Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị học được biên soạn thành 8 chương, cụ thể như sau: Tổng quan về Quản trị học; Sự phát triển các lý thuyết quản trị; Môi trường hoạt động của tổ chức; Ra quyết định trong quản trị; Chức năng hoạch định;... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 giáo trình!
CHƢƠNG 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Mã chƣơng: MH09 - 05 Giới thiệu: Nhà quản trị luôn phải quan tâm đến hai vấn đề tổng quát: cần phải hoàn thành hoàn thành Để giải hai vấn đề địi hỏi nhà quản trị phải nhận thức sứ mạng tổ chức, phân tích đánh giá tình xảy ra, dự báo biến động môi trường hoạt động; xem xét đánh giá nguồn lực cân nhắc giải pháp lựa chọn; xác định mục tiêu đường đạt mục tiêu Tất cơng việc thể chức quan trọng quản trị, chức hoạch định Kết chức hoạch định kế hoạch, văn xác định phương hướng hành động mà tổ chức thực Mục tiêu: Đọc xong chương người học có thể: Kiến thức: xác định mục tiêu, tầm quan trọng hoạch định tổ chức, phân biệt hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật, hiểu trình bày ma trận SWOT Kỹ năng: Vận dụng kỹ tổng hợp phân tích thơng tin để lập kế hoạch hình thành chiến lược Năng lực tự chủ trách nhiệm: Hình thành kỹ làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật chấp hành sách, quy định pháp luật Nội dung chính: Khái niệm tác dụng hoạch định 1.1 Khái niệm Hoạch định trình xác định mục tiêu đề chiến lược, kế hoạch, biện pháp tốt để thực mục tiêu Nói cách khác, hoạch định “quyết định xem phải làm gì, làm nào, làm làm đó” Hoạch định thuật ngữ để hoạch định thức, xây dựng kỹ thuật rõ ràng, thủ tục xác hướng tới tương lai, vạch rõ đường để đến mục tiêu định 93 Hoạch định có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được, phương tiện để đạt mục tiêu Nó bao gồm việc xác định rõ mục tiêu, xây dựng chiến lược tổng thể, quán với mục tiêu đó, triển khai hệ thống kế hoạch để thống phối hợp hoạt động Như hoạch định phương thức xử lý giải vấn đề có kế hoạch cụ thể từ trước Tuy nhiên tình xảy làm đảo lộn kế hoạch Nhưng dù người ta đạt mục tiêu hoạt động tổ chức việc vạch thực kế hoạch mang tính khoa học thực tế cao nhờ vào may rủi 1.2 Vai trò hoạch định Tại nhà quản trị phải hoạch định? Tất nhà quản trị phải làm cơng việc hoạch định hình thức hay hình thức khác, nhờ vào hoạch định mà tổ chức có định hướng phát triển, thích nghi với thay đổi, biến động môi trường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực thiết lập tiêu chuẩn cho việc kiểm tra - Bất kỳ tổ chức tương lai có thay đổi định, trường hợp đó, hoạch định cầu nối cần thiết tương lai Nó làm tăng khả đạt kết mong muốn tổ chức Hoạch định tảng trình hình thành chiến lược có hiệu - Nhờ có hoạch định, tổ chức nhận tận dụng hội môi trường giúp nhà quản trị ứng phó với bất định thay đổi yếu tố môi trường Từ kiện khứ tại, hoạch định suy tương lai Ngồi cịn đề nhiệm vụ, dự đốn biến cố xu hướng tương lai, thiết lập mục tiêu lựa chọn chiến lược để theo đuổi mục tiêu - Hướng dẫn nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu kết mong đợi cuối Mặt khác, nhờ có hoạch định, nhà quản trị biết tập trung ý vào việc thực mục tiêu trọng điểm thời điểm khác - Nhờ có hoạch định tổ chức phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi người tập thể hành động biết muốn đạt gì, kết đạt cao 94 - Hoạch định giúp tổ chức thích nghi với thay đổi mơi trường bên ngồi, định hướng số phận Các tổ chức thành cơng thường cố gắng kiểm soát tương lai họ phản ứng với ảnh hưởng biến cố bên ngồi chúng xảy Thơng thường tổ chức khơng thích nghi với thay đổi mơi trường bị tan vỡ Ngày nay, thích nghi nhanh chóng cần thiết hết thay đổi môi trường kinh doanh giới xảy nhanh - Hoạch định giúp nhà quản trị kiểm tra tình hình thực mục tiêu thuận lợi dễ dàng 1.3 Phân loại hoạch định Có nhiều để phân loại hoạch định Căn thường sử dụng thời gian, theo hoạch định phân làm hai loại: - Hoạch định chiến lược: loại hoạch định nhà quản trị thiết lập mục tiêu dài hạn biện pháp tổng thể để đạt mục tiêu sở nguồn lực có nguồn lực huy động - Hoạch định tác nghiệp: hoạch định nhằm nâng cao hiệu hoạt động đơn vị sở, mang tính chi tiết ngắn hạn, thường lĩnh vực cụ thể 1.4 Tiến trình hoạch định Thực tiến trình hoạch định chặt chẽ yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu Có nhiều cách xếp trình bày bước tiến trình hoạch định, nhìn chung có bước sau: - Bước 1: Nhận thức vấn đề chung Để tiến hành việc hoạch định, điều mà cần quan tâm phải nhận thức vấn đề chung Có nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải nhận thức Chúng ta cần đánh giá cách xác điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp hội