Giáo trình Quản trị chiến lược (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 2 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Nội dung “Giáo trình quản trị chiến lược” gồm 6 bài, như sau: Tổng quan về quản trị chiến lược; Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp; Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp; Các loại chiến lược của doanh nghiệp; Phân tích và lựa chọn chiến lược; Thực thi và đánh giá chiến lược. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 giáo trình!

BÀI 4: THIẾT LẬP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Mã 4: CKT515-04 Giới thiệu: Chiến lược có vai trị quan trọng, định hướng cho phát triển kinh doanh doanh nghiệp Trong bối cảnh hội nhập, cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt cho doanh nghiệp phải hiểu rõ chiến lược để áp dụng phù hợp với thực tiễn Chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng tồn phát triển doanh nghiệp Tùy vào loại hình doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh tình hình hoạt động thời điểm mà có loại hình chiến lược kinh doanh phù hợp Bài giới thiệu loại chiến lược doanh nghiệp, thông thường chiến lược doanh nghiệp xây dựng cấp: chiến lược tổng quát cấp doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh cho đơn vị sở chiến lược chức Mục tiêu: - Nhận biết cấp chiến lược doanh nghiệp; - Chỉ nội dung cấp chiến lược điều kiện vận dụng; - Phân tích thống cấp loại chiến lược doanh nghiệp - Lựa chọn định chiến lược phát triển doanh nghiệp - Đánh giá ưu, nhược điểm kiểu chiến lược đa dạng hóa: tích hợp hàng dọc, hàng ngang, đa dạng hóa khơng liên quan - Phân đoạn chiến lược doanh nghiệp kinh doanh thành hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU) dựa tiêu chí phân đoạn phổ biến - Phân biệt phân đoạn chiến lược nhằm xác định SBU phân đoạn thị trường nhằm xác định đoạn thị trường mục tiêu - Hoạch định chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược dẫn đầu chi phí, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung cho SBU công ty Chiến lược cấp doanh nghiệp 1.1 Vai trò, chất định hướng Chiến lược cấp doanh nghiệp thường chiến lược tổng quát hướng tới việc phối hợp chiến lược kinh doanh mối tương quan với mong đợi người chủ sở hữu Với triển vọng dài hạn, chiến lược cấp doanh 61 nghiệp hướng tới tăng trưởng phát triển dài hạn, chiến lược cấp doanh nghiệp đề cập tới thể thức khác mà theo đó, ngành tăng trưởng, ổn định suy giảm Chiến lược cấp doanh nghiệp tiếp cận theo hướng chiến lược tăng trưởng, ổn định rút lui Chiến lược cấp doanh nghiệp, tiếp cận doanh nghiệp cách tổng thể nhằm đáp ứng kỳ vọng bên liên quan, khách hàng hội đồng quản trị Tại cấp chiến lược doanh nghiệp, giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu lâu dài Cùng với phát triển theo thời gian hầu hết doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang nhiều ngành/lĩnh vực kinh doanh Ví dụ 1: Tiền thân Vingroup Tập đoàn Technocom, thành lập năm 1993 Ucraina Đầu năm 2000, Technocom trở Việt Nam, tập trung đầu tư vào lĩnh vực du lịch bất động sản với hai thương hiệu chiến lược ban đầu Vinpearl Vincom Đến tháng 1/2012, công ty CP Vincom Cơng ty CP Vinpearl sáp nhập, thức hoạt động mơ hình Tập đồn với tên gọi Tập đồn Vingroup – Cơng ty CP Vingroup Tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành lớn châu Á với giá trị vốn hóa thị trường đạt gần 16 tỷ đô la Mỹ Tập đoàn hoạt động lĩnh vực kinh doanh cốt lõi, bao gồm: Công nghệ, Công nghiệp, Thương mại Dịch vụ Hiện nay, lĩnh vực hoạt động Vingroup bao gồm:  Vintech (2018) chuyên lĩnh vực công nghệ phần mềm  VinSmart (2018) Nghiên cứu sản xuất sản phẩm điện tử - gia dụng công nghệ thơng minh chất lượng, ứng dụng trí tuệ nhân tạo AI kết nối với thiết bị tảng IoT  Vinhomes (2018) hoạt động lĩnh vực phát triển, chuyển nhượng vận hành bất động sản nhà phức hợp phân khúc trung cao cấp  Vinpearl ngành khách sạn du lịch nghỉ dưỡng  Vinschool: hệ thống giáo dục từ mầm non đến Trung học phổ thông  Vinuni: đào tạo giáo dục đại học Việt Nam hướng tới đẳng cấp quốc tế  Vinmec (2012): hệ thống y tế tư nhân hàng đầu Việt Nam theo tiêu chuẩn quốc tế 62  Vincom: quản lý bất động sản thương mại bán lẻ, mua sắm, ẩm thực, tiêu dùng, vui chơi giải trí Khi doanh nghiệp lựa chọn phương thức phát triển cách đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống chiến lược doanh nghiệp tồn cấp độ tách bạch: chiến lược cấp kinh doanh (hay chiến lược cạnh tranh) chiến lược cấp doanh nghiệp Mỗi đơn vị kinh doanh (SBU) doanh nghiệp đa dạng hóa lựa chọn chiến lược cạnh tranh thị trường định Chiến lược cấp doanh nghiệp trả lời câu hỏi quan trọng, doanh nghiệp bao gồm hoạt động kinh doanh nào? doanh nghiệp quản lý hoạt động kinh doanh sao? Như vậy, chiến lược doanh nghiệp có mục tiêu xác định hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp triển khai nhằm tạo lập lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt động kinh doanh khác số