TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Sự phát triển kinh tế toàn cầu đã làm thay đổi quan điểm người tiêu dùng từ "ăn no, mặc ấm" sang "ăn ngon, mặc đẹp", khiến họ ngày càng chú trọng đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ Thị trường ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này, với nhiều thương hiệu trong và ngoài nước cạnh tranh cung cấp các sản phẩm tài chính tương tự Điều quan trọng là các ngân hàng cần tìm cách giữ chân khách hàng hiện tại, những người đóng góp vào nguồn thu nhập chính của họ.
Nhiều ngân hàng hiện nay đang chú trọng vào việc thu hút khách hàng mới mà quên mất tầm quan trọng của việc giữ chân và phát triển mối quan hệ với khách hàng hiện tại Theo Kotler (2008), doanh nghiệp thường chi tới 70% ngân sách tiếp thị để tìm kiếm khách hàng mới, trong khi 90% doanh thu lại đến từ khách hàng đã có Việc này dẫn đến việc mất từ 10-30% lượng khách hàng mỗi năm, và ngân hàng lại phải chi tiêu nhiều hơn để thu hút khách hàng mới hoặc lấy lại khách hàng cũ Do đó, việc chăm sóc khách hàng trở nên cực kỳ quan trọng; các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả không chỉ đáp ứng mong đợi mà còn tạo sự hài lòng, từ đó xây dựng lòng trung thành và thu hút khách hàng mới.
Tăng trưởng doanh số của ngân hàng có thể đạt được thông qua việc thu hút khách hàng mới hoặc khuyến khích khách hàng hiện tại mua sắm nhiều hơn Thay vì chỉ tập trung vào các chiến dịch quảng cáo tốn kém, ngân hàng có thể tiết kiệm chi phí bằng cách khai thác khách hàng hiện hữu Chiến lược này bao gồm hai phương pháp: khuyến khích khách hàng sử dụng thêm sản phẩm dịch vụ khác và tăng cường giao dịch hiện tại Ngân hàng có thể cung cấp gói sản phẩm với giá ưu đãi để bán nhiều dịch vụ hơn và giữ chân khách hàng Đồng thời, bằng cách chăm sóc khách hàng thường xuyên thông qua chương trình khách hàng thân thiết, ngân hàng có thể thúc đẩy họ duy trì và gia tăng giao dịch.
Trong bối cảnh lòng trung thành của khách hàng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) bị ảnh hưởng nghiêm trọng do sự kiện liên quan đến "Bầu" Kiên và các lãnh đạo ngân hàng, ACB đã chứng kiến tình trạng khách hàng rút tiền ồ ạt và chuyển sang ngân hàng khác Để khôi phục lòng tin và sự hài lòng của khách hàng, ACB đã triển khai Chương trình Khách hàng thân thiết nhằm cung cấp dịch vụ chăm sóc tốt nhất và các ưu đãi đặc quyền cho khách hàng trung thành Tuy nhiên, sau hơn một năm thực hiện, chương trình đã nhận nhiều phản hồi trái chiều, với 542 cuộc gọi khiếu nại trong 6 tháng đầu năm 2014 Việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng sẽ giúp ACB khắc phục những hạn chế của chương trình, từ đó nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt.
Xuất phát từ tầm quan trọng của việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng, tôi chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB” Với lợi thế làm việc tại Bộ phận Chăm sóc khách hàng thuộc Khối Khách hàng cá nhân, nơi có chức năng quản lý và triển khai Chương trình Khách hàng thân thiết, tôi mong muốn đóng góp vào việc cải thiện trải nghiệm khách hàng tại ACB.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:
Thứ nhất là đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB;
Để nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB, cần đề xuất một số giải pháp và kiến nghị phù hợp Những biện pháp này sẽ giúp cải thiện trải nghiệm của khách hàng, từ đó tăng cường sự gắn bó và trung thành với thương hiệu ACB.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu này tập trung vào mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ khảo sát các khách hàng cá nhân của ACB tại TP.HCM, những người đã đăng ký tham gia chương trình này.
Nghiên cứu này tập trung vào TP.HCM, nơi ACB có thị trường chủ lực Chúng tôi khảo sát ý kiến của khách hàng cá nhân đang sinh sống và làm việc tại đây, những người đã giao dịch với các Chi nhánh và Phòng giao dịch của ACB, đồng thời tham gia Chương trình Khách hàng thân thiết.
Dữ liệu cho luận văn này được thu thập từ năm 2012 đến 2014, bao gồm thông tin từ nguồn nội bộ như Quy định Chương trình Khách hàng thân thiết, các chính sách và công văn liên quan đến chăm sóc khách hàng của ACB Ngoài ra, còn có kết quả khảo sát ý kiến của nhân viên ACB về chương trình này và các tài liệu bên ngoài như bài báo, nghiên cứu khoa học về chăm sóc khách hàng Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát 165 khách hàng cá nhân tại TP.HCM, những người đã đăng ký tham gia Hội viên của Chương trình Khách hàng thân thiết.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết liên quan đến chất lượng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, cũng như vai trò của chăm sóc khách hàng và chương trình khách hàng thân thiết.
Mô hình nghiên cứu được lựa chọn cho đề tài này là của Lê Thị Kim Ngân (2011) về "Giải pháp nâng cao hoạt động chăm sóc khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam" Để xác định mô hình phù hợp, tác giả đã tiến hành phỏng vấn các chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng và chăm sóc khách hàng liên quan đến Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB Những nội dung phỏng vấn và thảo luận sẽ được ghi chép lại để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức đã khảo sát ý kiến của khách hàng cá nhân về Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB Mẫu dữ liệu được thu thập trực tiếp và qua bản câu hỏi khảo sát trực tuyến gửi đến email của khách hàng Sau khi thu thập đủ số lượng mẫu cần thiết, dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0, sử dụng các phân tích thống kê mô tả và kiểm định Independent Sample.
T – Test và phân tích phương sai ANOVA nhằm mô tả sự hài lòng của khách hàng về Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Nghiên cứu này tập trung vào việc xác định vai trò và ý nghĩa của Chương trình Khách hàng thân thiết tại ACB, đồng thời đánh giá thực trạng triển khai chương trình cũng như mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với nó.
Dựa trên nghiên cứu, đề xuất những điều chỉnh cần thiết để cải thiện Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB, nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân.
Chương trình khách hàng thân thiết là một yếu tố quan trọng trong chiến lược kinh doanh của các ngân hàng, và việc nghiên cứu về chủ đề này có thể mang lại những hiểu biết sâu sắc về cách thức triển khai và quản lý chương trình hiệu quả Thông qua nghiên cứu này, tác giả hy vọng cung cấp thêm kiến thức cho người đọc về chương trình khách hàng thân thiết, đồng thời đóng góp vào việc xây dựng nền tảng cơ sở cho các ngân hàng trong việc đề ra những bước đi đúng đắn để triển khai chương trình và tăng thêm tiện ích cho khách hàng.
Tính mới của đề tài
Hiện tại, chưa có nghiên cứu nào đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với chương trình khách hàng thân thiết của ngân hàng Đề tài này sẽ tập trung vào việc đánh giá sự hài lòng của khách hàng cá nhân đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB, áp dụng phương pháp chuyên gia để điều chỉnh các thang đo trong mô hình nghiên cứu của Lê Thị Kim Ngân (2011) cho phù hợp Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm cải thiện chương trình, từ đó nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng Đây là điểm mới của đề tài.