nguy diễn ra, thuận lợi bất lợi doanh nghiệp Chẳng hạn tổ chức phải xác định vị cạnh tranh thị trường; nguồn lực phát triển tổ chức (năng lực quản trị nào? Vốn ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ 95 thuật công nghệ tiên tiến hay lạc hậu? Đội ngũ cơng nhân có lành nghề khơng?, …) Đánh giá hội nguy từ nhiều phía cho phép nhà quản trị nhận biết yếu tố thuận lợi rủi ro xảy Các yếu tố tạo mơi trường kinh doanh doanh nghiệp nhiều, chia chúng thành hai nhóm: mơi trường vĩ mô môi trường vi mô Sự nhận thức đắn vấn đề chung xảy điều kiện quan trọng để thực tốt bước tiến trình hoạch định - Bước 2: Xây dựng mục tiêu Sau tổ chức nhận thức vấn đề chung bước tiến trình hoạch định xây dựng mục tiêu cho tổ chức Đây kết mong muốn cuối tổ chức thời điểm định - Bước 3: Xác định tiền đề hoạch định Trong hệ thống quản trị chia thành nhiều cấp Trong công ty thường chia thành cấp: cấp cao, cấp trung cấp thấp Muốn xây dựng kế hoạch cấp phải dựa quan trọng: kế hoạch cấp trên; kế hoạch doanh nghiệp năm trước nhu cầu thị trường + Kế hoạch cấp trên: Kế hoạch cấp hiểu cấp gần Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch cấp thấp phải vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch cấp trung phải vào kế hoạch cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải kế hoạch Tổng công ty,… Trong kinh tế thị trường, kế hoạch cấp mang tính chất hướng dẫn nhiều tính bắt buộc chế tập trung quan liêu bao cấp trước Mọi thiên lệch phía nhấn mạnh tính bắt buộc không bắt buộc (tham khảo) dẫn đến thiệt hại cho kinh tế nói chung cho doanh nghiệp nói riêng + Các kế hoạch trước đó: Cũng khơng phần quan trọng, xem xét số liệu kế hoạch nhiều năm trước cho phép ta biết khả doanh nghiệp có xu hướng phát triển việc tương lai + Căn vào nhu cầu thị trường: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường bán độc quyền thị trường độc quyền, loại có đặc điểm riêng Tuy nhiên, doanh nghiệp quan tâm lượng cầu thị 96 trường xu hướng người tiêu dùng, quan trọng bậc mà nhà hoạch định cần nhắm tới Như vậy, doanh nghiệp vừa phải biết số lượng hàng hoá dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu người tiêu dùng tương lai để thỏa mãn, nhà sản xuất khơng thể bán có mà phải bán mà người cần Từ với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đến định chiến lược phát triển; xây dựng kế hoạch tương lai, phản ánh: số lượng, chất lượng sản phẩm; kỹ thuật cơng nghệ; chi phí; lương cho nhân viên; thuế phải nộp; đầu tư mới, … - Bước 4: Xây dựng chiến lược phát triển Để đảm bảo mục tiêu thực hiện, bước quan trọng nhà quản trị phải tìm kiếm chiến lược phát triển phù hợp với tiền đề (điều kiện) cho phép Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến lược khác để lựa chọn, phương án chứa đựng ưu, nhược điểm định Phương án tối ưu khơng hiểu phương án hồn hảo mà nên hiểu phương án có nhiều ưu điểm so với phương án điều kiện cho phép Sự lựa chọn phương án tối ưu tiến hành phương pháp sau: Phương pháp phân tích, phương pháp thực nghiệm phương pháp theo kinh nghiệm - Bước 5: Xây dựng kế hoạch tác nghiệp Bao gồm nhiều kế hoạch, định nhiều vấn đề nhiều lĩnh vực khác như: sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu phát triển, … nhằm triển khai kế hoạch chiến lược - Bước 6: Lập chương trình hành động cụ thể Các chương trình hành động cụ thể lập tất cấp tổ chức Trong qui định phận lãng đạo; phịng, ban, tổ cơng tác, … làm nhiệm vụ với thời lượng cho cơng việc cụ thể - Bước 7: Kiểm tra đánh giá kết Kiểm tra, đánh giá hoạt động đặc trưng quản trị Kiểm tra, đánh giá phải tiến hành thường xuyên liên tục, nhằm biết kết đạt đồng thời phát sai sót, khiếm khuyết để kịp thời khắc phục điều chỉnh 97 - Bước 8: Điều chỉnh, lập lại trình hoạch định Điều chỉnh hoạt động tất yếu, sai sót khiếm khuyết khâu q trình thiết lập tổ chức thực kế hoạch thường xảy phổ biến Có thể điều chỉnh khâu kế hoạch khâu tổ chức thực hiện, dù điều chỉnh khâu nhằm tạo trạng thái ổn định phát triển tổ chức chức, khơng mục đích thành tích cá nhân khác Hoạch định tiến trình khép kín, từ bước đến bước cuối tiếp tục cho suốt trình hình thành phát triển tổ chức Sự lập lại q trình hoạch định hồn thành xong kế hoạch, lập lại vịng mới, kế hoạch trước bị phá sản hoàn toàn phải lập lại từ bước đầu Mục tiêu - Nền tảng hoạch định 2.1 Khái niệm Mục tiêu kết cụ thể mà tổ chức mong muốn đạt khoảng thời gian định Nói cách khác, mục tiêu xác định kết mà nhà quản trị hy vọng đạt tương lai Khơng có mục tiêu mục tiêu khơng rõ ràng kế hoạch phương hướng Thông thường doanh nghiệp không hướng tới mục tiêu mà thường hệ thống mục tiêu phụ thuộc ràng buộc lẫn Mục tiêu công tác hoạch định mục tiêu kế hoạch