Giáo trình Quản trị nhân sự (Nghề: Quản trị kinh doanh - Cao đẳng): Phần 1 - Trường CĐ Cộng đồng Đồng Tháp

Giáo trình Quản trị nhân sự được biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu và học tập nhằm trang bị những kiến thức cơ bản, rèn luyện kỹ năng thực hành về quản trị nhân sự sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng của Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 1 giáo trình!

UỶ BAN NHÂN DÂN TỈNH ĐỒNG THÁP TRƢỜNG CAO ĐẲNG CỘNG ĐỒNG ĐỒNG THÁP GIÁO TRÌNH MƠN HỌC: QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NGÀNH, NGHỀ: QUẢN TRỊ KINH DOANH TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG MÃ MÔN HỌC: CKT404 (Ban hành kèm theo Quyết định Số: 185/QĐ-CĐCĐ-ĐT ngày 22 tháng năm 2017 Hiệu trưởng Trường Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp) Đồng Tháp, năm 2017 TUYÊN BỐ BẢN QUYỀN Tài liệu thuộc loại sách giáo trình nên nguồn thơng tin đƣợc phép dùng ngun trích dùng cho mục đích đào tạo tham khảo Mọi mục đích khác mang tính lệch lạc sử dụng với mục đích kinh doanh thiếu lành mạnh bị nghiêm cấm LỜI GIỚI THIỆU Làm để quản trị nhân thành cơng có hiệu vấn đề khó khăn, thách thức lớn doanh nghiệp Việt Nam bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Sự biến đổi không ngừng môi trƣờng kinh doanh, cạnh tranh trở nên khốc liệt kinh tế thị trƣờng phải đáp ứng nhu cầu ngày cao ngƣời lao động, địi hỏi nhà quản trị phải có quan điểm tiên tiến: nắm vững phƣớng pháp đại lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Đứng trƣớc yêu cầu đó, sở nghiên cứu vấn đề lý luận, tham khảo kinh nghiệm thực tế Việt Nam nhƣ giới, giáo trình “Quản trị nhân sự” đƣợc biên soạn để đáp ứng nhu cầu giảng dạy nghiên cứu học tập nhằm trang bị kiến thức bản, rèn luyện kỹ thực hành quản trị nhân sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Bán hàng Trƣờng Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp Với mục tiêu trên, giáo trình Quản trị nhân đƣợc biên soạn thành chƣơng với nội dung nhƣ sau: Chương 1: Tổng quan Quản trị nhân sự: trình bày kiến thức quản trị nhân sự, số lý thuyết quản trị nhân Chương 2: Phân tích cơng việc: trình bày điều kiện, tiêu chuẩn, phƣơng pháp, chức năng, nhiệm vụ chủ yếu công việc, làm sở cho việc tuyển chọn nhân viên Khái niệm cách xây dựng mô tả công việc mô tả tiêu chuẩn cơng việc Chương 3: Tuyển dụng nhân sự: trình bày khái niệm tuyển mộ, phƣơng pháp kênh tuyển mộ, tuyển chọn, quy trình tuyển chọn số kỹ cần thiết cho công tác tuyển dụng Chương 4: Đào tạo & Phát triển: trình bày giai đoạn phát triển nghề nghiệp, xác định quy trình đào tạo phát triển Chương 5: Nâng cao hiệu sử dụng lao động: trình bày kiến thức tiền lƣơng, cách thức tạo động lực cho ngƣời lao động, kiến thức Luật Lao động càn thiết cho trình làm việc Chương 6: Quan hệ lao động: trình bày mối tƣơng quan nhân nội bộ, tranh chấp lao động nhƣ vấn đề thƣờng gặp quản trị quan hệ lao động Giáo trình CN Nguyễn Nhật Tân biên soạn từ chƣơng đến chƣơng 5, ThS Nguyễn Thị Kim Hƣơng biên soạn chƣơng Giáo trình Quản trị nhân đƣợc xây dựng từ nguồn: giáo trình quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực tác giả có uy tín thuộc trƣờng đại học lớn nƣớc Xây dựng Giáo trình Quản trị nhân cơng việc mẻ, đòi hỏi nỗ lực cao Tuy nhiên, hạn chế thời gian trình độ ngƣời biên soạn, nên tránh khỏi thiếu sót Tác giả mong giáo, đóng góp, xây dựng ngƣời đọc để tác giả tiếp tục bổ sung, hồn thiện giáo trình với nội dung ngày tốt Xin trân trọng cảm ơn! Đồng Tháp, ngày 29 tháng 10 năm 2020 Tham gia biên soạn Chủ biên: CH Nguyễn Nhật Tân Đồng biên soạn: ThS Nguyễn Thị Kim Hƣơng MỤC LỤC  Trang Lời nói đầu Mục lục Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân 1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.2 Vai trò quản trị nhân 1.3 Mục tiêu quản trị nhân 1.4 Chức nhiệm vụ quản trị nhân 1.5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân Một số lý thuyết quản trị nhân 2.1 