Chương PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC (ANALYZING JOBS) Sau đọc xong chương này, bạn có thế: • Hiểu khải niệm bàn chất thiết kế công việc phân tích cơng việc; • Hiêu vai trị phân tích cơng việc hoạt động khác quản trị nguồn nhân lực; • Mơ tủ tiến trình nội dung phân tích cơng việc; • Xác định phương pháp thu thập thông tin phân tích cơng việc; • Vận dụng cách thức viết mô tả công việc tiêu chuấn cơng việc Phân tích cơng việc phương thức hệ thơng thu thập phân tích thơng tin nội dung yêu cầu nhân cơng việc, bổi cảnh cơng việc hồn thành Việc phân tích cơng việc bao gồm việc thu thập thông tin đặc điếm công việc, giúp phân biệt với công việc khác Thông tin có thê hữu ích thực phân biệt rõ nhân tố sau: • Các hoạt động hành vi cơng việc; • Các tương tác với người khác; • Các tiêu chuấn thành quả; • Tác động tài ngân sách; • Máy móc thiết bị sử dụng; • Điều kiện làm việc; • Sự giám sát; • Kiến thức, kỹ năng, lực cần thiết Tuy nhiên, trước giới thiệu nội dung phân tích cơng việc, cần thiết phải hiểu biết cơng đoạn trước liên quan đến cồng việc Đó thiết kế cơng việc 3.1 Thiết kế công việc (Job Design) 3.1.1 Khái niệm Công việc (job) khác với từ âm tiếng Việt (wơr£), hiếu loại nhiệm vụ liên quan với Thiết kế công việc q trình xác định cách thức cơng việc triến khai nhiệm vụ thực tế mà công việc u cầu Như vậy, thiết kế cơng việc đề cập việc tô chức công việc, nhiệm vụ trách nhiệm phận công việc, bao gồm nội dung công việc tác động công việc nhân viên Thiết kế cồng việc ảnh hưởng đến thành cơng việc đó, đặc biệt công việc mà nhân viên tạo khác biệt rõ ràng Giảm chi phí thơng qua giảm ln chuyến vắng mặt nhân viên liên quan dến thiết kế cơng việc Thiết kế cơng việc ảnh hưởng đến tình trạng vật lý tâm trí nhân viên Các vấn đề lãng tai, đau lưng, đau chân vấn đề áp lực, huyết áp bệnh tim, xuất phát từ kết thiết kế công việc Thiết kế công việc ảnh hưởng đến thỏa mãn cơng việc, người thỏa mãn với cách thức bố trí cơng việc cách thức khác, điều quan trọng xác định điều làm nên cơng việc “tốt” 3.1.2 Bản chất thiết kế công việc Xác định thành phần công việc phần thiết kế công việc Thiết kế tái thiết kế công việc bao gồm nhiều nhân tố, nhà quản trị sử dụng số kỹ thuật Thiết kế cơng việc tương đương với làm phong phú cơng việc (job enrichment) có hàm ý rộng Mở rộng công việc làm phong phú công việc (Job Enlargement and Job Enrichment)' Mở rộng công việc bao gồmmở rộng phạm vi công việc, cách tăng thêm trách nhiệm hoạch định, tố chức, kiểm sốt đánh giá cơng việc Một nhà quản trị làm phong phú hóa cơng việc cách nâng cao đa dạng, địi hỏi thêm kỹ trách nhiệm, đem đến tự chủ nhiều hơn, tăng thêm hội phát triển cá nhân Giao cho nhân viên thêm trách nhiệm hoạch định kiếm soát nhiệm vụ làm phong phú hóa cơng việc, cịn tăng thêm số lượng nhiệm vụ tưong tự khơng phải phong phú hóa cơng việc Một số hoạt động phong phú hóa cồng việc: • Giao cho nhân viên tồn cơng việc thay phần • Giao thêm quyền tự thẩm quyền để nhân viên thực cơng việc theo cách phù hợp • Tăng thêm trách nhiệm cơng việc cách giảm kiểm sốt từ bên ngồi • Mở rộng phận để nhân viên học cách thực nhiệm vụ mới, phát triển lĩnh vực chun mơn • Báo cáo phản hồi trực tiếp cho nhân viên thay cho giới quản trị • Ln chuyển cơng việc (Job Rotation) Có thể cách thức phá bỏ đơn điệu cơng việc có phạm vi hẹp thường nhật, cách luân chuyến nhân viên từ công việc đến công việc khác Luân chuyển công việc không thiết theo tuần, nhân viên làm công việc ngày Tuy nhiên luân chuyển công việc hiệu dài hạn việc giải vấn đề nhàm chán nhân viên Điếm lợi cách thức nhân viên có khả làm nhiều việc khác 3.1.3 Đặc điếm công việc (Job Characteristics) Mơ hình đặc điểm cơng việc Hackman Oldman xác định năm đặc điểm thiết kế cơng việc • Sự đa dạng kỹ {skill variety) • Đặc trưng cơng việc {task identity) • Ý nghĩa công việc {task significance) Ảnh hưởng ý nghĩa cơng việc • Sự tự chủ {autonomy): Kích thích trách nhiệm • Sự phản hồi {feedback): Cưng cấp thơng tin kết • Sự đa dạng kỹ năng: Là mức độ cơng việc địi hỏi số hoạt động khác để thực thành cơng Có the nâng cao đa dạng kỹ qua luân chuyển công việc, để phá^vỡ đơn điệu phạm vi hạn hẹp công việc thường nhật qua mở rộng cơng việc Ví dụ: Khi cơng nhân dây chuyền thực hai nhiệm vụ lặp lại đa dạng kỹ thấp • Bản chất công việc: Là mức độ công việc bao gồm đơn vị công việc “tông thể” tiến hành từ khởi đầu đến hồn tất, có kết cụ thê nhu cẩu tăng trưởng mốt nhẩn viên Hình 3.1: Mơ hình đặc điểm cơng việc + Ỷ nghĩa công việc: Là mức độ tác động công việc người khác Một công việc có nhiều ý nghĩa quan trọng với người khác lý + Sự tự chủ: Là mức độ tự cân nhắc cá nhân công việc lịch biểu Sự tự chủ cao dẫn đến cảm giác lớn vềtrách nhiệm cá nhân công việc Nỗ lực tăng tự chủ dẫn đến phong phú hóa cơng việc, theo Herzberg Cụ thể giao thêm tự quyền đe nhân viên thực cơng việc cảm thấy phù hợp, tăng trách nhiệm nhân viên công việc cách giảm kiêm sốt từ bên ngồi + Sự phản hồi' Là lượng thông tin nhân viên nhận ctược kết thực công việc nào, lợi điểm phản hồi giúp nhân viên hicu hiệu làm việc đóng góp vào kiến thức tống nhân viên công việc Các báo cáo phản hồi từ khách hàng tiếp xúc với công ty, vấn đề đưa trực tiếp cho nhân viên giải khiếu nại khách hàng, thay giao cho giám đốc phận 3.1.4 Kết thiết kế công việc Thiết kế công việc đế tận dụng lợi đặc điểm cơng việc có khả nhân viên đón nhận tích cực Các đặc điểm nói giúp phân biệt cơng việc “tốt” “xấu” Có nhiều phương thức đế nâng cao suất chất lượng, phản ánh nỗ lực mở rộng số đặc điểm công việc Vì tác động thiết kế cơng việc thành quá, thỏa mãn nhân viên, sức khỏe nhiều yếu tố khác, nhiều tổ chức hay thay đổi việc thiết kế sổ công việc Một cách tiếp cận tống quát tái thiết kế công việc - “Tái thiết kế” công việc: Tái thiết kế tư lại thiết kế lại công việc để cải thiện chi phí, dịch vụ tốc độ Q trình tái thiết kế bao gồm kỹ thuật tạo nhóm cơng việc, đào tạo đa kỹ {multiple skills) cho nhân viên để họ làm cơng việc phức tạp, đưa việc định xuống bậc thấp tổ chức, tái tổ chức hoạt động văn phịng để đơn gián hóa tăng tốc cơng vỉệc Tái thiết kế công việc giảm quy mô (downsizing) hay tái cấu trúc tố chức, tập trung