phong phú, chúng phân thành loại sau: (1) Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố; (2) Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn; (3) Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng Mục tiêu thật mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng tổ chức mà mục tiêu diễn đạt khác Ví dụ mục tiêu tuyên bố với cổ đông, với khách hàng, với thành viên tổ chức, với đối thủ cạnh tranh thường khơng giống Mục tiêu tun bố khác với mục tiêu thật chúng chứa đựng thật Nếu không tất nhiên mục tiêu khó thuyết phục Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn mục tiêu mà tổ chức cần đạt ngắn hạn (thời hạn năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ đến năm, mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược dài hạn (thời gian dài năm) 98 Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính khơng thể đo lường khó đo lường Mục tiêu định lượng rõ ràng kết đo lường Những nhà quản trị ngày cho mục tiêu định tính lượng hóa được, ví dụ đánh giá mức độ làm tốt đến mức hoàn thành nhiệm vụ Trong thực tế tổ chức thường gặp phải vấn đề đạt mục tiêu lại làm hỏng hay chí làm phương hại đến mục tiêu khác Ví dụ số nhà quản trị việc nhấn mạnh mục tiêu trước mắt chẳng hạn giành thị phần làm giảm tập trung nỗ lực để thực mục tiêu dài hạn lợi nhuận Sự mâu thuẫn mục tiêu đến từ nhóm có quyền lợi khác tổ chức bao gồm cổ đông, công nhân viên, nhà cung ứng, chủ nợ, Như vậy, vấn đề lựa chọn mục tiêu không đơn giản chút Vấn đề có quyền xác định mục tiêu xác định mục tiêu cho chuyện cần phải làm cách nghiêm túc Muốn xác định mục tiêu hoạch định cách đắn, cần vào: - Chiến lược sách lược kinh doanh lựa chọn - Khả tổ chức - Hoàn cảnh khách quan bên tổ chức - Đòi hỏi quy luật (kinh tế, trị, xã hội,…) khách quan 2.2 Yêu cầu mục tiêu Căn vào tình hình thực tế, khả thực tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức lãnh đạo phận phải xây dựng mục tiêu cho phận Khi xây dựng mục tiêu ngắn hạn tổ chức cần tuân thủ nguyên tắc SMART sau: - Mục tiêu phải cụ thể (Specific): Tức phải rõ mục tiêu liên quan đến vấn đề gì, khơng nói cách chung chung Chẳng hạn mục tiêu “phấn đấu nâng cao chất lượng” mục tiêu chưa cụ thể Chúng ta chưa biết nâng cao chất lượng sản phẩm hay chất lượng hoạt động không thực thực tế - Mục tiêu phải đo lường (Measurable): Tức phải định lượng hóa kết cuối cần đạt tiêu đánh giá Đây điều quan trọng sau mục tiêu đề tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá 99 kết đạt Mặt khác, mục tiêu lượng hóa dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực mục tiêu Ví dụ: doanh nghiệp X đề tiêu: phấn đấu giảm chi phí hành năm tới Đây mục tiêu khơng cụ thể khơng định lượng hóa kết cuối - Mục tiêu phải đạt (Achievable): Nói chung mục tiêu đề yêu cầu phải có phấn đấu định thực Tuy nhiên đặt mục tiêu cao q khơng có khả đạt Muốn biết mục tiêu đề có thực tế hay khơng cần phải tiến hành phân tích dự báo số kiện mơi trường - Mục tiêu phải quán (Relevant) Có nghĩa việc thực mục tiêu không cản trở việc thực mục tiêu khác - Mục tiêu phải rõ thời gian thực (Timely): Tức phải rõ giới hạn thực mục tiêu khoảng thời gian 2.3 Vai trò mục tiêu Trong cơng tác quản trị, mục tiêu có vai trị quan trọng Mục tiêu xác định tảng hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị Mặt khác, hướng đến mục đích dài hạn có tính chiến lược tổ chức, mục tiêu quản trị điểm mốc cố định mà linh hoạt phát triển với kết mong đợi ngày cao sở xem xét nguồn lực có có tổ chức Với nghĩa này, mục tiêu giữ vai trò quan trọng tiến trình quản trị định tồn diễn tiến tiến trình Ngồi ra, mục tiêu quản trị đóng vai trị quan trọng khác tùy theo „„kiểu quản trị‟‟: - Đối với quản trị theo tình huống, mục tiêu quản trị để đánh giá phân tích tình Nó để tổ chức trình quản trị cụ thể; - Đối với quản trị theo chương trình, mục tiêu tổng quát phân chia thành mục tiêu riêng biệt cho phận chức thực hiện; - Đối với quản trị theo mục tiêu mục tiêu giữ vai trò then chốt, gắn liền chi phối hoạt động quản trị Quản trị theo mục tiêu tư tưởng quản trị đại sau trình bày đầy đủ 2.4 Quản trị mục tiêu (Management by objectives – MBO) 100 Thuật ngữ quản trị theo mục tiêu xem cách tiếp cận công việc hoạch định xuất lần vào năm 1954 sách “Thực hành quản trị” Peter Drucker Sau đó, nhiều chương trình tương tự quản trị theo mục tiêu phát triển với tên gọi khác ví dụ “Quản trị theo kết quả” (Management by results), “Quản trị mục tiêu” (Goals management), “Kiểm soát hoạch định công việc” (Work planning and review), “Mục tiêu kiểm tra (Goals and controls) số tên gọi khác Mặc dù mang nhiều tên gọi khác nhau, chương trình có chất giống Với đóng góp đáng kể cho cơng