Kết cấu nội dung của luận văn
Đề tài gồm có 5 chương, ngoài các phần tài liệu tham khảo, phụ lục, và được sắp xếp theo bố cục sau:
Chương 1 của bài nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quan về đề tài, bao gồm lý do chọn đề tài, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, cũng như xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu được trình bày rõ ràng, nhấn mạnh ý nghĩa thực tiễn của đề tài và kết cấu tổng thể của nghiên cứu.
Chương 2 tập trung vào cơ sở lý thuyết của đề tài nghiên cứu, cung cấp một cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng, cũng như tầm quan trọng của chăm sóc khách hàng và chương trình khách hàng thân thiết Chương này cũng trình bày các mô hình lý thuyết đo lường chỉ số hài lòng của khách hàng, giúp hiểu rõ hơn về cách thức đánh giá sự hài lòng của khách hàng trong dịch vụ.
Chương 3 tập trung vào thực trạng triển khai Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB, nêu rõ mục đích và nội dung của chương trình này Bài viết cũng trình bày một số kết quả đạt được từ việc triển khai chương trình trên toàn hệ thống ACB, nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của khách hàng với ngân hàng.
Chương 4 đánh giá Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB, bao gồm quy trình nghiên cứu và cách xây dựng thang đo Bài viết trình bày phương pháp chọn mẫu, quá trình thu thập thông tin, công cụ xử lý dữ liệu, cùng các kỹ thuật phân tích thống kê được áp dụng Kết quả nghiên cứu chính thức được diễn giải, trong đó có các phân tích thống kê mô tả mẫu, kiểm định VALUE, phân tích T-test và ANOVA nhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng với chương trình Khách hàng thân thiết của ACB.
Chương 5 trình bày các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB Các đề xuất này tập trung vào việc cải thiện dịch vụ, tăng cường trải nghiệm khách hàng và phát triển các chương trình ưu đãi hấp dẫn, từ đó tạo ra sự gắn bó và trung thành lâu dài của khách hàng với ACB.
Trong chương 1, tác giả trình bày bối cảnh nghiên cứu và lý do chọn đề tài về mức độ hài lòng của khách hàng đối với Chương trình Khách hàng thân thiết tại ACB Tính cấp thiết của nghiên cứu này được nhấn mạnh, cùng với việc giới thiệu phương pháp, đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nghiên cứu tại TP.HCM nhằm đo lường mức độ hài lòng của khách hàng cá nhân đối với Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB thông qua phương pháp nghiên cứu định tính.
Chương tiếp theo sẽ tổng hợp cơ sở lý thuyết liên quan đến chăm sóc khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng và chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết, nhằm chuẩn bị cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Dịch vụ
Theo Kotler và Armstrong (2012), dịch vụ được định nghĩa là “bất kỳ hành động hay lợi ích nào mà một bên cung cấp cho bên khác, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc sở hữu.”
Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, dịch vụ được định nghĩa là kết quả đạt được từ sự tương tác giữa nhà cung cấp và khách hàng, cũng như từ các hoạt động của nhà cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Dịch vụ có bốn tính chất cơ bản: tính vô hình, nghĩa là dịch vụ không thể nhìn thấy hay chạm vào; tính không thể tách rời, thể hiện sự đồng thời giữa sản xuất và tiêu thụ; tính biến đổi, cho thấy chất lượng dịch vụ có thể khác nhau tùy thuộc vào nhà cung cấp, khách hàng, thời gian và địa điểm; và tính dễ bị phá vỡ, khi nhu cầu của khách hàng thay đổi, dịch vụ cũng sẽ thay đổi theo.
2.1.2.1 Định nghĩa chất lượng dịch vụ Theo Parasuraman và cộng sự (1985) thì chất lượng dịch vụ là khi khách hàng cảm nhận về một dịch vụ và được so sánh với kỳ vọng của họ Cũng theo Parasuraman thì kì vọng trong chất lượng dịch vụ là những mong muốn của khách hàng, nghĩa là họ cảm nhận kết quả mà nhà cung cấp phải thực hiện chứ không phải sẽ thực hiện các yêu cầu về dịch vụ của họ
2.1.2.2 Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ Xét về bản chất thì chất lượng dịch vụ có các đặc điểm :
- Tính vượt trội: thể hiện sự ưu việt của mình so với dịch vụ khác
Sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao thường sở hữu nhiều đặc trưng vượt trội hơn so với những sản phẩm cấp thấp Điều này tạo ra sự khác biệt rõ rệt, thu hút sự chú ý của khách hàng và nâng cao giá trị thương hiệu.
- Tính cung ứng: Chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình thực hiện và chuyển giao
- Tính thỏa mãn nhu cầu: Chất lượng dịch vụ nhất thiết phải thỏa mãn nhu cầu khách hàng
- Tính tạo giá trị: Dịch vụ không tạo ra giá trị nào hết thì được xem không có chất lượng
2.1.2.3 Các thang đo chất lượng dịch vụ:
Phan Chí Anh và cộng sự (2013) giới thiệu các mô hình tiêu biểu đánh giá chất lượng dịch vụ bao gồm: a Thang đo SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1985)
Thang đo SERVQUAL là công cụ quan trọng trong Marketing dịch vụ, được sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ Parasuraman và các cộng sự (1985) đã kiểm định và khẳng định độ tin cậy của thang đo này, cho rằng chất lượng dịch vụ được cảm nhận bởi khách hàng là yếu tố chính Mô hình SERVQUAL ban đầu được xây dựng dựa trên 10 thành phần, nhưng sau nhiều lần chỉnh sửa, đã được tinh gọn thành 5 yếu tố và 22 thang đo, giúp đánh giá chính xác hơn chất lượng dịch vụ mà khách hàng trải nghiệm.
- Tin cậy (reliability): thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng hạn ngay lần đầu
- Đáp ứng (responsiveness): thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
- Năng lực phục vụ (assurance): thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng
- Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng
Phương tiện hữu hình (tangibles) bao gồm các yếu tố như ngoại hình và trang phục của nhân viên phục vụ, cũng như các trang thiết bị cần thiết để cung cấp dịch vụ Theo thang đo SERVPERF được phát triển bởi Cronin và Taylor vào năm 1992, những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá chất lượng dịch vụ.
SERVPERF, được phát triển bởi Cronin và Taylor vào năm 1992, là một thang đo chất lượng dịch vụ dựa trên SERVQUAL Khác với SERVQUAL, SERVPERF tập trung vào việc đánh giá chất lượng dịch vụ thực tế mà khách hàng trải nghiệm, thay vì đo lường khoảng cách giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận.
2.1.3 Dịch vụ ngân hàng của ngân hàng thương mại
Hiện nay, chưa có định nghĩa chính thức về dịch vụ ngân hàng Theo Điều 98 của Luật các tổ chức tín dụng được Quốc Hội thông qua ngày 16/6/2010, hoạt động ngân hàng của ngân hàng thương mại bao gồm ba nội dung chính: nhận tiền gửi, cấp tín dụng và cung ứng dịch vụ thanh toán.
Theo Mục 5, Phụ lục về các dịch vụ tài chính trong Hiệp định GATS, dịch vụ tài chính ngân hàng bao gồm nhiều hoạt động như nhận tiền gửi, cho vay, cho thuê tài chính, chuyển tiền và thanh toán, sử dụng thẻ, séc, bảo lãnh và cam kết, mua bán công cụ tài chính, phát hành chứng khoán, môi giới tiền tệ, quản lý tài sản, cung cấp dịch vụ thanh toán và bù trừ, cũng như dịch vụ tư vấn và hỗ trợ tài chính Dịch vụ ngân hàng thường được nhận diện qua hai đặc điểm chính.
Các dịch vụ ngân hàng mang lại những ưu điểm vượt trội mà chỉ ngân hàng mới có thể cung cấp một cách hoàn chỉnh và toàn diện.