dịng cơng việc cách thức cơng việc cần thay đổi để cải thiện trình liên kết với công việc Tái thiết kế thường gắn trọng tâm khách hàng nhắm đến việc tạo cải thiện lớn lao suất, chất lượng dịch vụ tổ chức Kết nhiều công việc thay đổi, sử dụng công nghệ nhiều hơn, đặc biệt hệ thống thông tin máy tính - Nhóm làm việc: Cơng việc thiết kế cho nhóm, nhằm làmcho cơng việc nhiều ý nghĩa hơn, tạo lợi suất tăng cường cam kết Một số doanh nghiệp bở từ công nhân hay nhân viên, thay thành viên nhóm (teammates), thành viên đội (crew members), thành viên tơ (cast members) + Nhỏm mục đích đặc biệt nhóm chất lượng (Special - purpose Teams and Quality Circles): Nhóm mục đích đặc biệt hình thành đê xử lý vấn đề cụ thể, tiếp tục làm việc đế cải thiện trình công việc chất lượng sản phẩm dịch vụ Các nhóm thường hỗn hợp nhân viên, giám sát viên, nhà quán trị + Nhóm chất lượng' Là nhóm nhỏ nhân viên giám sát suất chất lượng, gợi ý giải pháp cho vấn đề Trong nhiều doanh nghiệp, nhóm giải vấn đề phần hoạt động quản trị chất lượng tồn diện (TQM) + Nhóm sản xuất (Production Cells)’ Là cách dể tái cấu trúc công việc, sử dụng số hoạt động chế tạo Nhóm sản xuất nhóm cơng nhân sản xuất toàn sản phẩm hay thành phân cùa sản phẩm, gồm từ hai đến 50 nhân viên, nhóm có đầy đủ máy móc thiết bị cần thiết Nhóm sản xuất thực thay the dây chuyền sản xuất + Nhóm làm việc tự điều hành (Self - directed work Teams)' Gồm nhân viên phân cơng hồn thành nhóm cơng việc, nhiệm vụ, trách nhiệm Một thách thức thú vị cho dạng nhóm xuất hay phát triển lãnh đạo nhóm Khác với vai trị truyền thống nhóm giám sát viên hay nhà quản trị, lãnh đạo nhóm người tạo thuận lợi (facilitator) để hỗ trợ nhóm, tương tác với nhóm nhà quản trị khác tổ chức Việc lãnh đạo nhóm luân chuyển giai đoạn khác dư án cần lực chun mơn khác 3.2 Phân tích cơng việc chất thay đoi cơng việc 3.2.1 Phân tích cơng việc • Phân tích cơng việc tiến trình xác định cách có hệ thống nghiệp vụ kỹ cần thiết đế thực công việc tổ chức ” (R.W.Wondy Robert M.Noe) “Phân tích cơng việc q trình tìm hiêu, nghiên cứu nội dungnhững công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp để xây dựng mô tả công việc tiêu chuẩn công việc" (Đồng Thị Thanh Phương) “Phân tích cơng việc q trình thu thập tư liệu đánh giả cỏ hệ thong thông tin quan trọrỊg có liên quan dến cơng việc cụ thể tổ chức nhằm làm rõ chất công việc" (Nguyễn Vân Thủy Anh) Như vậỷ, phân tích cơng việc nghiên cứu dịng cơng việc, hoạt động, bối cảnh, kết cơng việc (job) Sự phân tích tiến hành cấp độ phận, trình kinh doanh, cá nhân Có cấp độ hữu ích dùng phân tích thời gian chuyến động (time and motion) thiết kế công nghiệp, cấp độ khác liên kết việc thực số phận với hoạt động thực lĩnh vực khác • Phân tích cơng việc hoạt động (Task - based job analysis) Phân tích cơng việc hoạt động thực công việc tập trung vào hoạt động Một hoạt động (task) xác định rõ gồm cử động, khác với nhiệm vụ (duty) phần công việc lớn hơn, gồm số hoạt động thực cá nhân Trách nhiệm công việc (responsibilities) nghĩa vụ phải thực hoạt động nhiệm vụ Với công việc đặt sở hoạt