ngành thị trường khác Thực chất, giá trị chiến lược cấp doanh nghiệp đánh giá mức độ sinh lời tổ hợp đơn vị kinh doanh quản lý doanh nghiệp so với chúng hình thức sở hữu khác Một công cụ cho phép xác định lựa chọn định hướng chiến lược cấp doanh nghiệp ma trận I.Ansoff hay gọi ma trận sản phẩm/thị trường (xem hình 4.1) Phần lớn doanh nghiệp thường bắt đầu định hướng phát triển từ ô A - lựa chọn tăng cường thâm nhập thị trường sản phẩm có phát triển chào hàng thị trường (ơ B) cung cấp sản phẩm thời cho thị trường (ô C) cuối đa dạng hóa triệt để với sản phẩm cho thị trường (ơ D) Ma trận Ansoff hồn tồn dựa lựa chọn định hướng phát triển, nhiên cần phải lưu ý tăng trưởng phát triển lúc giải pháp hợp lý cho vấn đề doanh nghiệp 63 Thị trường Thị trường A THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG - Tăng thị phần Tăng tần suất sử dụng Tăng số lượng khách hàng Ứng dụng C PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG B PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM -Bổ sung đặc trưng, tính năng, mẫu mã, … -Thế hệ sản phẩm D ĐA DẠNG HOÁ - Mở rộng phạm vi địa lý - Có liên quan - Mở rộng phân khúc - Không liên quan Sản phẩm Sản phẩm Hình 4.1: Ma trận định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp Nguồn: I Ansoff 1.2 Các loại chiến lược 1.2.1 Chiến lược tăng trưởng a) Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung chiến lược tăng trưởng cách phát huy nguồn lực nội doanh nghiệp để tăng doanh số lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm chiến lược: Chiến lược thâm nhập thị trường; Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược phát triển sản phẩm ⁂ Chiến lược thâm nhập thị trường Chiến lược thâm nhập thị trường chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm thời thị trường doanh nghiệp Đây loại hình chiến lược mà doanh nghiệp tìm cách mở rộng quy mơ hoạt động, thị phần thị trường với sản phẩm Đối với loại hình chiến lược doanh nghiệp phát huy tối đa công cụ marketing tận dụng tốt ưu thị trường sẵn có Thâm nhập thị trường sử dụng rộng rãi chiến lược đơn lẻ liên kết với chiến lược khác Thâm nhập thị trường thường triển khai cách gia tăng lực lượng bán, gia tăng chi phí truyền thơng quảng cáo, chào hàng rộng rãi, xúc tiến bán, gia tăng nỗ lực quan hệ cơng chúng 64 Doanh nghiệp sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường trường hợp sau đây: Chiến lược thâm nhập thị trường áp dụng thị trường sản phẩm doanh nghiệp giai đoạn tăng trưởng chưa rơi vào tình trạng bão hịa (giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm) Khi doanh nghiệp đánh giá kỳ vọng hội gia tăng doanh số thị trường mang tính đột biến gia tăng nỗ lực marketing tận dụng hội thị trường Khi doanh nghiệp sở hữu đội ngũ marketing giỏi, có khả tiếp cận thị trường kinh nghiệm khai thác thị trường ⁂ Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm chiến lược tìm kiếm mục tiêu gia tăng thị phần sản phẩm/dịch vụ thị trường thông qua cải tiến biến đổi sản phẩm Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi chi phí R&D lớn Ví dụ: bột giặt Tide trải qua nhiều lần thay đổi công thức sản xuất 40 năm qua để nâng cao hiệu công dụng sản phẩm tiếp tục gia tăng doanh thu Phát triển thị trường chiến lược hạn chế gia nhập cách phát tín hiệu mạnh cho thị trường thấy trước sản phẩm đổi doanh nghiệp  Phát triển sản phẩm có hai hình thức, cải tiến sản phẩm cũ phát triển sản phẩm hoàn toàn Nhưng dù hình thức chiến lược địi hỏi chi phí đầu tư cho R&D cao rủi ro lớn; đặc biệt khâu thiết kế sản phẩm (cả nội dung lẫn hình thức) quan trọng Ví dụ: Sony triển khai thành công chiến lược phát triển sản phẩm từ máy ghi âm bỏ túi đến máy nghe băng cassett, máy nghe đĩa Walkman đến sản phẩm máy nghe nhạc MP3 Thị trường mục tiêu không thay đổi cơng nghệ sản xuất sản phẩm hồn tồn khác  Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm trường hợp sau đây:  Khi sản phẩm thời doanh nghiệp bắt đầu rơi vào tình trạng suy thối, tăng trưởng doanh số bán có dấu hiệu chậm lại 65  Trên thị trường bắt đầu xuất sản phẩm thay thế, có tính ưu việt rẻ  Thị trường doanh nghiệp có tốc độ tăng trưởng nhanh  Ngành kinh doanh doanh nghiệp có hàm lượng cơng nghệ cao  Doanh nghiệp có lực thiết kế đội ngũ nhân làm R&D tốt ⁂ Chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường đối diện với rủi ro từ chi phí khổng lồ phát triển sản phẩm mới, doanh nghiệp kinh doanh lựa chọn chiến lược phát triển thị trường Chiến lược phát triển thị trường hướng tới mục tiêu gia tăng doanh số bán/thị phần sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp vào thị trường cho khách hàng Phát triển thị trường triển khai dạng: Phát triển đoạn thị trường mới: ví dụ trường đại học mở chương trình đào tạo học buổi tối dành cho đối tượng người học làm Phát triển mặt khu vực địa lý: doanh nghiệp nhỏ phát triển sang khu vực thành phố khác thị trường quốc gia, doanh nghiệp lớn phát triển kinh doanh quốc gia khác Môi trường kinh