Các dịch vụ ngân hàng không chỉ giúp ngân hàng thương mại đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, mà còn hỗ trợ hiệu quả cho ngân hàng trong vai trò trung gian tín dụng và trung gian thanh toán.
Dịch vụ ngân hàng bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến tiền tệ, tín dụng, thanh toán và ngoại hối mà ngân hàng cung cấp cho doanh nghiệp và cá nhân Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB có thể được xem là một dịch vụ đặc biệt mà ngân hàng này dành riêng cho khách hàng của mình.
Khách hàng của ngân hàng
2.2.1 Khái niệm về khách hàng
Có nhiều khái niệm về khách hàng, cụ thể:
- “Khách hàng là những người chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không” (Business Edge, 2002)
Khách hàng tin tưởng gửi gắm những mong muốn của họ cho chúng ta Nhiệm vụ của chúng ta là đáp ứng những mong muốn đó một cách hiệu quả, vừa mang lại lợi ích cho khách hàng, vừa tạo ra giá trị cho chính mình.
Khách hàng của một tổ chức bao gồm các cá nhân, nhóm người và doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm của tổ chức, đồng thời mong muốn được đáp ứng những nhu cầu đó.
2.2.2 Khái niệm và phân loại khách hàng của ngân hàng Đối với ngân hàng, khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và phát triển Khách hàng của ngân hàng thương mại là các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp đang sử dụng hoặc có khả năng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng thương mại
Khách hàng của ngân hàng được định nghĩa bao gồm khách hàng tiền gửi, khách hàng vay vốn, và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng như trung gian thanh toán, chuyển tiền, thẻ, cũng như những khách hàng tiềm năng có thể sử dụng các dịch vụ này Dựa trên tính chất, khách hàng của ngân hàng được phân thành hai loại.
Khách hàng bên trong là những nhân viên làm việc trong cùng một tổ chức, cụ thể là toàn bộ cán bộ công nhân viên của ngân hàng Ngân hàng có trách nhiệm đáp ứng nhu cầu của họ để giúp họ hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.
Khách hàng bên ngoài là những cá nhân hoặc tổ chức không thuộc nội bộ, nhưng lại mua và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng bên ngoài được chia thành hai loại chính.
Khách hàng tổ chức là những đối tượng thực hiện các giao dịch tài chính lớn, thường xuyên phải xem xét các yếu tố phức tạp do ảnh hưởng của quy mô và tính chất của các hoạt động kinh doanh.
Doanh nghiệp tại Việt Nam hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, trong khi các hợp tác xã tuân thủ Luật Hợp tác xã Ngoài ra, văn phòng đại diện và chi nhánh của tổ chức kinh tế Việt Nam cũng được quy định rõ ràng, cùng với các nhóm công ty có liên quan.
Tổ chức kinh tế nước ngoài: Văn phòng đại diện, Chi nhánh của thương nhân nước ngoài tại Việt Nam;
Khách hàng cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thiết lập giao dịch với ngân hàng, với nhu cầu về các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm và thẻ Quyết định giao dịch của họ thường đơn giản hơn so với khách hàng tổ chức và bị ảnh hưởng bởi các yếu tố văn hóa, xã hội, cá nhân và tâm lý Khách hàng cá nhân bao gồm hộ gia đình, hộ kinh doanh cá thể, tổ hợp tác và cá nhân.
2.2.3 Khái niệm khách hàng thân thiết
Khách hàng thân thiết, hay khách hàng trung thành, được định nghĩa là những người thường xuyên mua sắm một loại hàng hóa nhất định trong một khoảng thời gian cụ thể (Yi và Jeon, 2003) Tần suất mua hàng của một thương hiệu cụ thể (Brody và Cunningham, 1968) cùng với khả năng mua hàng (Farley, 1964) thường được sử dụng như những chỉ số để đo lường mức độ thân thiết và trung thành của khách hàng đối với thương hiệu đó.
Oliver (1997) định nghĩa khách hàng thân thiết từ góc độ tâm lý học, cho rằng họ là những người có cam kết mạnh mẽ đối với việc mua lại hoặc tái sử dụng sản phẩm, dịch vụ mà họ ưa thích Sự cam kết này diễn ra một cách kiên định trong tương lai, bất chấp những ảnh hưởng từ các nỗ lực marketing và các yếu tố khác có thể tác động đến hành vi tiêu dùng của họ.
Tùy thuộc vào chính sách của mỗi tổ chức, quy định về tần suất và khả năng mua hàng sẽ giúp phân biệt khách hàng thân thiết với khách hàng thông thường.
Chương trình Khách hàng thân thiết
2.3.1 Khái niệm về Chương trình Khách hàng thân thiết
Khách hàng thân thiết là một chương trình marketing nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng, thông qua các hoạt động khích lệ đối với nhóm khách hàng mang lại lợi nhuận.
Theo Bolton và cộng sự (2000), chương trình khách hàng thân thiết, hay còn gọi là chương trình tích lũy điểm thưởng, được thiết kế nhằm tăng cường lòng trung thành của khách hàng thông qua cơ chế tặng thưởng dựa trên lịch sử giao dịch của họ.
Chương trình khách hàng thân thiết là một hình thức tặng thưởng dựa trên việc tích lũy mua sắm, nhằm gia tăng mức độ duy trì khách hàng Theo Levis (2004), các chương trình này khuyến khích việc mua hàng lặp lại, cải thiện tỉ lệ duy trì khách hàng thông qua việc tạo ra các khích lệ để khách hàng mua thường xuyên hơn và với khối lượng lớn hơn.
Chương trình thân thiết có hai đặc điểm chính: đầu tiên, nó ghi nhận và quy đổi doanh số mua sắm của khách hàng theo một thang điểm cố định; thứ hai, chương trình tặng thưởng khách hàng dựa trên hệ thống điểm đã được quy đổi.
2.3.2 Tầm quan trọng của Chương trình Khách hàng thân thiết
Chương trình khách hàng thân thiết được nghiên cứu cho thấy có khả năng gia tăng lòng trung thành thương hiệu và lợi nhuận kinh doanh bằng cách tạo ra chi phí chuyển đổi và giảm thiểu cạnh tranh về giá (Caminal và Matutes, 1990; Kim và cộng sự, 2001; Klemperer, 1987) Nó cũng giúp giải quyết vấn đề cung vượt cầu, đặc biệt trong ngành hàng không, nơi các chương trình hành khách thường xuyên đã giúp giảm thiểu tác động của các cuộc chiến giá trong mùa thấp điểm (Kim và cộng sự, 1997) Sự phát triển của công nghệ cơ sở dữ liệu cho phép các công ty xác định khách hàng trung thành và triển khai chiến lược tri ân hiệu quả Theo Bolton và cộng sự (2000), các hội viên chương trình thường có xu hướng giảm nhẹ các đánh giá tiêu cực về công ty Để đạt được thành công, chương trình cần tập trung vào phân khúc khách hàng có giá trị cao và giảm tầm quan trọng của nhóm khách hàng ít giá trị, biến chương trình thành “một chương trình tự chọn lọc và điều chỉnh đối tượng” (O’Brien và Jones, 1995).
2.3.3 Mục tiêu của Chương trình Khách hàng thân thiết
Theo Uncles và cộng sự (2002), các chương trình khách hàng thân thiết không chỉ nhằm tăng cường tiềm năng bán chéo sản phẩm và xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, mà còn hỗ trợ quan hệ thương mại và quảng bá thương hiệu Hai mục tiêu chính của những chương trình này là tăng cường sự trung thành của khách hàng và nâng cao giá trị thương hiệu.
