Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị học được biên soạn nhằm cung cấp các kiến thức cơ bản, nền tảng về quản trị học cho ngành quản trị kinh doanh và các ngành liên quan ở bậc đại học, là tài liệu tham khảo cho học viên cao học và nghiên cứu sinh cũng như các nhà nghiên cứu, thực hành quản trị ở các tổ chức, doanh nghiệp. Giáo trình được kết cấu thành 7 chương và chia làm 2 phần, phần 2 trình bày những nội dung về: chức năng hoạch định; chức năng tổ chức; chức năng lãnh đạo; chức năng kiểm soát;... Mời các bạn cùng tham khảo!
CHƯƠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Sau đọc chương này, người đọc nắm nội dung chức hoạch định, cụ thể: - Khái niệm hoạch định tầm quan trọng hoạch định hoạt động quản trị - Quá trình hoạch định nội dung chủ yếu, mối quan hệ giai đoạn trình hoạch định - Các công cụ hỗ trợ chủ yếu hoạch định 4.1 Khái niệm tầm quan trọng hoạch định 4.1.1 Khái niệm hoạch định Trước hành động, xác định mục tiêu hành động cần đạt tới, từ suy nghĩ vậy, cân nhắc, lựa chọn cách thức hành động hiệu để đảm bảo đạt mục tiêu Xác định mục tiêu soạn thảo kế hoạch hành động để đạt mục tiêu, hoạch định Hoạt động tổ chức bao gồm người với quy mô lớn hơn, tính phức tạp cao nên kết quả/hậu lớn nên cần thiết phải hoạch định Có nhiều cách hiểu, cách diễn đạt hoạch định Theo Harold Koontz, Cyril J O’Donnell Heinz Weihrich (1968): “Hoạch định trình xác định mục tiêu định trước xem phải làm gì, làm nào, làm, làm để đạt mục tiêu” 145 Thwo R Kreitner (2009) cho rằng: Hoạch định đối phó với bất định kế hoạch chi tiết để đạt mục tiêu đề Từ khái niệm trên, hiểu: Hoạch định q trình nhà quản trị xác định mục tiêu tổ chức, xây dựng kế hoạch hành động cần thiết để đạt mục tiêu Cách hiểu hoạch định cho thấy: Hoạch định công việc (quyết định) nhà quản trị tổ chức Hoạch định tiến trình bao gồm xác định mục tiêu, xây dựng kế hoạch để phối hợp hoạt động nhằm thực mục tiêu Kế hoạch hành động phải rõ để đạt mục tiêu cần phải làm gì? Ai làm? Làm nào? Khi làm? Những nguồn lực cần huy động phân bổ, sử dụng chúng nào? Sản phẩm hoạch định (mục tiêu kế hoạch hành động) vừa chứa đựng yếu tố chủ quản (ý chí, khả dự báo, tiên liệu ) vừa chứa đựng yếu tố khách quan (các yếu tố môi trường bất định) nên khơng phù hợp với thực tế, đó, hoạch định khơng làm lần, mà cần phải điều chỉnh để đảm bảo phù hợp với thực tiễn Kế hoạch hành động gồm kế hoạch dài hạn, có tính chiến lược kế hoạch ngắn hạn có tính chiến thuật, tác nghiệp, để thực chiến lược, kế hoạch hướng thực mục tiêu tổ chức Cụ thể trình hoạch định bao gồm: (i) xác định sứ mệnh, mục tiêu dài ngắn hạn tổ chức, (ii) xác định mục tiêu phận, (iii) lựa chọn chiến lược để thực mục tiêu, (iv) xây dựng kế hoạch hành động để 146 thực chiến lược, (v) phân bố nguồn lực hiệu thực hoạt động theo kế hoạch vạch nhằm đạt mục tiêu 4.1.2 Tầm quan trọng hoạch định Từ thực chất hoạch định thấy: nhờ hoạch định mà tổ chức có định hướng phát triển thích nghi với mơi trường thực ý chí nhà quản trị, đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn lực có huy động Hoạch định giúp thiết lập tiêu chuẩn kiểm tra hoạt động nhằm thực định hướng phát triển tổ chức qua mục tiêu xác lập để từ có điều chỉnh cần thiết, hữu hiệu Tầm quan trọng hoạch định thể qua biểu chủ yếu sau: Trước hết, qua hoạch định, nhà quản trị định hướng hoạt động tổ chức, xác định mục tiêu kế hoạch hành động giúp nhà quản trị phối hợp hoạt động, thống suy nghĩ hành động cá nhân, phận tổ chức từ đảm bảo tập trung vào thực mục tiêu, nhiệm vụ trọng yếu, cốt lõi thời kỳ để