Thuyết hạ tiện Elton Mayo 2.2 Thuyết X thuyết Y Douglas Mc.Gregor 2.3 Thuyết nhóm ngƣời George C.Homans Động thúc đẩy hành vi 3.1 Hành vi 3.2 Hành động 3.3 Động thúc đẩy 3.4 Triển vọng khả sẵn có 3.5 Phát triển tính cách Nguyện vọng ngƣời lao động 4.1 Ngƣời lao động mong muốn từ cơng việc 4.2 Ngƣời lao động mong muốn từ lãnh đạo Chƣơng 2: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Nội dung phân tích công việc 1.1 Khái niệm 1.2 Thông tin để thực phân tích cơng việc 1.3 Ý nghĩa phân tích cơng việc 1.4 Tiến trình phân tích cơng việc Phƣơng pháp thu thập thơng tin để phân tích công việc 2.1 Phỏng vấn (Interview) 11 11 11 12 13 14 16 19 19 20 22 23 24 24 25 27 28 28 28 30 32 32 32 33 34 35 37 37 2.2 Bảng câu hỏi (Questionaire) 2.3 Quan sát (Observation) 2.4 Ghi chép nhật ký công việc (Employee Recording) Bản mô tả công việc 3.1 Khái niệm 3.2 Những nội dung Bản tiêu chuẩn công việc 4.1 Khái niệm 4.2 Những nội dung Định mức lao động 5.1 Khái niệm vai trò định mức lao động 5.1.1 Khái niệm định mức lao động 5.1.2 Vai trò định mức lao động 5.2 Phân loại hao phí thời gian làm việc 5.2.1 Thời gian đƣợc tính mức 5.2.2 Thời gian lãng phí khơng đƣợc qui định định mức Chƣơng 3: TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Tuyển mộ nhân viên 1.1 Khái niệm 1.2 Tiến trình tuyển mộ 1.3 Nguồn phƣơng pháp tuyển mộ Tuyển chọn 2.1 Khái niệm 2.2 Ảnh hƣởng yếu tố môi trƣờng 2.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 2.4 Tiến trình tuyển chọn nhân viên Một số vấn đề tuyển dụng nhân 3.1 Những vấn đề thƣờng gặp 3.2 Những sai lầm phổ biến tuyển dụng Chƣơng 4: ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN Chu kỳ nghề nghiệp 1.1 Giai đoạn phát triển 1.2 Giai đoạn thăm dò 38 39 39 40 40 42 43 43 44 45 45 45 45 47 47 48 50 50 50 50 52 53 53 54 57 58 61 61 63 67 67 68 68 1.3 Giai đoạn thiết lập 1.4 Giai đoạn trì 1.5 Giai đoạn suy tàn Đào tạo phát triển 2.1 Khái niệm đào tạo 2.2 Khái niệm phát triển 2.3 Vai trò đào tạo phát triển 2.4 Mối quan hệ đào tạo phát triển 2.5 Tiến trình đào tạo phát triển 2.6 Các hình thức đào tạo phát triển Đánh giá hiệu chƣơng trình đào tạo 3.1 Phân tích thực nghiệm 3.2 Đánh giá hiệu định tính 3.3 Đánh giá hiệu định lƣợng Giữ chân nhân viên Chƣơng 5: NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG Đánh giá thực công việc 1.1 Khái niệm vai trò 1.2 Mục tiêu 1.3 Các phƣơng pháp đánh giá 1.4 Các vấn đề cần quan tâm đánh giá Trả công lao động 2.1 Khái niệm 2.2 Các hình thức trả cơng 2.3 Mục tiêu hệ thống trả công 2.4 Những yêu cầu hệ thống trả công 2.5 Những yếu tố ảnh hƣởng đến trả công Cơ cấu thu nhập ngƣời lao động 3.1 Cơ cấu thu nhập ngƣời lao động 3.2 Tiền lƣơng doanh nghiệp 3.3 Chính sách tiền lƣơng phƣơng pháp trả lƣơng 3.4 Các hình thức trả lƣơng doanh nghiệp Trả công/đãi ngộ gián tiếp phi vật chất 68 68 69 69 69 69 70 71 72 80 88 89 89 90 91 94 94 94 96 97 102 104 104 104 105 107 108 112 112 115 118 124 129 4.1 Đãi ngộ gián tiếp 4.2 Đãi ngộ phi vật chất Yếu tố luật pháp trả công lao động 5.1 Quy định lƣơng tối thiểu thời gian làm việc 5.2 Quy định lao động trẻ em, phụ nữ 5.3 Các quy định phúc lợi xã hội Chƣơng 6: QUAN HỆ LAO ĐỘNG Khái quát quan hệ lao động quan, tổ chức 1.1 Khái niệm 1.2 Cơng – bình đẳng tổ chức 1.3 Cơng đồn Thỏa ƣớc lao động tạo thể 2.1 Khái niệm 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động 2.3 Quá trình ký kết thỏa ƣớc lao động Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động 3.5 Một số lƣu ý với nhà quản trị tranh chấp lao động Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật 4.2 Cho nghỉ việc 4.3 Xin việc 4.4 Giáng chức 4.5 Thăng chức 4.6 Thuyên chuyển 4.7 Về hƣu Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động tổ chức 129 130 131 131 134 137 138 138 139 139 139 141 141 142 142 142 142 142 143 143 144 144 144 147 148 148 149 149 150 150 150 150 - Thuê công ty cung cấp chuyên dụng cung cấp giải pháp nhân lực cho tổ chức trình thiếu hụt