việc quản trị, quản trị theo mục tiêu không tổ chức kinh doanh mà tổ chức phi kinh doanh giáo dục, y tế, quan phủ sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu Vậy quản trị theo mục tiêu gì? Quản trị theo mục tiêu phương pháp quản trị nhà quản trị thuộc cấp thiết lập mục tiêu rõ ràng Những mục tiêu thành viên tự cam kết thực kiểm soát Trong thực tiễn quản trị ngày nay, quản trị theo mục tiêu bao gồm bốn yếu tố bản: (1) Sự cam kết quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO; (2) Sự hợp tác thành viên tổ chức để xây dựng mục tiêu chung; (3) Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản họ để thi hành kế hoạch chung; (4) Tổ chức kiểm soát định kỳ việc thực kế hoạch Hệ thống quản trị theo mục tiêu có mặt lợi sau: - MBO giúp cho cơng việc hoạch định nhà quản trị xác định mục tiêu tổ chức xác đáng MBO làm cho mục tiêu tổ chức mục tiêu cá nhân đạt thống - MBO tạo kích thích tinh thần hăng hái nâng cao trách nhiệm thành viên, phận tham gia việc quản trị Nhờ vào điều này, thành viên hiểu rõ mục tiêu toàn tổ chức - MBO tạo điều kiện cho thành viên tổ chức có hội phát triển lực Mọi thành viên tham gia thực vào việc đề mục tiêu cho họ Họ có hội đưa ý kiến đóng góp vào chương trình kế hoạch Họ hiểu quyền hạn tự sáng tạo phát huy tính động họ họ nhận giúp đỡ tích cực cấp để hoàn thành mục tiêu 101 - MBO giúp cho kiểm tra đạt hiệu Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường kết điều chỉnh sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu Quá trình quản trị theo mục tiêu: bước chương trình quản trị theo mục tiêu (1) Thiết lập mục tiêu chiến lược dài hạn cho toàn tổ chức (2) Phân bổ mục tiêu chủ yếu cho phận phân xưởng (3) Những nhà quản trị cộng xác định mục tiêu cụ thể cho phận họ (4) Xác định mục tiêu cụ thể cho thành viên phận (5) Xây dựng kế hoạch hành động, xác định cách thức để đạt mục tiêu (6) Thực kế hoạch (7) Đánh giá việc thực mục tiêu (8) Tưởng thưởng cho việc thực đạt mục tiêu Hoạch định chiến lƣợc 3.1 Khái niệm Chiến lược nhóm hành động chủ yếu chọn lựa thực thi để đạt mục tiêu tổ chức Thách thức chủ yếu nhà quản trị phải xây dựng chiến lược mà độc đáo với khách hàng khác biệt với chiến lược đối thủ cạnh tranh Chiến lược có tác động to lớn định vị trí tổ chức nhiều khía cạnh so với đối thủ cạnh tranh Hoạch định chiến lược trình định dài hạn, xác định đường phát triển công ty khoảng thời gian định, nhằm liên kết nỗ lực công ty hướng tới mục tiêu Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo định hướng tiến trình hoạch định, cầu nối tương lai tại, liên kết nguồn lực để thực nhiều hoạt động quan trọng doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình triển khai để tổ chức thực mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược lựa chọn Nội dung hoạch định chiến lược: 102 trị, hoạt động thu nhận, truyền đạt, xử lý lưu trữ thông tin chiếm tỷ trọng lớn Mặt khác, phương tiện kỹ thuật sử dụng máy quản trị mà đa số có liên quan đến hệ thống thơng tin phương tiện q trình quản lý Hai loại phương tiện hỗ trợ bổ sung cho gắn liền với hoạt động trí tuệ quản trị viên máy quản trị Ngay hoạt động trí tuệ suy luận người coi hoạt động xử lý thơng tin cao cấp đặc biệt Tóm lại, vai trị thơng tin quản trị chỗ làm tiền đề, làm sở cơng cụ quản trị, q trình quản trị đồng thời q trình thơng tin quản trị Thông tin vừa yếu tố đầu vào thiếu tổ chức nào, vừa nguồn dự trữ tiềm tổ chức Thơng tin trở thành nhân tố có ý nghĩa to lớn vận mệnh kinh tế, trị xã hội nhiều quốc gia 4.4 Những trở ngại thông tin Những trở ngại cho việc truyền tin có hiệu bao gồm: Thứ nhất, thơng tin truyền vốn có sai lệch nội dung: Nội dung sai làm cho người nhận tin không hiểu hiểu sai thông tin, từ khơng thể định định dễ bị mắc sai lầm Thứ hai, thiếu kế hoạch thơng tin: Có nghĩa thơng tin tốt xảy cách ngẫu nhiên mà cần phải có suy nghỉ trước, chuẩn bị trước, tức cần có kế hoạch trước Thứ ba, giả thiết khơng làm rõ: Có giả thiết quan trọng, sở cho việc thông báo lại thường bị bỏ qua không làm rõ, dẫn đến người nhận người gửi thông tin hiểu lầm Thứ tư, thông tin diễn tả ý tưởng, cấu trúc vụng về, chỗ thừa, chỗ thiếu, khơng rạch rịi ý nghĩa… Thứ năm, ngữ nghĩa không rõ ràng, mập mờ cách cố ý hay ngẫu nhiên Thứ sáu, mát truyền đạt ghi nhận thơng tin Thứ bảy, lắng nghe đánh giá vội vả Thứ tám, không tin cậy, đe doạ sợ hãi phá hoại thơng tin liên lạc Thứ chín, thời gian khơng đủ cho điều chỉnh thay đổi mục đích thông tin phản ảnh thay đổi xảy 161 4.5 Khắc phục trở ngại - Điều chỉnh dòng tin tức: Nhà quản trị phải thiết lập hệ thống lọc thông tin theo cách sau: Cách 1: Giao số thông tin cho cấp dưới, thơng tin khơng mục tiêu trình lên