doanh quốc tế ngày trở nên thuận lợi Trong nhiều ngành hàng, trở nên khó khăn việc trì lợi cạnh tranh phạm vi thị trường nội địa Tuy nhiên cần lưu ý việc mở rộng quy mô thị trường đồng thời phải gia tăng lực quản lý Điều có vai trị vô thiết yếu phát triển bền vững doanh nghiệp Trong thực tế, có nhiều doanh nghiệp thành công thị trường lại thất bại định mở rộng thị trường Một nguyên nhân chủ yếu “quá tải” máy lãnh đạo kiểm sốt phát triển doanh nghiệp Doanh nghiệp sử dụng chiến lược phát triển thị trường trường hợp sau đây:  Khi thị trường/đoạn thị trường giai đoạn tăng trưởng áp lực cạnh tranh không cao (quy mô, tốc độ tăng trưởng)  Doanh nghiệp có khả tiếp cận với hệ thống phân phối đủ tin cậy với chi phí thấp thị trường 66  Khi thị trường doanh nghiệp bị cạnh tranh gay gắt bước vào giai đoạn suy thoái  Khi doanh nghiệp chưa khai thác tối đa cơng suất hoạt động Thậm chí trường hợp dù phát triển sản phẩm cho thị trường cho phép dừng lại mức hòa vốn lợi nhuận thấp doanh nghiệp nên triển khai b) Chiến lược đa dạng hoá Chiến lược đa dạng hóa loại hình chiến lược mà doanh nghiệp phát triển hoạt động kinh doanh (SBU mới) mà trước doanh nghiệp chưa kinh doanh Đa dạng hóa liên quan đến khả thay đổi toàn diện phạm vi hoạt động tổ chức từ sản phẩm thị trường Chiến lược nhằm tạo đa dạng lĩnh vực ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hóa mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi ích khơng phân tán rủi ro mà cịn lợi ích tài phi tài khác Thứ nhất, đa dạng hóa khơng đóng vai trị phân tán rủi ro cho ngành kinh doanh khác nhau, nhằm phân tán rủi ro chủ sở hữu tiến hành cách đơn giản mua cổ phiếu nhiều doanh nghiệp ngành khác rót tiền vào quỹ đầu tư Thứ hai, việc đa dạng hóa có ý nghĩa gia tăng lợi ích cho chủ sở hữu nhiều lợi ích mà họ thu đầu tư độc lập Do ngành/lĩnh vực lựa chọn để đa dạng hóa phải đủ sức hấp dẫn để mang lại tỷ suất lợi nhuận cao hỗ trợ cho lĩnh vực kinh doanh nhiều chúng kinh doanh độc lập Tuy nhiên cần lưu ý rằng, doanh nghiệp phát triển lĩnh vực hoạt động truyền thống cần phải phát triển nguồn lực lực Ma trận Ansoff tính đến loại hình đa dạng hóa khơng có liên quan, thực tế nhiều doanh nghiệp đa dạng hóa dựa khả chuyển giao lực cộng sinh "synergy" với hoạt động kinh doanh Mặt khác, chiến lược phát triển sản phẩm phát triển thị trường chất dạng thức đa dạng hóa doanh nghiệp sản phẩm phân đoạn khách hàng Do đó, nghiên cứu chiến lược đa dạng hóa vấn đề phức tạp phụ thuộc vào mức độ tiếp cận Vì lý trên, mục 1.3 tập trung vào loại hình chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp Các loại hình chiến lược đa dạng hóa 67 Có loại hình chiến lược đa dạng hóa: đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan ⁂ Đa dạng hoá liên quan Đa dạng hóa liên quan loại hình chiến lược mà doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động kinh doanh có liên quan đến hay nhiều hoạt động kinh doanh Ví dụ điển Unilever hay P&G, hoạt động doanh nghiệp có điểm chung là: sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG - Fast Moving Consumer Goods), thương hiệu toàn cầu cho phép doanh nghiệp tận dụng chi phí R&D sản phẩm, marketing toàn cầu hệ thống phân phối Dựa tiếp cận chuỗi giá trị xác định dạng đa dạng hóa liên quan: tích hợp hàng dọc tích hợp hàng ngang (tích hợp phía trước phía sau) Mua lại Mua lại phương thức mà qua doanh nghiệp mua việc kiểm sốt, hay 100% lợi ích từ doanh nghiệp khác với ý định làm cho doanh nghiệp bị mua lại trở thành đơn vị kinh doanh phụ thuộc danh mục đơn vị kinh doanh Đây phương thức phổ biến có nhiều ưu điểm việc hỗ trợ thực chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp a) Các lợi ích chiến lược mua lại  Tăng sức mạnh thị trường: lý chủ yếu mua lại nhằm tăng sức mạnh thị trường Sức mạnh thị trường doanh nghiệp thể khả bán sản phẩm/dịch vụ mức cạnh tranh hay chi phí thực hoạt động chủ yếu hỗ trợ thấp đối thủ Sức mạnh thị trường sinh từ quy mô doanh nghiệp từ nguồn lực khả cạnh tranh thị trường Sức mạnh thị trường chịu tác động thị phần doanh nghiệp Do vậy, hầu hết vụ mua lại nhằm vào cải thiện sức mạnh thị trường thông qua việc mua lại đối thủ, nhà cung cấp, nhà phân phối hay hoạt động kinh doanh để sử dụng lực cốt lõi để giành lợi thị trường chủ yếu doanh nghiệp mua Mục đích việc giành sức mạnh thị trường trở thành người dẫn đầu thị trường  Vượt qua rào cản gia nhập: trình bày trước, rào cản gia nhập bắt nguồn từ nhân tố liên quan đến khác biệt sản phẩm (sự trung thành nhãn hiệu), lợi chi phí, tính kinh tế quy mơ Khi rào cản 68 đáng kể doanh nghiệp khó tìm đường để thâm nhập vào ngành thông qua đầu tư từ bên Ngược lại, việc mua lại doanh nghiệp thiết lập phá vỡ hầu hết rào cản Doanh nghiệp mua người dẫn đầu thị trường, để hưởng lợi tính kinh tế quy mơ trung thành nhãn hiệu Vì vậy, rào cản gia nhập cao việc mua lại trở thành cách thức đa dạng hóa hấp dẫn cho doanh nghiệp  Tạo điều kiện thuận lợi phát triển kinh doanh mới: doanh nghiệp