nhân Yêu cầu thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết đầy đủ thông tin cho ứng viên tuổi tác, sức khoẻ, trình độ Càng có nhiều ứng viên cho chỗ làm việc có điều kiện để tuyển chọn nhân viên phù hợp Tuyển chọn nhân 2.1 Khái niệm Là trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau, dựa vào yêu cầu công việc, số ngƣời thu hút qua tuyển mộ, định xem số ứng viên ngƣời hội đủ tiêu chuẩn để làm việc cho công ty Tuyển chọn nha n kha u trình tuyển mọ để đảm bảo cho định tuyển dụng nha n lực với ye u cầu đạ t Sau có đu ợc tạ p hợp ứng vie n đạt ye u cầu số lu ợng chất lu ợng từ trình tuyển mọ , tổ chức tiến hành đánh giá ứng vie n theo nhiều khía cạnh khác dựa vào ye u cầu co ng viẹ c, để tìm đu ợc ngu ời phù hợp Co sở tuyển chọn ye u cầu co ng viẹ c đu ợc đề theo mo tả co ng viẹ c ye u cầu ngu ời thực hiẹ n co ng viẹ c Quá trình tuyển chọn cần phải xác định rõ kỹ năng, kiến thức đặc điểm cá nhân cần thiết cho nhu cầu trƣớc mắt vị trí cơng việc mục tiêu tƣơng lai phát triển doanh nghiệp Tầm quan trọng tuyển chọn Tuyển chọn có ý nghĩa quan trọng ngu ời lao đọ ng tuyển phù hợp với ye u cầu co ng viẹ c làm ta ng hợp tác cam kết co ng viẹ c Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức giảm đu ợc chi phí phải tuyển chọn lại, đào tạo lại nhu tránh đu ợc thiẹ t hại rủi ro trình sử dụng lao đọ ng nói rie ng trình sản xuất kinh doanh nói chung Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có đu ợc lực lu ợng lao đọ ng có na ng lực phù hợp, đáp ứng đu ợc ye u cầu co ng viẹ c tru ớc mắt đảm bảo cho phát triển tổ chức tu o ng lai 54 Do vạ y, tuyển chọn có ý nghĩa vo quan trọng đến thành co ng thắng lợi tổ chức sản xuất kinh doanh e u cầu với tuyển chọn Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng đu ợc ye u cầu du ới đa y: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch nguồn nha n lực - Tuyển chọn đu ợc ngu ời có trình đọ chuye n mo n cần thiết cho co ng viẹ c để đạt tới na ng suất lao đọ ng cao, hiẹ u suất co ng tác tốt - Tuyển đu ợc ngu ời có kỉ luạ t, trung thực, gắn bó với co ng viẹ c với tổ chức Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn gồm nhiều bu ớc mà bu ớc để sàng lọc, loại bỏ ứng vie n kho ng đủ điều kiẹ n tiếp vào bu ớc Số lu ợng bu ớc trình tuyển chọn kho ng phải cố định mà tuỳ thuọ c vào mức đọ phức tạp co ng viẹ c tính chất loại lao đọ ng cần tuyển chọn Để đu ợc nhạ n vào làm viẹ c ứng vie n phải vu ợt qua đu ợc tất bu ớc trình tuyển chọn Để đánh giá ứng vie n, tổ chức thực hiẹ n theo mọ t số cách khác Hầu hết tổ chức loại bỏ ứng vie n kho ng thích hợp qua bu ớc để giảm lu ợng ngu ời phải theo dõi trình sàng lọc Có mọ t số tổ chức khác lại thực hiẹ n theo cách cho toàn bọ ứng vie n tham gia tồn bọ q trình tuyển chọn tuyển đu ợc ứng vie n phù hợp Viẹ c vạ n dụng theo cách tuỳ thuọ c vào tỉ lẹ tuyển mọ tuyển chọn tổ chức, khả na ng tài cho phép, mức đọ tin cạ y tho ng tin thu đu ợc 2.2 Ảnh hƣởng yếu tố môi trƣờng - Những quy định luật pháp: Mặc dù việc thuê mƣớn nhân công thoả thuận riêng rẽ ngƣời muốn bán sức lao động ngƣời muốn sử dụng Tuy nhiên việc mua bán đƣợc tất quốc gia đặt dƣới giám sát chặt chẽ pháp luật, cụ thể Luật lao động Ở Việt nam, 55 quy định luật pháp chủ yếu đƣợc thể thông qua Bộ luật lao động ban hành năm 1994 có sửa đổi gần đây, Pháp lệnh hợp đồng lao động Để đảm bảo pháp luật, tham gia tuyển chọn nhân viên nhà quản trị phải am hiểu quy định luật pháp, đặc biệt nhận thức tiêu chuẩn chọn lựa nên bám theo quy định pháp luật - Tốc độ định: Thời gian cho phép tối đa để định lựa chọn có ảnh hƣởng định đến tiến trình Ví dụ nhƣ, giám đốc sản xuất đến phòng nhân nói: “Ngƣời quản đốc phụ trách kiểm tra chết tai nạn Tôi khơng thể cho hoạt động vị trí chƣa có ngƣời thay thế” Trong trƣờng hợp này, tốc độ định để tuyển đƣợc ngƣời thay điều cần cân nhắc Trƣởng phịng nhân khơng có nhiều thời gian để hành động ơng lựa chọn giải pháp nhanh chóng cách gọi điện mời