Gia tăng doanh số có thể đạt được bằng cách nâng cao mức độ mua sắm và tiêu dùng của khách hàng, cũng như mở rộng số lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ lựa chọn từ nhà cung cấp.
Thứ hai là xây dựng mối liên kết chặt chẽ giữa thương hiệu và khách hàng hiện tại để duy trì lượng khách hàng hiện tại.”
2.3.4 Phân loại Chương trình Khách hàng thân thiết
Berman (2006) liệt kê các loại chương trình khách hàng thân thiết như sau:
Chương trình khuyến mãi giảm giá x%
Mức độ thấp nhất của chương trình điểm thưởng thân thiết không phải là chương trình khách hàng thân thiết thực sự, mà chỉ đơn thuần là một chương trình khuyến mãi với mức giảm giá x%.
Chuỗi nhà sách Barnes & Noble tại Mỹ, với hơn 1.000 cửa hàng, cung cấp thẻ thành viên cho khách hàng, giúp họ tiết kiệm 10% trên hóa đơn mua hàng Phương thức này cho phép chương trình không cần phân loại khách hàng, đồng thời giảm thiểu nỗ lực để cung cấp ưu đãi cho nhóm khách hàng đã đăng ký hội viên.
Chương trình “Mua n tặng m miễn phí”
Nhiều chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh và dịch vụ như rửa xe đã triển khai chương trình điểm thưởng “Mua n tặng m miễn phí”, nhưng hiệu quả của chương trình này trong việc khuyến khích khách hàng mua thường xuyên và ngăn chặn chuyển đổi nhà cung ứng là khá khiêm tốn Hầu hết các đối thủ cạnh tranh trong khu vực cũng áp dụng chương trình tương tự, làm giảm khả năng tăng trưởng doanh số Thêm vào đó, do chương trình không nhắm đến nhóm khách hàng cụ thể và không xếp hạng khách hàng, nên hành vi mua sắm của khách hàng không có sự thay đổi đáng kể.
Chương trình tích lũy điểm thưởng có phân hạng khách hàng
Chương trình điểm thưởng của các hãng hàng không và khách sạn là một hình thức phân hạng khách hàng theo tiêu chí của chương trình khách hàng thân thiết, như Berman (2006) đã mô tả Không chỉ giới hạn trong ngành du lịch, chương trình này có thể áp dụng cho bất kỳ lĩnh vực nào, nơi khách hàng dễ dàng được nhận diện qua tên và địa chỉ Tại đây, các ưu đãi có thể thay thế cho nhau, khuyến khích khách hàng quay lại mua sắm, đồng thời giúp doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt trong trải nghiệm của khách hàng Một chương trình điểm thưởng với phân hạng rõ ràng có thể bao gồm việc tặng quà giá trị nhỏ cho khách hàng tích lũy ít điểm và quà giá trị lớn cho những khách hàng tích lũy nhiều điểm.
Quan hệ khách hàng với ưu đãi đặc biệt thường xuyên
Khách hàng thường có sự yêu thích mạnh mẽ với nơi họ mua sắm, nhưng lại không thể hiện sự trung thành rõ ràng Trong thị trường siêu thị cạnh tranh tại Vương quốc Anh, thẻ hội viên của Saintsbury không hiệu quả, khi quà tặng như một thùng sữa chua không đủ hấp dẫn Ngược lại, Tesco đã thành công hơn nhờ tích hợp thẻ hội viên vào hệ thống quản lý quan hệ khách hàng, sử dụng dữ liệu mua sắm để gửi coupon giảm giá phù hợp với sở thích của khách hàng Chương trình này không chỉ khuyến khích mua sắm các sản phẩm lợi nhuận cao mà còn tạo sự trung thành từ khách hàng nhờ vào ưu đãi giá trị hơn Tesco cũng có khả năng theo dõi hành vi mua sắm để phát hiện khách hàng không trung thành, mặc dù hệ thống CRM yêu cầu đầu tư ban đầu lớn và cam kết tài chính lâu dài.
2.3.5 Đặc điểm của Chương trình Khách hàng thân thiết thành công
Robinson (2011) chỉ ra 6 đặc điểm của 1 chương trình khách hàng thân thiết thành công:
Hàng hóa thường xuyên được mua;
Khách hàng được lựa chọn nhà cung cấp quà tặng;
Chất lượng quà tặng của các nhà cung cấp tương đồng với nhau;
Hội viên được chia thành nhiều hạng khác nhau;
Điểm thưởng không được sử dụng phải hết hiệu lực;
Ưu đãi vượt trội dành cho Hội viên ở hạng cao nhất
Chương trình khách hàng thân thiết của ngân hàng được định nghĩa là những chiến lược và kế hoạch nhằm xây dựng lòng trung thành của khách hàng Chương trình này hoạt động dựa trên cơ chế tặng thưởng, được thiết kế dựa trên lịch sử giao dịch của khách hàng, với mục tiêu cuối cùng là mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
Sự hài lòng của khách hàng
2.5.1 Khái niệm sự hài lòng của khách hàng
Sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau và thường xuyên gây tranh cãi Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòng phụ thuộc vào sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng và trải nghiệm thực tế mà họ nhận được.
Theo Johnson và cộng sự (1995), sự hài lòng hoặc thất vọng sau khi tiêu dùng được định nghĩa là phản ứng của khách hàng, phản ánh sự chênh lệch giữa kỳ vọng trước khi tiêu dùng và cảm nhận thực tế về sản phẩm sau khi sử dụng.
Theo Hansemark và Albinsson (2004), sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa là thái độ tổng thể của khách hàng đối với nhà cung cấp dịch vụ, hoặc là cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa kỳ vọng và trải nghiệm thực tế Điều này liên quan đến việc đáp ứng các nhu cầu, mục tiêu và mong muốn của khách hàng.
Theo Zeithaml và Bitner (2000), sự hài lòng của khách hàng được định nghĩa là đánh giá của khách hàng về một sản phẩm hoặc dịch vụ, dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ.
Theo Kotler (2000), sự hài lòng được định nghĩa là cảm giác thỏa mãn hoặc thất vọng của một cá nhân, dựa trên sự so sánh giữa kết quả thực tế của sản phẩm và những mong đợi của họ.
Sự hài lòng của khách hàng được xác định qua sự so sánh giữa lợi ích thực tế mà họ cảm nhận và những kỳ vọng mà họ đã đặt ra Khi lợi ích thực tế không đạt yêu cầu, khách hàng sẽ cảm thấy thất vọng Ngược lại, nếu lợi ích thực tế đáp ứng đúng kỳ vọng, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng Đặc biệt, nếu lợi ích thực tế vượt xa kỳ vọng, khách hàng sẽ trải nghiệm sự hài lòng cao hơn, thậm chí là vượt quá mong đợi.
2.5.2 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng
Chất lượng dịch vụ là yếu tố quyết định hàng đầu ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng (Cronin và Taylor, 1992; Yavas và cộng sự, 1997; Ahmad và Kamal, 2002) Khi nhà cung cấp mang đến sản phẩm chất lượng cùng với dịch vụ đáp ứng nhu cầu, khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng Để nâng cao sự hài lòng này, việc cải thiện chất lượng dịch vụ là điều cần thiết Mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng cho thấy chất lượng dịch vụ là yếu tố tiên quyết, ảnh hưởng trực tiếp đến cảm nhận của khách hàng Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối liên hệ này, khẳng định tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ trong việc tạo dựng sự hài lòng cho khách hàng Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu minh họa cho mối quan hệ này.
