Đang tải... (xem toàn văn)
Giáo trình Quản trị nhân sự được biên soạn thành 6 chương với nội dung như sau: Tổng quan về Quản trị nhân sự; Phân tích công việc; Tuyển dụng nhân sự; Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động; Quan hệ lao động;... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 giáo trình!
CHƢƠNG 4: ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NHÂN SỰ Mã chƣơng: MH31KX5340119 - 04 Giới thiệu: Sau đƣợc tuyển chọn bố trí cơng việc, sau thiết kế lại công việc định hƣớng phát triển nghề nghiệp, ngƣời nhân viên chƣa có đủ khả để hồn thành tốt cơng việc tƣơng lai Trong trƣờng hợp này, công ty phải tiến hành chƣơng trình đào tạo phát triển để họ hồn thành cơng việc mà họ đƣợc giao Ngay công nhân nhiều kinh nghiệm họ phải đƣợc đào tạo phát triển để giúp cho họ làm tốt công việc tạo cho họ may phát triển tƣơng lai Tuy nhiên việc định hƣớng phát triển đào tạo phải gắn với việc đánh giá khả công nhân yêu cầu cần phải thực công việc Đào tạo ngồi việc giúp cho cơng nhân hồn thành cơng việc tại, cịn có tác dụng giúp họ việc phát triển nghề nghiệp phát triển lực cần thiết cho công việc tƣơng lai Đối với phát triển, mục tiêu giúp cho cá nhân nắm bắt đƣợüc trách nhiệm tƣơng lai, nhấn mạnh vào trách nhiệm công việc Mục tiêu: Đọc xong chƣơng ngƣời học có thể: Kiến thức: Hiểu nhận biết giai đoạn phát triển nghề nghiệp, tìm hiểu thân, phân biệt đào tạo với phát triển, giải thích tầm quan trọng đào tạo phát triển, xác định tiến trình đào tạo, lựa chọn phƣơng pháp đào tạo phát triển,… Kỹ năng: Xây dựng nâng cao kỹ thuyết trình, kỹ làm việc nhóm Năng lực tự chủ trách nhiệm: Hoàn thiện thái độ đắn việc nhận xét, đánh giá ngƣời khác, nhƣ tự nhận xét khả thân Chu kỳ nghề nghiệp Chu kỳ nghề nghiệp giai đoạn đời nghề nghiệp ngƣời Hiểu đƣợc chất chu kỳ nghề nghiệp điều cần thiết quan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định phát triển nghề nghiệp Con đƣờng 69 nghiệp ngƣời trải qua nhiều giai đoạn thay đổi khác nhau, bắt đầu giai đoạn phát triển; giai đoạn khám phá - thăm dò; thiết lập; trì cuối giai đoạn suy tàn 1.1 Giai đoạn phát triển Giai đoạn phát triển (từ sinh - 14 tuổi): - Con ngƣời phát triển q trình tự nhận thức, tự khẳng định thơng qua sống, mối quan hệ - Các trò chơi, cách cƣ xử ngƣời lớn giúp trẻ dần hiểu đƣợc cách cần cƣ xử nhƣ - Phát triển nhận thức ban đầu lựa chọn nghề nghiệp 1.2 Giai đoạn khám phá - thăm dò Giai đoạn bắt đầu khoảng 14 - 25 tuổi - Vừa làm việc vừa thăm dò, vừa học vừa làm, vừa tìm hiểu nghề nghiệp tƣơng lai - Cuối giai đọan ngƣời chọn đƣợc nghề phù hợp bắt đầu cố gắng phấn đấu để theo đuổi mục đích nghề nghiệp - Phát khả nghề nghiệp đích thực đƣa định hợp lý việc tham gia khóa đào tạo cần thiết cho phát triển nghề nghiệp 1.3 Giai đoạn thiết lập Giai đoạn khoảng từ 25 - 44 tuổi Gồm giai đoạn nhỏ: - Giai đoạn thử thách (25 – 30 tuổi): khám phá xem công việc họ chọn có thích hợp khơng? Nếu khơng họ tìm cách thay đổi - Giai đoạn ổn định (30 – 40 tuổi): ngƣời có mục tiêu nghề nghiệp đƣa chƣơng trình, kế họach nghề nghiệp nhằm đạt mục tiêu nghề nghiệp - Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp (35 – 45 tuổi): ngƣời có so sánh mà họ phải cố gắng, theo đuổi họ phải hy sinh chịu thiệt thịi nghề nghiệp 1.4 Giai đoạn trì Giai đoạn khoảng từ 40 tuổi - nghỉ hƣu - Con ngƣời thƣờng có vị trí ổn định, vững vàng công việc 70 - Những cố gắng giai đọan nhằm củng cố vị trí nghề nghiệp - Đây giai đọan họ tích lũy đƣợc nhiều kinh nghiệm, kiến thức cần thiết làm việc có hiệu 1.5 Giai đoạn suy tàn - Khi tuổi đời ngƣời cao phải đối diện với thật đau lịng sức khỏe khơng tốt, trí nhớ bị giảm sút, khả làm việc rõ rệt - Phải lòng với giảm sút mức độ trách nhiệm công việc đến lúc phải chấp nhận vai trò lớp trẻ Đào tạo phát triển 2.1 Khái niệm đào tạo “Đào tạo trình cung cấp kỹ cụ thể cho mục tiêu cụ thể” Hiểu theo cách khác: “Đào tạo cố gắng tổ chức đƣợc đƣa nhằm thay đổi hành vi thái độ nhân viên để đáp ứng yêu cầu hiệu công việc” Có quan điểm cho có hai loại đào tạo: đào tạo chung đào tạo chuyên Đào tạo chung đƣợc áp dụng để nhân viên có đƣợc kỹ sử dụng nơi Ví dụ nhƣ nâng cao khả đọc, viết, tính tốn ích lợi cho nhân viên cơng việc Đào tạo chuyên đƣợc áp dụng giúp cho nhân viên có đƣợc thơng tin kỹ chun biệt, áp dụng cho cơng việc nơi làm việc Khái niệm đào tạo đƣợc sử dụng trƣờng hợp nhân viên (không phải nhà quản trị) học tập, lĩnh hội đƣợc kiến thức, kỹ kỹ thuật Ngày Đào tạo đƣợc coi nhƣ khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực tổ chức Các nghiên cứu cho thấy hiệu nhân viên đƣợc đào tạo ngang với nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời Đào tạo tạo nguồn