vài ngƣời quen biết giới thiệu sau vấn việc lựa chọn đƣợc tiến hành Ngƣợc lại, khơng cần gấp gáp việc lựa chọn đƣợc tiến hành theo trình tự chặt chẽ Ví dụ việc lựa chọn giám đốc điều hành phải thời gian năm, với cân nhắc kỹ lƣỡng lý lịch, việc kiểm tra đánh giá cẩn thận q trình cơng tác, tham khảo ý kiến ngƣời quen biết, nhiều vấn kéo dài hàng Ngồi địi hỏi từ hoạt động kinh doanh tạo áp lực có tính chất ức chế đến sách thủ tục tuyển chọn - cầu chất lượng nhân viên: Yêu cầu chất lƣợng nhân viên cần tuyển ln yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng lớn đến thành cơng chƣơng trình tuyển chọn Đơi hạn chế thời gian khả tài mà ngƣời ta hạ thấp mức yêu cầu Tuy nhiên việc làm thƣờng định khôn ngoan có tính chiến lƣợc lâu dài Việc đánh giá lựa chọn yếu tố phẩm chất ứng viên tùy thuộc vào việc nhà quản trị cần loại phẩm chất nơi ngƣời đƣợc tuyển dụng Ví dụ kỹ thƣơng thuyết điều kiện tiên quyết, phƣơng pháp lựa chọn chắn khác hẳn với yêu cầu nhân viên có kỹ nghiên cứu viết phần mềm máy tính Có cơng việc địi hỏi kỹ mang tính chất chun mơn sâu, nhƣng có cơng việc mà khả học hỏi, bắt chƣớc lại quan trọng Có cơng việc mà yếu tố nhân cách quan trọng nhƣng 56 có cơng việc mà sức mạnh dẻo dai chịu đựng lại yếu tố quan trọng Trong nhiều trƣờng hợp, có việc làm đòi hỏi phải phối hợp hai hay nhiều yếu tố nêu - Cấp bậc tổ chức: Vị trí cơng tác cấp bậc tổ chức khác địi hỏi phải có ngƣời khác đảm trách Rõ ràng việc xem xét đánh giá việc thuê mƣớn nhà quản trị nhân viên văn phịng có khác biệt Việc trắc nghiệm nghiên cứu kỹ trình cơng tác kết hợp với vấn cần thiết để xác minh kinh nghiệm khả ứng viên cho vị trí quản lý Nhƣng trắc nghiệm xử lý văn phải đƣợc tiến hành sau có vấn ngắn tham khảo từ ngƣời sử dụng nhân cơng trƣớc việc tuyển lựa nhân viên văn phịng lại tỏ hợp lý Vì vị trí khác cấp bậc tổ chức có ảnh hƣởng định đến phƣơng pháp nhƣ thủ tục tuyển chọn nhân viên Tuy nhiên thƣờng khác lớn thủ tục tuyển chọn nhƣng khía cạnh thời gian, nỗ lực chi phí lại điều cần quan tâm Một lựa chọn đơn giản, nghèo nàn dẫn đến hậu gián đoạn cao cơng tác sau phải sa thải nhân viên phải gánh chịu gia tăng chi phí việc hồn thành cơng việc nhân viên chất lƣợng tồi Chi phí cho việc sa thải khác cấp bậc tổ chức khác Việc sa thải giám đốc điều hành làm cho công ty tổn thất đến nhiều triệu đồng việc sa thải công nhân vận hành máy tổn thất giới hạn mức vài tháng lƣơng bồi thƣờng khoản chi phí cho việc tuyển chọn, đào tạo cơng nhân khác để thay - Loại hình tổ chức: Các loại hình tổ chức khác ảnh hƣởng đến tiến trình đánh giá tuyển chọn nhân viên Các tổ chức Nhà nƣớc, tổ chức tƣ nhân tổ chức phi lợi nhuận có cách nhìn nhận đánh giá tuyển chọn nhân viên không giống Đối với khu vực kinh tế tƣ nhân mục tiêu cao lợi nhuận, việc đánh giá ứng viên đƣợc xem xét dựa vào khả họ có đạt đƣợc mục tiêu lợi nhuận không Khi tuyển lựa nhân cho khu vực kinh tế tƣ nhân, tất ứng viên đƣợc xem xét, bao gồm nhân tố phẩm chất liên quan đến công việc Ngƣợc lại, hệ thống quan nhà nƣớc, quan phụ trách tuyển dụng thiết lập “Bản tiêu chuẩn hoá nhân viên” (Statement of 57 qualifications) cho vị trí cơng việc cụ thể Tiến trình phỏíng vấn phải đo lƣịng nhân tố đặc tính đƣợc vạch Nhà quản trị khơng đƣợc khuyến khích hỏi câu hỏi khác chủ đề Những cá nhân đƣợc xem xét tuyển lựa vào tổ chức phi lợi nhuận, chẳng hạn nhƣ tổ chức hƣớng đạo sinh Canada, YMCA, tổ chức bảo vệ bà mẹ trẻ em phải chấp nhận đối đầu với tình khó khăn Mức lƣơng khơng cạnh tranh nhƣ tổ chức tƣ nhân phủ Vì cá nhân muốn tìm việc cho số vị trí khơng chi địi hỏi khả mà cịn đam mê đƣợc cống hiến cho cơng việc - Thời gian thử thách: Rất nhiều công ty sử dụng giai đoạn thử thách để đánh giá thực mức độ thích hợp nhân viên Thủ tục thay giai đoạn yếu tiến trình chọn lựa hạn chế tính pháp lý đắn Lý cá nhân hồn thành cơng việc tốt giai đoạn thử thách hành vi tƣơng tự nhƣ tiếp tục dài hạn Các nhân viên đƣợc giám sát để xác định xem liệu