2.5.1.1 Mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ - ACSI
Theo Mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ (ACSI) của Theo Fornell và cộng sự (1996), giá trị cảm nhận của khách hàng bị ảnh hưởng bởi chất lượng cảm nhận và mong đợi Sự mong đợi có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận; khi mong đợi cao, tiêu chuẩn về chất lượng cũng tăng lên và ngược lại Sự hài lòng của khách hàng được hình thành từ chất lượng cảm nhận, mong đợi và giá trị cảm nhận Nếu chất lượng và giá trị cảm nhận vượt quá mong đợi, khách hàng sẽ trở nên trung thành; nếu không, họ có thể phàn nàn và cảm thấy không hài lòng với sản phẩm.
2.5.1.2 Mô hình chỉ số hài lòng của các quốc gia Châu Âu - ECSI
Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI), được phát triển bởi Ủy ban Kỹ thuật Chỉ số hài lòng châu Âu vào năm 1998, có những điểm khác biệt so với ACSI Trong ECSI, hình ảnh sản phẩm và thương hiệu ảnh hưởng trực tiếp đến kỳ vọng của khách hàng Sự hài lòng của khách hàng được hình thành từ bốn yếu tố chính: hình ảnh, giá trị cảm nhận, sự mong đợi, và chất lượng cảm nhận về sản phẩm và dịch vụ.
Hình ảnh thương hiệu phản ánh mối quan hệ giữa thương hiệu và sự liên tưởng của khách hàng đối với các thuộc tính của nó Điều này được thể hiện qua danh tiếng, uy tín và lòng tin mà người tiêu dùng dành cho thương hiệu.
- Sự mong đợi: thể hiện mức độ chất lượng mà khách hàng mong đợi;
- Chất lượng cảm nhận,gồm:
Chất lượng cảm nhận sản phẩm: là sự đánh giá về tiêu dùng sản phẩm gần đây của khách hàng với sản phẩm
Chất lượng cảm nhận dịch vụ: là sự đánh giá các dịch vụ liên quan như dịch vụ trong và sau khi bán, điều kiện cung ứng, giao hàng
Giá trị cảm nhận là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng, theo các nghiên cứu Kotler và Armstrong (2006) định nghĩa giá trị cho khách hàng là sự chênh lệch giữa tổng giá trị mà khách hàng nhận được và tổng chi phí mà họ phải trả cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
Giá trị cảm nhận (Perceive d value)
Sự hài lòng của khách hàng (SI) Chất lượng cảm nhận
Mô hình này được minh họa theo sơ đồ sau:
Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ ngân hàng
Khách hàng mong muốn hàng hóa và dịch vụ họ mua phải đáng tin cậy, điều này đòi hỏi yếu tố sản phẩm phải được đặt lên hàng đầu trong chương trình chăm sóc khách hàng, tiếp theo là yếu tố con người Chăm sóc khách hàng chỉ được coi là tốt khi gắn liền với sản phẩm và dịch vụ chất lượng Do đó, việc cải tiến chất lượng dịch vụ trở thành nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của ngân hàng.
Sự thay đổi trong công nghệ, pháp luật và kinh tế ảnh hưởng lớn đến môi trường kinh doanh, tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà cung cấp Khách hàng giờ đây có nhiều lựa chọn hơn, vì vậy việc chăm sóc khách hàng trở thành một yếu tố quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh Chất lượng dịch vụ là vấn đề mà mọi nhà cung cấp đều cần nâng cao để giữ chân và thu hút khách hàng.
Các hoạt động chăm sóc khách hàng đang trở nên đa dạng hơn bao giờ hết, đặc biệt trong bối cảnh thị trường ngày càng cạnh tranh không chỉ về sản phẩm mà còn về dịch vụ.
Chất lựơng cảm nhận về sản phẩm hoặc dịch vụ
(Perceived quality about Product or service)
Giá trị cảm nhận (Perceived value) không chỉ nằm ở sản phẩm mà còn ở các dịch vụ đi kèm, trong đó chăm sóc khách hàng đóng vai trò quan trọng Việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt sẽ góp phần nâng cao giá trị tổng thể của sản phẩm, tạo sự hài lòng và lòng trung thành từ phía khách hàng.
Chăm sóc khách hàng không chỉ là một dịch vụ tồi mà là yếu tố quyết định giữ chân khách hàng Ba yếu tố then chốt bao gồm sản phẩm, sự thuận tiện và con người Mặc dù tầm quan trọng của từng yếu tố có thể thay đổi theo tình huống, nhưng khi sản phẩm có mặt rộng rãi trên thị trường với mức giá và chất lượng dịch vụ tương đương, yếu tố con người trở nên nổi bật Khách hàng sẽ ưu tiên chọn sản phẩm từ những nơi có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, với sự chào đón niềm nở và chu đáo.
Khách hàng là yếu tố thiết yếu cho sự sống còn và phát triển của ngân hàng Để thành công trong môi trường cạnh tranh, ngân hàng cần tập trung vào việc duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ, nhằm đáp ứng tối ưu nhu cầu của khách hàng.
Mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng và sự hài lòng của khách hàng
- Chăm sóc khách hàng tốt sẽ giúp gia tăng sự hài lòng của khách hàng
Chăm sóc khách hàng hiệu quả không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng mà còn ảnh hưởng tích cực đến quyết định tiếp tục sử dụng dịch vụ của họ, góp phần quan trọng vào sự thành công của ngân hàng.
Chăm sóc khách hàng kém sẽ không đáp ứng được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, dẫn đến sự không hài lòng với dịch vụ Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng hiện nay, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang ngân hàng khác để thực hiện giao dịch.
- Sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp ngân hàng điều chỉnh hoạt động chăm sóc khách hàng cho phù hợp
Đánh giá sự hài lòng của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng trong từng giai đoạn hoạt động là rất quan trọng Sự hài lòng này không chỉ là mục tiêu mà các ngân hàng hướng tới, mà còn là nền tảng cho các chương trình chăm sóc khách hàng hiệu quả.
Đánh giá tổng thể sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng giúp xác định những điểm yếu trong chính sách chăm sóc khách hàng Qua đó, các ngân hàng có thể điều chỉnh chính sách phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và cải thiện hiệu quả hoạt động.
Chương trình Khách hàng thân thiết tại ACB được xem là một dịch vụ ngân hàng đặc biệt, đóng vai trò quan trọng trong hoạt động chăm sóc khách hàng Việc cải tiến chất lượng chương trình này không chỉ nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng mà còn góp phần nâng cao hiệu quả công tác chăm sóc khách hàng và chất lượng dịch vụ chung tại ACB.
Tổng luận các nghiên cứu trước đây
Hiện nay, tại Việt Nam chưa có nghiên cứu nào tập trung vào chương trình khách hàng thân thiết của ngân hàng Tuy nhiên, một số nghiên cứu của tác giả đã đề cập đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong lĩnh vực ngân hàng.
2.7.1 Nghiên cứu của Lê Hoàng Việt (2011)
Lê Hoàng Việt (2011) định nghĩa chăm sóc khách hàng là những hoạt động tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, tạo ra sự hài lòng và tin cậy, đồng thời đảm bảo hiệu quả kinh doanh theo quy định của Nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng Tác giả đã nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng thông qua phương pháp thống kê và phân tích tổng hợp Một cuộc khảo sát ý kiến khách hàng được thực hiện vào tháng 6/2010, đối tượng khảo sát là khách hàng cá nhân của BIDV TP.HCM.
Kết quả khảo sát với 334 phiếu trả lời cho thấy khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của nhân viên tại BIDV TP.HCM Từ đó, tác giả kết luận rằng những phản hồi này phản ánh rõ ràng quan điểm của khách hàng về Chính sách Chăm sóc khách hàng của ngân hàng.