nhà quản trị Cách 2: Thông tin đến nhà quản trị phải cô đọng Cách 3: Phân loại thông tin thành tên, hành động theo thứ tự ưu tiên Mục đích “điều chỉnh dịng tin tức” tránh cho nhà quản trị bị tải thông tin, số lượng lẫn chất lượng thông tin - Sử dụng phản hồi: Trong tiến trình thơng tin, đế tránh hiểu sai khơng xác, nhà quản trị sử dụng vòng phản hồi để đánh giá tác dụng thông tin đến người nhận nào? - Đơn giản hố ngơn ngữ : Ngôn ngữ đơn giản dễ hiểu, ngôn ngữ phải phù hợp với người nhận - Tích cực lắng nghe : Đòi hỏi tập trung cao độ nghe, phải đặt vị trí người phát biểu, để dễ dàng hiểu hiểu hết vấn đề - Hạn chế cảm xúc: Hạn chế cảm xúc việc tạo thông tin - Sử dụng dư luận: Nhà quản trị cần sử dụng dư luận vào lợi ích dự luận vốn chứa đựng nhân tố bất lợi cần loại bỏ Quản trị có biến động thay đổi 5.1 Những yếu tố gây xung đột, biến động tổ chức Xung đột đối đầu phát sinh từ không trí bên có mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược Các quan điểm xung đột: Quan điểm truyền thống cho xung đột thể bế tắc nhóm có hại, cần tránh xung đột Quan điểm hành vi cho xung đột kết tự nhiên khơng thêr tránh khỏi nhóm Nó khơng có hại mà cịn thở thành động lực tích cực việc định hoạt động nhóm Quan điểm tương tác cho xung đột động lực tích cực nhóm số xung đột cần thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu 162 Quản trị xung đột sử dụng biện pháp can thiệp để làm giảm xung đột mức gia tăng đối lập tình trạng mâu thuẫn yếu Người quản lý thiết lập mức xung đột mà ông ta cho tối ưu cho hoạt động hữu tổ chức để tiến hành kiểm soát xung đột Các biện pháp quản lý áp dụng xung đột lớn, trường hợp ngược lại kích thích để gia tăng xung đột đến mức hiệu Xung đột tổ chức bắt nguồn từ: - Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ: Xảy hai hay nhiều nhóm phụ thuộc lẫn để hồn thành nhiệm vụ họ tiềm xung đột tăng lên mức độ phụ thuộc lẫn tăng lên - Mục tiêu không tương đồng: Giữa phận khác tổ chức xảy không tương đồng mục tiêu mục tiêu cá nhân họ - Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Khi nguồn lực hạn chế, nhóm bị đẩy vào cạnh tranh mang tính ăn thua cạnh tranh thường dẫn tới xung đột phi thức - Những sai lệch thơng tin cố ý để dễ nắm lực nguyên nhân tiềm tàng xung đột - Sử dụng đe doạ: Mức độ xung đột tăng lên bên có lực việc đe doạ phía bên Khi khơng có đe doạ, bên dường có hợp tác nhiều hướng tới việc phát triển quan hệ hợp tác Khi bên có khả đe doạ phía bên thường không thông báo đe doạ mà sử dụng - Sự gắn bó nhóm: Khi nhóm trở lên gắn bó, xung đột nhóm tăng Vì hai nhóm theo đuổi mục tiêu có nhóm đạt tới Khi nhóm trở lên đồn kết tạo thái độ thơng cảm lẫn Điều cảm giác thù địch phê phán tồn hai nhóm làm việc với tổ chức, chí trường hợp họ khơng có tương tác qua lại khơng cạnh tranh nguồn lực khan - Thái độ thắng - thua: Khi hai nhóm tương tác cạnh tranh, dễ dàng hiểu xung đột nổ 5.2 Cách quản trị giảm trừ xung đột, biến động 163 - Khuyến khích xung đột chức năng: Một mức độ định xung đột cần thiết để khuấy động động viên cho việc tạo ý tưởng sáng tác động viên người đạt tới mức độ cao việc thực nhiệm vụ Có bốn cách để tạo xung đột chức là: + Thay đổi dịng thơng tin: Các nhà quản trị sử dụng thông tin cách khơng thức để tạo xung đột cách để lộ, làm rị rỉ thơng tin giả thông tin mật + Tạo cạnh tranh: Bằng việc khuyến khích vật chật phần thưởng khác trì bầu khơng khí cạnh tranh điều góp phần vào việc tạo xung đột chức Những phần thưởng đưa cho người thắng phải đủ sức hấp dẫn có khả động viện việc thực tốt nhiệm vụ người thua phải không cảm thấy thất bại họ mát to lớn + Thay đổi cấu tổ chức: Tổ chức cấu trúc theo cách làm tăng giảm xung đột + Thuê chuyên gia bên - Hạn chế xung đột phi chức gây cản trở việc thực mục tiêu chung cách: + Né tránh mâu thuẫn: Là khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tình trạng trung lập + Dàn xếp ổn thoả: Là khuynh hướng giải xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung + Đối đầu: Là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người khác đồng ý với quan điểm bạn + Thoả hiệp: Thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thoả thuận + Hợp tác: Là sẵn sàng nhận diện nguyên nhân đích thực xung đột, sẻ chia thơng tin rộng nội tìm kiếm giải pháp có lợi cho tất bên 164 TĨM TẮT Có kế hoạch tổ chức chặt chẽ điều kiện cần, muốn quản trị hiệu thiết phải biết cách lãnh đạo động viên, điều kiện đủ Muốn có nhân viên giỏi phải biết cách tuyển dụng đào tạo, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy lực Để tiến hành tổ chức cách hiệu nhà quản trị cần biết lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp tình cụ thể Nhà quản trị phải am hiểu