lực tƣơng lai cho tổ chức Ngày có nhiều chứng kinh tế chứng tỏ việc đầu tƣ cho Đào tạo gắn liền với khả sinh lợi lâu dài bền vững cho tổ chức 2.2 Khái niệm phát triển 71 Là hoạt động học tập vƣợt khỏi phạm vi công việc trƣớc mắt, liên quan tới việc nâng cao khả trí tuệ cảm xúc cần thiết để thực công việc tốt mở cho họ công việc dựa sở định hƣớng tƣơng lai tổ chức Hiểu cách khác: “Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cấu tổ chức thay đổi phát triển” Khái niệm phát triển liên quan tới phƣơng pháp hoạt động nhằm nâng cao khả quản trị cách truyền đạt kiến thức, thay đổi quan điểm, nâng cao kỹ thực hành cho quản trị gia quản trị gia tƣơng lai Trong chƣơng trình đào tạo trọng lên số vấn đề, kỹ kỹ thuật túy chƣơng trình phát triển quản trị trọng lên nhiều nhóm kỹ nhiều vấn đề rộng 2.3 Vai trò đào tạo phát triển Đối với doanh nghiệp: - Giúp doanh nghiệp nâng cao suất lao động hiệu sản xuất kinh doanh Duy trì nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực, tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời Các nhà quản trị cần áp dụng phƣơng pháp quản lý cho phù hợp đƣợc với thay đổi quy trình cơng nghệ, kỹ thuật mơi trƣờng kinh doanh - Giải vấn đề tổ chức Đào tạo phát triển giúp nhà quản trị giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân cơng đồn với nhà quản trị, đề sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có hiệu - Hƣớng dẫn cơng việc cho nhân viên Nhân viên thƣờng gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ ngày đầu làm việc tổ chức, doanh nghiệp, chƣơng trình định hƣớng cơng việc nhân viên giúp họ mau chóng thích ứng với mơi trƣờng làm việc doanh nghiệp - Chuẩn bị đội ngũ cán quản lý, chuyên môn kế cận Đào tạo phát triển giúp cho nhân viên có đƣợc kỹ cần thiết cho hội thăng tiến thay cho cán quản lý, chuyên môn cần thiết Đối với người lao động: 72 - Tạo tính chun nghiệp gắn bó ngƣời lao động doanh nghiệp - Trực tiếp giúp nhân viên thực công việc tốt hơn, đặc biệt nhân viên thực công việc không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn mẫu, nhân viên nhận công việc - Cập nhật kỹ năng, kiến thức cho nhân viên, giúp họ áp dụng thành công thay đổi công nghệ, kỹ thuật doanh nghiệp - Đáp ứng đƣợc nhu cầu nguyện vọng phát triển ngƣời lao động Đƣợc trang bị kỹ chun mơn cần thiết kích thích nhân viên thực công việc tốt hơn, đạt đƣợc nhiều thành tích tốt hơn, muốn đƣợc trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều hội thăng tiến - Tạo cho ngƣời lao động có cách nhìn, cách tƣ cơng việc họ, sở để phát huy tính sáng tạo cảu ngƣời lao động cơng việc 2.4 Mối quan hệ đào tạo phát triển Chúng ta phải nhận điều có điểm tƣơng đồng đào tạo phát triển chúng có phƣơng pháp tƣơng tự, đƣợc sử dụng nhằm tác động lên trình học tập để nâng cao kiến thức, kỹ thực hành Tuy nhiên, đào tạo có định hƣớng vào tại, trọng vào công việc thời cá nhân, giúp cá nhân có kỹ cần thiết để thực tốt cơng việc Cịn phát triển nhân viên nhằm trọng lên công việc tƣong lai tổ chức, doanh nghiệp Khi ngƣời thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có kiến thức, kỹ theo yêu cầu công việc Công tác phát triển nhân viên giúp cho cá nhân chuẩn bị sẵn kiến thức, kỹ Đào tạo Phát triển Trọng tâm Cơng việc Công việc tƣơng lai Phạm vi Cá nhân Cá nhân, nhóm tổ chức 73 Mục tiêu Khắc phục vấn đề Chuẩn bị cho thay đổi Sự tham gia Bắt buộc Tự nguyện Mối quan hệ Đào tạo Phát triển thể nhƣ sau: Đào tạo - Một nỗ lực tổ chức để thúc đẩyviệc học tập kiến thức, kỹ năng, thái độ hành vi liên quan đến công việc - Giúp tổ chức hoạt động với hiệu suất cao - Nhằm nâng cao suất ngƣời lao động Phát triển - Liên quan tới việc dạy cho ngƣời lao động kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc tƣơng lai - Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải vấn đề định tốt hơn, động viên ngƣời lao động để thu đƣợc lợi ích từ hội 2.5 Tiến trình đào tạo phát triển 74 Hình 4.1 Quy trình đào tạo phát triển 2.5.1 Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo thƣờng đƣợc sử dụng nhằm nâng cao suất, hiệu làm việc cho nhân viên tổ chức doanh nghiệp Nhu cầu đào tạo thƣờìng đƣợc đặt nhân viên khơng có đủ kỹ cần thiết để thực cơng việc Để xác định xác nhu cầu đào tạo nhân viên, ngƣời lập kế hoạch đào tạo cần thực nghiên cứu để trả lời câu hỏi sau: - Doanh nghiệp cần phải thực mục tiêu đòi hỏi phải thực mức độ sao? (Phân tích doanh nghiệp) - Ngƣời lao động cần phải làm công việc để đạt đƣợc yêu cầu mục tiêu tổ chức đặt ra? (Phân tích cơng việc) 75 - Ngƣời lao động cần có kỹ để thực tốt công việc đƣợc xác định? (Phân tích tác nghiệp) - Những điểm mạnh điểm yếu ngƣời lao động doanh nghiệp (Phân tích nhân