2.7.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Kim Cúc (2013)
Nguyễn Thị Kim Cúc (2013) nghiên cứu mối liên hệ giữa chính sách chăm sóc khách hàng và sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng Tác giả áp dụng mô hình Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI) để phát triển mô hình gồm 5 yếu tố: Chất lượng sản phẩm và giá dịch vụ, Chất lượng phục vụ của nhân viên, Sự thuận tiện, Sự hài lòng của khách hàng và Dự định hành vi trong tương lai Qua khảo sát trực tiếp với 178 khách hàng của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam – Chi nhánh Bình Thuận, kết quả cho thấy Chất lượng sản phẩm và giá dịch vụ, Chất lượng phục vụ của nhân viên và Sự thuận tiện đều có ảnh hưởng tích cực đến Sự hài lòng của khách hàng, trong khi Sự hài lòng này lại tác động tích cực đến Dự định hành vi trong tương lai.
2.7.3 Nghiên cứu của Lê Thị Kim Ngân (2013)
Lê Thị Kim Ngân (2013) nhấn mạnh rằng công tác chăm sóc khách hàng chỉ được coi là hiệu quả khi liên kết chặt chẽ với chất lượng sản phẩm và dịch vụ mà ngân hàng cung cấp Dựa trên mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1991) cùng với nghiên cứu của Lê Văn Huy và cộng sự (2008), tác giả đã xây dựng một mô hình đo lường chất lượng dịch vụ cho Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, bao gồm 5 yếu tố: Thành phần tin cậy, Thành phần đáp ứng, và Thành phần năng lực phục vụ Để kiểm tra mô hình, tác giả đã tiến hành khảo sát qua phỏng vấn trực tiếp với 150 khách hàng tại các chi nhánh của Vietinbank tại TP.HCM Sau khi loại bỏ các biến không phù hợp, mô hình được đo lường bằng 21 biến quan sát và kết quả hồi quy tuyến tính đã cho ra phương trình hồi quy tương ứng.
CLDV = β1TC + β2DU + β3PV + β4DC + β5HH
CLDV: Chất lượng dịch vụ
TC: Thành phần tin cậy
DU: Thành phần đáp ứng
PV: Thành phần năng lực phục vụ
DC: Thành phần đồng cảm
HH: Phương tiện hữu hình
Thành phần tin cậy được xem là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Tiếp theo, các yếu tố khác tác động đến chất lượng dịch vụ theo thứ tự là: thành phần đáp ứng, phương tiện hữu hình, thành phần năng lực phục vụ và thành phần đồng cảm.
Chương 2 của bài viết đã tổng hợp cơ sở lý luận về chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết của ngân hàng, nhấn mạnh mối quan hệ giữa chăm sóc khách hàng, chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng Dựa trên nền tảng này, tác giả sẽ nghiên cứu Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB như một dịch vụ ngân hàng đặc biệt Nội dung chi tiết về chương trình này sẽ được trình bày trong chương 3 tiếp theo.
THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHƯƠNG TRÌNH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG THÂN THIẾT CỦA ACB
Giới thiệu tổng quan về ACB
Tên đầy đủ bằng tiếng Việt: Ngân hàng Á Châu
Tên viết tắt bằng tiếng Việt: ACB
Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Asia Commercial Joint Stock Bank
Tên viết tắt bằng tiếng Anh: ACB
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0301452948
Đăng ký thay đổi lần thứ 27: 01/04/2013
- Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng (Bằng chữ: Chín nghìn ba trăm bảy mươi sáu tỷ chín trăm sáu mươi lăm triệu không trăm sáu mươi nghìn đồng.)
- Địa chỉ: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường 05, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
- Website: www.acb.com.vn
3.1.2 Ngành nghề và địa bàn kinh doanh
Ngân hàng Á Châu và các công ty con chủ yếu hoạt động trong việc huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn thông qua tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn, tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư, cho vay và chiết khấu thương phiếu, trái phiếu Ngân hàng cũng tham gia vào các dịch vụ thanh toán, kinh doanh ngoại tệ, và huy động vốn từ nước ngoài theo quy định của Ngân hàng Nhà nước Ngoài ra, ngân hàng còn cung cấp dịch vụ bao thanh toán, đại lý bảo hiểm, cho thuê tài chính, kinh doanh chứng khoán, và tư vấn đầu tư Các dịch vụ khác bao gồm lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp, bảo lãnh phát hành, quản lý quỹ đầu tư và khai thác tài sản.
3.1.2.2 Địa bàn kinh doanh: Đến 31/12/2013, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước
3.1.3 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/04/1993, và Giấy phép số 533/GP-
UB do Ủy ban Nhân dân TP.HCM cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động
Ngân hàng ACB đã chính thức niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán Hà Nội theo Quyết định số 21/QĐ-TTGDHN vào ngày 31/10/2006 Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch từ ngày 21/11/2006.
4.2.1.3 Các giai đoạn phát triển:
Giai đoạn 1993 - 1995 đánh dấu sự hình thành của Ngân hàng ACB, trong đó ngân hàng tập trung vào khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực tư nhân ACB áp dụng chiến lược cạnh tranh thận trọng, chú trọng vào việc cấp tín dụng và cung ứng các sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có.
Giai đoạn 1996 - 2000, ACB trở thành ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam áp dụng chương trình đào tạo ngân hàng hiện đại kéo dài hai năm với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngoài Năm 1999, ACB khởi động chương trình hiện đại hóa công nghệ thông tin và đến cuối năm 2001, ngân hàng chính thức vận hành hệ thống ngân hàng lõi TCBS, chuyển từ mạng cục bộ sang mạng diện rộng Năm 2000, ACB tái cấu trúc hoạt động tại Hội sở theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ, đồng thời thành lập Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS) vào tháng 6/2000, đánh dấu bước đầu trong chiến lược đa dạng hóa hoạt động.
Giai đoạn 2001 – 2005, ACB đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 vào năm 2003, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Đến năm 2004, Công ty Quản lý nợ và Khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu (ACBA) được thành lập, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc quản lý tài sản và nợ xấu của ngân hàng.
2005, ACB và Ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB
Giai đoạn 2006 - 2010, ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch Chứng khoán Hà Nội vào tháng 10/2006 và thành lập Công ty Cho thuê tài chính ACB (ACBL) vào năm 2007 Ngân hàng đã tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược như Công ty Open Solutions (OSI), Microsoft, Ngân hàng Standard Chartered, và vào năm 2008, với Tổ chức American Express và Tổ chức JCB Năm 2009, ACB hoàn thành chương trình tái cấu trúc nguồn nhân lực, và đến năm 2010, ngân hàng đã xây dựng Trung tâm dữ liệu dự phòng đạt chuẩn tại tỉnh Đồng Nai Trong giai đoạn này, ACB cũng đã mở rộng mạng lưới hoạt động, thành lập và đưa vào hoạt động 223 chi nhánh và phòng giao dịch mới.
Vào năm 2011, ACB đã ban hành "Định hướng Chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020", nhấn mạnh việc chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành để tuân thủ các quy định pháp luật Việt Nam và áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất.
Cuối năm 2011, ACB đã chính thức khai trương Trung tâm Dữ liệu mô-đun tại TP.HCM, đồng thời mở thêm 45 chi nhánh và phòng giao dịch, đánh dấu sự phát triển mạnh mẽ của ngân hàng trong năm này.