đảm bảo thực mục tiêu chung tổ chức Hoạch định sở cho phân quyền, ủy quyền, làm rõ quyền, trách nhiệm nghĩa vụ cá nhân, phận trình hoạt động, tạo thuận lợi cho hoạt động điều hành tác nghiệp nhà quản trị, đồng thời làm tăng tính chủ động sáng tạo phận, cá nhân, phản ứng nhanh nhạy, kịp thời trước biến động môi trường Hoạch định rõ tiêu cần thực hiện, đó sở tạo thuận lợi cho việc kiểm tra, đánh giá hoạt động để từ có biện pháp điều chỉnh 147 Sau hoạch định giúp làm tăng thành công nhà quản trị tổ chức nhờ hoạt động tư duy, tính tốn, cân nhắc thận trọng phân tích, dự báo, tiên liệu thời cơ, thách thức, thuận lợi khó khăn từ phía mơi trường phương pháp có tính khoa học, thực tiễn, mục tiêu, giải pháp hành động đảm bảo tính khả thi cao, nguồn lực sử dụng hiệu 4.2 Quá trình hoạch định Theo A.Kinicki, B.Williams (2006), hoạch định bao gồm: hoạch định sứ mạng, mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định chiến thuật hoạch định tác nghiệp thể mơ hình sau: Sứ mạng tổ chức Chiến lược Các kế hoạch chiến thuật Các kế hoạch tác nghiệp Các kế hoạch đảm bảo/Kế hoạch thường xuyên (Chỉ dẫn hoạt động định) Chính sách Thủ tục Quy tắc Kế hoạch đơn dụng - Chương trình - Dự án - Ngân sách Sơ đồ 4.1: Các loại hoạch định Nguồn: A.Kinicki, B.Williams, Management: A practical introduction, th edition ebook, 2006 148 4.2.1 Xác định sứ mạng tổ chức Sứ mạng mục đích hay lý tồn tổ chức Tuyên bố sứ mệnh phải trả lời câu hỏi bản: (i) kinh doanh gì? (ii) ai? (iii) quan tâm đến gì? (iv) định làm gì? Sứ mạng câu trả lời tổ chức thỏa mãn nhu cầu khách hàng, hàng hóa hay dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho khách hàng Sứ mạng định hướng sở để xác định mục tiêu chiến lược để thực Khi xác định sứ mạng, lãnh đạo tổ chức/doanh nghiệp cần phải tính đến yếu tố sau: Một là, lịch sử hình thành phát triển tổ chức/doanh nghiệp Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, người chủ thường có ý tưởng việc thành lập tổ chức/doanh nghiệp để làm gì? Thiên hướng hoạt động tương lai lý tồn Q trình hoạt động người chủ hoàn thiện ý tưởng để định hướng lâu dài cho phát triển tổ chức/doanh nghiệp tính đến yếu tố truyền thống, tiềm mạnh khẳng định Hai là, lực đặc biệt, cốt lõi doanh nghiệp Để tồn phát triển, đặc biệt môi trường cạnh tranh ngày khốc liệt tổ chức/doanh nghiệp phải lên từ lực cốt lõi, lực riêng có, đảm bảo tạo ra, phát triển khai thác hiệu nguồn lực để tạo tảng thực chiến lược, kế hoạch hành động đủ khả cạnh tranh vượt lên đối thủ Năng lực cốt lõi không tồn vĩnh viễn nên chúng phải thường xuyên hoàn thiện, nâng cấp xây dựng Ba là, môi trường hoạt động tổ chức Khi hoạt động môi trường với chủ thể tham gia đa dạng, phong phú, phức tạp tổ chức/doanh nghiệp khơng 149 lên có Tổ chức/doanh nghiệp cần phải lựa chọn cho định hướng hành động để vừa thích nghi với mơi trường vừa phù hợp với khả phát huy mạnh để đạt mục đích tồn phát triển Sứ mạng thay đổi tùy theo: (i) thay đổi tổ chức, (ii) thay đổi lãnh đạo cấp cao quan điểm họ (iii) thay đổi môi trường hoạt động tổ chức Hộp 4.1: Sứ mạng Công ty cổ phần Kinh Cơng ty cổ phần Kinh Đơ có tầm nhìn “mang hương vị đến cho sống nhà thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi độc đáo” Sứ mạng họ “không ngừng sáng tạo mang lại trải nghiệm lạ hương vị cam kết chất lượng vệ sinh an tồn thực phẩm ” Cách xác định tầm nhìn sứ mạng Kinh Đô rõ ràng Họ khỏi hình ảnh cơng ty bánh kẹo, mà doanh nghiệp thực phẩm với việc nhấn mạnh vào chất lượng sản phẩm (an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi, độc đáo) Với