định th mƣớn có hay khơng Joan Milne, chủ tịch công ty Taylor, công ty hợp tác quản lý có trụ sở đóng Toronto, nhấn mạnh tầm quan trọng giai đoạn thử thách này: “ công ty Taylor, nhận thấy giai đoạn tập cách thức tốt để tìm ngƣời thật thích hợp Giai đoạn thử thách hay tập phần tiến trình chọn lựa.” Ngay doanh nghiệp có tổ chức cơng đồn, nhân viên không đƣợc bảo vệ hiệp ƣớc quản lý hoàn tất giai đoạn tập kéo dài từ 60 đến 90 ngày Trong suốt thời gian đó, nhân cơng bị cho thơi việc mà khơng bào chữa có thay đổi việc thực Một giai đoạn thử thách hồn tất việc khơng nhận nhân viên chứng tỏ hồn tồn khó khăn 2.3 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Các tiêu chuẩn để tuyển chọn nhân viên cần phải dựa chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh cơng ty bầu khơng khí văn hóa công ty Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa tiêu chuẩn sau đây: - Khả nhân cách - Khả chuyên môn 58 - Khả giao tiếp - Khả lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị) Do đó, khơng cần phải ý đến liệu khác không phù hợp với định hƣớng viễn cảnh công ty nhƣ quốc tịch, chủng tộc, giới tính hay tơn giáo ứng viên Các tiêu chuẩn cịn tùy thuộc vào tính chất công việc cụ thể Xét cách tổng quát, công ty muốn tuyển ứng viên vào chức vụ cao địi hỏi ứng viên phải có kỹ quản trị rộng bao quát nhiêu Ngƣợc lại, ứng viên muốn ứng cử vào chức vụ thấp địi hỏi phải có nhiều kỹ kỹ thuật, nghiệp vụ chun mơn nhiêu 2.4 Tiến trình tuyển chọn nhân viên Quá trình tuyển chọn quy trình gồm nhiều bƣớc, bƣớc trình đƣợc xem nhƣ hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ ứng viên không đủ điều kiện tiếp vào bƣớc sau Số lƣợng bƣớc trình tuyển chọn khơng phải cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp công việc tuyển chọn lao động, tính chất loại lao động cần tuyển chọn Để đƣợc nhận vào làm việc ứng viên phải vƣợt qua đƣợc tất bƣớc trình tuyển chọn đề Để đánh giá ứng viên có nhiều tổ chức thực theo cách khác Hầu hết tổ chức lại bỏ ứng viên khơng thích hợp qua bƣớc để giảm lƣợng ngƣời phải theo dõi q trình xinh việc, có số tổ chức lại thực theo cách cho toàn ứng viên tham gia tồn q trình tuyển chọn tuyển chọn đƣợc ứng viên phù hợp Việc vận dụng theo cách tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ tổ chức, khả tìa cho phép, mức độ tin cậy thơng tin thu đƣợc Q trình tuyển chọn gồm bƣớc nhƣ hình sau: 59 Hình 3.2 Quy trình tuyển chọn nhân viên Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng Đây giai đoạn quy trình tuyển dụng nhân Muốn tuyển chọn đƣợc ứng viên có chất lƣợng, phù hợp với vị trí cơng việc, nhà tuyển dụng cần phải chuẩn bị thật kỹ công việc nhƣ: Lên kế hoạch tuyển dụng nhân sự: thành lập ban tuyển dụng, thời hạn, kinh phí… Xem xét, tìm hiểu quy định nhà nƣớc; văn tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng Thiết lập tiêu chuẩn tuyển chọn ứng viên… Bước 2: Thông báo tuyển dụng Nhà tuyển dụng sử dụng kênh khác để thông báo tuyển dụng: website việc làm, quảng cáo báo – đài, trung tâm giới thiệu việc làm, treo banner… Nội dung thơng báo tuyển dụng cần phải có đầy đủ thông tin số lƣợng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu công việc, hồ sơ Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Sau thông báo tuyển dụng, nhà tuyển dụng nhận đƣợc nhiều hồ sơ ứng viên gửi về, cứng mềm Tuy nhiên, nhiều ứng viên thƣờng làm hồ sơ qua loa nên có hồ sơ khơng phù hợp với yêu cầu tuyển 60 dụng Vì mà nhà tuyển dụng cần phải tiến hành chọn lọc hồ sơ phù hợp để lên kế hoạch vấn Bước 4: Phỏng vấn sơ Khi chọn đƣợc hồ sơ ƣng ý, nhà tuyển dụng tiến hành vấn sơ qua điện thoại hẹn vấn trực tiếp Bƣớc vấn sơ giúp nhà tuyển dụng lọc lại hồ sơ lần nữa, loại những viên không đạt yêu cầu Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm Với bƣớc này, nhà tuyển dụng đánh giá lực thực tế ứng viên thông qua kiểm tra chuyên môn, IQ, logic, test trình độ ngoại ngữ Và qua đó, khoanh vùng ứng viên tiềm