lý thuyết động viên biết cách áp dụng phù hợp với hoàn cảnh cụ thể tổ chức Nhà quản trị cần hiểu rõ q trình thơng tin phương pháp giải mâu thuẫn, xung đột tổ chức để thúc đẩy nỗ lực nhân viên hoàn thành nhiệm vụ giao CÂU HỎI ƠN TẬP Động viên gì? Trình bày tóm lược lý thuyết động viên Trong quản trị nay, tổ chức cần xây dựng sách động viên gì? Lãnh đạo Phân tích ngun tắc lãnh đạo Theo bạn phong cách lãnh đạo tối ưu nhà quản trị Phân tích tầm quan trọng quản trị xung đột 165 CHƢƠNG 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA (KIỂM SOÁT) Mã chƣơng: MH - 08 Giới thiệu: Kiểm soát chức quan trọng quản trị, hệ thống thông tin phản hồi giúp cho việc hồn thiện cơng tác quản trị tổ chức Q trình kiểm sốt bắt đầu việc xác định tiêu chuẩn kiểm sốt, kế đo lường kết thực tế sau tiến hành biện pháp điều chỉnh Để thực kiểm soát nhà quản trị sử dụng nhiều cơng cụ khác lập ngân quỹ, phân tích thống kê, phân tích chun mơn kiểm sốt hành vi, nhiên lên cấp bậc cao kế hoạch ngân quỹ phân tích thống kê trở nên quan trọng, ngược lại xuống thấp việc phân tích chun mơn quan sát cá nhân trở nên quan trọng Mục tiêu: Kiến thức: Hiểu tác dụng chức kiểm tra trình quản trị, chủ động đối phó với nguy nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh Kỹ năng: phân tích vấn đề giải vấn đề kỹ quản trị Năng lực tự chủ trách nhiệm: Hình thành kỹ làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng Có ý thức kỷ luật chấp hành sách, quy định pháp luật Khái niệm, tác dụng mục đích kiểm sốt 1.1 Khái niệm Theo H.Fayol “trong kinh doanh, kiểm tra việc kiểm chứng xem việc có thực theo kế hoạch vạch theo thị, nguyên tắc ấn định hay khơng Nó có nhiệm vụ vạch khuyết điểm sai lầm để sửa chữa, ngăn ngừa vi phạm Nó đối phó với , bao gồm vật, người hành động” Với tư cách chức quản trị, kiểm tra hiểu là: “quá trình xác định thành đạt thực tế, so sánh với tiêu chuẩn xây dựng; sở phát sai lệch nguyên nhân sai lệch đó; đồng thời đề giải pháp cho chương trình hành động nhằm khắc phục sai lệch để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt mục tiêu định” 166 Bản chất kiểm tra - Hệ thống phản hồi kết hoạt động: Thông thường, chế kiểm tra quản trị xây dựng theo nguyên tắc hệ thống phản hồi Theo hệ thống này, nhà quản trị tiến hành đo lường kết thực tế, so sánh kết với tiêu chuẩn, xác định phân tích sai lệch Sau đó, để thực điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa chương trình cho hoạt động điều chỉnh thực chương trình nhằm tới kết mong muốn Hình 8.1 Vịng liên hệ ngược kiểm tra - Kiểm tra hệ thống phản hồi dự báo: Ngược lại với hệ thống phản hồi kết hoạt động, hệ thống kiểm tra dự báo giám sát đầu vào hệ thống trình thực để khẳng định xem đầu vào q trình có đảm bảo cho hệ thống thực kế hoạch hay không Nếu khơng đầu vào q trình hệ thống thay đổi để thu kết mong muốn Hình 8.2 Sơ đồ kiểm tra dự báo 1.2 Mục đích - Bảo đảm kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Bảo đảm nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Làm sáng tỏ đề kết mong muốn xác theo thứ tự quan trọng 167 - Xác định dự đốn chiều hướng thay đổi cần thiết vấn đề như: thị trường, sản phẩm tài nguyên, tiện nghi, sở vật chất,… - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hoá vấn đề uỷ quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay không cần thiết - Phổ biến dẫn cẫn thiết cách liên tục để cải tiến hồn tất cơng tác tiết kiệm thời gian, công sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao 1.3 Nguyên tắc kiểm sốt Để thực có hiệu cơng tác kiểm soát, cần thực theo nguyên tác kiểm soát sau đây: - Việc kiểm soát phải sở mục tiêu, chiến lược tổ chức phải phù hợp với cấp bậc đối tượng kiểm soát Chẳng hạn, kiểm soát họat động bán hàng khác kiểm sốt phận tài chính, kiểm sốt cơng tác phó giám đốc khác kiểm sốt cơng tác tổ trưởng - Việc kiểm soát phải thiết kế theo yêu cầu nhà quản trị Kiểm soát nhằm làm cho nhà quản trị nắm bắt vấn đề xảy mà họ quan tâm Vì việc kiểm sốt phải xuất phát từ nhu cầu riêng nhà quản trị để cung cấp cho họ thông tin phù hợp - Việc kiểm soát phải thực điểm trọng yếu, yếu tố có ý nghia hoạt động tổ chức Đó điểm phản ảnh rõ mục tiêu, tình trạng khơng đạt mục tiêu, đo lường tốt sai lệch, biết người chịu trách nhiệm thất bại, tốn nhất, tiêu chuẩn kiểm tra hiệu - Việc kiểm soát phải khách quan Nếu việc kiểm soát thực với định kiến, thiên vị… cho kết không đúng, sai lệch - Việc kiểm sốt phải phù hợp với văn hóa tổ chức, phù hợp với bầu khơng khí tổ chức Nếu không tạo căng thẳng, mâu thuẫn khơng đáng có 168 - Việc kiểm sốt phải tiết kiệm Hoạt động kiểm sốt ln địi hỏi chi phí định Do cần phải tính tốn để hoạt động kiểm soát tiết kiệm - Việc