động, nhiều giai đoạn tiêu chuẩn q trình phân tích cơng việc liên tục Các mơ tả cơng việc (Job Descriptions) xác định điều thực liệt kê chức cơng việc • Phân tích cơng việc theo tiếp cận lực (Competency approach to job analysis) Tập trung vào lực người cần để thực cơng việc, thay tập trung vào hoạt động, nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc Dạng phân tích nhấn mạnh khả người ảnh hưởng thực đến thành tổ chức Năng lực đặc điểm có the liên kết để nâng cao thành cá nhân nhóm Nhóm lực bao gồm kiến thức, kỹ khả Hiển thị Tiềm ẩn Hình 3.2: Mơ hình khái niệm lực + Các Competen cies) lực hiển thị tiềm ẩn (Visible and Hidden Kiến thức có tính hiển thị nhiều hơn, nhiều tổ chức công nhận việc so sánh người với công việc Một số kỹ năng, kỹ thiết lập bảng tính tài chính, thể rõ, cịn số kỹ khác, kỹ thương lượng, khơ xác định Nhưng lực “tiềm ẩn” quan trọng q trình triển khai cơng việc, có thê giúp nâng cao thành Chăng hạn, khả khái niệm hóa quan hệ chiến lược giải mâu thuẫn cá nhân khó xác định đánh giá Nhiều lực sử dụng trước đặt sở công việc (job based), nghĩa lực xác định bối cảnh công việc cụ thê Theo phương thức này, tiếp cận lực mở rộng logic hoạt động phân tích cơng việc truyền thống Một số tố chức đưa tiếp cận lực đến cấp độ mới, bàng cách tập trung vào lực đặt sở vai trò (role - based), nhấn mạnh việc sử dụng nhóm cơng việc (work teams) Thơng qua phân tích lực, xác định lực cần thiết cho cá nhân giữ vai trị khác nhóm cơng việc Tiếp theo tiêu chuẩn tuyển dụng, hoạt động phát triển lực khác cần cho vai trò khác Các lực sử dụng tổ chức khác nhau, sau lực phố biến nhất: định hướng khách hàng, khả lãnh đạo, định hướng nhóm, cải tiến, trình độ kỹ thuật, khả thích ứng, định hướng kết + Các hoạt động nguồn nhân lực phân tích lực viên, thơng qua hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS) bố sung j Mã số cơng việc k Bậc lương l Tóm lược\ Phát biểu cô đọng nhiệm vụ phận tổng quan phân biệt công việc với công việc khác m Các chức nhiệm vụ thiết yếu Gồm phát biểu rõ ràng, xác hoạt động, nhiệm vụ trách nhiệm thực Đây phần tốn nhiều thời gian 3.5.2.2 Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc mô tả hoạt dọng can thực hiện, cịn tiêu chuẩn cơng việc liệt kê kiến thức, kỹ (KSA) cá nhân cần để thực công việc thỏa đáng Kiến thức, kỹ khả bao gồm giáo dục, kinh nghiệm, yêu cầu kỹ công việc, lực cá nhân, yêu cầu tâm trí vập lý Bản tiêu chuẩn công việc xác định KSA người cần đế hồn thành cơng việc, khơng thiết điều kiện nhân viên có AP Các cơng việc đa dạng nên u cầu cơng việc đa dạng Nhìn chung, yếu tố điển hình đề cập tiêu chuẩn cơng việc là: AQ AR Trình độ học vấn AS Trình độ chun mơn AT Các kỹ cần thiết cho cơng việc, thường bao gồm: • Các kỹ bản: đọc, viết, tính tốn • Kỹ truyền đạt: nói, nghe, trình bày • Kỹ thích ứng: giải vấn đề, tư sáng tạo • Những kỹ phát triển: tự động viên, đề mục tiêu, hoạch định nghiệp • Kỹ hiệu nhóm: quan hệ đồng nghiệp, làm việc theo đội, đàm phán • Kỹ ảnh hưởng: hiểu biết văn hóa tố chức, chia sẻ vai trị lãnh đạo Kinh nghiệm cần có để thực cơng việc, thâm niên