Bước 6: Phỏng vấn lần Ở vòng vấn này, nhà tuyển dụng xem xét đánh giá ứng viên nhiều khía cạnh khác nhau, khai thác thêm thơng tin tính cách, phẩm chất cá nhân có phù hợp với mơi trƣờng làm việc, vị trí cơng việc hay khơng Bên cạnh đó, ứng viên đƣợc hỏi vấn đề thắc mắc trao đổi lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ Bước 7: Xác minh, điều tra Thông qua kênh liên lạc với ngƣời tham khảo (Sếp cũ, đồng nghiệp cũ, giáo viên…) ứng viên, nhà tuyển dụng tiến hành xác minh, kiểm chứng xem thông tin ứng viên cung cấp có xác khơng xem ngƣời tham khảo đánh giá nhƣ ứng viên Bước 8: Khám sức khỏe Nhiều doanh nghiệp thƣờng tổ chức khám sức khỏe ứng viên trƣớc định tuyển dụng Vì ứng viên có đáp ứng đủ điều kiện trình độ chun mơn, nghiệp vụ nhƣng sức khỏe không đảm bảo khiến doanh nghiệp phải cân nhắc Bước 9: Ra định tuyển dụng Sau xem xét, đánh giá cách có hệ thống đầy đủ thông tin ứng viên, nhà tuyển dụng định chọn ứng viên đạt yêu cầu thông báo trúng tuyển cho ứng viên đƣợc biết Bước 10: Bố trí cơng việc 61 Khi ứng viên đến nhận việc, phận hành – nhân thực thủ tục cần thiết để ký hợp đồng làm việc với nhân viên Trƣởng phận quản lý nhân viên đƣợc tuyển dụng trực tiếp đạo hƣớng dẫn công việc cho nhân viên Trên thực tế, doanh nghiệp tuân thủ theo 10 bƣớc quy trình tuyển dụng nhân nhƣ Tùy tình hình thực tế mà doanh nghiệp thay đổi linh hoạt để phù hợp với yêu cầu đơn vị Ví dụ: quy trình tuyển dụng trực tiếp ngƣời có kinh nghiệm làm việc (tuyển dụng full time) Tập đoàn Vingroup Đối với ngƣời lao động có kinh nghiệm làm việc lâu năm, Vingroup tuyển dụng theo hình thức trực tiếp gồm vịng Vòng 1: Nộp đơn ứng tuyển Vòng ứng viên có nhu cầu tìm việc, quan tâm đến vị trí tập đồn lên website tìm kiếm thơng tin vị trí cơng việc ứng tuyển Sau tìm hiểu, đọc mơ tả cơng việc, ứng viên quan tâm gửi CV Online nộp hồ sơ cứng trực tiếp đến văn phịng cơng ty Vịng 2: Phỏng vấn trực tiếp Sau tuần kể từ ngày ứng viên nộp hồ sơ, chuyên viên nhân liên hệ vấn Hình thức thơng báo qua điện thoại trực tiếp email Trong trình vấn ứng viên đối mặt với câu hỏi tiếng Anh từ ngƣời vấn Ngoài ra, với số vị trí, Vingroup cịn u cầu làm test để đánh giá lực, kiến thức chun mơn ứng viên Vịng 3: Phỏng vấn chun sâu Sau hồn thành xong vịng vấn trực tiếp, chuyên viên nhân Vingroup tuyển dụng liên hệ với ứng viên để bƣớc tiếp vòng vấn chuyên sâu Tại đây, ngƣời quản lý trực tiếp ứng viên (nếu đƣợc nhận vào làm việc thức) ngƣời tiến hành vấn Những câu hỏi chuyên môn công việc đƣợc nhà tuyển dụng khai thác triệt để vòng vấn Vòng 4: Deal lƣơng với nhà tuyển dụng Sau vƣợt qua tất vịng vấn khó nhằn trên, ứng viên đƣợc liên hệ thông báo trúng tuyển Đây vòng đàm phán lƣơng để đến định ứng viên có trở thành nhân viên tập đồn hay khơng Khi hai 62 bên thỏa thuận xong, chuyên viên nhân Vingroup gửi cho ứng viên: Thƣ mời làm việc hƣớng dẫn nội quy tuân thủ trình thử việc Một số vấn đề tuyển dụng nhân 3.1 Những vấn đề thƣờng gặp - Ứng viên tốt ln “đắt tơm tươi” Đối với vị trí cơng việc địi hỏi chun mơn kinh nghiệm làm việc lâu năm, ứng viên phù hợp đa phần nhân giỏi thuộc cấp quản lý điều hành trở lên Hơn nữa, việc đáp ứng đầy đủ yêu cầu tuyển dụng, ứng viên ý thức rõ lực thân biết xác cơng ty cần ứng tuyển làm việc lâu dài Vấn đề lúc lại xoay ngƣợc lại với nhà tuyển dụng, bạn ngƣời cần phải đặt câu hỏi “Cơng ty cung cấp giá trị để tuyển dụng giữ chân nhân nhƣ thế?” Xét góc độ doanh nghiệp, trƣờng hợp bạn trở thành “ứng cử viên” danh sách lựa chọn nhân cao cấp, họ ngƣời xem xét hồ sơ, liệt kê khoản phúc lợi bên A, bên B định xem nên “chọn” công ty phù hợp Giải pháp tốt tình bạn biến buổi vấn cơng việc thành trị chuyện cởi mở để lại trải nghiệm tốt cho ứng viên Ngồi khoản phúc lợi cơng ty bạn đáp ứng sau cân đối qua khả nội cạnh tranh công ty đối thủ, yếu tố then chốt cịn lại cách bạn giới thiệu chào đón ứng viên tìm việc buổi vấn Điều tạo dấu hiệu tích cực văn hóa công ty, thể doanh