kiểm soát phải đưa đến hành động Việc kiểm sốt có hiệu có sai lệch tiến hành sửa sai, điều chỉnh Nếu khơng việc kiểm sốt trở nên vô nghĩa Các bƣớc trình kiểm sốt Q trình kiểm tra phân chia thành bước với “đầu vào” kết thực tế đạt “đầu ra” kết mong muốn sau điều chỉnh Hình 8.3 Quy trình kiểm tra - Từ công tác thực tế: Mọi hoạt động kiểm tra – kiểm sốt phải xuất phát tình hình thực tế, thực tế cho phép xác định đối tượng, vùng (nơi) trọng yếu cần kiểm tra kiểm sốt, xác định nội dung, phương pháp, cơng cụ kiểm tra – kiểm sốt, …; từ có kế hoạch kiểm tra – kiểm sốt mang tính khả thi hữu hiệu; thể đầy đủ ý nghĩa chức kiểm tra – kiểm soát q trình quản trị - Đo lường kết cơng tác thực tế: Là khâu “cân, đong, đo, đếm” kết thực tế để đối chiếu với tiêu chuẩn qui định Chất lượng cơng tác kiểm tra – kiểm sốt phụ thuộc phần lớn vào chất lượng đo lường Để nâng cao chất lượng đo lường cần ý đến công cụ đo lường - So sánh với tiêu chuẩn “Chuẩn” qui định: Tiêu chuẩn ấn định từ trước, “mẫu” cần đạt được, chẳng hạn nhiệm vụ, kế hoạch giao, chế độ, nội qui qui định, thiết kế lập, … làm “chuẩn” để so sánh 169 - Xác định mức độ sai lệch: Khi lấy kết thực tế so sánh với tiêu chuẩn qui định, xác định sai lệch Sự sai lệch phát sinh theo hai chiều hướng khác nhau, thực tế lớn “chuẩn” nhỏ “chuẩn” qui định Chiều hướng xem tượng tốt hay khơng tốt cịn tùy thuộc vào tiêu so sánh, lợi nhuận thực tế lớn kế hoạch tượng tốt, ngược lại giá thành sản phẩm lớn kế hoạch xem tượng khơng tốt - Tìm ngun nhân sai lệch: Sau xác định mức độ sai lệch phải tìm nguyên nhân gây sai lệch Đây tiền đề cần thiết cho việc lập kế hoạch điểu chỉnh - Lập kế hoạch điều chỉnh: Là việc xác định người (bộ phận) thực công việc điều chỉnh, đối tượng cần điều chỉnh thời gian các biện pháp điều chỉnh Kế hoạch điều chỉnh lập chi tiết, cụ thể hiệu hoạt động điều chỉnh cao nhiêu - Tổ chức điều chỉnh: Là cơng việc xếp, bố trí phận cá nhân thực việc điều chỉnh; qui định quyền hạn, trách nhiệm, quyền lợi bên tham gia trình điều chỉnh; thiết lập mối quan hệ công việc phận cá nhân, - Các hoạt động điều chỉnh hướng tới mong đợi: Là bước cuối tiến trình kiểm tra – kiểm sốt Bao gồm cơng việc cụ thể hoạt động điều chỉnh Các hoạt động cụ thể tác động trực tiếp đến đối tượng cần điều chỉnh để hướng chúng đến trạng thái mà người quản trị mong đợi Xét tổng quát hơn, kiểm tra không đơn việc kiểm chứng kết sau thực hiện; mà trình chủ động kiểm tra từ trước thực (kiểm tra đầu vào), kiểm tra thực (kiểm tra hành) kiểm tra sau thực (kiểm tra đầu ra, kiểm tra kết quả) Kiểm tra trước thực nhằm tránh sai lầm từ đầu, dựa vào thông tin yếu tố môi trường kinh doanh (bên bên doanh nghiệp) để đối chiếu với kế hoạch lập; qua kịp thời điều chỉnh cho phù hợp Kiểm tra thực nhằm tháo gỡ trở ngại, vướng mắc nảy sinh, qua theo dõi trực tiếp diễn biến trình thực 170 Các hình thức kiểm sốt Kiểm tra có vai trị quan trọng, bao trùm tồn trình quản trị tiến hành sau thực công việc lên kế hoạch 3.1 Kiểm sốt dự phịng (kiểm sốt lƣờng trƣớc) Kiểm tra lường trước loại kiểm tra tiến hành trước hoạt động thực Kiểm tra lường trước theo tên gọi tiên liệu vấn đề phát sinh để tìm cách ngăn ngừa trước Chẳng hạn, phòng bệnh chữa bệnh cách kiểm tra lường trước Các nhà quản trị học đại trọng đến loại hình kiểm tra Harold Koontz phân tích thời gian trễ nãi trình kiểm tra quản trị công việc kiểm tra cần phải hướng phía tương lai cần có hiệu Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để nắm vấn đề nảy sinh không tác động kịp thời Nhiều nhà quản trị thơng qua dự đốn cẩn thận lập lại có thơng tin để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực thay đổi chương trình để dự đoán tốt Sau số kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai: + Hệ thống đầu vào để kiểm tra lường trước tiền mặt, mức dự trữ hàng hóa + Kiểm tra lường trước kỹ thuật cơng trình Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước luồng nước chảy vòi + Kiểm tra lường trước hệ thống phản ứng người.Thí dụ người thợ săn ln ln ngắm đốn trước đường bay vịt trời để điều chỉnh thời gian lúc bắn lúc viên đạn trúng đích Hoặc người xe máy, muốn giữ tốc độ khơng đổi thường không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm gia tăng tốc độ lên dốc Thay vào đó, biết đồi dốc đại lượng gây nên giảm tốc độ, người lái xe điều chỉnh tốc độ cách tăng ga để tăng tốc trước tốc độ giảm xuống 3.2 Kiểm soát hành (Kiểm tra đồng thời) 171 Kiểm tra đồng thời loại kiểm tra tiến hành hoạt động diễn Loại hình kiểm tra cịn có danh xưng khác: Kiểm tra đạt/khơng đạt (Yes/ no control) Hình thức kiểm tra đồng thời thông dụng giám sát trực tiếp (direct supervision) Khi quản trị viên xem xét