viên) Sau lần lƣợt vào nghiên cứu cụ thể cách thức giải câu hỏi trên: - Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá đƣợc số hiệu mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán kế cận, nhân viên môi trƣờng tổ chức Thỉnh thoảng thay đổi chiến lƣợc tổ chức làm xuất nhu cầu đào tạo Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận, doanh nghiệp cần xác định chức vụ trống cách thức chuẩn bị ứng viên cho chức vụ trống Nếu doanh nghiệp áp dựng hình thức đề bạt nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến chƣơng trình đào tạo để giúp nhân viên có đƣợc kỹ theo u cầu cơng việc - Phân tích cơng việc: Phân tích cơng việc nội dung nghiên cứu đƣợc đề cập chƣơng trƣớc Trong phần bàn đến việc ngƣời ta sử dụng phân tích cơng việc nội dung để làm Khi nghiên cứu nhu cầu đào tạo, phân tích công việc nhằm mục tiêu xác định thông tin công việc cụ thể mà công nhân phải thực để hoàn thành mục tiêu tổ chức Việc xác định rõ công việc mà ngƣời công nhân phải làm sở cho việc nghiên cứu nhằm ngƣời cơng nhân cần phải có kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm để thực đƣợc tốt cơng việc - Phân tích tác nghiệp: Phân tích tác nghiệp nhằm xác định loại kỹ hành vi cần thiết cho nhân viên để thực tốt cơng việc Phân tích tác nghiệp giống với phân tích cơng việc, nhiên phân tích tác nghiệp định hƣớng nhân viên phải làm nhƣ định hƣớng công việc mà công nhân phải thực Phân tích tác nghiệp trọng đến việc xác định xem nhân viên cần làm để thực cơng việc tốt Loại phân tích thƣờng đƣợc sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên công việc đƣợc thực lần đầu với nhân viên - Phân tích nhân viên: Để nhận thức đƣợc nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên cần xuất phát từ việc đánh giá tình hình cơng việc nhân viên dự kiến yêu cầu nhân viên tƣong 76 lai Tiến trình phân tích tình hình thực cơng việc nhân viên đƣợc tiến hành theo bƣớc công việc sau đây: + Đánh giá tình hình thực cơng việc nhân viên: Thơng qua q trình kiểm tra đánh giá tình hình thực công việc nhân viên, nhà quản trị tiến hành rà xét, đối chiếu khác biệt thực công việc thực tế nhân viên so với tiêu chuẩn mẫu mà họ cần phải đạt đƣợc xây dựng trƣớc nhằm phát vấn đề trục trặc, thiếu sót yếu họ thực cơng việc Nhờ nhà quản trị biết đƣợc nhân viên đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc cịn thiếu sót cần phải đào tạo huấn luyện thêm + Phân tích xác định nguồn gốc trục trặc nhân viên: Không phải trục trặc công tác xuất phát từ nguyên nhân “chƣa biết làm” nhân viên mà nhiều ngƣợc lại, ngƣời nhân viên có đầy đủ kỹ làm tốt điều nhƣng họ “khơng muốn làm” Muốn xác định đƣợc điều này, ngƣời phân tích phải trả lời đƣợc câu hỏi sau: Nhân viên có biết họ phải làm biết đƣợc mong muốn họ hay khơng? Họ có làm đƣợc cơng việc họ muốn làm hay khơng? Nhân viên có muốn làm thƣờng xuyên thực công việc tốt không? Việc trả lời câu hỏi cho phép ta xác định đƣợc nguyên nhân việc trục trặc nhân viên “không làm đƣợc” hay “không muốn làm” + Áp dụng giải pháp nhắm khắc phục nhân tố chủ quan: Đối với nhân viên “không muốn làm”, nhu cầu đào tạo huấn luyện không đặt mà vấn đề cần quan tâm rà xét lại sách khen thƣởng kỷ luật cơng ty sách thúïc đẩy động nhằm làm cho họ xuất mong muốn làm việc Đối với ngƣờìi “khơng làm đƣợc” khơng thiết họ làm mà họ khơng hiểu đƣợc họ cần phải làm gì, trƣịng hợp này, việc đặt mục tiêu hành động thật rõ ràng họ lại giải pháp tốt hữu hiệu Cũng có trƣờng hợp nhân viên khơng hồn thành tốt cơng việc khơng phải lỗi họ mà vấn đề trục trặc tổ chức, kỹ thuật 77 công ty gây việc nghiên cứu để loại bỏ trở ngại lúc cần thiết + Quyết định triển khai chƣơng trình đào tạo huấn luyện: Đối với nhân viên “không biết làm” đƣợc xác nhận thiếu kỹ trình độ lúc ta đặt yêu cầu cần phải đào tạo huấn luyện cho họ Tuy nhiên trục trặc trở ngại nhân viên đặt yêu cầu đào tạo huấn luyện lại cho họ mà để đến định có nên tiến hành đào tạo hay không, cần dựa sở cân nhắc, so sánh lợi ích thu đƣợc nhờ khắc phục so với cơng sức, thời gian chi phí mà phải bỏ để đào tạo huấn luyện họ Trong trƣòng hợp xét thấy việc triển khai đào tạo huấn luyện khơng hiệu quả, áp dụng biện pháp khác nhƣ bố trí lại cơng tác cho phù hợp với khả trình độ có họ cuối thuyên chuyển cho nghỉ việc Chỉ có đủ sở để tin rằng, việc tiến hành đào tạo huấn luyện thực cần thiết hiệu quả, lúc chƣơng trình đào tạo đƣợc triển khai 2.5.2 Xác định mục tiêu đào tạo Giai đoạn chƣơng trình đào tạo phát triển xác định mục tiêu cụ thể trình đào tạo Mục tiêu nên đƣợc hiểu ƣớc muốn cần đạt đƣợc điều kiện để xảy Mục tiêu có vai trị nhƣ tiêu chuẩn để chống lại thực cá nhân riêng biệt giúp cho chƣơng trình đào tạo đƣợc đo lƣòng đánh giá Những mục tiêu đặt cho việc đào tạo đƣợc giao cho ngƣời chịu trách nhiệm đào tạo để họ có xây dựng chƣơng trình đào tạo đồng thời cụ thể để đánh giá thành công khố đào tạo Nếu mục tiêu khơng đạt đƣợc, trục trặc hay thất bại đƣợc phản hồi cho phòng nhân cho thành viên tham gia Thơng thƣờng chƣơng trình đào tạo phát triển nhân viên thƣờng hƣớng đến việc thực ba nhóm mục tiêu tổng quát sau: Mục tiêu giáo dục: Nói lên hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao thành thục, khéo léo cá nhân lên cách toàn diện theo hƣớng định vƣợt ngồi phạm vi cơng việc hành 78 Cơng đồn yếu tố bên ngồi gây ảnh hƣởng Những hình thức xử lý trƣờng hợp vi phạm kỷ luật phải có trao đổi/thƣơng lƣợng với cơng đồn bao gồm thỏa ƣớc Thỏa ƣớc lao động tạo thể 2.1 Khái niệm Thỏa ƣớc lao động tập thể văn thỏa thuận tập thể ngƣời lao động ngƣời sử dụng lao động điều kiện lao động sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động Trong tổ chức doanh nghiệp khơng có cơng đồn, khơng có thỏa ƣớc lao động tập thể, lãnh đạo tự việc định liên quan đến vấn đề lƣơng, thƣởng, điều kiện làm việc (đây hệ thống định chiều) Nhân viên phải chấp nhận hệ thống quy định này, thỏa thuận cá nhân để thay đổi phải nghỉ việc doanh nghiệp Trong doanh nghiệp có cơng đồn, lãnh đạo doanh nghiệp phải thỏa thuận với đại diện cơng đồn tất vấn đề liên quan đến quyền lợi ngƣời lao động (các định hệ thống đƣợc xem định hai chiều) Thỏa ƣớc đƣợc thực đại diện tập thể ngƣời lao động với đại diện ngƣời sử dụng lao động 2.2 Nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động tập thể Theo quy định Bộ Luật Lao động, nội dung chủ yếu thỏa ƣớc lao động tập thể Việt Nam bao gồm điều khoản sau: • Tiền lƣơng, tiền thƣởng phụ cấp lƣơng trả cho ngƣời lao động; • Việc làm bảo đảm việc làm cho ngƣời lao động; • Thời gian làm việc nghỉ ngơi; • Bảo hiểm xã hội; • Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động Bên cạnh đó, tùy vào tình hình phát triển doanh nghiệp mà thêm vào nội dung khác nhƣ là: Chế độ khen thƣởng kỷ luật 2.3 Quá trình ký kết thỏa ƣớc lao động tập thể • Các bên đƣa yêu cầu nội dung cần thƣơng lƣợng; • Tiến hành thƣơng lƣợng; 146 • Mỗi bên tổ chức lấy ý kiến dự thảo thỏa ƣớc tham khảo ý kiến tổ chức cơng đồn; • Các bên hồn thiện dự thảo thỏa ƣớc lao động tập thể tiến hành ký kết sau đại diện hai bên trí Tranh chấp lao động 3.1 Khái niệm Tranh chấp lao động thƣờng phát sinh từ mâu thuẫn phạm vi quan hệ lao động phải giải Tranh chấp lao động xảy cá nhân ngƣời lao động, tập thể lao động với ngƣời sử dụng lao động quyền lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lƣơng, thu nhập điều kiện lao động khác, thực hợp đồng lao động, thỏa ƣớc tập thể 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động Mặc dù xảy tranh chấp ngƣời sử dụng lao động ngƣời lao động, nhƣng quyền lợi chung hai bên mà thƣờng họ phải cộng tác để làm việc Do đó, nguyên tắc giải tranh chấp lao động phải hƣớng tới mục đích sau: • Giải tỏa bất đồng bế tắc trình giải nhƣng đảm bảo đƣợc quyền lợi bên • Bảo đảm tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động Tranh chấp lao động cần đƣợc giải theo nguyên tắc sau: • Khi xảy tranh chấp, bên phải thƣơng lƣợng tự dàn xếp nơi phát sinh tranh chấp • Thơng qua hịa giải, trọng tài sở tơn trọng quyền lợi ích hai bên, tơn trọng lợi ích chung xã hội tn theo pháp luật • Giải cơng khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, pháp luật • Có tham gia đại diện cơng đồn đại diện ngƣời sử dụng lao động trình giải tranh chấp 3.3 Quyền nghĩa vụ bên tranh chấp lao động - Quyền bên: + Có thể trực tiếp thơng qua đại diện để tham gia trình giải tranh chấp lao động 147 + Rút lại đơn thay đổi nội dung tranh chấp giải tranh chấp + Yêu cầu thay ngƣời trực tiếp tiến hành việc giải tranh chấp lao động có đủ lý đáng cho ngƣời trực tiếp giải tranh chấp khơng đảm bảo tính khách quan, công - Nghĩa vụ bên: + Cung cấp đầy đủ tài liệu chứng từ theo yêu cầu quan, tổ chức giải tranh chấp lao động + Nghiêm chỉnh chấp hành thỏa thuận đạt đƣợc, biên hòa giải, định có hiệu lực quan, tổ chức giải tranh chấp lao động, án định có hiệu lực tịa án nhân dân 3.4 Trình tự giải tranh chấp lao động Họp hòa giải (do Hội đồng hịa giải chủ trì) Tại phiên họp, phải có mặt hai bên tranh chấp đại diện đƣợc ủy quyền bên • Hội đồng hịa giải đƣa phƣơng án hòa giải Nếu hai bên chấp nhận ký vào biên có trách nhiệm chấp hành thỏa thuận ghi biên hòa giải • Nếu hịa giải khơng thành, hội đồng hịa giải lập biên bản, gửi cho bên Mỗi bên có quyền u cầu tịa án nhân dân cấp huyện/quận (đối với tranh chấp cá nhân) tòa án nhân dân cấp tỉnh/thành (đối với tranh