Chương 9 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực QUÓC TẾ (INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể Hiểu các loại tổ chức kỉnh doanh quắc tế và các yếu tố ảnh hưởng quản trị ngu.
Chương QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực QUÓC TẾ (INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE MANAGEMENT) Sau khỉ đọc xong chương này, bạn có thể: - Hiểu loại tổ chức kỉnh doanh quắc tế yếu tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực quốc tế; - Biết cách bố trí nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực quốc tế; - Biết triển khai chế độ lương bổng xây dựng chỉnh sách nhằm cảỉ thiện quan hệ công việc nhân viên quốc tế Do xu hướng mở cửa hội nhập quốc tế ngày sâu rộng, nhà quản trị đứng trước thách thức phải trở thành nhà quản trị môi trường toàn cầu Quản trị nguồn nhân lực quốc tế quản trị nguồn nhân lực bối cảnh văn hóa, kinh tế pháp lý đa dạng Một số vấn đề lớn cần đặt cho nhà quản trị nguồn nhân lực quốc tế giải 1: - Chiến lược nguồn nhân lực tồn cầu cơng ty dựa việc phối hợp nguồn nhân lực từ nước địa (đặt trụ sở công ty), nước chủ nhà (đặt trụ sở hay nhà máy nước ngoài) nước thứ ba? - Những nhân viên tuyển dụng, đào tạo phát triển, đãi ngộ, quản lý nào? - Những đặc điểm quốc gia tác động đáng kể lên định liên quan nguồn nhân lực quốc tế công ty? 9.1 Mơi trưịng quản trị nguồn nhân lực quốc tế Quản trị nguồn nhân lực quốc tế phải quan niệm tầm nhìn chiến lược, phát triến sách hoạt động nguồn nhân lực toàn cầu, cần phi tập trung hóa việc định cho chi nhánh, điều chỉnh cho phù họp với quốc gia bối cảnh hoạtđộng chung Trong môi trường mẻ, khác biệt phức tạp đó, nhà quản trị cần hiếu rõ cạnh tranh quốc tế, nghiên cứu phong cách giao tiếp, văn hóa hoạt động thị trường khác Từ đó, nhà quản trị xử lý công việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên nhóm làm việc cách tinh tế hiệu 9.1.1 Các loại tổ chức kinh doanh quốc tế 9.1.1.1 Xuất nhập Giai đoạn hoạt động quốc tế bao gồm nhập xuất Các công ty bắt đầu mua bán sản phẩm, dịch vụ với cơng ty nước ngồi Hầu hết hoạt động giai đoạn thực nhân viên kinh doanh marketing, vài nhà điều hành việc thương lượng hợp đồng Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực không bị ảnh hưởng nhiều, ngoại trừ sách cơng tác nước ngồi 9.1.1.2 Cơng ty đa quốc gia Khi doanh nghiệp phát triển, mở rộng quy mô kinh doanh thị trường, hội triển khai hoạt động quốc gia khác đặt nghiên cứu để triển khai Công ty đa quốc gia (Multỵ National Enterprise- MNE) có trụ sở số nước, thường cung cấp sản phẩm dịch vụ cho nhiều khu vực địa lý Các vị trí then chốt hoạt động nước ngồi thường người cơng ty địa (home country) đảm nhiệm, sau tuyển dụng nhân viên quốc gia hoạt động 9.1.1.3 Tổ chức tồn cầu Cơng ty đa quốc gia hoạt động nhiều quốc gia, đơn vị kinh doanh nước hoạt động cách riêng biệt Trái lại, tổ chức toàn cầu (Global organization) bao