cách nhìn này, chiến lược Kinh Đô nhiều khả khác biệt hóa dựa sáng tạo Nguồn: http://www.dankinhte.vn/tam-nhin-su-menh-muc-tieu-kinhdoanh-nhin-xa-trong-rong/ 4.2.2 Xác định mục tiêu tổ chức a Khái niệm mục tiêu Mục tiêu tổ chức đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt Như vậy: Mục tiêu điểm kết thúc hành động hay kết tổ chức mong muốn đạt 150 Mục tiêu xác định sở sứ mạng nhằm thực sứ mạng Mục tiêu đích (hay kết quả) mong muốn đạt nên định hướng hành động tổ chức để thực Do đó, mục tiêu tảng hoạch định b Phân loại mục tiêu Mục tiêu phân loại theo số tiêu thức: - Mục tiêu chung mục tiêu phận: Mục tiêu chung tổ chức mục tiêu nhà quản trị cấp cao xác định tất phận, thành viên tổ chức phải có trách nhiệm thực (thơng qua việc đóng góp thành viên vào việc thực mục tiêu phận) Mục tiêu chung tổ chức mang tính tổng thể, tồn diện hướng đến thực sứ mạng tổ chức, xem phương tiện để thực sứ mạng Mục tiêu phận nhà quản trị phận xác định Tùy theo chức năng, nhiệm vụ phận mà phận xác định cho mục tiêu để thực mục tiêu chung, phận có mục tiêu riêng song mâu thuẫn với mục tiêu chung, phải đảm bảo hài hòa, tạo thuận lợi cho thực mục tiêu chung - Mục tiêu định tính mục tiêu định lượng Mục tiêu định lượng mục tiêu lượng hóa qua tiêu định lượng, số cụ thể Ví dụ mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, thị phần, Mục tiêu định tính mục tiêu khơng thể lượng hóa số, ví dụ: nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng Song nguyên tắc chúng phải xác định cho đánh giá qua tiêu chí định - Mục tiêu kinh tế mục tiêu xã hội 151 Mục tiêu kinh tế mục tiêu phản ánh kết hoạt động kinh tế mà tổ chức mong muốn đạt (ví dụ: mục tiêu doanh thu, lợi nhuận, sức sinh lời vốn, thị phần ) Mục tiêu xã hội phản ánh kết mặt xã hội mà tổ chức mong muốn đạt (ví dụ: chất lượng phục vụ người tiêu dùng, tạo công ăn việc làm, bảo vệ môi trường, ) Các mục tiêu kinh tế, xã hội có mối quan hệ tác động lẫn nhau, tạo điều kiện tiền đề cho để thực hướng đến thực mục tiêu chung tổ chức - Mục tiêu dài hạn, trung hạn ngắn hạn Mục tiêu dài hạn mục tiêu mang tính chiến lược, có thời hạn dài (thường từ năm trở lên, tùy thuộc tổ chức) Các mục tiêu dài hạn hướng đến thực sứ mạng tổ chức Mục tiêu trung hạn xác định sở mục tiêu dài hạn Mục tiêu trung hạn mục tiêu mang tính chiến thuật có thời hạn 2-3 năm, định hướng đến thực mục tiêu dài hạn Mục tiêu ngắn hạn, có tính tác nghiệp, có thời hạn từ năm trở xuống, xác định sở mục tiêu trung hạn định hướng thực mục tiêu trung hạn Mục tiêu thay đổi tùy theo giai đoạn phát triển tổ chức môi trường, điều kiện thực mục tiêu tổ chức c Xác định mục tiêu theo tiêu chuẩn Smart Mục tiêu đắn đáp ứng tiêu chuẩn SMART SMART viết tắt chữ đầu từ tiếng anh: Specific: cụ thể, Measurable: đo lường được, Attainable: đạt được, Realevant: có tính thực tiễn cao, Time-Bound: hạn Specific: đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải định nghĩa thiết lập cách rõ ràng, cụ thể mục tiêu Mục tiêu rõ ràng, 152 cụ thể tạo thuận lợi cho hoạch định biện pháp thực kiểm sốt Measurable: địi hỏi mục tiêu phải cụ thể hóa thành tiêu định lượng tiêu định tính đánh giá theo tiêu chí; điều tạo thuận lợi cho đánh giá hiệu thực công tác quản trị, điều hành đảm bảo tiến độ thực mục tiêu dự kiến nguồn lực cần huy động để sử dụng Attainable: đòi hỏi xác định mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, xác định mục tiêu cần phải cân nhắc thận trọng khả thực nó, theo mục tiêu không dễ dẫn đến nhàm chán cho người thực lãng phí nguồn lực, song khơng khó làm hiệu lực mục tiêu