thường sử dụng mua lại để đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp thiếu lực quan trọng (các nguồn lực khả năng) cần thiết để cạnh tranh lĩnh vực đó, họ mua doanh nghiệp sở hữu lực với mức giá hợp lý Các doanh nghiệp ưa thích chiến lược mua lại cách thức đa dạng hóa họ cảm thấy cần phải dịch chuyển nhanh Chúng ta biết tạo lập hoạt động kinh doanh thông qua đầu tư nội q trình tương đối chậm chạp Trong đó, việc mua lại cách thức nhanh nhiều để tạo diện thị trường sinh lợi Vì vậy, tốc độ quan trọng, mua lại cách thức đa dạng hóa ưu tiên b) Khó khăn chiến lược mua lại Vì lý nêu trên, việc mua lại từ lâu cách thức phổ biến để đa dạng hóa, mở rộng phạm vi tổ chức vào lĩnh vực kinh doanh Mặc dù phổ biến vậy, có nhiều dẫn chứng thất bại mua lại phương diện làm tăng giá trị cho doanh nghiệp mua Các nghiên cứu cho thấy khoảng 20% mua lại thành công, 60% không thoả mãn mong đợi, 20% cịn lại thất bại rõ ràng (J A Schmidt, 2002, "Business perspective on mergers and acquysitions") Có thể kể số khó khăn cản trở mua lại thành công sau:  Sự tích hợp sau mua lại: sau mua lại, doanh nghiệp mua phải tích hợp đơn vị kinh doanh vừa mua vào cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Việc tích hợp địi hỏi tương thích hệ thống quản trị chung hệ thống kiểm sốt tài chính, kết hợp hoạt động doanh nghiệp mua doanh nghiệp bị mua lại với nhau, hay thiết lập liên kết để chia sẻ thơng tin nhân Trong cố gắng tích hợp vậy, nhiều vấn đề không dự kiến trước nảy sinh Thơng thường, vấn đề nảy sinh từ khác biệt văn hoá 69 doanh nghiệp Sau mua lại, nhiều doanh nghiệp bị mua lại có mức luân chuyển quản trị cao nhân viên doanh nghiệp khơng thích cách thức làm doanh nghiệp mua lại Điều quan trọng trì nguồn vốn nhân doanh nghiệp mục tiêu sau mua lại Sự thuyên chuyển nhân chủ chốt từ doanh nghiệp bị mua có tác động tiêu cực đến hiệu suất doanh nghiệp sáp nhập Mất cán chủ chốt làm suy yếu khả doanh nghiệp bị mua lại làm giảm giá trị  Đánh giá không đầy đủ doanh nghiệp mục tiêu: doanh nghiệp tích hợp thành cơng, họ thường rơi vào tình trạng ước lượng cao tiềm tạo giá trị kết hợp đơn vị kinh doanh khác Chính ước lượng cao lợi ích chiến lược sinh từ việc mua lại, nên doanh nghiệp mua lại trả cao cho mục tiêu so với giá trị đích thực  Phí tổn mua lại: việc mua lại doanh nghiệp mà cổ phiếu họ mua bán công khai đắt Khi doanh nghiệp đấu giá để mua cổ phiếu doanh nghiệp khác, giá cổ phiếu thường đặt cao trình mua lại Đặc biệt trường hợp đấu giá cạnh tranh, mà có hai hay nhiều doanh nghiệp đồng thời muốn mua để kiểm soát doanh nghiệp Do đó, việc mua lại thường phải trả khoản tăng thêm so với giá thị trường doanh nghiệp muốn mua  Tỷ lệ nợ cao hay bất thường: để tài trợ cho mua lại doanh nghiệp tăng mức độ nợ Duy trì mức độ nợ cao gây hiệu ứng tiêu cực lên doanh nghiệp Ví dụ, tăng khả vỡ nợ, giảm chất lượng tín dụng Hơn nữa, tỷ lệ nợ cao ngăn cản đầu tư cần thiết vào hoạt động góp phần vào thành công lâu dài doanh nghiệp R&D, đào tạo nguồn nhân lực marketing  Khó đạt cộng hưởng: hiệu ứng cộng hưởng tồn giá trị tạo từ đơn vị làm việc với lớn tổng giá trị tạo thành từ đơn vị hoạt động riêng rẽ Cộng hưởng có nghĩa giá trị tài sản đặt mối quan hệ với lớn chúng đặt độc lập Cộng hưởng sinh hiệu phát sinh từ tính kinh tế theo quy mơ, tính kinh tế theo phạm vi chia sẻ nguồn lực (như nguồn vốn nhân sự, kiến thức) đơn vị kinh doanh doanh nghiệp sáp nhập Doanh nghiệp có lợi cạnh tranh thơng qua mua lại chấp nhận chi phí giao dịch để hưởng tính cộng hưởng riêng 70 Tổ chức thực chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng nguồn lực phận Điều đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo chế hoạt động phù hợp phận Tuỳ thuộc vào quy mơ tính chất loại hình doanh nghiệp mà công tác tổ chức thực chiến lược có nội dung khác Tổ chức thực chiến lược địi hỏi phải có hoạt động thay đổi công tác bán hàng; thêm hay bớt số phòng ban, phận sản xuất; thay đổi bố trí nhân viên, quản trị viên, hoạt động thường có khác biệt doanh nghiệp sản xuất dịch vụ quy mô khác Các vấn đề quản trị giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: Thiết lập mục tiêu hàng năm; Xây dựng sách; Phân bổ nguồn lực; Điều chỉnh cấu trúc tổ chức tại; Phát triển văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ thực thi chiến lược 1.2 Nội dung thực thi chiến lược Để thực thi chiến lược, doanh nghiệp cần thực nội dung như: (1) Thiết lập mục tiêu hàng năm; (2) Phân bổ nguồn lực; (3) Xây dựng cấu tổ chức gắn với thực thi chiến lược; (4) Triển khai thực hoạt động điều chỉnh 1.2.