nghề, thành tích đạt AU AV Trình độ ngoại ngữ Các phấm chất cá nhân: tuổi đời, sức khỏe, ngoại hình, tham vọng cầu tiến, hồn cảnh gia đình, nghị lực, mức độ thích nghi với hồn cảnh, khả làm việc độc lập, khả chịu áp lực công việc AW AX TÓM TẮT CHƯƠNG Thiết kế cơng việc q trình xác định cách thức cơng việc triển khai nhiệm vụ thực tế mà cơng việc u cầu Khi thiết kế công việc, cần sử dụng kỹ thuật để mở rộng công việc làm phong phú công việc, luân chuyến công việc, lưu ý đến đặc điểm cơng việc, nhóm làm việc Phân tích cơng việc nghiên cứu dịng cơng việc, hơạt động, bối cảnh, kết công việc Các kết phân tích cơng việc, trọng tâm sở nhiều hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tiến trình phân tích cơng việc chia thành giai đoạn chính: hoạch định việc phân tích cơĩlg việc, chuẩn bị giới thiệu cơng tác phân tích cơng việc, tiến hành phân tích cơng việc, phát triển mô tả công việc tiêu chuẩn cơng việc, trì cập nhật hóa mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Thơng tin dùng đế phân tích cơng việc thu thập theo nhiều cách thức Ngồi liệu thứ cấp, liệu sơ cấp thu thập từ đối tượng nhân viên thực công việc, người giám sát nhà phân tích cơng việc chun nghiệp, phương pháp quan sát, vấn, câu hỏi Bản mô tả công việc thể nhiệm vụ, hoạt động, trách nhiệm công việc, xác định điều thực hiện, thực đâu tóm tắt phương thức thực Bản tiêu chuẩn công việc liệt kê kiến thức, kỹ khả (KSA) cá nhân cần đề thực công việc thỏa đáng AY AZ BA BÀI ĐỌC THÊM QUẢN TRỊ BẰNG JD Bài viết giới thiệu số vấn đề liên quan đến chức quản trị JD BB JD, JS cấu trúc JD BC Theo định nghĩa Wikipedia, JD (Job Description) kê có hệ thống chức năng, nhiệm vụ mọt vị trí tố chức với việc trao quyền hạn định nhằm giải chức năng, hoàn thành nhiệm vụ, mục tiêu tổ chức ngắn hạn dài hạn BD Cao hơn, với cách tiếp cận góc độ quản trị tố chức, tồn JD tố chức không dừng lại việc mô tả công việc vị trí đó, mà cịn sở đế xác định tính cần thiết, phù hợp vị trí cấu trúc, sơ đồ tổ chức x Đánh giá xác định ' s giá trị công việc BE k Tuyển dụng, lựa chọn Đào tạo, huân luyện Lương bổng, phúc lợi BF Một văn quan trọng khác JS (Job Specification) Đây hệ thống yêu cầu, đòi hỏi tiêu chuẩn, điều kiện vị trí để hồn thành chức năng, nhiệm vụ mô tả BG Việc hệ thống hóa JS giúp người quản trị tổ chức thấy vị trí tổ chức muốn hồn thành nhiệm vụ theo mơ tả cần phải đáp ứng tiêu chuấn, điều kiện Các tiêu chuẩn bao gồm trình độ học vấn, kỹ năng, khả nàng, kinh nghiệm, sức khỏe, thái độ, hành vi chuẩn hóa cho vị trí BH Đe giải nhiệm vụ quản trị tố chức, lãnh đạo có mục tiêu, nhiệm vụ, hoạt động khác nên xây dựng JD theo cấu trúc riêng Tuy nhiên, JD phải hàm chứa nội dung sau: BI o Phần thông tin VI tri' Cho biết tồn tại, diện vị trí đó, qua cho thấy thứ bậc chế độ phải báo cáo cho cấp nào, vị trí tổ chức; © Phần trách nhiệm, nhiệm vụ: Làm rồ vị trí phải có nhiệm vụ gì, phải hồn thành cơng việc, nhóm cơng việc nào, thời gian Bên cạnh đó, phần cịn rõ việc thực phải tuân theo quy định, quy trình tác nghiệp nào; © Phần quyền hạn: Đe hồn thành nhiệm vụ giao, tồ chức phải trao