Relevant: địi hỏi xác định mục tiêu cần phải tính đến mơi trường, hồn cảnh, điều kiện thực mục tiêu thực tế, khơng chủ quan, ý chí Time-Bound: mục tiêu đặt phải quy định thời hạn hợp lý để thực nó, có người thực có kế hoạch hành động tiến độ thực khả thi, hiệu để đảm bảo thực mục tiêu 4.2.3 Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược tổng thể hành động định nhà quản trị nhằm soạn thảo chiến lược chuyên biệt giúp tổ chức đạt mục tiêu Sản phẩm hoạch định chiến lược chiến lược Chiến lược kế hoạch tổng thể, toàn diện, chi tiết soạn thảo để nhằm thực sứ mạng mục tiêu tổ chức Chiến lược hình thành nhằm thực mục tiêu sứ mạng tổ chức Chiến lược kế hoạch hành động xác định mục tiêu giải pháp lớn, thời gian dài, 153 kế hoạch hành động cho thời gian dài tương lai bất định nên khơng cách xác, cụ thể cần phải làm để đạt mục tiêu mà “khung” hướng dẫn tư hành động, để thực cần phải cụ thể thành kế hoạch chiến thuật kế hoạch tác nghiệp có thời hạn thực ngắn Xây dựng chiến lược q trình gồm giai đoạn có mối quan hệ lẫn thể qua sơ đồ sau: Sơ đồ 4.2: Quá trình hoạch định chiến lược Sứ mạng Mục tiêu mục tiêu Phân tích & đánh giá mơi trường bên ngồi (Chuẩn đốn hội, đe dọa) Xây dựng phương án, đánh giá lựa chọn chiến lược Phân tích mơi trường bên trong, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu (Nguồn lực, lực cốt lõi) Thực thi chiến lược a Sứ mạng mục tiêu: Cung cấp bối cảnh, định hướng tiêu đích cho việc xây dựng chiến lược Sứ mệnh mục tiêu gắn kết người tổ chức định hướng sử dụng nguồn lực tiến trình thực chúng b Phân tích, đánh giá mơi trường bên ngoài: để thực sứ mệnh, mục tiêu tổ chức cần phải đặt chúng tác động nhân tố mơi trường bên ngồi Nhận diện đánh giá hội nguy Các yếu tố mơi trường bên ngồi 154 Hoạt động kiểm sốt q trình khép kín Sự phân chia bước q trình kiểm sốt mang tính tương ý nghĩa giúp cho việc phân tích cơng việc kiểm soát thuận lợi hơn, thực chức kiểm sốt tổng hịa mối quan hệ với chức hoạch định, tổ chức, lãnh đạo q trình quản trị tổ chức CÂU HỎI ƠN TẬP Phân tích khái niệm, vai trị, ngun tắc kiểm sốt? Trình bày loại kiểm soát tổ chức? Hãy nêu nội dung quy trình kiểm sốt? Mối quan hệ nội dung quy trình kiểm sốt? Trình bày nội dung Xác định tiêu chuẩn kiểm soát? Tại nói: xác định tiêu chuẩn kiểm sốt có vai trị quan trọng quy trình kiểm sốt? Trình bày yêu cầu phương pháp đo lường kết quy trình kiểm sốt? Hãy nêu mục đích việc so sánh với tiêu chuẩn kiểm sốt quy trình kiểm sốt? Trình bày hoạt động điều chỉnh quy trình kiểm sốt? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Chiều thứ sáng thứ Vào sáng thứ Hai, anh Sang, quản lý văn phòng, nhận nhiệm vụ đối chiếu, ghi địa chỉ, kiểm tra, bỏ vào phong bì gửi qua đường bưu điện 20.000 thông tin đến khách hàng Công việc phải thực xong trước chiều thứ 294 Sang khởi đầu tốt Anh lập kế hoạch hoàn chỉnh cho nhiệm vụ này, lên thời gian biểu cho phần công việc Anh giao việc cho bốn nhân viên hướng dẫn họ kỹ lưỡng Công việc thực theo quy tắc chuẩn mực xác định trước trợ giúp trang thiết bị văn phịng sẵn có Sang tự tin anh thu xếp việc đâu vào công việc tiến triển kế hoạch nên anh để mặc cho nhân viên làm việc Vài ngày trơi qua, Sang thấy “nhóm gửi thư” làm việc tất bật Thứ đến Sang bất ngờ nhận họ gửi khoảng 13.000 thư Khơng cịn cách khác anh phải yêu cầu nhân viên làm thêm chiều tối thứ ngày thứ để gửi hết số cịn lại - dù chậm ngày Câu hỏi Câu 1: Sang mắc phải lỗi trình kiểm soát? Câu 2: Nếu anh (chị) Sang, anh chị làm để đảm bảo cơng việc hồn thành thời hạn? Bài 2: Kiểm sốt hay khơng kiểm sốt