nghiệp bạn trọng dụng ngƣời tài - Thị trường lao động ngày xơ bồ Thị trƣờng lao động ngày có thay đổi mở rộng đáng kế so với thập niên trƣớc, mà công việc tuyển dụng phụ thuộc nhiều vào hình thức truyền thống nhƣ gửi thƣ tay, sử dụng mối quan hệ, tham khảo báo chí… Ngày nay, thấy tin tuyển dụng bạn đƣợc đăng kênh lớn, có đến hàng chục tin khác xuất đẩy thông tin bạn xuống dƣới Hơn nữa, thông tin đƣợc lọc theo lĩnh vực hoạt động, với cú nhấp chuột, ứng viên tƣơng lai bạn dễ dàng 63 tìm hàng chục doanh nghiệp khác nhau/cơng ty đối thủ có nhƣ cầu tuyển dụng giống bạn Để đối phó với vấn đề mở rộng thị trƣờng, vấn đề phúc lợi cạnh tranh nhƣ lƣơng thƣởng hấp dẫn, khoản phụ cấp, thƣởng sau kiện, chế độ học tâp đào tạo nghiệp vụ chuyên môn… bạn cần ý đầu tƣ cho thƣơng hiệu công ty dài hạn Đây cách làm hiệu nhất, song tốn nhiều thời gian, cơng sức chi phí Tuy vậy, thƣơng hiệu cơng ty uy tín vững mạnh chun môn ngành chắn mang lại cho bạn hội cạnh tranh đáng kể không thị trƣờng mà chiến lƣợc tuyển dụng nhân Bạn buộc đối thủ khác ngừng đăng thơng tin tuyển dụng, nhƣng bạn hồn tồn cải thiện hình ảnh thƣơng hiệu cơng ty bật danh sách ứng viên sáng giá - Công ty lựa chọn kênh truyền thông chưa Cơng việc nhà tuyển dụng thực chất có nhiều điểm giống với vị trí marketer, bạn cần làm tiếp cận đƣợc nhiều ứng viên giỏi tốt, “sản phẩm” sau hợp đồng làm việc chất lƣợng cho doanh nghiệp Vì lý đó, bạn khó khăn để tìm nhân khơng có chuẩn bị tính tốn kỹ xem đâu kênh truyền thông hiệu doanh nghiệp Tùy vào tính chất cơng việc, bạn phải xác định xem liệu thơng điệp đăng tải Group mạng xã hội, website tuyển dụng lớn, diễn đàn tìm việc có hiệu khơng Chƣa kể đến kênh bạn lựa chọn, kênh có số nhân tƣơng tác cao nhất, chất lƣợng nhân nhƣ phù hợp ngành nghề kinh nghiệm làm việc có xác với mục tiêu tuyển dụng khơng Bạn lựa chọn giải pháp tối ƣu chi ngân sách để tin đƣợc bật, chi cho quảng cáo tìm việc để tiếp cận với nhiều ngƣời - Doanh nghiệp “sợ” tuyển sinh viên trường Chất lƣợng tân cử nhân thƣờng không đáp ứng đƣợc yêu cầu doanh nghiệp vấn đề nóng Nhiều doanh nghiệp đƣa nhận xét không tốt sinh viên trƣờng nhƣ: “Kiến thức đào tạo trƣờng đại học, cao đẳng hầu nhƣ lỗi thời, không sát thực tế so với công ty Điều khiến sinh viên tốt nghiệp lúng túng thực thi cơng việc, họ làm việc nhƣ photocopy, nhận gửi fax Đáng 64 buồn hơn, nhiều sinh viên số khơng có khả sử dụng ngoại ngữ, vi tính” Cơng việc tuyển dụng ngày không dễ dàng nhƣ nhiều ngƣời nghĩ, mà thị trƣờng ngày mở rộng, doanh nghiệp đua phát triển nhân chất lƣợng mang tính định lại để săn tìm Do vậy, nhà quản trị bạn cần phải thay đổi nhiều tƣ tuyển dụng để thích ứng với xu hƣớng 3.2 Những sai lầm phổ biến tuyển dụng - Thu hẹp phạm vi tuyển dụng đòi hỏi nhiều kỹ năng: Một sai lầm lớn nhà tuyển dụng việc họ khoanh vùng ứng viên theo tiêu chí nhƣ: tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm, giới tính, gia cảnh,… Thế nên, nhận đƣợc yêu cầu tuyển dụng từ cấp với nhiều kỹ năng, ngƣời tuyển dụng cần xem xét đặt câu hỏi với họ liệu mức độ khả thi việc tìm kiếm ứng viên bao nhiêu, từ định giảm kỹ không cần thiết - Chưa nắm rõ mục đích, quy trình quy tắc tuyển dụng: Nhiều ứng viên vấn chƣa thật hiểu trách nhiệm, cơng việc mà vị trí ứng tuyển u cầu Nguyên nhân phần ngƣời tuyển dụng chƣa nắm rõ mục đích quy tắc tuyển dụng Quy trình tuyển dụng thứ quan trọng ảnh hƣởng đến thời gian ứng viên Việc khơng giải thích quy trình cách rõ ràng khiến ứng viên cảm thấy mệt mỏi họ có cảm nhận, đánh giá khơng tích cực cơng ty bạn - Tuyển chọn ứng viên có kinh nghiệm từ cơng ty đối thủ: Đây đƣợc xem cách tuyển chọn nhân cơng ty, tập đồn lớn Họ nghĩ ứng viên có nhiều kinh nghiệm, “nhập cuộc” nhanh với quy trình, mơ hình tiến độ phát triển cơng ty, nên đào tạo thêm Tuy vậy, đánh giá cách kỹ lƣỡng nhiều góc độ, nhận thấy nhiều bất cập phát sinh: + Ngƣời có nhiều kinh nghiệm yêu cầu lƣơng cao Vì q hiểu vị trí vấn đề chuyên môn thực