gồm đơn vị thuộc công ty hoạt động số quốc gia tích hợp vận hành tổ chức toàn cầu Như vậy, cơng ty đa quốc gia chuyển biến thành tổ chức toàn cầu hoạt động quốc gia trở nên họp hơn, chẳng hạn công ty Ford Motor Công tác quản trị nguồn nhân lực tổ chức toàn cầu bao gồm việc di chuyển bố trí nguồn nhân lực, đặc biệt nhà quản trị then chốt chuyên viên phạm vi toàn cầu Hiện nay, tiếng Anh sử dụng phổ biến nhiều nước, người có khảnăng sử dụng thành thạo số ngôn ngữ đánh giá cao, thường đảm nhận thêm trách nhiệm kết nối chi nhánh quốc gia 9.1.2 Các yếu tố ảnh hưỏng quản trị nguồn nhân lực quốc tế Toàn cầu hóa diễn nharih chiều sâu chiều rộng, tất mặt toàn giới Tồn cầu hóa xu tất yếu, quốc gia không muốn bị thụt lùi lại phía sau phải biết cách vận dụng ưu để phù hợp với xu toàn cầu Các tồ chức toàn cầu đối mặt với thách thức để người tương thích với giá trị đa dạng, hướng tập mục tiêu chung, gồm định hoạt động qn tồn giới Sự tương thích giá trị cá nhân tổ chức quan trọng khơng thể thống giá trị chung tập thể, tổ chức khơng thể phát triển Do đó, trở ngại phổ biến hiệu quản trị nguồn nhân lực quốc tế thích nghi mơi trường đa văn hóa, giá trị khác tổ chức nhân viên, khác biệt phong cách quản trị cơng tác quản trị q trình thay đổi nơi làm việc nhân viên 9.1.2.1 Các yếu tố trị, luật pháp Đặc điểm mức độ ổn định hệ thống trị, luật pháp khác biệt quốc gia Một số nước Bắc Mỹ, châu Âu, châu Á có hệ thống trị, pháp lý tương đối ổn định, số nước khác ổn định Các cơng ty hoạt động tồn cầu cần nghiên cứu kỹ bối cảnh trị và tuân thủ quy định luật pháp nước sở Chẳng hạn, công ty Hoa Kỳ bị ràng buộc Luật Thực tiễn tham nhũng nước {Foreign Corrupt Practices Act) nên có phân biệt rõ ràng trả “lệ phí đại diện” có tính hợp pháp hối lộ có tính phi pháp Các luật lệ quy định nguồn nhân lực khác biệt nhiều đặc điểm chi tiết quốc gia Chẳng hạn, nước Tây Âu, luật nghiệp đoàn lao động việc làm tạo khó khăn cho giới chủ muốn giảm số lượng nhân viên tiền chi trả cho nhân viên nghỉ việc cao Một ví dụ khác quy định hội việc làm công bang {Equal employment opportunities), đề cập đến vấn đề chống phân biệt tuyển dụng hay quấy rối tình đục số quốc gia có mức độ khác 9.1.2.1 Các yếu tố kinh tế •' Các quốc gia có hệ thống kinh tế khác nhau, từ quy mơ, mức độ tự hóa hội nhập mức độ tham gia nhà nước Các cơng ty quốc tế thường có lao động giá rẻ đáng kể quốc gia phát triển, cần tiếp nhận đầu tư trực tiếp nước để tạo việc làm cho dân số gia tăng Tuy nhiên, lợi nhuận họ phụ thuộc vào Ếiến động tỷ giá ràng buộc việc chuyển lợi nhuận nước Họ chịu phí tổn cao quốc gia khơng đủ khả đầu tư bảo dưỡng nâng cấp nhân tố cần thiết sở hạ tầng đường sá, cảng, phương tiện vận chuyển, điện, viễn thông Ở nhiều nước phát triển, đặc biệt châu Âu, tỷ lệ thất nghiệp nhiều tăng lên, ràng buộc việc làm mức lương tối thiểu mức cao Điều dẫn đến tình trạng doanh nghiệp nước chuyển công việc sang