Trong vấn phó giám đốc kinh doanh cơng tác kiểm sốt hoạt động kinh doanh hệ thống cửa hàng công ty A, ông trả lời sau: “Chúng khơng có hoạt động kiểm sốt Hiện chúng tơi áp dụng hình thức giao khốn cho cửa hàng Các cửa hàng lại khoán xuống quầy Nhân viên quầy tự tính tốn, tìm nguồn hàng kinh doanh cho đảm bảo doanh thu giao khoán Quầy hàng nào, cửa hàng thua lỗ phải tự chịu Nếu khơng nộp đủ khốn cho cơng ty cơng ty xem xét, chuyển giao cửa hàng cho phụ trách sát nhập 295 với đơn vị kinh doanh khác Trong trường hợp có lãi, số lãi thu sau nộp khốn cơng ty quầy, cửa hàng tự chia theo thỏa thuận Do chẳng cần phải kiểm tra giám sát giấc hiệu làm việc nhân viên Chúng cần vào báo cáo kết hoạt động kinh doanh quý trưởng đơn vị công ty để định đầu tư, thu hồi, điều chỉnh nhân cần thiết” Câu hỏi: Câu 1: Anh (chị) nhận xét ý kiến ơng phó giám đốc hoạt động kiểm sốt cơng ty A Câu 2: Anh (chị) đánh cơng tác kiểm sốt hoạt động kinh doanh công ty A TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG Business Edge (2006), Hoạch định kiểm soát công việc - Mọi việc tầm tay bạn, NXB Trẻ Subir Chowdhur (2007), Quản lý kỷ XXI, NXB Giao thông Vận tải Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên quản trị, NXB Cengage Learning NXB Hồng Đức James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich (2003), Quản trị học bản, NXB Thống kê Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB Trẻ Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến thời đại, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh PGS.TS Đồn Thị Thu Hà, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài Havard Business Essential (2006), Kỹ định, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 296 Robert Heller (2006), Thông tin hiệu quả, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 10 Robert Heller (2006), Kỹ định, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 11 PGS.TS Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề bản, NXB Thông tin & truyền thông 12 Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston Houghton Miflin 13 TS Nguyễn Thị Bích Loan, TS Ngơ Xn Bình (2006), Bài tập kinh tế quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục 14 GS.TS Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê 15 GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), Các tình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê 297 TÀI LIỆU THAM KHẢO Barney, J.B (1991), Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, 17, 99-120 Chaster Barnard (1948), Functions of the excutive, Havard University Press Các kỹ quản lý hiệu - Cẩm nang kinh doanh Havard (2010), NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh Subir Chowdhur (2007), Quản lý kỷ XXI, NXB Giao thôngVận tải J.A Conger, RA Kamengo (1988), Behavioral demension of charismatic leadership, Sanfrancisco Will Connor & Chip Cummins (2012), RIM CEOs give up Top Posts in Shuffle, The Wall Street Jounal Online, January 23 Marshall Cook (1999), Time Management, Adams Media Corporation Richard L.Dafl (2016), Kỷ nguyên quản trị, NXB Cengage Learning NXB Hồng Đức TS Phạm Cơng Đồn, Bùi Minh Lý (1998), Tâm lý học quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê 10 James H Donnelly, J Gibson Ivancevich (1971), Fundamentals of Management, Inc Austen Texas 11 James H Donnelly, JR, James L.Gibson, John M.Ivancevich (2003), Quản trị học bản, NXB Thống kê 12 Christopher Drew (2011), Improved Sales Help Boeing Beat Forecasts, The NewYork Times, July 28 298 13 Peter F Drucker (1993), Quản lý thời đại bão