chấp lao động tập thể) xét xử tranh chấp 3.5 Một số lƣu ý nhà quản trị trình tranh chấp lao động Nhà quản trị ngƣời chịu trách nhiệm hoạt động doanh nghiệp Hành vi nhà quản trị có ý nghĩa quan trọng q trình tranh chấp, q trình tranh chấp lao động cần ý điều sau: - Những điều nên thực nhà quản trị: + Trao đổi trực tiếp với ngƣời lao động điều không thỏa mãn, phàn nàn, khiếu tố họ Giải đầy đủ hợp lý vấn đề + u cầu tổ chức cơng đồn xác định cụ thể vấn đề vi phạm + Xem xét thực tế nơi làm việc phận xảy tranh chấp + Xác định có ngƣời làm chứng không 148 + Kiểm tra hành vi, kết thực công việc ngƣời yêu cầu khiếu nại, tố cáo + Tiếp xúc đối xử bình đẳng với cơng đồn + Thơng báo đầy đủ cho lãnh đạo cấp tranh chấp, khiếu nại tố cáo - Một số điều nên tránh: + Đƣa dàn xếp, thỏa thuận không với quy định thỏa ƣớc tập thể với nhân viên riêng lẻ + Chấp nhận tác động điều ràng buộc khứ + Thiếu tôn trọng cán cơng đồn + Thỏa thuận điều khơng có thỏa ƣớc tập thể + Đƣa câu trả lời q dài dịng + Tìm cách từ chối giải tranh chấp, khiếu nại Một số vấn đề quản trị quan hệ lao động 4.1 Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt nhân viên khơng đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn ấn định Thi hành kỷ luật có hiệu nhắm vào hành vi sai trái nhân viên, không nhắm vào nhân viên nhƣ cá nhân Thi hành kỷ luật cách tùy tiện, khơng xác gây nguy hại nhân viên mà cịn có hại tổ chức Mục đích chủ yếu thi hành kỷ luật nhằm đảm bảo hành vi nhân viên phù hợp với quy định công ty Các quản đốc hay đốc cơng phải có ý thức việc thi hành kỷ luật có lợi ích tích cực cho cơng ty đƣợc áp dụng cách phù hợp bình đẳng Thi hành kỷ luật lúc cách giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật hơn, có suất có lợi cho nhân viên lâu dài • Tiến trình thi hành kỷ luật: Tiến trình thi hành kỷ luật cần phải động (linh hoạt) liên tục Bởi hành động ngƣời ảnh hƣởng đến hành động ngƣời khác nhóm, việc thi hành kỷ luật hợp lý làm cho thành viện nhóm có hành vi chấp nhận Ngƣợc lại, việc thi hành kỷ luật không cách, khơng hợp lý gây hậu tai hại đến thành viên nhóm khác 149 Những thay đổi mơi trƣờng bên xí nghiệp cho tiến trình thi hành kỷ luật bị thay đổi hủy bỏ Chẳng hạn nhƣ sách cơng ty thay đổi – sách coi nhân viên ngƣời trƣởng thành, điều ảnh hƣởng đến tiến trình kỷ luật Sau cấp quản trị ấn định quy định, họ phải thông báo lại cho nhân viên biết Công nhân viên tuân theo luật lệ – quy định họ khơng biết cơng ty có số quy định Mục đích việc thi hành kỷ luật số hành vi ứng xử gây ảnh hƣởng tiêu cực đến việc hồn thành mục tiêu tổ chức, khơng phải hành hạ ngƣời vi phạm Khi công ty tiến hành thi hành kỷ luật hợp lý, nhân viên nhận thức đƣợc số hành vi khơng nên lặp lại khơng thể chấp nhận đƣợc Tuy nhiên, công ty không tiến hành kỷ luật nhân viên coi hành vi chấp nhận đƣợc lặp lại • Phương pháp tiến hành kỷ luật: Có nhiều quan niệm thi hành kỷ luật đƣợc nƣớc giới triển khai Một số phƣơng pháp đƣợc áp dụng khơng xa lạ ngƣời Việt Nam, nhiên ngôn ngữ sử dụng khác Sau ba phƣơng pháp tiến hành kỷ luật theo tiến trình, thi hành kỷ luật mà khơng phạt: (1) Nguyên tắc răn đe: Mục đích hệ thống pháp luật Việt Nam nhƣ nƣớc giới răn đe, phong ngừa cho ngƣời dân không vi phạm luật pháp nhà nƣớc Các công ty, tổ chức đề quy định luật lệ nhằm ngăn đe hành vi gây ảnh hƣởng xấu đến việc hoàn thành mục tiêu tổ chức Nguyên tắc răn đe đƣợc ngƣời Mỹ dùng hình ảnh tƣợng hình gọi Ngun tắc Lị lửa nóng (the hot stove rule) Theo nguyên tắc việc vi phạm kỷ luật gây hậu tƣơng tự nhƣ đụng phải lị lửa nóng Các ngun tắc đƣợc mô tả nhƣ sau: + Nguyên tắc bỏng tay tức thì: Cần phải thi hành kỷ luật có vi phạm ngƣời vi phạm hiểu lý việc thi hành kỷ luật Nếu bỏ qua, ngƣời vi phạm thƣờng có khuynh hƣớng tự thuyết phục khơng có lỗi 150 + Cảnh cáo: Cần phải cảnh cáo trƣớc cho nhân viên biết vi phạm kỷ luật họ bị phạt Cũng giống nhƣ nhân viên tiến gần đến lị lửa nóng họ bị bỏng tay chạm phải + Ra hình phạt phù hợp: Hành vi thi hành kỷ luật phải cân xứng phù hợp Ai vi phạm kỷ luật giống bị phạt giống nhau, điều giống hệt nhƣ ngƣời chạm phải lị lửa độ nóng thời gian, bị tay mức độ nhƣ + Bỏng tay với ai: Hành vi thi hành kỷ luật không loại trừ chạm phải – khơng thiên vị Ngun tắc lị lửa nóng có ƣu điểm, nhƣng có nhƣợc điểm Nếu mơi trƣờng tình giống nhau, việc thi hành kỷ luật khơng có đáng nói Tuy nhiên, thƣờng tình khác nhau, có nhiều biến cố xảy tình hình phức tạp Chẳng hạn nhƣ cơng ty có áp dụng hình phạt ngƣời trung thành phục vụ công ty hai mƣơi năm lại có hình phạt giống nhƣ ngƣời làm việc tháng không (2) Nguyên tắc thi hành kỷ luật theo trình tự: Việc thi hành kỷ luật cần phải theo trình tự khoa học