Giáo trình Quản trị học (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Giáo trình Quản trị học được biên soạn nhằm giúp người học hiểu được các công việc về Quản trị để có thể tối đa hóa hiệu quả tổ chức. Bên cạnh đó còn giúp sinh viên nghiên cứu các hoạt động quản trị và hành vi cá nhân và nhóm trong phạm vi một tổ chức. Sinh viên sẽ tìm kiếm những cơ hội nhằm áp dụng các kiến thức này trong việc phát triển tiềm năng của mình để trở thành một thành viên tổ chức có hiệu quả. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 giáo trình!

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƢỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Ban hành kèm theo Quyết định Số: 185 /QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 22 tháng năm 2017 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 2017 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin phép dùng nguyên trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Quản trị học biên soạn nhằm giúp người học hiểu công việc Quản trị để tối đa hóa hiệu tổ chức Bên cạnh cịn giúp sinh viên nghiên cứu hoạt động quản trị hành vi cá nhân nhóm phạm vi tổ chức Sinh viên tìm kiếm hội nhằm áp dụng kiến thức việc phát triển tiềm để trở thành thành viên tổ chức có hiệu Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị học biên soạn thành chương,cụ thể sau: Chương 1: Tổng quan Quản trị học: trình bày số khái niệm bản: tổ chức, quản trị, nhà quản trị, chức quản trị Chương 2: Sự phát triển lý thuyết quản trị: trình bày lý thuyết kinh điển quản trị từ cổ điển đến đại Chương 3: Môi trường hoạt động tổ chức: trình bày khái quát yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh tổ chức: môi trường bên trong, mơi trường bên ngồi, mơi trường tác nghiệp tìm hiểu yếu tố tác động đến tổ chức Chương 4: Ra định quản trị: trình bày vai trị tầm quan trọng việc định thành công hay thất bại tổ chức, cách định, mơ hình định hiệu Chương 5: Chức hoạch định: trình bày nội dung liên quan đến công tác lập kế hoạch, thiết lập mục tiêu, hình thành hệ thống chiến lược cho tổ chức Chương 6: Chức tổ chức: trình bày nội dung liên quan đến công tác tổ chức máy, thiết kế công việc, phân công nhiệm vụ, vấn đề liên quan đến tầm quản trị, ủy quyền, phân quyền Chương 7: Chức lãnh đạo: trình bày nội dung liên quan đến việc lãnh đạo, động viên, tạo động lực cho người lao động, thông tin quản trị giải xung đột nội Chương 8: Chức kiểm tra: trình bày vấn đề liên quan đến việc kiểm sốt q trình hoạt động, kiểm sốt chức quản trị Giáo trình Quản trị học xây dựng từ nguồn giáo trình tác giả có uy tín thuộc trường đại học, cao đẳng lớn nước Xây dựng Giáo trình Quản trị học cơng việc mẻ, đòi hỏi nỗ lực cao Tuy nhiên, hạn chế thời gian trình độ người biên soạn, nên tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng người đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hồn thiện giáo trình với nội dung ngày tốt Xin trân trọng cảm ơn! Đồng Tháp, ngày 29 tháng năm 2017 Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân MỤC LỤC  Lời giới thiệu Mục lục Chƣơng 1: Tổng quan quản trị học Khái niệm chức quản trị 1.1 Khái niệm quản trị 1.2 Hiệu quản trị 1.3 Các chức quản trị 1.4 Tính phổ biến quản trị Nhà quản trị 2.1 Khái niệm 2.2 Các cấp bậc quản trị 2.3 Vai trò nhà quản trị 2.4 Các kỹ nhà quản trị Quản trị vừa khoa học vừa nghệ thuật 3.1 Quản trị khoa học 3.2 Quản trị nghệ thuật Chƣơng 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC TƢ TƢỞNG VỀ QUẢN TRỊ Bối cảnh lịch sử nguyên nhân đời tư tưởng quản trị Các lý thuyết quản trị cổ điển 2.1 Thuyết quản trị khoa học 2.2 Thuyết quản trị hành (tổng quát) Trường phái quản trị hành vi (tâm lý xã hội) 3.1 Thuyết quản trị Mayo 3.2 Thuyết X,Y 3.3 Thuyết nhu cầu Maslow Trường phái quản trị đại 4.1 Trường phái quản trị theo tình hay ngẫu nhiên 4.2 Quản trị theo trình 4.3 Quản trị theo thuyết Z Chƣơng 3: MÔI TRƢỜNG CỦA TỔ CHỨC Khái niệm môi trường tổ chức 1.1 Khái niệm môi trường 1.2 Khái niệm môi trường hoạt động tổ chức Môi trường vĩ mô (Tổng quát) 2.1 Yếu tố kinh tế Trang 9 11 13 15 17 17 17 18 21 22 22 23 26 26 27 27 29 31 31 32 34 40 40 41 41 45 45 45 46 47 47 2.2 Yếu tố trị - pháp luật 2.3 Yếu tố xã hội 2.4 Yếu tố tự nhiên (môi trường vật chất) 2.5 Yếu tố kỹ thuật - công nghệ Môi trường vi mô (Đặc thù) 3.1 Các đối thủ cạnh tranh 3.2 Các nhà cung ứng 3.3 Khách hàng 3.4 Đối thủ tiềm ẩn 3.5 Sản phẩm thay Môi trường nội doanh nghiệp 4.1 Yếu tố nhân lực 4.2 Khả tài 4.3 Khả nghiên cứu phát triển 4.4 Văn hóa tổ chức Các giải pháp quản trị bất trắc môi trường 5.1 Dùng đệm 5.2 San 5.3 Tiên đoán 5.4 Hợp đồng 5.5 Kết nạp 5.6 Liên kết 5.7 Qua trung gian 5.8 Quảng cáo Chƣơng 4: VAI TRÕ LÀM QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ Khái niệm đặc điểm định quản trị 1.1 Khái niệm định quản trị 1.2 Các chức định quản trị 1.3 Phân loại định quản trị 1.4 Những yêu cầu định quản trị 1.5 Tiến trình định Mơ hình định 2.1 Ra định hợp lý 2.2 Ra định hợp lý có giới hạn 2.3 Ra định theo nhóm quyền lực Phương pháp phong cách định 3.1 Phương pháp định 3.1.1 Ra định cá nhân 50 51 55 56 57 57 58 59 60 62 62 63 65 66 66 67 67 67 68 68 68 68 68 69 71 71 71 73 74 76 77 80 80 81 82 83 83 83 3.1.2 Ra định có tham vấn 3.1.3 Ra định theo nhóm 3.2 Các phong cách định Nâng cao hiệu định quản trị 4.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho định hiệu 4.2 Tổ chức thực định 4.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu định quản trị Chƣơng 5: CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH Khái niệm, vai trò hoạch định 1.1 Khái niệm 1.2 Vai trò hoạch định 1.3 Phân loại hoạch định 1.4 Tiến trình hoạch định Mục tiêu - Nền tảng hoạch định 2.1 Khái niệm 2.2 Yêu cầu mục tiêu 2.3 Vai trò mục tiêu 2.4 Quản trị theo mục tiêu (MBO) Hoạch định chiến lược 3.1 Khái niệm 3.2 Phân loại hoạch định chiến lược 3.3 Các bước hoạch định chiến lược 3.4 Các công cụ để hoạch định chiến lược doanh nghiệp Hoạch định tác nghiệp 4.1 Khái niệm 4.2 Các bước hoạch định tác nghiệp Chƣơng 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Khái niệm nguyên tắc công tác tổ chức 1.1 Khái niệm 1.2 Tầm quan trọng mục tiêu chức tổ chức 1.3 Các nguyên tắc tổ chức quản trị 1.4 Cơ sở để thiết kế máy tổ chức quản trị Một số vấn đề khoa học công tác tổ chức 2.1 Tầm hạn quản trị 2.2 Quyền hành quản trị 2.3 Phân cấp quản trị Xây dựng cấu tổ chức 3.1 Khái niệm 84 84 85 86 86 88 91 94 94 94 95 96 96 99 99 100 101 101 103 103 104 107 112 116 116 117 120 120 120 122 123 123 123 123 126 127 129 129 3.2 Các yêu cầu để hình thành phận tổ chức 3.3 Các cấu tổ chức phổ biến Chƣơng 7: CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO Khái niệm vai trò chức lãnh đạo 1.1 Khái niệm 1.2 Vai trò Tuyển dụng đào tạo nhân viên 2.1 Hoạch định nguồn nhân 2.2 Tuyển dụng nhân 2.3 Đào tạo nhân viên Lãnh đạo động viên 3.1 Động viên tinh thần làm việc nhân viên 3.1.1 Động viên yếu tố tinh thần 3.1.2 Động viên yếu tố vật chất 3.1.3 Các lý thuyết động viên 3.2 Các phong cách lãnh đạo Thông tin quản trị 4.1 Khái niệm thơng tin 4.2 Những hình thức thơng tin tổ chức 4.3 Vai trị thơng tin tổ chức 4.4 Những trở ngại thông tin 4.5 Khắc phục trở ngại Quản trị có biến động thay đổi 5.1 Những yếu tố gây xung đột, biến động tổ chức 5.2 Cách quản trị giảm trừ xung đột, biến động Chƣơng 8: CHỨC NĂNG KIỂM TRA Khái niệm, mục đích kiểm sốt 1.1 Khái niệm 1.2 Mục đích 1.3 Ngun tắc kiểm sốt Các bước q trình kiểm sốt Các hình thức kiểm sốt 3.1 Kiểm sốt dự phịng 3.2 Kiểm sốt hành 3.3 Kiểm sốt thơng tin phản hồi 3.5 Những điểm cần lưu ý q trình kiểm sốt Tài liệu tham khảo 130 132 140 140 140 141 141 141 144 146 149 149 150 150 152 156 156 156 157 158 160 160 161 161 162 165 165 165 166 167 168 170 170 170 171 171 174 GIÁO TRÌNH MƠN HỌC Tên môn học: Quản trị học Mã môn học: CKT201 Vị trí, tính chất, ý nghĩa vai trị mơn học/mơ đun: - Vị trí: Học học kỳ - Tính chất: Mơn học Quản trị học môn học sở ngành bắt buộc - Ý nghĩa vai trị mơn học/mơ đun: Mục tiêu mơn học: - Về kiến thức:  Trình bày số khái niệm bản: tổ chức, quản trị, nhà quản trị, cấp bậc quản trị cần thiết quản trị tổ chức  Hiểu có khả vận hành, quản trị quan, tổ chức, doanh nghiệp thông qua chức quản trị  Biết kỹ cần thiết nhà quản trị vai trò nhà quản trị tổ chức  Phân tích ảnh hưởng mơi trường đến hoạt động tổ chức  Tự phân tích tình quản trị định để giải tình - Về kỹ năng:  Thực kỹ làm việc nhóm, điều hành tự quản;  Hình thành kỹ giao tiếp, làm việc nhóm kỹ lãnh đạo;  Hồn thiện nâng cao công việc lập kế hoạch, tổ chức, giám sát, kiểm tra;  Vận dụng kỹ việc định, phân tích, tổng hợp đánh giá vấn đề - Về lực tự chủ trách nhiệm:  Có ý thức tích cực, chủ động q trình học tập  Có ý thức tổ chức kỷ luật tác phong công nghiệp, nghiêm túc, trung thực, nhanh nhẹn, hoạt bát, ứng phó nhanh với cơng việc Nội dung mơn học CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ Mã chƣơng: MH09 - 01 Giới thiệu: Từ xưa đến nay, tất tổ chức nói chung, dù hoạt động lĩnh vực nào: kinh tế, trị, xã hội, văn hóa … tồn hoạt động quản trị Chẳng hạn, tổ chức phải xác định xem muốn đạt điều trước mắt tương lai, để đạt kết mong muốn cần phải có kế hoạch lập kế hoạch sao, để thực kế hoạch cần phải có máy, người xác định trách nhiệm, quyền hạn người đó… Những hoạt động ta gọi hoạt động quản trị Mục tiêu: Sau nghiên cứu chương này, bạn hiểu: - Các định nghĩa quản trị; - Nhà quản trị ai, công việc nhà quản trị gì, vai trị nhà quản trị tất hoạt động mục tiêu tổ chức; - Tại quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Nội dung chính: Khái niệm chức quản trị: 1.1 Khái niệm quản trị: Quản trị (Administration) từ thường dùng phổ biến nhiều sách giáo khoa nhiều tài liệu khác Thuật ngữ quản trị dùng có nghĩa phương thức hoạt động hướng đến mục tiêu hoàn thành với hiệu cao, thông qua người khác Hoạt động quản trị hoạt động tất yếu phát sinh người kết hợp với để hoàn thành mục tiêu Trong tư bản, Mác có đưa hình ảnh hoạt động quản trị, hoạt động người huy dàn nhạc, người không chơi thứ nhạc cụ mà đứng huy nhạc công tạo nên giao hưởng Nếu xét riêng từ ta tạm giải thích sau: - Quản: đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo kế hoạch định ra; sáng phải học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước phải thưa Bước có ý nghĩa quan trọng để đề định đắn Chỉ thức đề nhiệm vụ sau xử lý thông tin thu qua kết nghiên cứu tính chất nhiệm vụ, tính cấp bách việc giải nhiệm vụ đó, tình xảy ra, việc xác định mục đích tiêu chuẩn đánh giá hiệu - Bước 5: Dự kiến phương án có Trên sở nhiệm vụ thức đề ra, bước nêu phương án định sơ trình bày dạng kiến nghị Để thực tốt bước cần phải xây dựng, xem xét kỹ phương án không để sót phương án có nào, phương án nhìn tưởng vơ lý, khơng thể chấp nhận bình tĩnh xem xét cẩn thận, lại phương án có hiệu cao Trong xây dựng xem xét phương án phải sử dụng phương pháp luận logic, nghĩa lật ngược vấn đề, phải "nghi ngờ" giống phương pháp W: What? (cái gì, nào? ); Who? (ai, người nào? ); How? (bao nhiêu? làm sao? ); cần phải xác định xem xây dựng phương án có lợi, phương án khó thực nguyên nhân Để lựa chọn lần cuối, nên để lại phương án thiết thực nhất, phương án nhiều khó phân tích, đánh giá hiệu chúng Có thể nói bước thể rõ tài người lãnh đạo định - Bước 6: Xây dựng mơ hình Để hình thức hoá logic hoá phương án dự kiến bước giúp cho người lãnh đạo nghiên cứu phương án định với hao phí sức lực, phương tiện thời gian nhất, bước người ta phải sử dụng phương pháp nghiên cứu mơ hình Mơ hình phản ánh tái tạo đối tượng, thay đối tượng, để sau nghiên cứu mơ hình thu thập thơng tin đối tượng Nhờ mơ hình máy tính, người ta tính tốn hiệu phương án theo tiêu chuẩn đánh giá chọn bước Trên sở đó, chọn phương án định tối ưu Các mơ hình tốn thường sử dụng mơ hình quy hoạch tốn (như quy hoạch tuyến tính, quy hoạch phi tuyến, quy hoạch động, quy hoạch đa mục tiêu, lý thuyết trò chơi, sơ đồ mạng lưới PERT) - Bước 7: So sánh phương án định 78 Từ kết thu bước 6, thơng thường có nhiều phương án định có hiệu cao nhau, có cấu sản xuất xếp khác Mặt khác, mơ hình tốn khơng thể phản ánh mặt, đặc điểm định tính (các đặc điểm tâm lý xã hội, trị, lịch sử ) người lãnh đạo phải vận dụng kinh nghiệm, khả thể chế hành quản trị để cân nhắc lựa chọn phương án có hiệu (hiện thực, biến động, hiệu tổng hợp cao nhất) - Bước 8: Đề định Từ bước chuyển sang bước 7, người lãnh đạo có nhóm định phương án tối ưu, thơng thường người lãnh đạo phải đưa bàn bạc tập thể (các cán cộng quan lãnh đạo Đảng, quyền, kết hợp với việc trưng cầu ý kiến tổ chức quần chúng - định lớn) Mặc dù đưa tập thể bàn bạc, thảo luận định cuối phải người lãnh đạo cao chịu trách nhiệm hồn tồn định Khi định vấn đề đó, người lãnh đạo phải tuân thủ số quy tắc để người tham gia thảo luận chuẩn bị định làm việc tự với tính sáng tạo cao như: + Khơng cản trở người muốn phát biểu ý kiến + Không gây sức ép người có ý kiến trái ngược với ý kiến lãnh đạo kết luận tổ chức + Phê phán ý kiến không phê phán người đưa ý kiến + Khơng dùng quyền lực cá nhân để gây ảnh hưởng người tham gia thảo luận Kết thúc thảo luận thức đưa định cuối cùng, đồng thời phải chịu hoàn toàn trách nhiệm định Mơ hình định 2.1 Mơ hình định hợp lý Đối với mơ hình này, người định phải tn theo bước nhằm tăng tính logic độ tin cậy định họ Mơ hình định hợp lý đặt giả định hợp lý, qua nhà quản trị đưa lựa chọn thích hợp, tối đa hóa lợi nhuận khn khổ ràng buộc định 79 Các giả định bao gồm vấn đề rõ ràng, mục tiêu không phức tạp phải thực được, ưu tiên ổn định không thay đổi, giải pháp kết biết, khơng có ràng buộc thời gian chi phí Người định hợp lý xác định vấn đề cách cẩn thận có mục tiêu rõ ràng, cụ thể Mơ hình định hợp lý lý tưởng việc dẫn dắt cá nhân nhóm hướng tới tính hợp lý tiến trình định Trong thực tế, người ta định cách lý tưởng vậy, đặc biệt điều kiện định có nhiều rủi ro khơng chắn Hình 4.1 Mơ hình định hợp lý 2.2 Ra định hợp lý có giới hạn Mơ hình định nhấn mạnh hạn chế tính hợp lý cá nhân người định Mơ hình giải thích nhà quản trị thường đưa định khác nhau, họ có thơng tin giống Họ dễ dàng chấp nhận mục tiêu hay giải pháp, dù biết chưa phải mục tiêu hay giải pháp tốt Trong trường hợp này, lựa chọn nhận diện đạt dễ dàng, đồng thời gây tranh cãi so với mục tiêu giải pháp tối ưu Mơ hình phản ánh số khuynh hướng cá nhân tính cách người định Chẳng hạn, người định lạc quan chọn 80 phương án tăng tối đa kết cực đại, người định bi quan lựa chọn phương án tốt kết tồi tệ Có người định theo hướng giảm đến mức tối thiểu mức độ trục trặc mà họ phải gánh chịu sau việc Một số người khác thiếu lý lẽ, giả định kết xảy định có hội xuất Cũng có trường hợp nhà quản trị chọn khơng mục tiêu hay khơng tìm kiếm giải pháp tối ưu hài lòng trạng tính chấp nhận rủi ro cao Một vấn đề khác phạm vi tìm kiếm mục tiêu hay giải pháp cho việc định bị hạn chế, chẳng hạn kiến thức, thông tin hay thời gian Trong trình định, người định thường khơng có đủ thơng tin cần thiết vấn đề cần giải quyết, khơng thể kiểm sốt ảnh hưởng điều kiện khách quan kết định Do đó, mơ hình định hợp lý có giới hạn cho người định sớm chấm dứt việc đưa nhiều giải pháp khác sớm tìm giải pháp chấp nhận Hình 4.2 Mơ hình định hợp lý có giới hạn 2.3 Ra định theo nhóm quyền lực Mơ hình phù hợp định vấn đề có liên quan đến giới hữu quan có quyền lực hay người định bất đồng việc lựa chọn mục tiêu Quyền lực lực ảnh hưởng kiểm soát định 81 mục tiêu cá nhân, nhóm, phận tổ chức Quyền lực đủ mạnh ảnh hưởng kiểm sốt hoạt động liên quan đến tiến trình định định dạng vấn đề, chọn lựa mục tiêu, cân nhắc phương án, chọn lựa phương án để thực triển khai hoạt động dẫn đến thành cơng tổ chức Mơ hình bao hàm ý nghĩa người định phải có đủ thẩm quyền khả giải vấn đề nảy sinh, định cá nhân thường định phải đòi hỏi cấp bách thời gian tinh thần trách nhiệm cao Tuy nhiên, nhà quản trị cần tranh thủ thông tin từ tập thể, vận động tập thể tham gia vào định để vừa bảo đảm tính sáng tạo vừa cải thiện mối quan hệ cá nhân tổ chức Tập thể phát huy tác dụng giai đoạn xác định mục tiêu giải pháp tập thể có nhiều thơng tin, thái độ cách tiếp cận khác Người định phải có đủ thẩm quyền khả giải vấn đề nảy sinh, định cá nhân thường định phải đòi hỏi cấp bách thời gian tinh thần trách nhiệm cao Hình 4.3 Mơ hình định dựa quyền lực Phƣơng pháp phong cách định 3.1 Phƣơng pháp định 3.1.1 Phương pháp định cá nhân (Individual Decision Making) 82 Là phương pháp đưa định sở kiến thức kinh nghiệm cá nhân nhà quản trị Thông thường nhà quản trị phải định với thơng tin có Nó bao hàm ý nghĩa người làm định có đủ thẩm quyền khả giải vấn đề nảy sinh, định cá nhân cần thiết phải đòi hỏi thời gian tính trách nhiệm cao Theo phương pháp định cá nhân, xuất nhiệm vụ (vấn đề) thuộc thẩm quyền mình, nhà quán trị tự đề định mà khơng cần có cộng tác chuyên gia tập thể Phương pháp cá nhân định phát huy hiệu điều kiện vấn đề cần định không phức tạp, xác định vấn đề khơng khó khăn, phương pháp giải vấn đề rõ ràng, q trình phân tích lựa chọn phương án đơn giản Đồng thời, người định tích lũy nhiều kiến thức kinh nghiệm việc định 3.1.2 Ra định có tham vấn Khi nhà định có thêm thông tin hay ý kiến người khác Việc tham vấn thức triệu tập họp để người cho ý kiến – hay khơng thức gặp riêng nhóm hay cá nhân Sau tham khảo ý kiến định cuối Quyết định có tham vấn cần giải vấn đề phức tạp, nhà quản trị phải đối phó lúc với nhiều kiến thức mà khơng hiểu sâu Tuy vậy, định tham vấn cần phải tỉnh táo có giới hạn không nhà quản trị bị động việc định 3.1.3 Ra định theo nhóm (Group Decision Making) Là việc nhà lãnh đạo không dựa vào thân mà sử dụng kiến thức kinh nghiệm tập thể để xây dựng định, đông thời tự chịu trách nhiệm định Nhà quản trị sử dụng phương pháp định tập thể cần phải đưa định quan trọng, ảnh hưởng lâu dài tới phát triển chung doanh nghiệp Phương pháp định tập thể khơng có nghĩa chủ thể định tập thể trách nhiệm định thuộc tập thể 83 Hình thức định tập thể phong phú đa dạng (như với tham gia Hội đơng tư vấn, nhóm nghiên cứu số chuyên gia, số cá nhân, phận tập thể) Ưu điểm Phương pháp định tập thể có nhiều ưu điểm so với phương pháp định cá nhân, là: - Đảm bảo tính dân chủ tổ chức - Thu hút sáng kiến nhiều người để thực bước thuộc trình định; đặc biệt chuyên gia người thực thi định - Đảm bảo sở tâm lí – xã hội cho định Hạn chế Phương pháp định tập thể bộc lộ số hạn chế như: - Mất nhiều thời gian so với phương pháp cá nhân định - Dễ bị ảnh hưởng cá nhân hội đồng tư vấn hay nhóm nghiên cứu - Trách nhiệm định không rõ ràng Chú ý - Chủ thể định dù cá nhân hay tập thể áp dụng phương pháp định tập thể Hội đồng quản trị doanh nghiệp thường dùng hai phương pháp: Hoặc tự hội đồng thơng qua định, có tham gia nhóm tư vấn hay chuyên gia để định - Quá tin tưởng kinh nghiệm thân đánh giá cao - Quyết định mang tính thỏa hiệp nhiều lúc bỏ qua vấn đề - Việc định dựa ấn tượng cảm xúc cá nhân - Quá cầu toàn việc định - Ra định lượng thông tin chưa đầy đủ, thiếu nhiều 3.2 Các phong cách định Các tác giả Victor Vroom, Philip Yetton Arthur Tago phát triển mơ hình định gồm phong cách (mơ hình hay kiểu) sau: 84 - Mơ hình 1: Nhà quản trị độc lập định sau thơng báo đến nhân viên thực - Mơ hình 2: Nhà quản trị đề nghị cấp cung cấp thông tin, sau độc lập đưa định - Mơ hình 3: Nhà quản trị trao đổi riêng lẻ với cấp có liên quan để lắng nghe ý kiến đề nghị họ, sau nhà quản trị định cuối - Mơ hình 4: Nhà quản trị trao đổi chung, công khai với cấp để lấy ý kiến đề nghị chung họ, sau nhà quản trị định - Mơ hình 5: Nhà quản trị trị tiến hành bàn bạc với tập thể, lấy ý kiến định dưa ý kiến đa số Nhà quản trị lúc có vai trị người tổ chức phiếu ý kiến tập thể Nâng cao hiệu định quản trị 4.1 Những phẩm chất cá nhân cần cho định hiệu - Kinh nghiệm: Kinh nghiệm giữ vai trò quan trọng việc định Khi đối phó với vấn đề, người quản lý rút từ kho kinh nghiệm giải pháp thành cơng q khứ Trong trường hợp đòi hỏi định theo chương trình, kinh nghiệm tỏ có lợi Người quản lý có kinh nghiệm giải cơng việc cách dễ dàng, nhanh chóng mà cịn có hiệu Đối với trường hợp địi hỏi đáp ứng khơng theo chương trình, kinh nghiệm có lợi mà bất lợi Bất lợi chỗ học kinh nghiệm hồn tồn khơng thích hợp với vấn đề mới, dễ dẫn nhà quản trị đến lối mịn thói qn tính bảo thủ Tuy nhiên, kinh nghiệm lợi việc phân biệt vấn đề có cấu trúc tốt vấn đề có cấu trúc xấu Kinh nghiệm làm tăng khả người quản trị hợp lý theo lương tri Quan niệm trọng thâm niên tổ chức, theo cá nhân phục vụ lâu lãnh mức lương cao dựa giá trị kinh nghiệm Sự lựa chọn nhân viên thường đặt nặng yếu tố kinh nghiệm cá nhân Những thành công thất bại qua cho hành động tương lai Người làm việc mười năm phải có kinh nghiệm người năm năm, với điều kiện liên tục học hỏi suốt 10 năm với điều kiện khơng phải học học lại kinh nghiệm tới 10 lần 85 - Khả xét đoán: Xét đoán khả đánh giá tin tức cách khôn ngoan Nó gồm có lương tri, chín chắn, lý luận kinh nghiệm Thơng thường, xét đốn tăng lên với tuổi tác kinh nghiệm Tuy nhiên có người thu kinh nghiệm mà khả xét đốn khơng cải thiện, khơng thể đánh đồng xét đốn với kinh nghiệm Người có trí xét đốn tốt nắm tin tức quan trọng, định lượng đánh giá chúng Xét đoán sáng suốt quan trọng cho vấn đề có cấu trúc xấu, người làm định đoán kết xét đoán tương tác, áp dụng trọng lượng thích hợp cho tiêu chuẩn, hiểu rõ bất trắc, đơn giản hóa vấn đề mà khơng bóp méo phần cốt yếu Khả xét đoán cần thiết bước q trình định, cung cấp cho nhà quản trị nhìn hệ thống bao quát vấn đề - Óc sáng tạo: Óc sáng tạo khả liên kết hay kết hợp ý tưởng để đạt kết vừa lạ vừa hữu hiệu Các nhà quản trị dùng óc sáng tạo việc xác định vấn đề, giải pháp hình dung kết cuối Người có óc sáng tạo hiểu đánh giá vấn đề cách đầy đủ Họ cịn nhìn vấn đề mà người khác không thấy, phát khả lựa chọn Khi tìm khả này, nhà quản trị nhờ vào kinh nghiệm, kiến thức óc sáng tạo mà phát triển khả lựa chọn Chọn lựa khả rõ ràng vấn đề đơn giản, hầu hết trường hợp, vấn đề mà nhà quản trị gặp phải có cấu trúc xấu nên tính sáng tạo ln cần thiết Ngay vấn đề có cấu trúc tốt tính sáng tạo khơng thừa làm cho giải pháp đa dạng thích hợp - Khả định lượng: Đây phẩm chất cuối cần thiết cho việc định có hiệu Phẩm chất liên quan tới khả áp dụng phương pháp định lượng qui hoạch tuyến tính, lý thuyết nhận dạng, mơ hình thống kê,… Đó kỹ thuật giúp cho người quản lý đạt định hiệu 86 quả, đánh giá khả lựa chọn Tuy nhiên, kỹ thuật công cụ thay xét đoán cá nhân nhà quản trị Ngoài ra, nhà quản trị phải thu thập nhiều thông tin, tới mức tối đa, trước lúc phải đến định quan trọng phải có khả phân tích thơng tin Đồng thời họ phải quan tâm mức tới triết lý kinh doanh chiến lược cơng ty tư tưởng, quan điểm chủ đạo chi phối hoạt động kinh doanh cơng ty Bên cạnh đó, cần có thêm mục đích cơng ty, phương châm để thực mục đích, hay xác định mặt, phong cách, văn hóa cơng ty Chiến lược công ty xác định phương hướng phát triển chủ yếu công ty tương lai mục tiêu sản phẩm, thị trường vốn, đào tạo sử dụng nguồn nhân lực v.v… Mọi định công ty mang dấu ấn triết lý kinh doanh chiến lược Một cơng ty khơng có triết lý kinh doanh chiến lược phát triển rõ ràng gặp khó khăn phải định Cuối cùng, nhà quản trị cần có phẩm chất nhà kinh doanh, trước tiên, trực giác Đây phẩm chất quan trọng giúp cho nhà quản trị đưa định đắn vào thời điểm hợp lý Nhiều nhà quản trị thường đòi hỏi phải có đầy đủ kiện định Nhưng thực tế cho phép Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh biến động liên tục, nhiều định đắn hóa sai lầm thực hiện trễ Thứ hai phải đốn có lĩnh 4.2 Tồ chức thực định Việc chuẩn bị đề định điểm xuất phát q trình quản trị Có thể đề định hứa hẹn nhiều kết quả, việc tổ chức thực khơng tốt định có giá trị giấy tờ Tổ chức việc thực định đòi hỏi nỗ lực lớn lao người lãnh đạo Nội dung giai đoạn thường gồm bước sau đây: - Truyền đạt định lập kế hoạch tổ chức thực hiện: Trước hết, định cần nêu thành mệnh lệnh hay thị để có hiệu lực văn hành Trong thân định khơng phải dự tính làm gì, mà cịn phải quy định làm, làm đâu, làm làm cách nào, kiểm tra thực định? kiểm tra kiểm tra nào? Tất điều tạo tiền đề cần thiết tổ chức thực 87 định Cần truyền đạt kịp thời, đầy đủ xác phương pháp phương tiện phù hợp để tạo thông suốt tư tưởng, động viên người đem hết khả năng, nhiệt tình để thực với hiệu cao Việc tuyên truyền, giải thích tập thể ý nghĩa tầm quan trọng định phải coi trọng trình truyền đạt định đến người thực Do phải qua nhiều cấp, nhiều người nên định giải thích bàn luận đơi khơng cịn đảm bảo độ xác Mỗi định lớn địi hỏi công tác tổ chức lớn để thực mà điểm xuất phát kế hoạch tổ chức.Kế hoạch tổ chức phải xuất phát từ việc quy định rõ giới hạn hiệu lực định phải tuân theo giới hạn q trình thực Kế hoạch tổ chức phải cụ thể chi tiết, nghĩa tuỳ theo tính chất mức độ phức tạp nhiệm vụ đề mà phân định toàn khối lượng công việc theo đối tượng khoảng thời gian Trong kế hoạch phải nêu rõ làm bắt đầu, lúc kết thúc, thực phương tiện Trước đạo tiến trình thực kế hoạch cần ý đặc biệt đến vấn đề tuyển chọn cán với số lượng cần thiết chun mơn thích hợp Cán lựa chọn phải người có uy tín cao vấn đề mà họ đạo giải quyết, họ phải giao toàn quyền đạo thực phải có khả tiến hành chức kiểm tra tương ứng Người thực việc kiểm tra thiết khơng dính líu lợi ích vật chất với đối tượng bị kiểm tra Kế hoạch tổ chức động cho vào thời gian định, thời điểm định tập trung lực lượng chủ yếu giải khâu xung yếu - Kiểm tra việc thực định: Kiểm tra tình hình thực định có vai trị quan trọng việc bảo đảm cho định trở thành thực Thông qua công tác kiểm tra người lãnh đạo tác động trực tiếp, tích cực đến hành vi cấp cá nhân thực định, nhắc nhở trách nhiệm động viên kịp thời để họ hoàn thành tốt nhiệm vụ định kế hoạch Thông qua công tác kiểm tra, người lãnh đạo cịn có điều kiện để phát khâu, vấn đề cần uốn nắn điều chỉnh để việc thực luôn theo quỹ đạo định Như vậy, tổ chức tốt việc kiểm tra đem lại cho trình thực định linh hoạt cần thiết, không xã hội chịu thiệt hại lớn 88 Những thiệt hại bao hàm trì trệ, sai hỏng định không thực thời hạn kỷ luật lao động bị vi phạm Từ đó, người ta thấy rõ mục đích việc kiểm tra khơng kịp thời phát sai lệch với chương trình định, mà để kịp thời đề biện pháp khắc phục lệch lạc thấy ngăn ngừa việc xảy lệch lạc Việc kiểm tra tổ chức tốt tạo mối liên hệ ngược tốt giúp cho q trình quản trị thơng suốt liên tục, kịp thời khắc phục khâu yếu - Điều chỉnh định: Có nhiều nguyên nhân dẫn đến cần thiết phải điều chỉnh định trình thực chúng Các nguyên nhân thường là: + Tổ chức không tốt việc thực định + Có thay đổi đột ngột nguyên nhân bên ngồi gây + Có sai lầm nghiêm trọng thân định số nguyên nhân khác Không nên dự việc điều chỉnh định, tình làm cho định trước hiệu lực, khơng cịn nhân tố tích cực mà trái lại chừng mực trở thành nhân tố phá hoại Đối với định đề điều kiện bất định cần dự kiến trước sửa đổi trình thực chúng, điều kiện bất định thể chỗ thông tin không đầy đủ khiến cho tầm dự đoán bị thu hẹp nhiệm vụ lại yêu cầu phải đề định mà không cho phép chờ đợi hồn tồn có đủ thơng tin để hiểu rõ tình hình Trong điều kiện vậy, chủ thể quản trị nhận rõ tình hay tích luỹ kinh nghiệm cần thiết định sửa đổi Sự điều chỉnh định không thiết xuất tình bất lợi mà nhiều thực phát khả mà trước chưa dự kiến, khả nắm bắt khai thác kịp thời đem lại hiệu cao kết dự định, cần có sửa đổi định Người lãnh đạo cần có lĩnh dám chịu trách nhiệm để sẵn sàng đương đầu với phản đối để điều chỉnh định, tránh để tình trạng định lỗi thời, gây tâm trạng chán chường cho người thi hành Mặt khác, cần phải ý sửa đổi nhỏ không tạo nên xáo 89 trộn mặt tổ chức, gây ổn định nhiệm vụ dẫn đến thiệt hại lớn so với việc khơng sửa đổi - Tổng kết tình hình thực định: Trong trường hợp, không kể định có thực đầy đủ hạn hay không, cần đúc rút kết thực định Qua việc tổng kết, tập thể, cá nhân biết họ làm việc nào, đạt kết sao, lao động họ có tầm quan trọng cho xã hội Đó học tập thực tiễn từ cơng việc mình, góp phần làm phong phú kho tàng kinh nghiệm quản trị, kiểm tra hiệu trình đề thực định quản trị Việc tổng kết phải xem xét chu đáo tất giai đoạn, phân tích rõ tất thành cơng sai lầm, thiếu sót Việc tổng kết bao gồm nội dung sau đây: + Đánh giá tình hình thực mục tiêu, xác định rõ kết quả, chất lượng, luận chứng phương hướng định + Phát tiềm chưa sử dụng trình thực định + Phân tích, tìm xác ngun nhân chênh lệch tiêu so với mức đề định ban đầu + Đưa kết luận kiến nghị để cải tiến đổi chế quản trị Tổng kết thực định kết thúc chu kỳ quản trị cũ, mở đầu cho chu kỳ quản trị mới, tổng kết cần sử dụng tổng hợp phương pháp theo quan điểm hệ thống Cần phải xây dựng kế hoạch tổng kết, lựa chọn kiểm tra thơng tin cần thiết, tìm ngun nhân thành công thất bại đánh giá tổng hợp 4.3 Một số biện pháp nâng cao hiệu định quản trị Dựa thực tế tổ chức, nhà quản lý xem xét số hướng để nâng cao hiệu cá nhân việc định sau: Thứ nhất, cần phân tích tình Điều chỉnh kiểu định cá nhân theo văn hóa dân tộc mà cá nhân hoạt động theo tiêu chí mà tổ chức đánh giá cao khen thưởng Chẳng hạn, người định đất nước khơng đánh giá cao tính hợp lý, đừng cảm thấy bị bắt buộc phải theo mơ hình định hợp lý chí đừng cố gắng làm cho định rỏ hợp lý Các tổ chức có giá trị văn hóa 90 riêng nên cách thức định cá nhân cần điều chỉnh để phù hợp với văn hóa tổ chức Thứ hai, cần suy xét, cân nhắc thiên lệch xảy Tất có nguy thiên lệch định Nếu người định hiểu thiên lệch ảnh hưởng đến suy xét mình, họ thay đổi lối định để giảm bớt thiên lệch Thứ ba, cần kết hợp phân tích hợp lý với trực giác Đây khơng phải phương thức mâu thuẫn việc định Bằng cách sử dụng hai phương thức, thực cải thiện hiệu việc định Khi mà người định có kinh nghiệm quản lý, họ cảm thấy ngày tự tin kết hợp phương án trực giác với phân tích hợp lý Thứ tư, không nên cho lối định cụ thể phù hợp công việc Tính hiệu định gia tăng người định gắn lối định với u cầu cơng việc Chẳng hạn, cá nhân người định có lối thị, họ hiệu làm việc với người có cơng việc địi hỏi hành động nhanh chóng Cách thức nà phù hợp với người môi giới chứng khốn Mặt khác, lối phân tích phù hợp với kế toán viên, nhà nghiên cứu thị trường hay nhà phân tích tài Cuối cùng, cần sử dụng biện pháp để thúc đẩy tính sáng tạo cá nhân việc định Chúng ta cải thiện tính hiệu tổng thể việc định cách tìm kiếm giải pháp cho vấn đề Thúc đẩy tính sáng tạo đơn giản tâm niệm phải tư sáng tạo tìm kiếm cụ thể phương án lựa chọn độc đáo Ngồi ra, áp dụng phương pháp phát huy tính sáng tạo định TÓM TẮT Ra định cơng việc đầy khó khăn thách thức nhà quản trị, môi trường tác động vào tổ chức ngày phức tạp thay đổi nhanh, đòi hỏi nhà quản trị phải nắm vững lý thuyết định Qúa trình định quản trị mang tính khoa học tính nghệ thuật 91 Nhà quản trị cấp cao thường phải đưa định khơng lập trình trước, định mang tính phức tạp, nhiều bất trắc định chiến lược, sách, kế hoạch lâu dài định vị cơng ty môi trường Đối với nhà quản trị cấp trung định họ có mức độ chắn tăng mức độ phức tạp giảm dần, gắn liền với định chiến thuật, định mang tính liên kết tổ chức với môi trường Các định định điều hành hàng ngày lặp lặp lại, xảy tình chắn, định dược lập trình nhà quản trị cấp thấp làm Có thể phân loại định quản trị theo nhiều tiêu thức Các định quản trị phải đảm bảo sáu yêu cầu bản: Có khoa học, tính thống nhất, tính thẩm quyền, có địa rõ ràng, tính thời gian, tính hình thức Nhà quản trị phải tn thủ bước trình định Nắm vững mơ hình, phong cách định giúp nhà quản trị chọn cách thức định phù hợp giải vấn đề Câu hỏi ôn tập: Khái niệm, yếu cầu vai trò định quản trị? Trình bày tiến trình định Trình bày mơ hình định Cho nhận xét bạn mơ hình tối ưu Tổ chức muốn cất nhắc bạn lên chức vụ cao phải làm việc nơi xa, mà gia đình bạn khơng thích Hãy đặt khả chọn lựa, kèm theo xác suất được, cho biết định sau bạn 92 ... khảo 13 0 13 2 14 0 14 0 14 0 14 1 14 1 14 1 14 4 14 6 14 9 14 9 15 0 15 0 15 2 15 6 15 6 15 6 15 7 15 8 16 0 16 0 16 1 16 1 16 2 16 5 16 5 16 5 16 6 16 7 16 8 17 0 17 0 17 0 17 1 17 1 17 4 GIÁO TRÌNH MƠN HỌC Tên môn học: Quản trị học. .. trị 2.2 Quyền hành quản trị 2.3 Phân cấp quản trị Xây dựng cấu tổ chức 3 .1 Khái niệm 84 84 85 86 86 88 91 94 94 94 95 96 96 99 99 10 0 10 1 10 1 10 3 10 3 10 4 10 7 11 2 11 6 11 6 11 7 12 0 12 0 12 0 12 2 12 3... niệm chức quản trị 1. 1 Khái niệm quản trị 1. 2 Hiệu quản trị 1. 3 Các chức quản trị 1. 4 Tính phổ biến quản trị Nhà quản trị 2 .1 Khái niệm 2.2 Các cấp bậc quản trị 2.3 Vai trò nhà quản trị 2.4 Các