quốc gia có mức lương thấp Chi phí sinh hoạt {cost of living) nhân viên cân nhắc mặt kinh tế quan trọng công ty quốc tế có y định đầu tư vào quốc gia Ngoài ra, cần đánh giá nhân tố liên quan đến ‘ thuế thu nhập cá nhân thuế thu nhập doanh nghiệp tiến hành mua, sát nhập hay triển khai sở hoạt động nước ngồi Hình 9.1.: So sánh chi phí sinh hoạt số thành phố lớn giới Nguồn: Theo ủy ban Thông tin EU 9.1.2.1 Các yếu tố văn hóa Văn hóa bao gồm tác lực xã hội tác động đến giá trị, niềm tin hành động cộng đồng nhóm dân cư Theo nghiên cứu G Hofstede 3, quốc gia có cấc khác biệt văn hóa phương diện sau - Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism vs collectivism): Ý nghĩa giá trị văn hóa sức mạnh mối quan hệ người với người xã hội Điểm chủ nghĩa cá nhân cao có nghĩa quyền, độc lập độc đáo cá nhân tơn trọng Ở quốc gia có chủ nghĩa cá nhân thấp, nói cách khác chủ nghĩa tập thể, nhấn mạnh gắn kết nhóm người đánh giá cao trách nhiệm xã hội lòng trung thành Đặc trưng nơi có văn hóa trọng chủ nghĩa tập thể cao Trung Quốc, Hàn quốc, Indonesia người cam kết làm việc theo nhóm, sẵn sàng hy sinh người khác, cáTnhân phải trung thành với cơng ty, chấp nhận phụ thuộc vào đơn vị xã hội; tin tưởng vào kiểm soát trách nhiệm tập thể; đề cao quan hệ đạo đức cấp cấp Các chuẩn mực đạo đức coi quan trọng hệ thống quy định thức việc thi hành mệnh lệnh Ngược lại, nơi có chủ nghĩa cá nhân mạnh Anh, úc, Mỹ, Canada , thành tích cá nhân đề cao, người có tính độc lập cao, tự tin vào thân Nhân viên tự quan tâm đến quyền lợi Doanh nghiệp thiết lập hệ thống kiểm sốt để đảm bảo thứ thực chuẩn mực, quy định Doanh nghiệp thường xuyên cho nhân viên biết thong tin điểm mạnh, yếu họ - Khoảng cách quyền lực (Power distance): Giá trị văn hóa đề cập đến mức độ phải đối mặt với bất bình đẳng cá nhân Khoảng cách quyền lực định nghĩa người chấp nhận vị họ môi trường cụ thể Trong văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nhân viên thường sẵn sàng thoải mái nhận mệnh lệnh từ cấp trên, mâu thuẫn giải quy tắc thẩm quyền thức Trái lại, văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp, mơ hình quản trị tham gia (participative management) ưa thích hơn, mâu thuẫn thường giải qua mạng lưới cá nhân liên minh Ở nơi có khoảng cách quyền lực cao Malaysia, Trung Quốc, Việt Nam nhà quản trị cấp có nhiều quyền lực, gây ảnh hưởng đến cấp vấn đề không liên quan đến cơng việc Các tổ chức thường có nhiều cấp bậc với tuyến mệnh lệnh theo kiểu truyền thống Trong tuyển dụng, thường trọng mối quan hệ hạn chế phương pháp tuyển từ bên ngồi Lịng trung thành với cấp đánh giá đặc biệt quan trọng Ngược lại, nước có khoảng cách quyền lực thấp Mỹ, úc, Hà Lan, Thụy Điển cấp phụ thuộc cấp trên, tổ chức có cấu trúc phẳng, phân quyền thu hút nhân viên tham gia vào việc định Nguồn tuyển dụng đa dạng, việc tuyển dụng người thân quen bị coi thiếu đạo đức Các tổ chức thường sử dụng hệ thống đánh giá hai chiều thức làm sở cho việc trả lương, thưởng - Né tránh bất trắc (Uncertainly avoidance) ' Giá trị văn hóa đề cập đến mức độ người ta CO'sẵn sàng chấp nhận rủi ro thay đổi họ chưa trải nghiệm sống Tại quốc gia có điểm số cao, họ khơng sẵn sàng làm điều Họ muốn tiếp tục theo cách cũ mà họ cảm thấy an tồn đón nhận thách thức Trong doanh nghiệp, nhân viên có mức độ né tránh bất trắc cao đánh giá cao tình ổn định mà quy tắc ứng xử định xác định rõ, thích truyền đạt trực tiếp gián tiếp mơ hồ Trong văn hóa có mức độ lo sợ rủi ro cao Nhật, Nga người hay lo sợ kiện bất ngờ việc làm, lo lắng điều không rõ ràng Nhân viên cảm thấy thoải mái môi trường ổn định tránh đối kháng Các tổ chức thường có nguyên tắc viết thành văn rõ ràng, nhà quản trị tránh định rủi ro Hệ thống trả lương có xu hướng tập trung hóa coi lương cố định quan trọng lương linh hoạt Các quy định Chính phủ, cơng đồn nguyên tắc thủ tục hành ảnh hưởng mạnh đến việc tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm Hoạt động tuyển dụng trọng nội bộ, hạn chế bên Ngược lại, văn hóa lo lắng điều không rõ ràng, không chắn Singapore, Hồng Kông, người thấy việc bất ngờ thú vị, thách thức, coi hoạt động đặn nhàm chán Các tổ chức sử dụng hệ thống trả lương phân quyền, trọng hình thức trả lương linh hoạt Doanh nghiệp phải quan tâm yếu tố cơng sovới bên ngồi, nhà quản trị có vai trị quan trọng việc định lưong, thưởng cho cấp Các doanh nghiệp tự tuyển dụng, bổ nhiệm cho nghỉ việc Tuyển dụng từ bên áp dụng cấp độ - Định hướng thành tựu so với định hướng quan tâm (Achievement vs nurturing orientation)' Các văn hóa định hướng thành tựu đánh giá cao quyết, cạnh tranh quan điểm vật chất, thường đánh giá cao người mạnh mẽ ưu tiên đạt tiền Trái lại, người văn hóa định hướng quan tâm nhấn mạnh quan hệ phúc lợi người khác, tập trung vào tương tác nhân văn quan tâm thay cạnh tranh thánh cơng cá nhân Trong văn hóa định hướng thành tựu hay văn hóa có tính mạnh Nhật, Đức, Mehicơ , cải vật chất quan trọng, đồng thời nam giới nhiều quyền lực vị trí cao phụ nữ Ngược lại văn hóa thiên quan tâm Na Uy, Hà Lan, Thụy Điển, người trọng chất lượng sống, đàn ông không coi thượng đẳng so với phụ nữ, có nhiều phụ nữ vị trí cao xã hội, việc lựa chọn nghề tự cho nam nữ - Định hướng dài hạn so với định hướng ngắn hạn: Mơ tả cách nhìn xã hội hướng đến tương lai, hay hướng vào khứ Các cá nhân xã hội hướng tương lai lo lắng tương lai đâu, họ tiết kiệm chi tiêu để dành dụm, họ trông đợi việc kiên nhẫn đem lại thành công tương lai Xã hội hướng tương lai coi trọng kết cuối thật thường lấy kết biện hộ ' cho phương tiện Ngược lại, xã hội hướng khứ thường thích hưởng thụ, người xã hội hướng nhấn mạnh vào kết tức thời, thay trơng đợi vào kiên nhẫn Quan hệ xã hội mang tính ngang hàng, khơng phụ thuộc vào thân phận hay đẳng cấp Họ coi trọng "sự thật” kết cuối cùng, thường làm điều thời điểm tại, thay yì băn