hợp lý, theo thủ tục Việc thi hành kỷ luật cần phải tùy theo mức độ mà áp dụng từ thấp đến cao, tùy theo mức độ nhẹ hay nặng Có vụ vi phạm nên áp dụng cảnh cáo miệng, có vụ việc áp dụng cảnh cáo văn bản, có vụ việc cần phải đình cơng tác, có vụ việc cần phải sa thải (3) Thi hành kỷ luật mà không phạt: Thi hành kỷ luật mà không phạt nghĩa cho công nhân viên nghỉ vài ngày để suy nghĩ xem ngƣời có thực muốn tuân theo luật lệ cơng ty hay khơng có muốn tiếp tục làm việc khơng Khi nhân viên vi phạm quy định đó, cấp quản trị “nhắc nhở miệng” Nếu tái phạm, cấp quản trị “nhắc nhở văn bản” Nếu vi phạm lần thứ ba, nhân viên bị cho nghỉ việc đƣợc ăn lƣơng để suy nghĩ tình Trong hai bƣớc đầu, nhà quản trị cố gắng khuyến khích nhân viên giải vấn đề Tới bƣớc thứ ba, sau trở lại, cấp quản trị gặp nhân viên để thảo luận xem ngƣời có xu hƣớng vi phạm luật lệ không, hay ngƣời muốn rời quan 151 Trong giai đoạn định hƣớng hội nhập vào môi trƣờng làm việc, nhân viên cần đƣợc nhắc nhở lần tái phạm quy định khác bị coi nhƣ nhiều lần vi phạm quy định 4.2 Cho nghỉ việc Cho nghỉ việc hình phạt nặng Kinh nghiệm cho thấy ngƣời bị nghỉ việc dù giữ chức vụ quan, gây thƣơng tổn cho họ gia đình họ Điều mà cấp quản trị buộc phải cho nhân viên nghỉ việc nỗi ám ảnh cho cấp quản trị Do đó, hình thức cần đƣợc tiến hành cách cẩn trọng • Cho nhân viên nghỉ việc: Các nhân viên bị cho nghỉ việc thuộc loại bao gồm cá nhân cấp quản trị, khơng phải ngƣời có trình độ cao nhƣ kỹ sƣ thƣờng, kế toán viên, cơng nhân thƣờng, nhân viên hành chính, tài xế lái xe… Đối với quan có cơng đồn, thủ tục cho việc đƣợc xác định thỏa ƣớc tập thể vụ vi phạm nặng • Cho quản trị cao cấp nghỉ việc: Đối với cấp quản trị cao cấp tiến tình cho nghỉ việc khơng theo thủ tục quy Quyết định cho nghỉ việc phải tổng giám đốc ký Lý cho nghỉ việc không rõ ràng nhƣ nhân viên cấp dƣới Sau số lý cho nghỉ việc: - Lý kinh tế: Đơi tình hình kinh doanh suy giảm công ty kéo theo việc giảm bớt cấp quản trị cao cấp - Sắp xếp lại tổ chức: Nhằm cải thiện lại hiệu công ty, công ty xếp lại nhân phải loại bỏ số cấp quản trị cao cấp - Bất đồng quan điểm: Đôi vị quản trị cao cấp bất đồng quan điểm với quản trị cao cấp chủ chốt chiến lƣợc sách kinh doanh, cơng ty cần phải giải Nhằm trì quan điểm kinh doanh, công ty cần phải cho vị nghỉ việc - Năng suất giảm sút: Đôi vị quản trị cao cấp thành cơng q khứ, nhƣng lý ngƣời khơng cịn hoạt động hữu hiệu Điều buộc công ty phải cho vị nghỉ việc • Cho cấp quản trị trung cấp, cấp quản đốc chuyên viên nghỉ việc: Đối với vị này, tiến trình khơng khó cấp quản trị cao cấp 152 Nguyên nhân cho nghỉ việc giống nhƣ nguyên nhân nêu Thông thƣờng công ty cố gắng xếp cho họ làm việc quan khác Nhiều công ty thiết lập hẳn hệ thống giúp ngƣời bị nghỉ việc lý tƣơng đối “lành mạnh” nhƣ nêu Thông thƣờng công ty ƣu tiên xếp cho ngƣời làm việc lâu năm công ty 4.3 Xin việc Ngay công ty nỗ lực tạo mơi trƣờng làm việc tốt, có ngƣời xin thơi việc Có nhiều lý khiến nhiều ngƣời muốn xin thơi việc vì: • Họ khơng thấy hội thăng tiến cơng ty • Họ ngƣời có tham vọng • Họ muốn có nhiều lƣơng nhiều phúc lợi • Họ khơng hợp với cấp lãnh đạo tính tình cách làm việc • Họ khơng hợp với số đồng nghiệp • Họ chán cơng việc làm • Họ khơng hợp với bầu khơng khí văn hóa cơng ty • Họ có lý riêng Nhƣng có nhiều ngƣời muốn cấp lãnh đạo phải xem xét lại vấn đề Cần phải có nghiên cứu tìm hiểu lý vấn đề Cần phải có tiếp xúc vấn ngƣời muốn ngƣời 4.4 Giáng chức Giáng chức tiến trình chuyển nhân viên xuống bậc thấp nhiệm vụ trách nhiệm, bao gồm việc giảm tiền lƣơng Sự giáng chức thƣờng gây phản ứng nhƣ giận thất vọng… cần phải áp dụng cách thận trọng Có cách làm giảm bớt thƣơng tổn ngƣời bị giáng chức thiết lập giai đoạn thử việc ngƣời đƣợc thăng chức, thay cho công việc ngƣời bị giáng chức.Đối với xí nghiệp có cơng đồn, thủ tục giáng chức cần đƣợc nêu rõ thỏa ƣớc tập thể cơng đồn cấp quản trị Trong trƣờng hợp giáng chức cần phải thông báo rõ lý việc cho giáng chức cho cơng đồn biết 4.5 Thăng chức 153 Thăng chức việc chuyển ngƣời lên vị trí cao tổ chức, điều đồng nghĩa với việc mức lƣơng ngƣời nhận đƣợc cao hơn, “cái tôi” công việc đƣợc khẳng định rõ ràng Tuy nhiên trƣớc thăng chức cho nhân viên cần phải cân nhăc kỹ lƣỡng, dƣ luận nhân viên công ty cho công ty chọn sai ngƣời gây phản ứng có tính tiêu cực cho hoạt động bình thƣờng công ty 4.6 Thuyên chuyển Thuyên chuyển việc chuyển ngƣời từ phận sang phận khác Việc thuyên chuyển xuất phát từ nhu cầu quan nguyện vọng nhân viên Mục tiêu việc thuyên chuyển: Khi hãng cần xếp lại nhân cấu tổ chức, thay cho nhân viên nghỉ việc phận thừa ngƣời công ty phân công họ làm việc phận khác công ty