táp, NXB Chính trị quốc gia 14 Peter F.Drucker (2009), Nhà quản trị thành công, NXB Trẻ 15 Peter F.Drucker (2015), Những nguyên lý quản trị bất biến thời đại, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 16 Frapaolo, C., Knowledge Management, apstone, Dover, 2006 17 Stoner J.A.F and Walker.c (1987), Management 3th ed Published by Prentice Hall International 18 Jeffrey J Fox (2008), Để trở thành CEO xuất sắc, NXB Lao động xã hội 19 Ghemawat, Pankaj, Sustainable Advantage, Harvard Business Review 64, no (September-October 1986) 20 PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Liêm, ThS.Trần Hữu Hải (2009), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 21 Grover, V and Saeed, K., Journal of Management Information Systems, 23(4):185-216,2007 22 PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà; PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Quản trị học, NXB Tài 23 Havard Business Essential (2006), Kỹ định, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 24 Harvard Business Review, Harvard Business Review on Customer Relationship Management Harvard Business School, Boston, 2002 25 Robert Heller (2006), Thơng tin hiệu quả, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 26 Robert Heller (2006), Kỹ định, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 299 27 Paul Hersey, Ken Blane Hard (1996), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia 28 Nguyễn Trọng Hồi (2001), Mơ hình hóa dự báo chuỗi thời gian kinh doanh kinh tế , NXB TP Hồ Chí Minh 29 PGS.TS Hà Văn Hội (2011), Quản trị học - Những vấn đề bản, NXB Thông tin & truyền thơng 30 PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS ĐồnThị Thu Hà, TS Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo trình quản lý học, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 31 Masaaki Imai (1994), Kaizen - Chìa khóa thành cơng quản lý Nhật Bản, NXB Tổng hợp TP Hồ Chi Minh 32 A.Kinicki, B.Williams (2006), Management: A practical introduction, 6th edition ebook 33 Harold Koont, Cyril J O’Donnell and Heinz Weihrich (1968), “Essentials of management” 3nd ed, TATA Mc Graw Hill Public Co Newdehli 34 Rechard M.Steers, Carlos J.Sanchez-Runde, Luciara Nardon (2010), Management Across Cultures, Publisher: Cambridge University Press; Edition 35 Robert Kreiner (2009), Management 11th edition, Boston Houghton Miflin 36 Laudon, K.C and Laudon, JP., Management Information Systems Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 2002 37 Liu, Guangming (2002), The corporate culture, (3rd ed.) Beijing: Economic Management Press 38 Li Qun, 2007, Corporate Culture is an Important Source of Sustainable Competitive Advantage, School of Economics and Management, Beijing Jiaotong University 300 39 TS Nguyễn Thị Bích Loan, TS Ngơ Xn Bình (2006), Bài tập kinh tế quản trị doanh nghiệp, NXB Giáo dục 40 GS.TS Phạm Vũ Luận (2012), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê 41 GS.TS Phạm Vũ Luận (2004), Các tình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống Kê 42 Naween Mangi (2011), “Convoys and Patdowns: A Day at the Office in Pakistan,” Bloomberg Businessweek 43 John C Maxwell (2009), Phát triển kỹ lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội 44 Michael H Messcon, M Albert F Kleedonri (1988): Management, third edition, copy right (C) by Happer& Row 45 David A.Nadler, Beverly A.Behan, Mark B.Nadler (2014), Xây dựng máy điều hành vững mạnh, NXB Lao động - Xã hội 46 Michael F Porter (2009), Chiến lược cạnh tranh, Competitive Strategy, NXB Trẻ 47 Porter, M