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm Để thực chiến lược, trước doanh nghiệp cần thiết lập mục tiêu đặt mối tương quan với điều kiện bên bên ngồi doanh nghiệp Sốt xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường chiến lược kinh doanh, từ thiết lập mục tiêu hàng năm đưa sách q trình thực chiến lược a) Soát xét lại mục tiêu chiến lược Bước quan trọng thực thi chiến lược soát xét lại kết phân tích thu từ trước định có liên quan đến mục tiêu điều kiện môi trường chiến lược nhằm đảm bảo chắn rằng, người chịu trách nhiệm việc thực nắm bắt xác, nội dung chiến lược, nhận thức cần thiết phải đeo đuổi mục tiêu chiến lược Việc rà soát lại mục tiêu chiến lược coi bước đánh giá cuối tính chất… hợp lý mục tiêu chiến lược đề Việc rà xét lại chiến lược để đánh giá xem xét yếu tố mơi trường q trình soạn thảo chiến lược đến triển khai thực có phù hợp khơng, cịn tương 126 đồng khơng cần điều chỉnh nội dung chiến lược, khơng tương đồng phải điều chỉnh mục tiêu b) Thiết lập mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm biểu thị trạng thái, cột mốc, tiêu chuẩn mà doanh nghiệp cần phải đạt khoảng thời gian năm Mục tiêu hàng năm kết quan trọng mà doanh nghiệp phải đạt để đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng mục tiêu dài hạn, mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phù hợp có mức độ ưu tiên Các mục tiêu đề cấp doanh nghiệp, phận chức đơn vị trực thuộc Trong trường hợp này, doanh nghiệp cần cân nhắc đến việc rà soát mục tiêu thiết lập Việc rà soát mục tiêu thiết lập nhằm đảm bảo chắn người chịu trách nhiệm thực nhận thức mục tiêu chiến lược cách thấu suốt Tất phân tích, mục tiêu chiến lược cần phải viết thành văn kế hoạch thực chiến lược Sự không hiểu thu qua việc soát xét tạo điều kiện thuận lợi cho việc điều chỉnh mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược thực thi thơng qua việc thiết lập mục tiêu hàng năm phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu phận, từ làm sở giao cho đơn vị thành viên doanh nghiệp thực tạo nên chấp nhận gắn bó người toàn doanh nghiệp Các mục tiêu hàng năm hướng dẫn cho hành động Nó đạo hướng dẫn nỗ lực hoạt động thành viên doanh nghiệp Những mục tiêu hàng năm thường xác định tiêu khả thu lợi nhuận, tiêu tăng trưởng thị phần phận kinh doanh, theo khu vực địa lý, theo nhóm khách hàng sản phẩm phổ biến doanh nghiệp Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng thực chiến lược Đây sở để phân phối nguồn lực trình thực nguồn lực; sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc phận, cá nhân; công cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực chiến lược nhằm đặt mục tiêu dài hạn đặt ra; ưu tiên tổ chức, phận, phòng ban Các mục tiêu hàng năm nên đo lường phù hợp, hợp lý có thách thức, rõ ràng phổ biến tổ chức Xác định khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế thưởng phạt tương xứng 127 Nhiệm vụ thiết lập mục tiêu hàng năm phải thực trực tiếp nhà quản trị doanh nghiệp Mức độ chủ động tham gia vào việc thiết lập mục tiêu hàng năm động lực cho chấp nhận cam kết thực mục tiêu Thiết lập mục tiêu ngắn hạn điểm cốt lõi xác định thành công hay thất bại thực thị chiến lược doanh nghiệp lý do:  Mục tiêu hàng năm sở để tiến hành phân bổ nguồn lực;  Mục tiêu hàng năm chế chủ yếu để đánh giá nhà quản trị;  Mục tiêu hàng năm cơng cụ q trình động viên thành viên tổ chức hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn;  Mục tiêu hàng năm cho phép thiết lập ưu tiên cấu tổ chức, phịng ban, phận doanh nghiệp Ví dụ: Hình 6.1 minh họa cách thức mà doanh nghiệp kinh doanh thiết lập mục tiêu hàng năm sở mục tiêu chiến lược dài hạn Hình 6.1 thể hệ thống bậc mục tiêu hàng năm xây dựng sở cấu trúc tổ chức doanh nghiệp Hệ thống đòi hỏi kết hợp hiệu theo chiều dọc chiều ngang Bởi vì, việc hồn thành mục tiêu hàng năm tăng trưởng sản lượng phận sản xuất khơng cịn hiệu phận marketing khơng thể tiêu thụ số lượng sản phẩm 128 Mục tiêu dài hạn doanh nghiệp Tăng lần doanh thu doanh nghiệp năm tới thông qua triển khai chiến lược thâm nhập phát triển thị trường Mục tiêu SBU1 Tăng doanh thu lên 40% năm 40% năm tới (Doanh thu triệu USD) Mục tiêu SBU Tăng doanh thu lên 30% năm 40% năm tới (Doanh thu 0,5 triệu USD) Mục tiêu SBU3 Tăng doanh thu lên 50% năm nay, 70% năm thứ 62% năm thứ (Doanh thu 0,7 triệu USD) Mục tiêu hàng năm phận R&D Mục tiêu hàng năm phận Sản xuất Mục tiêu hàng năm phận Marketing Mục tiêu hàng năm phận Tài Mục tiêu hàng năm phận Nhân Phát triển sản phẩm năm đưa vào thương mại hóa thành cơng Tăng cơng suất nhà máy lên 30% năm Tăng lực lượng bán hàng lên 40% năm Gia hạn khoảng nợ 400.000 USD thêm tháng Giảm số lượng nhân viên văn phịng từ 30% xuống cịn 20% năm Hình 6.1: Hệ thống mục tiêu chiến lược doanh nghiệp kinh doanh c) Thiết lập sách hướng dẫn việc thực chiến lược Chính sách hiểu văn bản, quy tắc, phương pháp thủ tục hành thiết lập nhằm hỗ trợ thúc đẩy việc thực mục tiêu doanh nghiệp Chính sách tạo giới hạn, điều kiện ràng buộc khuôn khổ hành động cho hành vi thành viên tổ chức, nói cách khác sách hành động khơng thể thực nhằm đạt tới mục tiêu doanh nghiệp 129 Chính sách công cụ thực thi chiến lược, sách đặt phạm vi quy chế ép buộc giới hạn hành động quản trị thực thưởng phạt cho hành vi cư xử, chúng làm rõ làm theo đuổi mục tiêu cơng lý Thơng qua cơng cụ sách, thành viên nhà quản trị biết