Nhiều công ty giới, Nhật Mỹ, thƣờng áp dụng chƣơng trình đa dạng hóa cơng việc cách cho nhân viên làm việc nhiều phận phịng ban khác Mục đích chƣơng trình làm cho nhân viên đa đa dụng, để cần thiết họ có khả làm cơng việc khác đƣợc Ngồi chƣơng trình mở rộng hội cho ngƣời có khả giữ chức vụ quản trị sau Đứng phía nhân viên, cơng ty cần phải thun chuyển nhân viên theo nguyện vọng họ Chẳng hạn nhƣ có ngƣời xin chuyển phận họ khơng hợp tính tình với số ngƣời Cũng có ngƣời muốn làm cơng việc khác cơng ty, phù hợp với khả ý thích Tuy nhiên giám đốc nhân cần phải lƣu ý đến tâm lý “đứng núi trông núi nọ” số ngƣời Ngƣời phƣơng tây diễn đạt ý cụ thể qua câu tục ngữ “ở bên hàng rào cỏ xanh hơn” (grass is greener on the otherside of the fence) 4.7 Về hƣu Đối với nƣớc phát triển, ngƣời đến tuổi hƣu thƣờng 60 tuổi (đối với nam) 55 tuổi (đối với nữ) Tuy nhiên, theo khuynh hƣớng ngày nay, ngƣời lớn tuổi Mỹ lại muốn kéo dài tuổi hƣu lên tới 65 tuổi Ở Việt Nam vậy, ngƣời lớn tuổi 60 nhƣng họ muốn tiếp tục làm việc Tuy nhiên theo quy định Thủ tƣớng phủ, ngƣời 154 60 tuổi có trình độ, muốn tiếp tục làm việc khơng đƣợc giữ chức vụ cao tổ chức nhà nƣớc Theo quan điểm tích cực, nhân viên làm việc lâu năm thƣờng làm việc với suất dƣới mức mong đợi Thay sa thải họ, nhiều công ty cho họ hƣu sớm Xét theo quan điểm tiêu cực, cơng nhân có tay nghề cao lại lợi dụng điểm để xin nghỉ hƣu sớm để làm việc khác có lợi Giao tiếp, ứng xử nhà quản trị quan hệ lao động 5.1 Mục đích giao tiếp nhà quản trị Giúp nhà quản trị chuyển tải đƣợc dự định, thơng điệp tới đồng nghiệp, nhân viên; • Thơng qua giao tiếp nhà quản trị nhận đƣợc thơng tin phản hồi từ phía nhân viên; • Giao tiếp giúp nhà quản trị trì đƣợc mối quan hệ tốt đẹp với ngƣời doanh nghiệp 5.2 Những yếu tố liên quan tới giải mối quan hệ lao động DN Để giải tốt mối quan hệ lao động doanh nghiệp giao tiếp thành công nhà quản trị cần hiểu đƣợc hành vi ứng xử nhân viên/ngƣời lao động Hành vi cá nhân tổ chức thường chịu ảnh hưởng yếu tố sau: - Khả năng: tinh thần, thể lực khả thích ứng với cơng việc; - Đặc điểm, q trình cá nhân: tuổi tác, giới, tình trạng gia đình, thâm niên làm việc, kinh nghiệm… - Nhân cách: tính cách cá nhân yếu tố di truyền, môi trƣờng, hoàn cảnh cụ thể… - Nhận thức: nhận thức cá nhân (trên sở động cơ, kỳ vọng kinh nghiệm thân); - Giá trị: cá nhân có hệ thống giá trị riêng (sự tự trọng, trung thực, tuân thủ, bình đẳng…); - Thái độ: thỏa mãn cơng việc, gắn bó với cơng việc doanh nghiệp Trên thực tế, nhân viên/ngƣời lao động thƣờng phàn nàn việc thiếu 155 quan tâm lắng nghe nhà quản trị quan điểm, ý kiến mà họ đƣa Theo lời khuyên chuyên gia nguồn nhân lực, nhà quản trị nên: - Chú ý lắng nghe ngƣời lao động làm việc doanh nghiệp "học cách lắng nghe cho tốt hơn" - Dành thời gian nên có gặp ngƣời – thành viên phận, nhóm làm việc - Nên nói đƣờng nghề nghiệp nhân viên nhà quản trị đồng hành với họ việc triển khai, phát triển công việc 5.3 Nghiên cứu động lực kích thích ngƣời lao động Để giao tiếp, ứng xử đúng, nhà quản trị cần nghiên cứu lý thuyết động lực kích thích cá nhân: - Lý thuyết nhu cầu theo thứ bậc: Abraham H Maslow đƣa lý thuyết nhu cầu ngƣời xuất theo thứ bậc từ thấp lên cao - Lý thuyết X : Lý thuyết McGregor đƣa năm 1960 Ông cho có hai loại nhà quản trị: + Nhà quản trị theo lý thuyết X cho công nhân – ngƣời lao động có nhu cầu cấp bậc thấp nhiều hơn, ngƣời bình thƣờng thì: • Tự thân khơng thích cơng việc (ngại áp lực cơng việc); • Bản chất lƣời biếng, vơ trách nhiệm, vơ kỷ luật ích kỷ ; • Thích an nhàn, lãnh đạm (không quan tâm) tới nhu cầu mục tiêu tổ chức; • Muốn lảng tránh trách nhiệm (vô can) + Nhà quản trị theo thuyết Y cho cơng nhân – ngƣời lao động có nhu cầu bậc cao nhiều hơn, họ cho ngƣời bình thƣờng thì: • Quan tâm đến cơng việc, muốn làm việc; • Tự gắn bó với cơng việc để đạt đƣợc mục tiêu, mục đích tổ chức; • Làm việc có suất với mức độ kiểm sốt, đe dọa trừng phạt mức tối thiểu (chủ động làm việc tích cực) - Lý thuyết nhân tố: Lý thuyết nhân tố nhà tâm lý học Frederic Herzberg đề năm 1959 đƣợc gọi lý thuyết nhân tố động viên nhân tố 156 lành mạnh Ơng cho có nhân tố có ngƣời khơng bất mãn Đó nhân tố lành mạnh hay yếu tố trì Cịn nhân tố kích thích ngƣời làm việc hăng hái Đó yếu tố động viên thực + Yếu tố lành mạnh: • Chính sách doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp; • Lƣơng, thƣởng phúc lợi; • Chất lƣợng cơng tác kiểm tra; • Mối quan hệ với đồng nghiệp; • An tồn, n thân cơng việc; • Địa vị; • Cuộc sống cá nhân; • Điều kiện làm việc + Yếu tố động viên: • Cảm giác hồn thành cơng việc • Cơng việc địi hỏi phấn đấu • Bản thân cơng việc; • Viễn cảnh nghề nghiệp; • Trách