quyền hạn trình thực thi nhiệm vụ; © Phần mối quan hệ công tác: Chỉ việc cán bộ, nhân viên có mối quan hệ cơng tác (bên ngồi nội bộ) để biết họ phải làm việc với ai, cấp q trình thực thi nhiệm vụ; © Phần tiêu công việc: Đưa tiêu công việc phải hoàn thành, sở để đánh giá mục tiêu phấn đấu làm nhiệm vụ; © Phần cuối cùng: Cũng phần quan trọng thứ hai JD tiêu chuẩn cho vị trí © JD dưói góc độ quản tri to chức Hệ thống JD cho phép người quản trị tổ chức hoạch định công tác quản trị chung tổ chức đơn vị tổ chức Với JD, người quản Trị tổ chức hiểu cấu trúc, sơ đồ tổ chức mà họxây dựng giải hết nhiệm vụ, mục tiêu chưa? Những người bố trí vào vị trí phù hợp chưa? Từ người quản trị phát bất hợp lý từ sơ đồ tổ chức, từ việc bố trí vị trí bất hợp lý để từ thiết kế lại công việc, xếp lại nhân để tổ chức hoạt động hiệu BJ Có nhiều sở để đánh giá hiệu hoạt động tổ chức, sở quan trọng chất lượng nhân sách nhân tổ chức Đẻ có chất lượng nhân tốt cồng tác tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện phải tốt Và JD sở quan trọng để tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân Lương, thưởng, chế độ phúc lợi vấn đề quan trọng sách nhân tổ chức Chế độ lương thưởng nam thang, bảng lương tổ chức ảnh hưởng đến việc ốn định tổ chức BK BL Thông qua JD, nhà quản trị biết vị trí thang bậc lương nào, có dãi lương phúc lợi sao, đối chiếu với tổ chức tương tự khác mức cao, thấp trung bình? Qua xây dựng sách nhân nói chung, sách lương phúc lợi phù hợp cho tổ chức thời kỳ, quan trọng đảm bảo công bàng công việc phúc lợi cho vị trí Hơn nữa, hệ thống hóa JD cho phép nhà quản trị hoạch định nguồn nhân lực thông qua việc phân tích cơng việc BM Cùng với hệ thống tiêu chí đánh giá tổ-chức, JD sở giúp nhà quản trị, quản lý kiểm soát đánh giá hiệu cơng việc vị trí Hiện nay, nhiều tổ chức xây dựng hệ thống tiêu chuấn với JD Goal - Setting, Balanced scorecard, ISO đế đánh giá hiệu công tác vị trí tố chức BN Ngồi ra, với tư cách 'hợp đồng lao động kéo dài”, JD sở giúp người quản trị giải mâu thuẫn, xung đột, kể mâu thuẫn, xung đột pháp lý trình quản trị tổ chức BO Nguồn, thesaigontỉmes.vn, 07/04/2010 BP Câu hói tư duy: Thông qua gợi ý từ viểt, bạn liệt kê mô tả tất lợi ích hiệu mà mơ tả cơng việc mang lại cho nhà quản trị BQ BR BS NGHIÊN cứu TÌNH HUỐNG MƠ TẢ CƠNG VIỆC TRƯỞNG KÊNH SIÊU THỊ BT Bộ phận BU Phòng BV Chức danh BW BX BZ CB Mã công việc Cán quản lý trực tiếp bán hàng Trưởng kênh siêu thị BY BH-TKST CA Trưởng phòng bán hàng Trách nhiêm 1.1 Doanh thu hàng - Chịu trách nhiệm mục tiêu doanh thu giao - Lập kế hoạch thực theo tiêu doanh thu - Triển khai kế hoạch cho nhân viên trực thuộc - Kiểm tra giám sát tình hình thực kế hoạch doanh thu, báo cáo cho Trưởng phịng bán hàng tình hình thực 1.2 Quản lý nhân - Kiểm tra, giám sát: Theo dõi tình hình hoạt động nhân viên bán hàng Kiểm tra đột xuất giấc, nội quy - quy định, hàng hóa siêu thị Kiểm tra giấc làm việc giám sát hai lần/tuần Kiếm tra lại thông tin báo cáo giám sát Kiểm tra giám sát tác phong tinh thần làm việc nhân viên bán hàng giám sát - Phân bổ mục tiêu theo dõi quy