công việc nên họ tự tin, đôi lúc vấn đề deal lƣơng; + Đòi hỏi vị trí, cấp bậc cao nhu cầu đáng để giúp phát triển nghiệp; 65 + Khi ứng viên giỏi lĩnh vực mong muốn họ tìm kiếm hội phát triển thêm Nên nhận đƣợc nhu cầu tuyển dụng từ cấp trên, bạn nên đặt câu hỏi vị trí tháng hay năm làm tiếp theo? Hãy mạnh dạn đề nghị thảo luận thay đổi yêu tuyển dụng cấp không chia sẻ đƣợc định hƣớng phát triển cụ thể + Tuyển ngƣời từ công ty đối thủ tạo hội cho đối thủ “cài ngƣời” vào nhân công ty, hậu sau nghiêm trọng - Bỏ quên yếu tố “Văn hóa doanh nghiệp”: Khi đƣợc vấn, chắn ứng viên có thực tài quan tâm nhiều đến nét đặc trƣng, độc đáo công ty chủ quản Vì muốn thu hút đƣợc họ nhà tuyển dụng khơng thể qn việc phải giới thiệu bật văn hóa cơng ty đến ứng viên bao gồm lợi ích, mức lƣơng, quyền lợi đặc biệt tính linh hoạt Đây bƣớc thông minh giúp tuyển dụng đƣợc ngƣời thực có tài năng, tâm huyết Thơng qua việc đƣợc cung cấp ƣu đãi, ứng viên có nhìn đầy thiện cảm doanh nghiệp đồng thời cảm nhận đƣợc tôn trọng doanh nghiệp với mƣu cầu, quan tâm ứng viên môi trƣờng làm việc - Hẹn nhiều người vấn thời gian: Sau sàng lọc ứng viên, cơng việc quy trình tuyển dụng lên lịch vấn Nếu có hồ sơ thời gian hẹn vấn trùng nhau, nhƣng có nhiều hồ sơ mà ngƣời tuyển dụng hẹn tất ứng viên thời gian khiến cho nhiều ngƣời phải chờ lâu, nhiều ngƣời đánh giá nhà tuyển dụng làm việc khơng chun nghiệp Vì vậy, lên lịch hẹn vấn thật hợp lý để không làm ảnh hƣởng đến thời gian khơng làm thời nhiều thời gian ứng viên phải chờ vấn lâu - Tuyển dụng theo cảm tính: Tuyển dụng để chọn ngƣời tài, phù hợp với công việc phục vụ cho công ty, doanh nghiệp khơng phải chọn ngƣời nói chuyện hay, hợp với Vì vậy, trình vấn ứng viên nhà tuyển dụng phải đặt trung lập, không bị theo câu chuyện ứng viên hay cảm thấy ứng viên nói chuyện hợp với chọn Làm nhƣ vậy, vơ tình bạn chọn ngƣời hợp với khơng phải chọn ngƣời hợp với công việc 66 - Thoả thuận hợp đồng rõ ràng: Phần kết quy trình tuyển dụng nhân thoả thuận hợp đồng Thoả thuận hợp đồng bƣớc cuối định ứng viên có đồng ý làm việc cho cơng ty hay khơng cơng ty có chấp nhận với yêu cầu mà ứng viên đƣa Đây có lẽ phần nhạy cảm nên nhà tuyển dụng ứng viên để lại sau cùng, nhiên nhà tuyển dụng không đƣợc phép quên phần cho dù ứng viên không hỏi tới Hãy nói rõ mức lƣơng thƣởng, sách công ty mà nhân viên đƣợc hƣởng cách rõ ràng trƣớc ký hợp đồng CÂU HỎI ÔN TẬP Cơng ty cần phải có nhũng hoạt động trƣớc bắt đầu trình tuyển mộ? Tuyển mộ từ nguồn nội gì? Hãy phân tích ƣu, khuyết điểm phƣơng pháp này? Các bƣớc cần phải có tiến trình tuyển chọn nhân bƣớc nào? Tại tuyển chọn nhân viên, công ty thƣờng phối hợp phƣơng pháp trắc nghiệm, phỏn vấn sƣu tra lý lịch Giả sử sau nhiều tháng không đƣợc công nhận (và hai năm không tăng lƣơng), bạn phải chấp nhận lời đề nghị từ công ty khác với mức lƣơng 2.500 $/ năm, cao mức lƣơng bạn Khi bạn nói với ơng chủ bạn muốn thơi việc bạn đƣợc ơng chủ nói bạn cơng tác nhƣ mức lƣơng 4.250 $ năm Bạn làm gì? Tại sao? Vấn đề xảy bạn chấp nhận lại làm việc? Giả sử bạn nhà quản trị vừa nhận đƣợc đơn xin nghỉ việc nhân viên nịng cốt Sau bạn gởi u cầu xin ngƣời thay cho phịng nhân sự, bạn làm để giúp đỡ chuyên viên tuyển mộ làm việc hiệu hơn? Hãy trình bày quảng cáo tuyển nhân viên cho chức vụ cụ thể 67 68 ... quản trị 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động tổ chức 12 9 13 0 13 1 13 1 13 4 13 7 13 8 13 8 13 9 13 9 13 9 14 1 14 1 14 2 14 2 14 2 14 2 14 2 14 3 14 3 14 4 14 4 14 4 14 7 14 8 14 8 14 9 14 9 15 0 15 0... TRỊ NHÂN SỰ Khái niệm vai trò quản trị nhân 1. 1 Khái niệm quản trị nhân 1. 2 Vai trò quản trị nhân 1. 3 Mục tiêu quản trị nhân 1. 4 Chức nhiệm vụ quản trị nhân 1. 5 Các yếu tố ảnh hƣởng đến quản trị. .. 69 69 70 71 72 80 88 89 89 90 91 94 94 94 96 97 10 2 10 4 10 4 10 4 10 5 10 7 10 8 11 2 11 2 11 5 11 8 12 4 12 9 4 .1 Đãi ngộ gián tiếp 4.2 Đãi ngộ phi vật chất Yếu tố luật pháp trả công lao động 5 .1 Quy định