Vào năm 2012, sự cố xảy ra vào tháng 8 đã ảnh hưởng lớn đến nhiều hoạt động của ACB, đặc biệt là trong lĩnh vực huy động và kinh doanh vàng Tuy nhiên, ACB đã phản ứng kịp thời và nhanh chóng khôi phục toàn bộ số dư huy động tiết kiệm VND chỉ trong vòng 2 tháng Để cải thiện tình hình, ACB đã thực hiện cắt giảm chi phí mạnh mẽ trong 6 tháng cuối năm, đồng thời hoàn thiện khuôn khổ quản lý rủi ro và thành lập 16 chi nhánh cùng phòng giao dịch mới.
Năm 2013, ACB đạt được mức tăng trưởng khả quan trong huy động và cho vay VND, mặc dù kết quả hoạt động không như kỳ vọng Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3%, và hệ số chi phí/thu nhập đã giảm xuống còn khoảng 66%, giảm 7% so với năm 2012 Quy mô nhân sự được tinh giản, cùng với việc thay thế và bổ sung cấp quản lý được thực hiện thường xuyên Mạng lưới kênh phân phối cũng được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước.
3.1.4.1 Sơ đồ tổ chức ĐẠI HỘI ĐỒNG
BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ
& CÁC PHÒNG TRỰC THUỘC PHÒNG TỔNG HỢP
PHÒNG THẨM ĐỊNH TÀI SẢN
PHÒNG QUẢN TRỊ TRUYỀN THÔNG &
PHÒNG QUẢN TRỊ TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÀNG
& CÁC PHÒNG TRỰC THUỘC PHÒNG ĐẦU TƯ
TRUNG TÂM QUẢN LÝ NỢ
PHÒNG QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI
PHÒNG HỖ TRỢ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
Các bộ phận hỗ trợ
Các bộ phận sản phẩm
Phòng Quản lý bán hàng
Các bộ phận hỗ trợ
Các bộ phận sản phẩm Các Trung tâm
KHỐI THỊ TRƯỜNG TÀI CHÍNH
Phòng Kinh doanh ngoại hối & Vàng
Phòng bán hàng sản phẩm ngân quỹ
KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO
Phòng Quản lý rủi ro thị trường
Bộ phận phân tích rủi ro dự án
Phòng Nghiệp vụ giao dịch
Trung tâm Pháp lý chứng từ
Phòng Kho quỹ Hội sở
KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Phòng Tuyển dụng
Phòng Quản trị nhân sự
Phòng Quản lý đãi ngộ
Phòng Phát triển nhân sự Trung tâm đào tạo
Nhóm Quan hệ nhân sự
KHỐI QUẢN TRỊ HÀNH CHÁNH
Phòng Xây dựng cơ bản
Phòng Quản lý dự án
KHỐI CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
Phòng Quản lý ứng dụng
Phòng Phân tích nghiệp vụ
& quản lý CNTT Các Chi nhánh và Phòng Giao dịch
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2013
Hình 3.1 Sơ đồ tổ chức của ACB 3.1.4.2 Các cơ quan chính
- Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng Quản trị, Ban Kiểm soát, và Tổng giám đốc
Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất tại ngân hàng, có nhiệm vụ bầu, bãi nhiệm và miễn nhiệm các thành viên của Hội đồng Quản trị và Ban Kiểm soát.
Hội đồng Quản trị của Tập đoàn ACB có các ủy ban như Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Quản lý rủi ro, Ủy ban Tín dụng, Ủy ban Đầu tư, và Ủy ban Chiến lược Tập đoàn ACB bao gồm Ngân hàng và các công ty con, với Ngân hàng có các đơn vị Hội sở và kênh phân phối Hội sở được tổ chức thành 8 khối và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc, trong khi kênh phân phối tính đến cuối năm 2013 có 346 chi nhánh và phòng giao dịch Ngoài ra, ACB còn có các đơn vị chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales, và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247).
3.1.5 Tình hình hoạt động trong thời gian qua
3.1.5.1 Quá trình tăng vốn điều lệ:
Bảng 3.1 Quá trình tăng vốn điều lệ tại ACB Đơn vị tính: tỷ đồng
Thời gian Vốn điều lệ
Nguồn: Tổng hợp từ báo cáo thường niên của ACB 3.1.5.2 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 3.2 Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của ACB giai đoạn 2009 - 2013 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Tổng tài sản 167.724 205.103 281.019 176.308 166.599 Tổng vốn huy động 134.479 183.132 234.503 159.500 150.988 Tổng dư nợ cho vay 62.358 87.195 102.809 102.815 107.190 Tổng lợi nhuận trước thuế 2.838 3.102 4.203 1.043 1.035
Nguồn: Báo cáo thường niên ACB 2013
Sự kiện tháng 8/2012 đã ảnh hưởng tiêu cực đến tăng trưởng tổng tài sản của ACB, khiến tổng tài sản của ngân hàng này chỉ đạt 166.599 tỷ đồng vào cuối năm 2013, giảm 40,7% so với năm 2011.
Sự kiện tháng 8/2012 đã làm giảm đáng kể tín nhiệm của khách hàng đối với ACB, dẫn đến tình trạng khách hàng rút tiền ồ ạt tại các chi nhánh và phòng giao dịch Kết quả là, vào cuối năm 2012, vốn huy động của ACB chỉ đạt 159.500 tỷ đồng, giảm 32% so với năm 2011.
Mặc dù đối mặt với nhiều khó khăn sau sự kiện tháng 8/2012, tổng dư nợ cho vay của ACB vẫn tăng trưởng, đạt 107.190 tỷ đồng vào năm 2013 Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi chiến lược tăng trưởng thận trọng của ACB, với dư nợ cho vay bất động sản chỉ chiếm 4,3% tổng dư nợ tín dụng Tuy đạt lợi nhuận cao trong nhiều năm, lợi nhuận trước thuế năm 2012 của ACB chỉ đạt 1.043 tỷ đồng, giảm mạnh so với 4.203 tỷ đồng của năm 2011 Báo cáo tài chính hợp nhất năm 2012 chỉ ra rằng các khoản lỗ chủ yếu xuất phát từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng Sang năm 2013, lợi nhuận trước thuế tiếp tục giảm xuống còn 1.035 tỷ đồng, do ảnh hưởng từ nền kinh tế chung, việc đóng trạng thái vàng và ACB đã chủ động trích lập dự phòng.
Thực trạng triển khai Chương trình Khách hàng thân thiết của ACB
Chăm sóc khách hàng cá nhân thường xuyên giao dịch với ACB là một chiến lược quan trọng nhằm khuyến khích sự gắn bó lâu dài và gia tăng tần suất giao dịch tại ngân hàng.
- Tạo sự công bằng trong ưu đãi theo mức đóng góp lợi nhuận của khách hàng cho ACB
- Bảo đảm việc phục vụ, chăm sóc khách hàng hiệu quả và thống nhất trong toàn hệ thống ACB
- Tên tiếng Việt: KIM CƯƠNG XANH
- Tên tiếng Anh: BLUE DIAMOND
3.2.3 Đối tượng và phạm vi áp dụng
- Khách hàng cá nhân đang có giao dịch tại ACB trên toàn quốc Nhân viên ACB thuộc đối tượng áp dụng của chương trình
3.2.4 Đăng ký tham gia chương trình
- Tất cả khách hàng cá nhân của ACB có thể đăng ký tham gia chương trình qua các kênh sau:
Điều vào mẫu biểu Đăng ký Hội viên thân thiết tại các Chi nhánh/ Phòng giao dịch của ACB; hoặc
Đăng ký qua trang web Ngân hàng điện tử ACB Online
Khách hàng khi đăng ký thành công chương trình sẽ trở thành Hội viên, tự động được xếp hạng Hội viên Đồng Mỗi Hội viên sẽ được cấp một tài khoản Điểm xếp hạng và một tài khoản Điểm thưởng để tích lũy điểm.