trực tiếp hoạt động thuộc viên, ơng ta đánh giá (hoặc thẩm định) việc làm thuộc viên, đồng thời điều chỉnh sai sót (nếu có) thuộc viên Nếu có trì hỗn diễn tiến hoạt động tác động điều chỉnh (corrective action), mức độ trì hỗn chậm trễ thường chiếm thời gian Các thiết bị kỹ thuật thường thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời Ví dụ: Hầu hết máy vi tính báo cho ta biết phép tính hay thuật tốn vượt ngồi khả thực cho ta biết nhập liệu sai Máy tính từ chối thực lệnh ta báo cho ta biết lệnh sai 3.3 Kiểm sốt thơng tin phản hồi Kiểm tra phản hồi loại kiểm tra thực sau hoạt động xảy Nhược điểm loại kiểm tra độ trễ thời gian thường lớn từ lúc cố thật xảy đến lúc phát sai sót sai lệch kết đo lường vào tiêu chuẩn hay kế hoạch đề Ví dụ kết kiểm tốn phát vào tháng 12 cơng ty thua lỗ vào tháng 10 hành động sai lầm từ tháng cấp quản trị cơng ty Tuy nhiên, kiểm tra phản hồi có hai ưu hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời + Thứ nhất, cung cấp cho nhà quản trị thông tin cần thiết phải làm để lập kế hoạch hữu hiệu giai đoạn hoạch định trình quản trị Nếu kiểm tra phản hồi khơng có nhiều sai lệch kết thực tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt điều chứng tỏ cơng tác hoạch định hữu hiệu Ngược lại, phát có nhiều sai lệch giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa kế hoạch tốt + Thứ hai, kiểm tra phản hồi giúp cải tiến động thúc đẩy nhân viên (employee motivation) làm việc tốt Nó cung cấp cho người công ty thông tin cần thiết phải làm để nâng cao chất lượng hoạt động tương lai 3.4 Những điểm cần lƣu ý q trình kiểm sốt 172 Trong q trình kiểm tra, cần lưu ý thêm vấn đề: - Uỷ quyền kiểm tra: Trong trường hợp người quản trị trực tiếp thực việc kiểm tra, cần uỷ quyền cho người khác nguyên tắc đảm bảo tương xứng trách nhiệm với quyền hạn giao - Thời điểm thời hạn kiểm tra: Chọn thời điểm kiểm tra thích hợp giúp phát kịp thời sai lệch, giảm tổn thất Xác định thời hạn kiểm tra hợp lý tạo môi trường ổn định cho hoạt động doanh nghiệp; tránh làm sơ sài kéo dài - Quy định người có trách nhiệm kiểm tra người có trách nhiệm xử lý kết kiểm tra (qua có chương trình điều chỉnh) TĨM TẮT Kiểm tra tiến trình đo lường kết thực so sánh với điều hoạch định, đồng thời sửa chữa sai lầm để đảm bảo việc đạt mục tiêu theo kế hoạch định đề Kiểm tra chức nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến nhà quản trị cấp sở đơn vị Mặc dù qui mô đối tượng kiểm tra tầm quan trọng kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc nhà quản trị, tất nhà quản trị có trách nhiệm thực mục tiêu đề ra, chức kiểm tra chức cấp quản trị Tiến trình kiểm tra gồm bước xây dựng tiêu chuẩn chọn phương pháp đo lường việc thực hiện, đo lường việc thực hiện, điều chỉnh sai lệnh Người ta phân biệt loại hình kiểm tra gồm kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời, kiểm tra phản hồi Việc kiểm tra phải tuân thủ nguyên tắc định, Koontz O'Donnell liệt kê nguyên tắc mà nhà quản trị phải tuân theo xây dựng chế kiểm tra Đó nguyên tắc: (1) Kiểm tra phải thiết kế kế hoạch hoạt động tổ chức theo cấp bậc đối tượng kiểm tra (2) Công việc kiểm tra phải thiết kế theo đặc điểm cá nhân nhà quản trị (3) Sự kiểm tra phải thực điểm trọng yếu 173 (4) Kiểm tra phải khách quan (5) Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu khơng khí doanh nghiệp (6) Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm bảo đảm tính hiệu kinh tế (7) Việc kiểm tra phải đưa đến hành động Kiểm tra chức quản trị quan trọng, liên quan chặt chẽ đến chức khác, bản, kiểm tra hệ thống phản hồi, bước sau tiến trình quản trị khơng thể thiếu nhà quản trị giỏi CÂU HỎI ƠN TẬP Tiến trình bước chức kiểm soát kiểm tra gồm gì? Hãy cho biết liên hệ hai chức hoạch định kiểm soát tiến trình quản trị? Trong hình thức kiểm tra, hình thức hiệu nhất? Tại sao? 174 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008) - Quản trị học, NXB Lao động Xã hội [2] PGS.TS Đào Duy Huân (2007) - Quản trị học - NXB Thống kê [3] http://voer.edu.vn/c/209efaa5, Bài giảng trực tuyến môn Quản trị học 175 ... trực tiếp nhà quản trị phải thực phức tạp Ví dụ: doanh nghiệp có 20 nhân viên tầm hạn quản trị 20 doanh nghiệp có quản trị viên Nếu tầm hạn quản trị (tức nhà quản trị quản lý người) doanh nghiệp... thuộc vào lực quản trị người quản trị mà cịn phụ thuộc tính đồng cơng việc đối tượng quản trị Nếu tính đồng cơng việc đối tượng quản trị cao tầm hạn quản trị rộng, ngược lại tầm hạn quản trị hẹp Ở... Tầm hạn quản trị rộng tầm hạn quản trị hẹp Những lợi ích tầm hạn quản trị rộng - Tầm hạn quản trị rộng làm giảm chi phí cho quản trị - Tầm hạn quản trị rộng máy quản trị gọn nhẹ, làm cho công tác