trình triển khai mục tiêu giám sát - Đánh giá - khen thưởng: chấm điểm tác phong hoạt động, đề nghị thưởng - phạt nhân siêu thị, tổng kết số ngày công, thưởng trách nhiệm, đánh giá tình hình nhân vào tháng - Tuyển dụng huấn luyện đào tạo giám sát - Họp giám sát hai lần/tuần 1.3.Quản lỹ hàng hóa - Quản lý doanh thu mã hàng bán ngày (cập nhật ba lần/tuần) - Nắm số tồn siêu thị, mã hàng, cập nhật thông tin mã bán mạnh mã bán chậm - Tìm hiểu ngun nhân có doanh thu tăng, giảm đột biến - Quản lý số lượng hàng xuất trả: nắm số lượng hàng xuất trả siêu thị, số lượng hàng sai hỏng tái chế Có biện pháp hạn chế hàng dơ - hàng hư phụ liệu, lên lịch kiểm tra xử lý hàng trả siêu thị - Theo dõi thông tin sản phẩm mới: sản phẩm, kiểu dáng, màu sắc - Nắm báo cáo bán hàng tuầrí^ tháng, tốc độ bán hàng, số tồn mã (để kiểm tra điều phối giám sát) - Chốt số tổng tồn kho để đối chiếu với số tồn báo cáo siêu thị 1.4 Quản ỉỷ vật dụng thiết lập moi quan hệ siêu thị/cửa hàng - Nắm quản lý tất tài sản có siêu thị theo biên bàn giao nhận việc - Nắm cách thức trưng bày siêu thị • - Tạo phát triển mối quan hệ với ngành hàng phía ban giám đốc siêu thị - Có sáng kiến việc thay đổi hỗ trợ thêm cơng cụ, dụng cụ trưng bày hàng hóa siêu thị 7.5 Nghiên cứu thị trường, khách hàng - Nắm bắt thông tin nhà cung cấp lân cận có mặt siêu thị: tên cơng ty, chi nhánh, số lượng nhãn hiệu, màu sắc, mẫu mã chủ đạo, giá nhà cung cấp - Nắm bắt hình thức khuyến tiến hành siêuthị kết chương trình - Tìm hiểu nhu cầu khách hàng siêu thị - Cập nhật ý kiến khách hàng, độ tuồi, giới tính, thói quen mua sắm, tỷ lệ mua hàng siêu thị so với hàng công ty , thái độ khách hàng sản phẩm công ty 1.6.Các công việc khác - Tham gia chương trình khuyến cơng ty - Tham gia việc trang trí, thiết kế sửa sang văn phịng, shop công ty - Tham gia tuyển dụng nhân viên bán hàng - Thiết lập hình thức khuyến nhằm tăng doanh thu hệ thống siêu thị - Lập bảng thi đua, xét khen thưởng nhân viên - Lên chương trình, kế hoạch đào tạo huấn luyện phù hợp với đặc điểm công tác siêu thị để nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng Quyền hạn - Đề xuất tuyển dụng, kỷ luật, khen thưởng, nâng lương, điều động, cấp phép nhân viên bán hàng, giám sát bán hàng - Đề xuất tiêu doanh thu cho siêu thị Các chế độ báo cáo - Báo cáo hàng hóa: thực tuần với nội dung: số lượng hàng bán ra, doanh thu, số lượng tồn (hằng tuần) - Báo cáo thông tin sản phẩm: thông tin sản phẩm hàng tuần - Báo cáo số lượng hàng xuất trả số lượng hàng tái chế (hằng tuần) - Báo cáo việc tăng giảm doanh thu đột biến siêu thị (hằng tuần) - Báo cáo lượng khách: thống kê lượng khách xem, thử, mua hàng (hàng tuần) - Báo cáo tình hình tăng, giảm hàng hóa đối thủ khác siêu thị (hằng tuần) - Báo cáo tình hình nhân hệ thống siêu thị (hằng tuần) - Lập báo cáo vào cuối tháng vấn đề về: nhân (ngày công, mức thưởng ), tình hình kinh doanh (doanh thu, hàng xuất bán ), tài sản vấn đề có liên quan khác nộp phòng nhân vào ngày 05 hàng tháng CC CD (Nguồn: WWW nqceníer wordpress, com/2011) Câu hói thâo luận: Bạn dựa vào mơ tả công việc để soạn