doanh nghiệp cần họ, từ làm cho người thấu hiểu tâm theo định hướng chiến lược doanh nghiệp Chính sách cung cấp sở cho hoạt động kiểm soát, cho phép phối kết hợp phận đặc biệt giảm thời gian việc định nhà quản trị Chính sách sử dụng cho tất SBU phận Ví dụ: Chính sách "Cơ hội nghề nghiệp nhân viên doanh nghiệp nhau", có sách áp dụng cho phận riêng lẻ, "Mỗi năm nhân viên phòng kinh doanh phải trải qua lớp phát triển huấn luyện kỹ năng" Với vai trò hướng dẫn hoạt động cho phận, sách phải đảm bảo có tính cụ thể ổn định, đồng thời phải tập hợp thể hình thức văn có xác nhận cấp quản trị doanh nghiệp Nói cách khác, sách sở pháp lý để phận thực thi đánh giá kết thực sau Cho dù quy mơ nào, sách công cụ để thực thi chiến lược hoàn thành mục tiêu hàng năm doanh nghiệp Cấu trúc sách hỗ trợ thực thi chiến lược doanh nghiệp, triển khai mục tiêu SBU phận minh họa bảng 6.1 Bảng 6.1: Cấu trúc sách thực thi chiến lược Chiến lược doanh nghiệp: Mua lại chuỗi cửa hàng bán lẻ nhằm mục tiêu gia tăng doanh số bán tăng trưởng lợi nhuận Các sách hỗ trợ: "Tất cửa hàng mở cửa từ 8h sáng đến 8h tối từ thứ đến thứ 7" Chính sách cho phép gia tăng doanh số bán cửa hàng khác mở cửa 40h/tuần "Tất cửa hàng phải thực chế độ báo cáo kiểm sốt liệu hàng tháng" Chính sách nhằm giảm thiểu hệ số chi phí bán hàng cửa hàng "Tất cửa hàng phải hỗ trợ chương trình quảng cáo doanh nghiệp cách đóng góp 5% doanh số bán hàng tháng" Chính sách cho phép xây 130 dựng danh tiếng thương hiệu cho toàn doanh nghiệp "Tất cửa hàng phải tiến hành định giá sản phẩm theo hướng dẫn định giá chung doanh nghiệp" Chính sách cho phép đảm bảo khách hàng mua sản phẩm doanh nghiệp toàn cửa hàng doanh nghiệp với chất lượng giá thành Mục tiêu SBU: Tăng doanh thu SBU từ 10 tỷ năm 2009 lên 15 tỷ năm 2010 Các sách hỗ trợ: "Bắt đầu từ 1/1/2009, lực lượng bán hàng SBU phải thực chế độ báo cáo tuần, bao gồm: số lượng gọi cho khách hàng, số km di chuyển, số lượng sản phẩm tiêu thụ, doanh số bán số lượng tài khoản khách hàng mới" Chính sách cho phép kiểm soát hiệu suất hoạt động lực lượng bán "Bắt đầu từ 1/1/2009, SBU chuyển cho nhân viên 5% tổng doanh số bán dạng phần thưởng" Chính sách tạo động lực cho nhân viên Mục tiêu phận "Sản xuất": Tăng sản lượng từ 20.000 đơn vị năm 2009 lên 30.000 đơn vị năm 2010 Các sách hỗ trợ: "Bắt đầu từ 1/1/2009, tiền lương nhân viên thưởng làm thêm 20h tuần" Chính sách cho phép giảm thiểu nhu cầu tuyển dụng nhân viên " Bắt đầu từ 1/1/2009, nhân viên không nghỉ ngày làm việc năm thưởng 500.000" Chính sách giảm thiểu hành vi nghỉ việc tăng suất lao động d) Đảm bảo nguồn lực cho thực chiến lược Để thực hóa mục tiêu đặt ra, doanh nghiệp cần tiến hành phân bổ nguồn lực Việc phân bổ nguồn lực cần bao gồm: Đánh giá nguồn lực Việc đánh giá tổng quát nguồn lực công việc thường xuyên nhằm phân tích tình hình nội doanh nghiệp đồng thời bước quan trọng trình tổ chức thực chiến lược Vấn đề quan trọng cần đặt xác định xem “chúng ta có đủ nguồn lực để thực chiến lược đề cách hiệu hay không? Nếu thấy cịn thiếu nguồn lực cho việc thực chiến lược phải có hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng nguồn lực để sử dụng nguồn lực có hiệu doanh nghiệp cần phải tiến hành hình thức cam kết thực chiến lược toàn đội ngũ cán nhân viên doanh nghiệp 131 Việc thực thành công chiến lược đề phụ thuộc phần lớn vào cam kết toàn cán nhân viên cơng ty Có huy động tối đa nguồn lực thực chiến lược đảm bảo nguồn lực có chất lượng cao khắc phục thiếu hụt nhỏ Chính vậy, việc truyền bá định hướng thực chiến lược quan trọng đặt mối quan hệ với việc thực chiến lược Điều chỉnh nguồn lực Sau thực đánh giá, điều chỉnh nguồn lực cần thiết, công việc quản trị cấp tiến hành Những điều chỉnh có liên quan đến số lượng, chất lượng nguồn lực, phải nâng cao tay nghề, trình độ Trong trình điều chỉnh, nhà quản trị cần vào yêu cầu thực trạng nguồn lực doanh nghiệp Đảm bảo phân bố nguồn lực Khi nguồn lực điều chỉnh cho phù hợp với yêu cầu chiến lược, tổ chức cần phân bổ nguồn lực cho phận, cá nhân Việc phân bổ nguồn lực cần đặt mối quan hệ tổng hòa phận, cá nhân e) Xây dựng cấu tổ chức gắn với thực chiến lược Việc thực chiến lược cần dựa cấu tổ chức hợp lý Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp tổng hợp phận chun mơn hóa, có trách nhiệm, quyền hạn định; mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn bố trí theo cấp nhằm đảm bảo thực chức quản trị thực mục tiêu chung doanh nghiệp Việc thực chiến lược dẫn tới việc tái cấu trúc tái thiết doanh nghiệp Điều dẫn tới việc tách rời, hợp nhất, thay đổi phòng ban Các kiểu cấu mà doanh nghiệp lựa chọn cấu chức năng, cấu theo sản phẩm, cấu theo địa bàn kinh doanh, cấu theo đối tượng khách hàng, cấu hỗn hợp hay cấu ma trận Mặc dù công ty ngành với quy mô thường có kiểu cấu khơng có kiểu cấu tốt cho chiến lược hay công ty cụ thể Việc lựa chọn cấu đặt mối quan hệ với chiến lược mà công ty lựa chọn f) Triển khai thực chiến lược hoạt động điều chỉnh