khoăn kết tương lai Trong văn hóa định hướng dài hạn Trung Quốc, Nhật Bản, tổ chức thường phát triển văn hóa mạnh, trì ổn định tỷ lệ nghỉ việc thấp Các doanh nghiệp trọng đào tạo, đầu tư cho nhân viên, trả lương cho nhân viên sử dụng khoản thưởng dài hạn Việc đề bạt, thăng tiến chậm, thường từ bên nội Ngược lại, nềnvăn hóa định hướng ngắn hạn Mỹ, Indonesia, tổ chức thường xuyên thay đổi, tỷ lệ nghỉ việc nhân viên cao Các tổ chức trọng đánh giá kết thực công việc làm sở trả thưởng ngắn hạn Đề bạt, thăng tiến nhanh, bổ nhiệm, đề bạt tuyển từ bên nội lẫn bên Doanh nghiệp đầu tư đào tạo, phát triển nhân viên 9.2 Bố trí nhân quốc tế (International staff) Bố trí nhân nước ngồi khó khăn nhiều so với nước Gần đây, công ty quốc tế áp dụng nhiều phương pháp tuyển dụng đa dạng vấn cấu trúc, trắc nghiệm, công việc mẫu, hay thuê công ty tuyên dụng trung gian Thách thức lớn việc bố trí nhân khó đạt định phối hợp phận cá nhân phù hợp với mục tiêu tổ chức nhân viên địa phương, nhân viên từ nước địa nhân viên đến từ nước thứ ba Chi phí yếu tố cần cân nhắc Chi phí để bổ nhiệm quản trị viên nước ngồi gấp hai lần mức lương hàng năm quản trị viên đó, lúc tỷ lệ “thất bại” bố trí quản trị viên nước ngồi cao 9.2.1 Các loại nhân viên quốc tế Nhân viên quốc tế phân thành ba loại: - Nhân viên nước ngồi (Expatriate)- Là cơng dân quốc gia đặt trụ sở doanh nghiệp, cử đến làm việc đơn vị hay nhà máy tổ chức hay doanh nghiệp đặt nước ngồi - Nhân viên nước sở (Host-country nationals)’ Là nhân viên làm việc đơn vị hay nhà máy, công dân quốc gia đặt đơn vị hay nhà máy đó, tổ chức hay doanh nghiệp có trụ sở đặt quốc gia khác tuyển dụng điều hành - Nhân viên nước thứ ba (Third-country nationals)' Là công dân quốc gia, làm việc nước thứ hai, tuyển dụng điều hành tổ chức hay doanh nghiệp đặt trụ sở nước thứ ba Mỗi loại nhân viên có khác biệt tính cách yêu cầu công việc quyền lợi Do đó, nhà quản trị nguồn nhân lực cần có sách phù hợp 9.2.2 Tuyển dụng vị trí quốc tế (Selection of international assignments) 10. NGƯỜI BÀN GIAO Ký tên Ngày Ý kiến (nếu có) NGƯỜI NHẶN BÀN GIAO Ký tên Ngày >Ý kiến (nếu có) CÁP TRÊN TRỰC TIÉP Ký tên Ngày Ý kiến (nếu có) Phụ lục 6: Các mẫu văn hoạt động an toàn bảo hộ lao động BÁO CÁO ĐỊNH KỲ VÈ BẢO Hộ LAO ĐỘNG Tên Cơ Tỉnh, thành phố doanh quan chủ nghiệp quản Các tiêu chuẩn Bảo lao động Số liệu (1) (2) Lao động : Tổng số lao động : Trong : Số lao động nữ : Số lao động làm việc điều kiện nặng nhọc, độc hại nguy hiểm (loại IV,V,VI) Số lao động nữ : Tai nạn lao động Tổng số vụ tai nạn lao động : Số vụ có người chết Tổng số người bị tai nạn lao động : Số người chết tai nạn lao động : Trong : Lao động nữ : Số người bị suy giảm 31 % mức suy giảm trở lên : Chi phí bình qn / vụ TNLĐ chết người Thiệt hại tai nạn lao động : Số ngày công nghỉ vi tai nạn lao động Số người phải nghỉ sức hưu trước tuổi vi TNLĐ Bệnh nghề nghiệp : Tổng số người bị bệnh nghề nghiệp : Trong nữ : SỐ ngày cơng nghỉ bệnh nghề nghiệp : Số người phải nghỉ sức nghỉ hưu trước tuổi BNN Huấn luyện Số người lao động huấn luyện BHLĐ Trong : Số huấn luyện : Các loại máy, thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt AT - vs LĐ Tổng số thiết bị Trong Số thiết bị đăng ký Số thiết bị kiểm định cấp phép Thời làm việc, thịi nghỉ nghoi : Số làm thêm bình quân/ngày Số làm thêm bình quân/tuần Số làm thêm bình quân/năm 7.Bồi dưỡng chống độc hại vật: - Tổng số người: Tì lệ % khơng thể tổ chức cho ăn uống chố phải phát vật cho người lao động : Tổng chi phí cho công tác BHLĐ : - Thiết bị AT-VSLĐ Quy trình, biện pháp cải thiện điều kiện lao động Trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân Bồi dưỡng vật Tuyên truyền, huấn luyện Phòng cháy chữa cháy Chi phí cấp cứu, điều trị TNLĐ, BNN Chi phí bồi thường cho người bị TNLĐ, BNN Chi phí khác : Tình hình mơi trường lao động nặng nhọc, độc hại (tính theo % số người bị tiếp xúc/tổng số ngưòi) : Chật chội : Am ướt: Lạnh : Nóng : On : Rung : - Bụi : Hơi khí độc Điện từ trường : Bức xạ ion hoá : 10 Kết phhân loại sức khoẻ người ỉao động : + Loại I + Loại II + Loại III + Loại IV + Loại V 11 Đánh giá doanh nghiệp điều kiên lao động + Tốt + Trung bình + Xấu + Rất xấu • BIÊN NHẬN TRANG BỊ BẢO Hộ LAO ĐỘNG / Thông tin nhân viên : Mã số nhân viên Họ tên nhân viên Giới tính Nam Nữ Bộ phận Vị trí Ngày bắt đầu làm việc Tủ số / Tên bảo hộ lao động Stt Tên BHLĐ Đvt s.lượng Ghi Tôi nhận trang bị liệt kê bên Tôi cam kết bảo quản tốt trang bị này, sử dụng cho công việc chung công ty hồn trả lại chấm dứt làm việc cơng ty Ngày tháng năm Ký tên BIÊN BẢN VI PHẠM AN TỒN - VỆ SINH LAO ĐỘNG ••• Ngày tháng năm 1/ Thông tin tổng quát Nhân viên vi phạm : Vị trí cơng việc : Bộ phận : Phòng ban: Ngày, giờ: Địa điểm: Người lập biên : Chức vụ : Bộ phận : Phòng ban : a! Lời khai nhân viên vi phạm (Xem đính kèm, có) b/ Lời khai nhân chứng (Xem đính kèm, có) c/ Sơ đồ/hình ảnh trường (Xem đính kèm, có) / Kểt luân - Kiến nghị: 4/ Ý kiến &Xác nhận cá nhân bơ phận có liên quan: Nhân viên vi pham: (Ký ghi rõ họ tên) Người lâp biên bán : (Kỷ ghi rô họ tên) Nhân chứng : Trường Bộ phân liên quan (Ký vả ghi rõ họ (Ký ghi rõ họ tên) tên) Biên lập thành 03 : - Nhân viên Bộ phận vi phạm (OlBản) - Trưởng Bộ Phận/Phịng Ban (01 Bản) - Bộ phận An tồn (01 Bản) Sô: /TNLĐ Ngày thảng năm BIÊN BẢN ĐIỀU TRA TAI NẠN LAO ĐÔNG (nhẹ nặng) Tên sở xảy tai nạn lao động: Địa chỉ: Những ngưòi tham gia điều tra : 2.1 2.2 Sơ lược lý lịch người bị tai nạn : 3.1 Họ tên : Nam □ nữ □ Tuổi 3.2 Vị trí: Bộ phận 3.3 Phịng ban : Năm công tác 3.4 Loại hợp đồng lao động 3.5 Có xác định thời hạn 3.6 Thời vụ 3.7 Không xác định thời hạn rJ Đã huấn luyện an toàn chưa? Tai nạn xảy hồi: .giờ phút, ngày tháng năm 4.1 Sau làm việc giờ, : Diễn biến vụ tai nạn lao động: Tình trạng thương tích : Nơi điều trị biện pháp xử lý ban đầu: Nguyên nhân gây tai nạn lao động : Thiệt hại tài sản: 10 \ Biện pháp ngăn ngừa tai nạn lao động tương tự tái diễn: 10.1 Nội dung công việc: 10.2 Thời gian hồn thành : 10.3 Người có trách nhiệm thi hành: 11.Kết luận: 12.12.1 12.2.