nhiệm; • Cơ hội đƣợc cấp nhận biết 5.4 Những điều nhà quản trị cần biết quan hệ, đối xử với nhân viên Để mối quan hệ nhà quản trị nhân viên doanh nghiệp đƣợc tốt đẹp, nhà quản trị cần phải có số đức tính ngƣời khác chấp nhận, đƣợc quý mến nể trọng Nhà quản trị cần phải có số đức tính tốt nhƣ: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực; quan tâm đến ngƣời khác, cƣơng nhƣng khơng cứng nhắc, có triết lý sống phù hợp Có hành vi ứng xử tích cực cấp cấp dƣới Con ngƣời chịu ảnh hƣởng mơi trƣờng sống từ hình thành nên nhân cách cá nhân, khả làm việc, khả học hỏi nhận thức, giá trị thái độ tích cực cá nhân Để giảm thiểu kết không mong muốn cho nhà quản trị trƣờng hợp nhân viên không hành động lý chí mà cảm tính, năng, nhà quản trị cần phải biết nhìn xa trơng 157 rộng đề phịng thấy ngƣời có tham vọng nhƣ vấn đề phải hiểu đƣợc kẻ thù đáng sợ Để có thái độ ứng xử khơng lịng ngƣời khác, nhà quản trị cần phải tâm niệm “muốn đƣợc lịng ngƣời khơng đƣợc lịng cả” Vấn đề khó chỗ Do vậy, nhà quản trị cần nên theo phƣơng châm: “Tiên trách kỷ, hậu trách nhân” (trách trƣớc, trách ngƣời sau), “Kỷ sở bất dục vật thi ƣ nhân” (cái khơng muốn ngƣời khác làm cho đừng làm với họ) Trong hoạt động giao tiếp công việc hàng ngày nhà quản trị không nên để ý tiểu tiết mà bắt bẻ trích nhân viên khơng nên nói đùa hay châm chọc họ thái trƣớc đám đông khiến họ cảm thấy bị chạm vào tính sĩ diện, tự cá nhân chí họ nghĩ bị hạ thấp Nhà quản trị không nên thể thái độ ghen tức với nhân viên cấp dƣới “Khơn chết, Dại chết, Biết sống” Đó triết lý sống mà Trang Tử dạy cho đệ tử ông Nhà quản trị hiểu đƣợc rõ triết lý vận dụng linh hoạt vào thực tế cơng việc giảm bớt đáng kể khó khăn rắc rối xảy - Thái độ ứng xử để đắc nhân tâm: Nhà quản trị muốn trì tốt mối quan hệ nhân quan tổ chức cần phải biết đến nghệ thuật đắc nhân tâm Sau số hành vi ứng xử mà nhà quản trị tham khảo áp dụng: + Thành thật quan tâm đến ngƣời khác; + Biết lắng nghe; + Giữ thái độ thân thiện; + Nói chuyện sở thích, hồi bão ngƣời khác; + Làm cho ngƣời đối thoại thấy tầm quan trọng họ; + Cho họ biết họ làm đƣợc chƣa làm đƣợc - Nghệ thuật khuyến khích nhân viên Muốn khuyến khích nhân viên làm việc hăng hái hơn, ngồi phong cách quản trị, kỹ quản trị, bố trí ngƣời – chỗ – lúc, lƣơng bổng đãi ngộ công bằng…, nhà quản trị cần phải biết số nghệ thuật Nghệ thuật khơng có nghĩa xảo trá, thủ thuật mà ứng xử xuất phát từ đáy lòng, nhƣ: 158 + Để họ tin họ hành động hoàn toàn theo sáng kiến họ; + Áp dụng bí Socrate – làm cho họ đồng ý từ đầu; + Đặt vào vị trí họ; + Gợi tình cảm tốt đẹp, cao thƣợng nơi họ; + Khen tiến bộ, sáng kiến mà họ tạo dù nhỏ; + Phong cho họ chức vụ hay tƣớc hiệu; + Giúp họ tạo dựng danh; + Biết từ chối cách tế nhị; + Hãy giao cho họ cơng việc có tính chất thách đố áp dụng tám phƣơng pháp mà khơng có hiệu - Nghệ thuật sửa sai Một chức quan trọng cấp quản trị chức kiểm tra Khi kiểm tra, phát sai trái nhân viên, nhà quản trị cần phải biết cách sửa sai Muốn sửa sai, nhà quản trị cần phải: + Hiểu rõ chất vấn đề; + Giữ thể diện cho ngƣời sai lỗi; + Chỉ cho họ thấy chỗ sai khơng phải trích chê bai họ; + Nói đến ƣu điểm ngƣời trƣớc phê bình CÂU HỎI ƠN TẬP Quan hệ lao động doanh nghiệp gì? Cơng đồn giúp cho cơng nhân/ngƣời lao động? Nhà quản trị cần lƣu ý vấn đề có tranh chấp lao động xảy doanh nghiệp? Những nội dung công việc thƣờng phải giải doanh nghiệp liên quan đến ngƣời lao động gì? Trong doanh nghiệp, nhà quản trị cần có kinh nghiệm ứng xử nhƣ để giải tốt mối quan hệ với đồng nghiệp nhân viên? 159 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Nguyễn Hữu Thân (2006), Quản trị nhân - NXB Thống kê (Tài liệu chính) [2] Phạm Thế Tri (2005) - Quản trị nhân - Trƣờng Đại học Cần Thơ [3] Trần Kim Dung, (2016) - Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [4] Hƣơng Huy biên dịch (2007) - Quản trị nguồn nhân lực 1, - NXB GTVT [5] Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013) – Quản trị nguồn nhân lực – NXB Tài [6] Bài giảng online Quản trị nguồn nhân lực - TOPICA 160 ... triển giúp nhà quản trị giải vấn đề mâu thuẫn, xung đột cá nhân cơng đồn với nhà quản trị, đề sách quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp có hiệu - Hƣớng dẫn cơng việc cho nhân viên Nhân viên thƣờng... thƣờng, có trình độ lành nghề cao hay thấp, nhân viên doanh nghiệp đƣợc hƣởng phúc lợi Phúc lợi doanh nghiệp gồm có: - Bảo hiểm xã hội bảo hiểm y tế - Hƣu trí - Nghỉ phép - Nghỉ lễ - Ăn trƣa doanh. .. Noe, page 28 0 Ký hiệu @: Áp dụng cho quản trị gia, nhân viên điều hành công nhân * : Áp dụng $ : Không áp dụng 2. 5.4 Lựa chọn giáo viên đào tạo Chất lƣợng giảng dạy cao hay thấp giáo viên nhân tố