Triển khai thực chiến lược nhiệm vụ lúc dễ dàng Qua khảo sát vấn đề vướng mắc việc thực chiến lược thường gặp là: 132 Việc thực chiến lược nhiều thời gian so với dự kiến ban đầu; Những vấn đề phát sinh thường không lường trước được; Công tác điều hành cơng việc thực khơng có hiệu quả; Các hoạt động cạnh tranh yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt doanh nghiệp gây tác động xấu đến tổ chức thực chiến lược; Đội ngũ quản trị viên tham gia việc thực khơng có đủ lực; Cơng nhân viên chưa đào tạo huấn luyện cách mực theo yêu cầu việc thực chiến lược; Các yếu tố mơi trường bên ngồi nằm ngồi tầm kiểm sốt của… gây tác động ngược lại; Cán quản trị cấp phòng ban chưa đảm bảo lãnh đạo điều hành cách mực; Các nhiệm vụ biện pháp thực chủ yếu chưa xác định cách chi tiết; Hệ thống thơng tin sử dụng để theo dõi q trình thực chưa tương xứng Trong trình thực hiện, có phát sinh ngồi dự kiến doanh nghiệp cần có điều chỉnh linh hoạt phù hợp, tránh cứng nhắc trình thực Kiểm soát đánh giá chiến lược 2.1.Bản chất Với nhà quản trị, chiến lược cần phải thực theo hướng nhằm đạt mục tiêu để Rất nhiều doanh nghiệp bỏ khoản chi phí khơng nhỏ việc xây dựng chiến lược phù hợp Đây thực vấn đề cốt yếu khơng phải tất Có nhiều ngun nhân dẫn tới tình trạng Tuy nhiên, nguyên nhân doanh nghiệp bỏ qua khơng coi trọng hệ thống kiểm sốt chiến lược Q trình kiểm sốt khơng cho phép nhà lãnh đạo có nhìn tức thời tình hình khả thực mục tiêu mà cho phép, số trường hợp, xem xét lại mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Chúng ta hình dung cách rõ nét vai trị kiểm sốt thơng qua sơ đồ kiểm soát sau: 133 Mục tiêu Phương tiện Kết Dựa vào sơ đồ này, sở mục tiêu đề ra, doanh nghiệp huy động phương tiện nhằm thực mục tiêu, kết hợp phương tiện đem lại hiệu kết cho phép doanh nghiệp biết mức độ hoàn thành mục tiêu, sở có điều chỉnh phù hợp suốt trình thực chiến lược Và vậy, vấn đề mấu chốt phải kiểm soát kết qua kiểm sốt q trình thực chiến lược Kiểm sốt kết khơng có nghĩa xem xét kết cuối mà địi hỏi phải có hệ thống đánh giá điều chỉnh theo nhiều cấp độ nhiều góc độ khác Hệ thống cho phép nhà quản lý giám sát đánh giá hoạt động phận, chức cá nhân doanh nghiệp đồng thời cho phép doanh nghiệp tự điều chỉnh để đảm bảo thực chiến lược nâng cao hệ thống doanh nghiệp 2.2 Quy trình a) Thiết lập tiêu chuẩn tiêu Các tiêu chuẩn tiêu sở để nhà lãnh đạo đánh giá thành hoạt động doanh nghiệp Thông thường tiêu chuẩn tiêu xây dựng dựa chiến lược lựa chọn Để chiến lược thực thành công, doanh nghiệp cần xác định “Những yếu tố thành cơng” – CSF (Critical success factor) Ví dụ: doanh nghiệp theo đuổi chiến lược thâm nhập thị trường cần đặt nhiều mục tiêu cho phận tăng thị phần lên 20%, đạt tỷ lệ khách hàng hài lòng 90%, mở rộng cửa hàng để tăng không gian trưng bày thu hút khách hàng Với mục tiêu CSFs là: gia tăng áp lực cạnh tranh lên đối thủ, xây dựng đội ngũ nhân viên có kỹ tốt, hay đảm bảo tài Việc xây dựng CSFs để đảm bảo thành công chiến lược Nếu CSFs không hội tụ mục tiêu chiến lược cố gắng doanh nghiệp khơng hoàn toàn hướng tới việc thực mục tiêu chiến lược 134 b) Xây dựng thước đo hệ thống giám sát Xây dựng thước đo hệ thống giám sát cơng việc khó khăn với nhà quản trị Việc giúp doanh nghiệp giám sát trình thực cách xác đáng nhằm mục đích đánh giá việc thực mục tiêu cấp doanh nghiệp Để đo lường kết hoạt động việc đạt CSFs, cần xác định thước đo định lượng – KPI (Key performance Indicator) Mỗi CSF cần có tối thiểu KPI Triết lý chung cho việc xây dựng KPI “cái đo lường thực được” c) So sánh kết thực tế với tiêu chuẩn mục tiêu xây dựng Việc so sánh giúp nhà quản trị doanh nghiệp có nhìn thực tế, rõ nét Việc hoạt động diễn cách suôn sẻ chưa đảm bảo tính hiệu hoạt động chệch mục tiêu khơng so sánh với chuẩn mực đưa Việc so sánh giúp xác định sai lệch, từ có điều chỉnh tùy thuộc điều kiện thực tế Trong trường hợp kết thực vượt q địi hỏi mục tiêu, giải thích mục tiêu đề thấp so với lực doanh nghiệp, trình thực chiến lược doanh nghiệp huy động lực đặc biệt nắm bắt hội không dự tính trước Và doanh nghiệp nâng cao mục tiêu thời gian tới Trong trường hợp kết hệ thống thấp mục tiêu tiêu chuẩn đề ra, nguyên nhân hiệu hệ thống thực thấp so với lực doanh nghiệp, đến từ nguyên nhân mang tính bất thường, yếu tố khách quan mà doanh nghiệp kiểm soát Như vậy, nhà quản trị cần xem xét nguyên nhân để có điều chỉnh phù hợp Ví dụ lực cạnh tranh doanh nghiệp bị giảm sút thời gian qua, lý khơng phải việc doanh nghiệp sai định hướng chiến lược mà nguyên nhân đến từ diễn biến bất thường kinh tế Mặc dù vậy, không nên loại trừ nguyên nhân chủ quan nguồn gốc sai lệch này, việc doanh nghiệp ấn định mục tiêu cao so với lực thực doanh nghiệp Nếu điều xảy ra, điều chỉnh lại mục tiêu việc làm bỏ qua d) Đánh giá kết thực điều chỉnh cần thiết 135 Sau đánh giá thực trạng, tìm hiểu nguyên nhân vấn đề, cơng việc cịn lại nhà quản trị điều chỉnh Việc điều chỉnh thực quy mơ phận đến quy mơ tồn doanh