thảo tiêu chuẩn cơng việc cho vị trí CE CF TRẮC NGHIỆM Câu ỉ: Trong hoạch định nguồn nhãn lực có hao gồm hoạt động tiến hành phân tích cơng việc Phân tích cơng việc định nghĩa là: CG a Lập kế hoạch loại bỏ vị trí cơng việc b Quá trình xác định điểm mạnh điểm yếu tố chức c Quá trình xác định số người báo cáo trực tiếp cho nhà quản trị d Quá trình xác định yếu tố công việc thông qua hoạt động quan sát có hệ thống Câu 2: Để hình thành chiến lược nhân dài hạn, nhà quản trị BETTER COMPANY tuyển dụng nhóm chuyên viên đê tiến hành phân tích cơng việc, điều liên quan đến: CH a Việc tái tư tái thiết kế toàn chu kỳ kinh doanh để phát triển trình sản xuất cải tiến b Việc phát triển chiến lược nhân toàn diện để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực tương lai tổ chức c Sử dụng hoạt động quan sát có hệ thống để xác định thành phần công việc cụ thể d Sử dụng trắc nghiệm tâm lý nhân cách để đo lường thái độ đặc điểm nhân cách ứng viên CI Câu 3: Các yếu tố sau đặc điểm nhận thức? a Q trình trí tuệ (Intellectual processes) b Sự động viên (Motivation) c Kiến thức (Knowledge) d Đặc điểm tính cách (Personality traits) e Thành tích giáo dục đại học (Academic achievements) CJ Câu 4: Các yếu tố sau đặc điểm phỉ nhận thức? a Kiến thức (Knowledge) b Sự động viên (Motivation) c Thành tích giáo dục đại học (Academic achievements) d Đặc điểm tính cách (Personality traits) CK Câu 5: Thiếu hụt kỹ hàm ỷ gì? a Nguồn cung kỹ không bắt kịp với công việc tạo b Các kỹ cung ứng khơng tương thích với u cầu c Các kỹ cung ứng tương thích với yêu cầu d Nguồn cung kỹ bắt kịp với công việc tạo CL Câu 6: Các kỹ sau mô tả tot kỹ "mềm " hay “tông quát”? a Kỹ CNTT (IT skills) b Sáng kiến (Initiative) c Động (Motivation) d Khả lãnh đạo (Leadership) e Làm việc nhóm (Team working) f Sự phán đoán (Judgement) CM CAU HOI ỒNTAP Hãy phân biệt nội dung, phương pháp thực vai trị thiết kế cơng việc phân tích cơng việc Hãy so sánh ưu, nhược điểm phương pháp thu thập liệu sơ cấp thường dùng phân tích cơng việc Mỗi phương pháp phù họp với điều kiện nào? Những nội dung mơ tả cơng việc tiêu chuẩn công việc, chất, hai văn khác điểm nào? Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management, Havard Busines School Press Robert L.Mathis (2008), Human Resource Management, Havard Busines School Press Carrell M Elbert N Hatfield R (1995), Human resource managementGlobal strategies for managing a diverse work force, Prentice Hall, Englewood Clifts, New Jersey, p 182 ... giới quản trị xem xét Sau đó, mơ tả phận nguồn nhân lực phân phối cho giới quản trị nhân viên để hiếu biết trí nội dung, đồng thời liên kết với việc đánh giá thành hoạt động nguồn nhân lực khác... doanh nghiệp lớn, phận nguồn nhân lực giám sát q trình để trì tính tồn vẹn, viết mô tả bán tiêu chuẩn công việc cách quán Các nhà quản trị rà soát lại nỗ lực phận nguồn nhân lực để bảo đảm xác đầy... hướng kết + Các hoạt động nguồn nhân lực phân tích lực Tiếp cận lực tập trung vào liên kết chiến lược kinh doanhtới nỗ lực thành cá nhân Nó khuyến khích nhân viên phát triển lực sử dụng nhiều tình