E (1985), Competitive advantage, New York: Free Press 48 Quyền lực - tầm ảnh hưởng sức thuyết phục (2008), Cẩm nang kinh doanh Havard, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 49 Stephen Robins and Mary Coultar (1996), Management 3nd edition, Published by Prentice Hall International 50 Noriyuki Sasaki (2012), Nhà quản lý tài năng, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh 51 Shapiro, C and Varian, H.R., Information Rules - A Strategic Guide to the Network Economy Harvard Business School, Boston, 1999 52 TS Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội 301 53 PGS.TS Ngô Kim Thành (2012), Giáo trình Kỹ quản trị, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 54 Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học xu hội nhập (Những vấn đề cốt yếu quản lý - Essentials of Management), NXB Tài 55 World Bank, (2011), “Business Culture in enterprises”, Asia Sustainable Economy Program, World Bank, Washington, DC 302 MỤC LỤC LỜI GIỚI THIỆU ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU HỌC PHẦN QUẢN TRỊ HỌC Đối tượng nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu CHƯƠNG 1: KHÁI LUẬN VỀ QUẢN TRỊ 1.1 Quản trị chức quản trị tổ chức 10 1.1.1 Khái niệm đặc điểm tổ chức 10 1.1.2 Bản chất quản trị 12 1.1.3 Chức quản trị 17 1.2 Các lý thuyết quản trị 21 1.2.1 Lý thuyết quản trị khoa học 22 1.2.2 Lý thuyết quản trị hành 24 1.2.3 Lý thuyết hành vi 26 1.2.4 Lý thuyết định lượng quản trị 28 1.2.5 Lý thuyết tích hợp quản trị 29 1.2.6 Lý thuyết quản trị Nhật 31 1.3 Môi trường quản trị 32 1.3.1 Khái niệm môi trường quản trị 32 1.3.2 Mơi trường bên ngồi 32 1.3.3 Môi trường bên 41 1.4 Quản trị thay đổi 46 1.4.1 Tính khách quan thay đổi quản trị thay đổi 46 1.4.2 Phương pháp tiếp cận thay đổi 48 1.4.3 Quy trình quản trị thay đổi 52 303 CHƯƠNG 2: NHÀ QUẢN TRỊ 58 2.1 Khái niệm vai trò nhà quản trị 58 2.1.1 Khái niệm nhà quản trị 58 2.1.2 Vai trò nhà quản trị 59 2.2 Các cấp bậc nhà quản trị 68 2.2.1 Nhà quản trị cấp cao 68 2.2.2 Nhà quản trị cấp trung 71 2.2.3 Nhà quản trị cấp sở 72 2.3 Các kỹ cần thiết nhà quản trị 75 2.3.1 Kỹ chuyên môn 75 2.3.2 Kỹ nhân 76 2.3.3 Kỹ tư 77 2.4 Trách nhiệm xã hội nhà quản trị 82 2.4.1 Các quan niệm trách nhiệm xã hội 82 2.4.2 Nội dung trách nhiệm xã hội 86 2.4.3 Lý thực trách nhiệm xã hội 91 CHƯƠNG 3: THÔNG TIN VÀ RA QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 99 3.1 Thông tin quản trị 99 3.1.1 Khái niệm vai trị thơng tin quản trị 99 3.1.2 Phân loại thông tin quản trị 105 3.1.3 Q trình thơng tin quản trị 106 3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá trị thông tin 109 3.2 Ra định quản trị 111 3.2.1 Khái niệm định quản trị 111 3.2.2 Các loại định quản trị 116 3.2.3 Các phương pháp định quản trị 121 3.2.4 Quá trình định quản trị 123 304 3.2.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc định quản trị 129 3.3 Quản trị thông tin để định quản trị 133 3.3.1 Các dịng thơng tin để định quản trị 133 3.3.2 Xây dựng hệ thống hỗ trợ định 138 3.3.3 Kiểm soát thông tin định 140 CHƯƠNG 4: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 145 4.1 Khái niệm tầm quan trọng hoạch định 145 4.1.1 Khái niệm hoạch định 145 4.1.2 Tầm quan trọng hoạch định 147 4.2 Quá trình hoạch định 148 4.2.1 Xác định sứ mạng tổ chức 149 4.2.2 Xác định mục tiêu tổ chức 150 4.2.3 Hoạch định chiến lược 153 4.2.4 Xây dựng kế hoạch chiến thuật kế hoạch tác nghiệp 158 4.3 Các công cụ hỗ trợ hoạch định 165 4.3.1 Dự báo 166 4.3.2 Kỹ thuật phân bổ nguồn lực 167 4.3.3 Sơ đồ Pert 167 4.3.4 Một số công cụ hoạch định chiến lược 168 CHƯƠNG 5: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 178 5.1 Khái niệm vai trò tổ chức 178 5.1.1 Khái niệm 178 5.1.2 Vai trò chức tổ chức 182 5.2 Cấu trúc tổ chức 183 5.2.1 Khái niệm đặc điểm cấu trúc tổ chức 183 5.2.2 Các nguyên tắc cấu trúc tổ chức 185 305 5.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức 187 5.2.4 Các mô hình cấu trúc tổ chức 192 5.3 Phân quyền tổ chức 202 5.3.1 Khái niệm hình thức phân quyền 202 5.3.2 Các yêu cầu phân quyền 206 5.3.3 Quá trình phân quyền 207 5.3.4 Tầm hạn quản trị 208 5.4 Hệ thống tổ chức khơng thức 210 5.4.1 Đặc điểm tồn khách quan hệ thống tổ chức khơng thức 210 5.4.2 Tầm quan trọng việc nghiên cứu hệ thống tổ chức không thức 212 5.4.3 Những vấn đề cần lưu ý ứng xử với hệ thống tổ chức khơng thức 212 CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 218 6.1 Khái niệm nguyên tắc lãnh đạo 218 6.1.1 Khái niệm lãnh đạo nhà lãnh đạo 218 6.1.2 Tầm quan trọng lãnh đạo quản trị 220 6.1.3 Các nguyên tắc lãnh đạo 223 6.1.4 Phong cách lãnh đạo lựa chọn phong cách lãnh đạo 227 6.2 Một số tiếp cận nghiên cứu lãnh đạo 236 6.2.1 Tiếp cận quyền lực gây ảnh hưởng 236 6.2.2 Tiếp cận đặc điểm phẩm chất (nhà lãnh đạo) 238 6.2.3 Tiếp cận hành vi (phong cách) 239 6.2.4 Tiếp cận tình (ngẫu nhiên) 241 6.2.5 Một số tiếp cận đại lãnh đạo 242 6.3 Động lý thuyết động 243 306 6.3.1 Khái niệm động 243 6.3.2 Lý thuyết động 245 6.4 Quản trị nhóm 248 6.4.1 Khái niệm nhóm 248 6.4.2 Phân loại nhóm 248 6.4.3 Nội dung q trình quản trị nhóm 251 6.5 Quản trị xung đột 254 6.5.1 Khái niệm phân loại xung đột 254 6.5.2 Các nguyên nhân xung đột 255 6.5.3 Phương pháp xử lý xung đột 256 CHƯƠNG 7: CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT 264 7.1 Khái niệm nguyên tắc kiểm soát 264 7.1.1 Khái niệm kiểm soát 264 7.1.2 Vai trị kiểm sốt 268 7.1.3 Các nguyên tắc kiểm soát 271 7.2 Các loại kiểm soát 276 7.2.1 Theo thời gian tiến hành kiểm soát 276 7.2.2 Theo tần suất kiểm soát 280 7.2.3 Theo mức độ tổng quát nội dung kiểm soát 280 7.2.4 Theo đối tượng kiểm soát 281 7.3 Quy trình kiểm sốt 282 7.3.1 Xác định tiêu chuẩn kiểm soát 282 7.3.2 Đo lường kết hoạt động 285 7.3.3 So sánh với tiêu chuẩn kiểm soát 288 7.3.4 Tiến hành điều chỉnh 290 TÀI LIỆU THAM KHẢO 298 307 GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ HỌC Chịu trách nhiệm xuất bản: Tổng Giám đốc - Tổng Biên tập TS VŨ VĂN VIỆT Biên tập: ĐẶNG THỊ TÌNH Trình bày: DUY NỘI Bìa: PHẠM DUY Sửa in: VĂN QUÝ - MAI THANH Đối tác liên kết xuất bản: Trường Đại học Thương mại Địa chỉ: 79 Hồ Tùng Mậu, P Mai Dịch, Q Cầu Giấy, TP Hà Nội In 500 cuốn, khổ 16x24 cm, Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Hưng Hà Địa chỉ: số TT điện tử Sao Mai, Nghĩa Đô, Cầu Giấy, Hà Nội Số xác nhận đăng ký xuất bản: 82-2021/CXBIPH/14-04/HN Quyết định xuất số: 203/QĐ-HN ngày 27/01/2021 ISBN: 978-604-55-7943-5 In xong nộp lưu chiểu năm 2021 308 ... Nguồn: Hà My (20 18 )- http://cafebiz.vn/ty-phu-pham-nhatvuong-tiet-lo-cach-tan-binh-vinfast-canh-tranh-voi-cac-doithu-xe-xin-gia-tot-nhieu-goi-combo -2 0 18060101530 922 .chn 4.3 Các công cụ hỗ trợ... http://www.dankinhte.vn/tam-nhin-su-menh-muc-tieu-kinhdoanh-nhin-xa-trong-rong/ 4 .2. 2 Xác định mục tiêu tổ chức a Khái niệm mục tiêu Mục tiêu tổ chức đích (hay kết quả) mà nhà quản trị mong muốn đạt Như... http://soha.vn/lai-co-bien-dong-nhan-su-tai-sabeco201805311656 123 14.htm 191 5 .2. 4 Các mơ hình cấu trúc tổ chức 5 .2. 4.1 Cấu trúc tổ chức đơn giản Đặc điểm: - Quyền hành quản trị tập trung cao độ vào tay người - Có cấp quản trị