nghiệp, từ biện pháp cụ thể cho giai đoạn trình sản xuất kinh doanh đến việc thay đổi cấu toàn doanh nghiệp Cách thứ trường nguyên nhân hiệu hoạt động thấp dẫn đến không thực mục tiêu, nhà lãnh đạo thay đổi hệ thống kiểm soát tại, thay đổi hệ thống đo lường đánh giá kết phận, cá nhân nhằm nâng cao hiệu đối tượng Đây coi việc điều chỉnh trực tiếp Cách thứ hai điều chỉnh hệ thống mục tiêu Được thực trường hợp ngun nhân tính khơng xác đáng mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với lực thực doanh nghiệp phận Điều chỉnh chiến lược 3.1.Bản chất Trong mơi trường kinh doanh đầy biến động, q trình thực thi đánh giá chiến lược phát sinh “lỗ hổng” địi hỏi nhà quản trị phải có điều chỉnh nhanh chóng, phù hợp Chính vậy, quản trị chiến lược khơng phải quy trình tĩnh mà cần điều chỉnh hợp lý Điều chỉnh chiến lược hoạt động làm thay đổi chiến lược mà doanh nghiệp thực cho phù hợp với điều kiện thực tế Việc điều chỉnh chiến lược khơng đồng nghĩa với việc hủy bỏ hồn tồn chiến lược mà đưa “chỉnh sửa” cần thiết liên quan tới cấu tổ chức, điều chỉnh mục tiêu đưa kế hoạch tác nghiệp 3.2.Nội dung Công tác điều chỉnh chiến lược cần thực theo nguyên tắc, phương pháp sử dụng phương tiện, công cụ cần thiết hoạch định chiến lược kinh doanh Dựa việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược bao gồm: (1) Điều chỉnh chiến lược tổng quát công ty; (2) Điều chỉnh kế hoạch thực cấp đơn vị kinh doanh; 136 (3) Điều chỉnh kế hoạch tác nghiệp với phận, cá nhân Cùng với đó, doanh nghiệp điều chỉnh mục tiêu cấp, phận, cá nhân tương ứng hay điều chỉnh nguồn lực doanh nghiệp Việc thực điều chỉnh chiến lược giúp doanh nghiệp tận dụng tốt điểm mạnh, hội hạn chế điểm yếu, nguy Các hoạt động điều chỉnh cần thực khoảng thời gian định cần thực cách triệt để nhằm đạt hiệu tối ưu Có phương pháp khác để can thiệp vào trình thực chiến lược Mỗi phương pháp phụ thuộc vào phạm vi vấn đề mà tổ chức phải đối phó, thời gian cần thiết để giải vấn đề Phương pháp can thiệp theo diễn biến hoạt động: áp dụng vấn đề doanh nghiệp thực có phạm vi nhỏ hẹp không bách Tác động can thiệp theo diễn biến (evelutionary interventionas) gồm định thông thường chủ yếu liên quan đến vấn đề nhân nhằm giải nhanh vấn đề cải thiện thành tích hoạt động Phương pháp khơng có tác dụng chuyển đổi đáng kể chiến lược doanh nghiệp thủ tục điều hành Do đó, khơng bao hàm ý nghĩa thay đổi mang tính chiến lược Phương pháp can thiệp biện pháp quản lý: cần tập trung xem xét giải điểm rắc rối hay trục trặc xảy thay phải lúc để ý đến nhiều việc khác doanh nghiệp Phương pháp can thiệp theo trình tự trước sau: can thiệp nhiều lĩnh vực khác doanh nghiệp theo kế hoạch vạch sẵn Quản trị viên nhận thức trì mối quan hệ hữu lĩnh vực hoạt động phân chia vấn đề giải phải theo tiến trình hợp lý Sau thời gian nhiều năm, tháng, họ thực loạt thay đổi cần thiết theo phương pháp chọn Phương pháp can thiệp phức hợp: Tuy nhiên, thời gian bị hạn chế, quản trị hoạt động Dàn xếp phối hợp loạt định có tương quan với thường phải cần lực lượng công tác với chế thích hợp để gắn bó thành phần phận mơi trường bên ngồi phương pháp can thiệp phức hợp tỏ hữu dụng, nữa, môi trường thay đổi phức tạp hỗn hợp tất nhiên phương pháp cần phải tiến hành thường xuyên Các chiến lược kinh doanh chiến lược thường đòi hỏi phải có sửa đổi q trình thực hiện, q trình quản trị chiến lược xem quản trị thay đổi 137 138 CÂU HỎI THẢO LUẬN BÀI Câu 1: Hãy giải thích cấu trúc tổ chức lại có vai trị quan trọng thực thi chiến lược doanh nghiệp? Câu 2: Hãy trình bày điểm mối quan hệ mục tiêu hàng năm sách? Câu 3: Sự khác biệt giai đoạn hoạch định giai đoạn thực thi chiến lược? Câu 4: Chiến lược hỗ trợ sách hay sách hỗ trợ triển khai chiến lược doanh nghiệp? Câu 5: Trong trình xây dựng mục tiêu kiểm sốt chiến lược có nên sử dụng tiêu chuẩn định tính không? 139 TÀI LIỆU THAM KHẢO Bùi Văn Danh (2011), Quản trị chiến lược tập nghiên cứu tình huống, Nhà xuất Phương Đơng Nguyễn Mạnh Hùng (2017), Giáo trình Quản trị chiến lược sách kinh doanh, Nhà xuất Phương Đông Lê Văn Hiền (2016), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Quốc gia TP HCM EDUTOP (2016), Giáo trình Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2015), Bài tập Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân Ngô Kim Thanh (2011), Quản trị chiến lược, Nhà xuất ĐH Kinh tế quốc dân 140 ... NAY CỦA DOANH NGHIỆP 2. 2 Chiến lược cạnh tranh 2. 2.1 Bản chất chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp thuật ngữ bắt đầu phổ biến sách lý luận thực tiễn quản trị kinh doanh từ... chiến lược chức cụ thể hoá chiến lược kinh doanh hoạt động q trình kinh doanh Các chiến lược chức đóng vai trò quan trọng:  Hỗ trợ chiến lược kinh doanh tổng thể;  Chỉ rõ công việc mà nhà quản. .. đoạn chiến lược gì? Câu 11: Chiến lược chi phí thấp chiến lược tập trung hóa vào chi phí thấp khác đặc điểm nào? Câu 12: Có chiến lược cạnh tranh đồng thời chiến lược cấp kinh doanh chiến lược