Đề nghị hình thửc xử lý: 12.3 Ghi : Biên sau hoàn thiện phải gởi lưu phận An toàn Những người tham gia điêu tra TNLĐ (Ký ghi rõ họ tên) Đại diện BCH CĐ co sỏ (Ký ghi rõ họ tên & Đóng dấu) (Neu có) Người sử dụng Lao động (Ký ghi rõ họ tên & Đóng dấu) (Neu có) Giáo trình 12.5 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực 12.4 12.6 TS BÙI VĂN DANH 12.7 NHÀ XUẤT BẢN 12.8 ĐẠI HỌC CƠNG NGHIỆP TP HỊ CHÍ MINH 12.9 i Nguyễn Văn Bảo - p - Q Gò vấp - TPHCM ĐT: (028) 3894 0390 - 816 ; Fax: (028) 3994 0650 12.10 Email: nhaxuatban@hjh.edu.vn 12.11 bản: Chịu trách nhiệm xuất Biên tập: Sửa in: Trĩnh bày bìa: TRẦN VĂN THẮNG 12.12 LÊ THỊ TIÊU NHI ĐOÀN THANH ĐIỀN VĂN SANG 12.13 Đối tác liên kết: Khoa Quản trị Kinh doanh — Trường Đại học Công nghiệp Tp Hồ Chí minh 12.14 ISBN : 978-604-920-083-0 12.15 In 500 khổ 16 X 24 cm theo Quyết định xuất số: 02/QĐNXBĐHCN ngày 14/1/2019 với xác nhận đăng kí XB số 44 2019/CXBIPH/2-01/DHCNTPHCM ngày 7/1/2019 In Xưởng in NXB Đại học Công nghiệp TPHCM, nộp lưu chiểu tháng 2/2019 1.1 TP.HCM 12.16 12.17 12.18 12.19 1.2 TS BÙI VĂN DANH 12.20 12.21 12.22 12.23 12.24 Sách xuất bản: - Thị hiếu quảng cáo, Nxb Văn hóa Sài Gịn, 2007 - Thương mại điện tử, ĐH Cơng Nghiệp TPHCM, 2008 - Giáo trình Quản trị học (đtg), ĐH Công Nghiệp TPHCM, 2009 - Quản trị nguồn nhàn lực (đtg), Nxb Phương Đông, 2010 - Quản trị nguồn nhàn lực- tập nghiên cứu tình (đtg), Nxb Phương Địng, 2010 - Quản trị học (đtg), Nxb Lao Động, 2010 - Quản trị học- tập nghiên cứu tình (đtg), NXB Lao Động, 2010 - Thương mại điện tủ' (bộ mới), Nxb Phương Đông, 2011 - Quản trị chiến lược (đtg), Nxb Phương Đông, 2011 - Quản trị chiến lược- tập nghiên cứu tình (đtg), Nxb Phương Đơng, 2011 - Quản trị bán hàng (đtg), Nxb Phương Đông, 2012 - Lý thuyết quản trị từ cổ điển đến đại, Nxb Đại học Công Nghiệp TP.HCM, 2011 - Giáo trình Quản trị điều hành (chủ biên), Nxb Đại học Cơng nghiệp TP.HCM, 2017 - Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (chủ biên), Nxb Đại học Công nghiệp TP.HCM, 2019 TV ĐHCN 12.25 Giá: 120.000Ỡ ... hiệu quản trị nguồn nhân lực quốc tế thích nghi mơi trường đa văn hóa, giá trị khác tổ chức nhân viên, khác biệt phong cách quản trị cơng tác quản trị q trình thay đổi nơi làm việc nhân viên 9. 1.2.1... d Có mơ hình quốc tế quản trị nguồn nhân lực thịnh hành CÂU HỎI ÔN TẬP Hãy trình bày khác biệt loại tổ chức kinh doanh quốc tế Các yểu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực quốc tế gì? Yếu... (2011), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất Phương Đông Bùi Văn Danh (2011), Lý thuyết quản trị, từ cồ điển đến đại, Nhà xuất Đại học Cơng nghiệp Tp Hồ Chí Minh Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân