thành nào? • Phần chia sẻ phân phối theo bốn cách: • o Một khoản tiền cho mi nhõn viờn ã ã â Chia theo t l lương cho nhân viên © Theo phần trăm lợi nhuận vượt mức tương ứng dạng nhân viên • Số phần trăm thành cá nhân theo số đo Các số đo chi phí lao động, thời gian làm ngồi giờ, chuẩn so sánh chất lượng (quality benchmarks) Có dùng số đo phận số đo tổ chức - Kế hoạch khuyến khích Scanlon (Scanlon plan) • Kế hoạch Scanlon áp dụng nhiều tổ chức, đặc biệt doanh nghiệp công nghiệp nhỏ, dựa khái niệm hiệu suất phụ thuộc vào làm việc nhóm hợp tác tồn phân xưởng Hệ thống kích hoạt thơng qua phận tiếp nhận xem xét ý tưởng tiết kiệm chi phí đề xuất nhân viên Các đề xuất vượt phạm vi chuyển cho ủy ban sàng lọc nhà máy để xem xét Kết tiết kiệm từ đề xuất chuyển cho thành viên tổ chức • Phần thưởng khuyến khích trao cho nhân viên sở cải tiến tỷ số thiết lập sẵn Thường sử dụng tỷ số Chi phí lao động/Tống doanh thu (hay Tổng sản lượng), Tổng số lao động/Tổng sản lượng Khoản tiết kiệm chênh lệch tỷ số thực tế tỷ số kỳ vọng đưa vào quỹ khen thưởng chia theo tỷ lệ phần trăm xác định trước nhân viên tố chức - Ke hoạch khuyến khích Rucker (Rucker plan) • Cơng thức Scanlon đo lường thành so với tiêu chuẩn chi • phí lao động so với giá trị sản lượng, công thức Rucker đưa thêm biến số thứ ba giá trị tiền vật liệu, dụng cụ, dịch vụ mà tổ chức sử dụng • Cơng thức Rucker: • Giá trj Giá trị chi phí lao động • gia tang Giá trị sản lượng - Giá trị vật liệu, dụng cụ, dịch vụ • Kết gọi “giá trị gia tăng” (value added) cho sản phẩm tổ chức Sử dụng giá trị gia tăng thay giá trị sản lượng tạo khuyến khích tiết kiệm yếu tố đầu vào • Chia sẻ lợi nhuận (Profit sharing) • Phương án chia sẻ lợi nhuận phân phối phần lợi nhuận tổ chức cho nhân viên, thường thỏa thuận vào cuối năm trước phân phối Kế hoạch hiệu có lợi nhuận để chia sẻ, mức lợi nhuận thường bị ảnh hưởng yếu tố nỗ lực tiếp thị, tình hình cạnh tranh ngồi tầm kiểm sốt nhân viên • Các mục tiêu kế hoạch chia sẻ lợi nhuận là: • Cải thiện suất • Tuyển dụng giữ nhân viên • Cải thiện chất lượng sản phẩm/dịch vụ • Cải thiện tinh thần nhân viên • • • • X • • • CÁCH PHÂN BỔ CHO NHÃN VIÊN: • Hình 7.10: Kế hoạch chia sẻ lọi nhuận ••• CẤC BIỆN PHÁP ĐÃI NGỘ CUA TỔ CHỨC V y Tỷ lệ cố định phẩn trăm lợi nhuận Như nhân viên Phần trăm thay đổi Căn vào thu nhập nhân viên doanh số lợi nhuận tài sản Căn vào thu nhập số năm Lợi nhuận phận làm việc nhẫn viên Một số cơng thức khác Dựa thành đóng góp “ X • - Kế hoạch sở hữu cổ phiếu nhăn viên (Employee stock ownership plans - ESOPs) • Một kế hoạch chia sẻ lợi nhuận điển hình ESOP, thiết kế để giao cho nhân viên sở hữu cổ phiếu tổ chức, qua nâng cao cam kết, trung thành nỗ lực Tổ chức dùng cổ phiếu để chấp vay vốn từ định chế tài Khi khoản vay trả lợi nhuận công ty, số lượng cổ phiếu giải chấp phân bổ vào quỹ tín thác sở hữu cổ phiếu nhân viên {Employee Stock Ownership Trust - ESOT) • Nhân viên phân bổ số cổ phiếu cơng ty giữ quỹ tín thác, thời gian phục vụ mức lương Khi hưu khơng cịn tổ chức, nhân viên người thụ hưởng bán lại cho quỹ tín thác thị trường mở, trường hợp cổ phiếu giao dịch • 7.4.5 Đãi ngộ giới điều hành (Executive compensation) • Thường bao gồm giám đốc điều hành (CEO), chủ tịch hay phó chủ tịch Các thành phần chế độ đãi ngộ giới điều hành bao gồm: - Lương' Thay đổi theo loại công việc, quy mô tổ chức, khu vực, ngành Tiền lương trung bình chiếm 40-60% tổng thu nhập hàng năm giới điều hành - Ke hoạch thưởng Vì thành giới điều hành khó xác định, phần thưởng phải phản ánh loại đo lường thành Phần thưởng xác định theo số cách: - Một hệ thống cân nhắc trao phần thưởng phán đoán CEO Ban giám đốc Phần thưởng gắn với số đo cụ thể ROI, EPS, EBT Các số lượng ngưỡng làm sở để tính phần thưởng - Khuyến khích thành quả' Khuyến khích sở thành quả, gắn đãi ngộ giới điều hành với tăng trưởng thành công dài hạn tổ chức phần thưởng ngắn hạn dựa thành hàng quý hay hàng năm • Quyền chọn mua cổ phiếu {stock option) cho quyền mua cổ phiếu với giá có lợi thời kỳ - Phúc lợỉ: Phúc lợi cho giới điều hành có số hình thức quyền lợi hưu, bảo hiểm sức khỏe, kỳ nghỉ Các quỹ tín thác đa dạng thiết kế công ty để giúp giới điều hành xử trí vấn đề bất động sản - Đặc quyền' Là phúc lợi đặc biệt dành cho giới điều hành Các đặc quyền thường không bị đánh thuế thu nhập nên tiết kiệm thuế đáng kể • • • Hình 7.11: Các thành phần phúc lọi giới điều hành • TĨM TẤT CHƯƠNG Tổng thu nhập (total compensation) nhân viên tồn tưởng thưởng tài lợi ích dịch vụ hữu hình mà nhân viên nhận để đổi lấy đóng góp thời gian, lực, nỗ lực kết họ tổ chức Cơ cấu thu nhập phổ biến nước giới bao gồm thu nhập trực tiếp (lương lương linh hoạt) thu nhập gián tiếp (các lợi ích dịch vụ người nhân viên nhận bảo hiểm y tế, lương hưu, khoản phụ cấp ) Mục đích cơng tác quản trị tiền lương thiết lập, thực trì hệ thống lương cạnh tranh cơng bằng, sách lương phù hợp pháp lý hiệu tổ chức Việc phát triển hệ thống lương mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Dữ liệu thu thập hai hoạt động dùng để thiết kế cấu lương gồm bậc lương phạm vi lượng Lương biến đổi chế độ lương liên kết với thành cá nhân, nhóm, hay tổ chức Dạng lương biến đổi mẻ nhiều doanh nghiệp quan tâm hệ thống lương 3P, đưa cách tiếp cận chi trả thu nhập cho người lao động theo ba yếu tố bản: Position (cơng việc hay vị trí, thể qua chức danh), Person (con người, thể qua lực cá nhân) Performance (thành công việc) Lương biến đổi nhằm khuyến khích cá nhân (trả lương thep kết quả, doanh thu, tiền thưởng), nhóm, toàn tổ chức (chia sẻ phần thặng dư, chia sẻ lợi nhuận, kế hoạch sở hữu cổ phiếu nhân viên ) đãi ngộ giới điều hành (lương, thưởng, khuyến khích thành quả, phúc lợi, đặc quyền ) • • BAI ĐỌC THỀM ĐỘNG Lực LÀM VIỆC - CHÌA KHĨA ĐÉ NÂNG CAO NĂNG SUẤT • Viện nghiên cứu toàn cầu McKinsey nghiên cứu tổng thể suất nước giới giai đoạn từ năm 1970 đến năm 2003 Kết nghiên cứu điều thú vị thứ hạng số GDP đầu người số quốc gia tăng lên nhanh chóng, Alien tăng từ thứ hạng thứ 21 (năm 1970) lên thứ (năm 2001), yếu tố đóng góp chủ yếu vào mức tăng ngoạn mục tăng suất lao động • Vậy thân suất chịu tác động yếu tố Các nghiên cứu suất lao động biến động theo hai biến số lực động lực làm việc viết theo cơng thức sau: • Năng suất = f (khả năng, động lực) • Trong đó, lực tổng hợp yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo kinh nghiệm Đe cải thiện lực cần thời gian dài Trái lại, động lực làm việc nhân viên nâng cao nhanh chóng thơng qua sách quản lý sách đãi ngộ Như cấp quản lý có sách đãi ngộ hiệu góp phần to lớn việc nâng cao động lực làm việc nhân viên qua nâng cao suất tồn cơng ty • Với kinh nghiệm trình tư vấn hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam áp dụng hệ thống quản lý, nhận thấy đa số doanh nghiệp Việt Nam chưa trọng chưa có đủ điều kiện để trọng vấn đề nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, xin nêu số ý kiến quan điểm để diễn đàn trao đổi • Các vấn đề doanh nghiệp Việt Nam gặp phải xây dựng thực sách đãi ngộ: • Các doanh nghiệp với quy mơ tổ chức khác thuộc thành phần kinh tế khác nhau, thường gặp khó khăn khác việc xây dựng thực sách đãi ngộ hiệu đế khuyến khích nhân viên làm việc Tuy nhiên phần lớn doanh nghiệp gặp phải vấn đề sau: • Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa trọng tới hình thức đãi ngộ phi vật chất • Hệ thống lưong chưa xây dựng cách khoa học, thường dựa vào cấp thâm niên cơng tác mà dựa vào hiệu cơng việc chất cơng việc, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Cơ sở để xếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương mức tăng lương thường chưa thống nhất, doanh nghiệp thường khơng cơng khai thang bảng lương quy chế lương Điều dễ dẫn tới thắc mắc, khơng hài lịng nhân viên • Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu cho việc cung cấp đầu vào cho sách đãi ngộ tương xứng với kết thực công việc, hướng tới đáp ứng mục tiêu chung doanh nghiệp Nguyên nhân hệ thống đánh giá thường dựa vào mục tiêu đề cách chủ • quan theo hướng đưa từ xuống, mục tiêu thường chưa cụ thể trọng vào mục đích ngắn hạn thường khơng tạo thành thống với mục tiêu tổng thể doanh nghiệp • Với hệ thống đánh giá có điểm yếu trên, sách thưởng thường chưa gắn với kết thực công việc, đặc biệt với khối nhân viên hành • Định hướng xây dựng sách đãi ngộ cho doanh nghiệp • Các yêu cầu sách đãi ngộ hiệu • Một sách đãi ngộ hiệu cần đạt tới mục tiêu sau: • Thúc đẩy nhân viên làm việc cách tự giác chủ động, thông qua việc tạo mơi trường làm việc có quy định trách nhiệm quyền hạn rõ ràng công khai • Hỗ trợ việc đạt mục tiêu chung củáTồn cơng ty bao gồm mục tiêu ngắn hạn mục tiêu dài hạn • Thu hút giữ nhân viên làm việc hiệu • Các hình thức đãi ngộ • Có hai loại hình đãi ngộ đãi ngộ tài đãi ngộ phi tài Mỗi hình thức đãi ngộ có cách thức thể khác Bảng đưa ví dụ số cách thức đãi ngộ thuộc hai nhóm hình thức đãi ngộ này: • Đãi ngộ tài • • Lương theo kết cơng việc khả • • Đãi ngộ phi tài • • Thăng chức trao thêm quyền hạn • Thưởng theo kết cơng việc • • Chương trình biểu dương thành tích, trao khen • • Bảo hiểm sức khỏe bảo hiểm nhân thọ • • Làm phong phú nội dung công việc • • Chương trình hỗ trợ mua tài sản có giá trị lớn nhà, xe • • • Cải tiến mơi trường làm việc • • Du lịch kỳ nghỉ đặc • biệt • • • Thưởng cổ phiếu • • Do nhu cầu nhân viên khác nhau, sách đãi ngộ doanh nghiệp cần kết hợp giải pháp đãi ngộ tài phi tài để đáp ứng nhu cầu nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu làm việc cách hiệu • Các nguyên tắc xăy dựng sách đãi ngộ • Để sách đãi ngộ phục vụ hiệu cho việc thúc đẩy toàn nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững doanh nghiệp, sách đãi ngộ cần xây dựng theo nguyên tắc sau: • Tác động lớn: thay đổi lợi ích hưởng phải có tác động đủ lớn để khuyến khích nhân viên làm tăng suất hiệu • Cơng khai: tồn thành viên hiểu rõ chế đãi ngộ cúa cơng ty • Cơng hợp lý: mục tiêu tiêu chí phục vụ cho sách đãi ngộ phải rõ ràng, thực tế đo lường được, đủ để phục vụ cho phân biệt người làm tốt người làm khơng tốt • Đơn giản: chế đãi ngộ dễ quản lý bao gồm tiêu chí quan trọng theo định hướng phát triển mục tiêu (ngắn hạn dài hạn) cơng ty • Linh hoạt: chế đãi ngộ chỉnh sửa theo nhu cầu thay đổi phát triển công ty • Cạnh tranh: sách đãi ngộ doanh nghiệp cần đảm bảo tính cạnh tranh với tổ chức quy mô hoạt động lĩnh vực • Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng hướng tới đích chung khơng ngừng phát triển phát triển cách bền vững Con người tài sản quý doanh nghiệp bạn đồng hành doanh nghiệp đường tới đích • Trên định hướng để doanh nghiệp xây dựng sách đãi ngộ cách khoa học hợp lý để lơi kéo tồn nhân viên phát huy cao khả họ, kết họp thành khối thống để • đạt tới đích chung • Ths Trần Nam Trung Trần Thị Thu Hà • (Bài viết cho Diễn đàn Năng suất 'chất lượng Trung tâm Năng suất Việt Nam) • Câu hỏi tư duy: • Bạn tìm lý lẽ minh chứng thực tế để chứng minh liên kết chặt chẽ ba yếu tố động lực làm việc, suất lao động, chế độ đãi ngộ • NGHIÊN CỨU TÌNH HƯỚNG • Trải qua thời gian chống chọi với khùng hoảng, đơn hàng dần trở lại Công ty may mặc xuất B.B có, đủ đơn hàng đe sản xuất đến năm sau • Vì vậy, thành viên Ban giám đốc cho ràng, dịp Tet đến, công ty nên đãi ngộ nhiều cách tăng lương, thưởng, hỗ trợ xe đưa công nhân quê, nhằm giữ chân công nhân Theo vị này, công ty cần nhiều công nhân khoảng thời gian sau Tet đê giải đơn hàng kịp tiến độ Trong lúc đó, năm gần đây, khu công nghiệp mở nhiều nơi, năm công Iv bị nhiều công nhân họ bỏ quê bị cơng ty i thú cướp • Một thành viên khác Ban giám đốc (.hì c suy nghĩ khác Vị cho sau tăng lương, thưởng làm giá thành sản phẩm đội lên cao giảm khả cạnh tranh, bên cạnh lượng tiền mặt cuối năm công ty eo hẹp ngân hàng thắt chặt không cho vay thêm Đó chưa kể tăng thêm tiền lương, thưởng phúc lợi cho cơng nhân đề nghị khơng bảo đảm họ gắn bó, quay trở lại làm việc, giải pháp tạm thời, doanh nghiệp khác lôi kéo họ bỏ đi, lúc chì lẫn chài • Câu thảo ln: • Nếu tổng giám đốc, bạn đánh giá tình hình định tình này? • • • Câu 1: Ọuản trị phần thưởng kỷ nguyên đại bao gồm: a Chỉ cần đáp ứng vấn đề tiền lương b Phương án phần thưởng tổng thể c Chỉ liên quan với nghiệp đoàn thương mại d Chỉ liên quan với vấn đề pháp lý • Câu 2: Cách thức tổ chức khen thưởng nhân viên họ dựa trên: a Thực tiễn tốt (best practice) b Tùy tiện c Cơ sở hiểu biết lý thuyết hành vi (behavioural theories) d Lý thuyết Herzberg • Câu 3: Herzberg (2003), Kohn có quan điểm quản rằng, phần thưởng tiền lương theo thành khơng hiệu quả, chúng: a Được xem “yếu tố vệ sinh” (hygiene factors) b Được xem tác nhân thúc đẩy (motivators) c Không công d Khơng mong muốn nghiệp đồn thương mại • Câu 4: Các trường hợp mà phần thưởng thường tác động lên hành vi là: a Khi tăng lương b Khi tiền lương tiền công thực khác biệt mong đợi c Sẽ khơng xảy lương yếu tố đương nhiên d Trong trường hợp • Câu 5: Người liên quan đến việc nhận mối liên kết tiền lương thành là: a Mayo b F.w Taylor c Herzberg d Kohn • Câu 6: Mức tiền công tiền lương thiết lập biểu loại phần thưởng nào? a Phần thưởng quyền lợi (rights) b Phần thưởng có tính tình c Phần thưởng cân nhắc (discretionary) d PRP • Câu 7: Trả tiền lương hàng tháng không phù hợp trường hợp nào? a Khi tuyển dụng người sở bán thời gian b Đối với người có thu nhập cố định đặn c Khi việc biến động nhiều chiếm phần lớn khoản tiền thù lao d Khi tuyển dụng người sở tạm thời • Câu 8: Số làm việc tính theo năm để cập đến: a Những nhân viên thời vụ b Những nhân viên làm việc theo ca c Nhân viên làm việc tồn thời gian d Tính tồn thời gian làm việc sở hàng năm thay hàng tuần • Câu 9: Đặc điếm xác định hệ thống tiền lương tiên tiến là: a Trả tiền lương công cho ngày làm việc b Chi phí sinh hoạt c Thời gian phục vụ d Số lượng điều kiện khả đạt • CÂU HỎI ƠN TẬP Hãy phân tích đặc thù cấu thu nhập phổ biến nước giới Việt Nam Những khác biệt tỷ trọng cấu thu nhập thể ý nghĩa tiềm ẩn nào? Hãy trình bày khác biệt bất cập cấu lương khu vực quốc doanh tư nhân Việt Nam Các doanh nghiệp Việt Nam nên triển khai hệ thống lương cố định hay biến đổi? Vì sao? Những công việc cần triển khai để phát triển hệ thống lương sở dựa trên sở hoạt động, sở kỹ hay trả lương theo nhóm Những cơng việc cần thực để triển khai hệ thống lương biến đổi hiệu doanh nghiệp? Sandra L Steen, Raymon A Noe, John R Hollenbeck, Barry Gerhart, Patrick M Wright (2013), Human Resource Management, McGrawHill Ryerson ILO, Công ước số 95, Điều I • ILO, Cơng ước số 131 Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management, Havard Busines School Press DelCampo, Robert G (2011), Human resource management demystified, McGraw-Hill Jacquelyn s DeMatteo et al., “Factors Related to the Successful Implementation of Team-Based Rewards, ” AC A Journal, p 20 ... lưong cá nhân (Individual pay) - Bảng 8.4: Phạm vi tiền lương điển hình - - Các loại côngviệc Giám đốc điều hành Quản trị viên cấp trung/Chuyên viên - Kỹ thuật viên /Nhân viên kỹ - Quản trị văn... hai biến số lực động lực làm việc viết theo cơng thức sau: • Năng suất = f (khả năng, động lực) • Trong đó, lực tổng hợp yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo kinh nghiệm Đe cải thiện lực cần thời... Trái lại, động lực làm việc nhân viên nâng cao nhanh chóng thơng qua sách quản lý sách đãi ngộ Như cấp quản lý có sách đãi ngộ hiệu góp phần to lớn việc nâng cao động lực làm việc nhân viên qua