3.2.5 Cơ chế tính điểm của chương trình
3.2.5.1 Sản phẩm, dịch vụ áp dụng để tính điểm:
Hiện tại, khách hàng sau khi đăng ký tham gia chương trình sẽ được tính điểm khi sử dụng các sản phẩm, dịch vụ sau tại ACB:
- Tiền gửi thanh toán VND, USD;
- Tiền gửi tiết kiệm VND, USD;
Các dịch vụ tài chính cá nhân như chuyển tiền, rút tiền, mua bán ngoại tệ và kiểm đếm đều có phí phát sinh, và khoản phí này sẽ được trừ trực tiếp từ tài khoản Tiền gửi thanh toán của khách hàng.
3.2.5.2 Thang điểm quy đổi từ giao dịch của khách hàng:
Điểm quy đổi từ giao dịch của khách hàng được gọi là Điểm giao dịch Khi khách hàng đăng ký tham gia chương trình, ACB sẽ định kỳ thống kê các giao dịch tiền gửi và dịch vụ tài chính cá nhân hàng tháng để tính toán Điểm giao dịch theo thang điểm quy định.
Bảng 3.3 Thang điểm quy đổi từ giao dịch - chương trình Khách hàng thân thiết
Tiêu chí Số tiền Điểm quy đổi
Số dư bình quân tháng của tiền gửi VND có kỳ hạn 10.000.000 VND 01
Số dư bình quân tháng của tiền gửi USD có kỳ hạn 1.000 USD 03
Số dư bình quân tháng của tiền gửi VND không kỳ hạn 10.000.000 VND 03
Số dư bình quân tháng của tiền gửi USD không kỳ hạn 1.000 USD 04 Doanh thu phí dịch vụ tài chính cá nhân trong tháng 100.000 VND 01
Nguồn: Quy định chương trình Khách hàng thân thiết của ACB
Mỗi giao dịch của khách hàng trong tháng sẽ được ghi nhận vào tài khoản Điểm xếp hạng, giúp xếp hạng khách hàng vào cuối năm Đồng thời, các giao dịch này cũng được ghi nhận vào tài khoản Điểm thưởng, cho phép khách hàng đổi quà tặng hoặc chuyển điểm cho người khác bất kỳ lúc nào.
Tài khoản Điểm xếp hạng của khách hàng sẽ bị trừ điểm tự động nếu có hành vi gián đoạn giao dịch liên tục Khách hàng được xác định là gián đoạn giao dịch trong tháng T nếu trong tháng đó có xảy ra tình trạng này.
Số dư bình quân tiền gửi trong tháng bằng 0; và
Doanh thu phí dịch vụ hạch toán qua tài khoản thanh toán trong tháng bằng 0;
Điểm trừ do gián đoạn giao dịch được tính dựa trên số tháng khách hàng không thực hiện giao dịch trong kỳ xét hạng 12 tháng Cụ thể, khách hàng gián đoạn giao dịch trong 3 tháng liên tiếp sẽ bị trừ điểm xếp hạng, và nếu gián đoạn kéo dài liên tiếp trong 6 tháng, khách hàng sẽ bị trừ toàn bộ số điểm.
ACB tặng điểm thưởng vào tài khoản của khách hàng dựa trên thời gian gắn bó và các dịp đặc biệt như sinh nhật hoặc kỷ niệm thành lập ngân hàng Chi tiết về thang điểm thưởng có thể được tìm thấy trong Phụ lục 1, mục 1.
Khách hàng thuộc hạng Hội viên Vàng và Kim Cương có quyền sử dụng điểm thưởng của mình để chuyển tặng cho khách hàng khác Việc đăng ký chuyển điểm có thể thực hiện qua nhiều kênh khác nhau.
Điều vào mẫu biểu Đăng ký Chuyển Điểm thưởng tại các Chi nhánh/ Phòng giao dịch của ACB
Đăng ký qua trang web Ngân hàng điện tử ACB Online
3.2.7.1 Thời gian và tiêu chí xếp hạng Hội viên
ACB thực hiện xếp hạng Hội viên cho khách hàng hàng năm vào tháng 1, dựa trên số dư tài khoản Điểm xếp hạng của khách hàng tại thời điểm xếp hạng Tiêu chí xếp hạng được xác định theo một thang điểm cụ thể.
Bảng 3.4 Thang điểm xếp hạng – chương trình Khách hàng thân thiết
STT Điểm xếp hạng tích lũy Xếp hạng Hội viên
1 Từ 24.000 điểm trở lên Hội viên Kim Cương
2 Từ 12.000 – dưới 24.000 điểm Hội viên Vàng
3 Từ 6.000 – dưới 12.000 điểm Hội viên Titan
4 Từ 1.200 – dưới 6.000 điểm Hội viên Bạc
5 Dưới 1.200 điểm Hội viên Đồng
Nguồn: Quy định chương trình Khách hàng thân thiết của ACB
- Sau khi hệ thống tin học của ACB xếp hạng Hội viên, tài khoản Điểm xếp hạng của khách hàng sẽ được trả về 0
3.2.7.2 Thời gian hiệu lực của hạng Hội viên
Hội viên sẽ nhận các chính sách ưu đãi tương ứng với hạng Hội viên trong thời gian tối đa 01 năm, bắt đầu từ khi ACB công bố kết quả xếp hạng Hội viên và kéo dài đến hết ngày 31/01 năm sau.
Hội viên Kim Cương, Hội viên Vàng và Hội viên Titan sẽ được cấp thẻ Hội viên, giúp nhận diện và hưởng các chính sách ưu đãi tại ACB cũng như từ các đối tác liên kết của ACB.
- Khách hàng sử dụng điểm trong tài khoản Điểm thưởng của mình để đổi quà tặng và đăng ký đổi quà qua các kênh sau:
Điều vào mẫu biểu Đăng ký Đổi quà tặng tại các Chi nhánh/ Phòng giao dịch của ACB
Đăng ký qua trang web Ngân hàng điện tử ACB Online
Gọi điện đến tổng đài dịch vụ khách hàng qua số điện thoại: (08) 38 247 247
- Sau khi khách hàng đăng ký, ACB thực hiện mua và trao quà tặng đến khách hàng theo quy trình chi tiết tại mục 2, Phụ lục 1
ACB thường xuyên công bố và cập nhật danh mục quà tặng cùng số điểm đổi quà Danh mục này bao gồm nhiều loại quà tặng đa dạng, từ Điện máy, Hàng công nghệ, Du lịch, đến Sức khỏe và Mua sắm Chi tiết về danh mục quà tặng tính đến cuối tháng 07/2014 được trình bày trong mục 3, Phụ lục 1.
Khách hàng được xếp hạng sẽ nhận ưu đãi tương ứng với hạng Hội viên, trong đó Hội viên Kim Cương, Vàng và Titan có những ưu đãi vượt trội so với Hội viên Bạc và Đồng Các ưu đãi này bao gồm ưu đãi tài chính, ưu tiên phục vụ, ưu tiên chăm sóc, và ưu đãi từ các đối tác liên kết Thông tin chi tiết về các ưu đãi được trình bày tại mục 4, Phụ lục 1.
3.2.10 Phân công nhân sự Chăm sóc khách hàng
- ACB phân công một Chi nhánh/ Phòng giao dịch và một nhân viên kinh doanh làm đầu mối thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng
Chi nhánh hoặc phòng giao dịch chăm sóc khách hàng là đơn vị chịu trách nhiệm quản lý tài khoản tiền gửi của khách hàng, đồng thời ghi nhận hoạt động và thu nhập cao nhất từ tiền gửi cũng như dịch vụ của khách hàng trong năm tài chính trước đó.
