Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu là các chức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp. Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực. Mời các bạn cùng tham khảo tiếp nội dung phần 2 giáo trình.
CHƯƠNG 5 TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mục tiêu chương: Về kiến thức: Cung cấp khái niệm, vai trò nội dung tổ chức hoạt động quản trị nhân lực tác nghiệp, tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực,… Về kỹ năng: Vận dụng kỹ thực hành tác nghiệp quản trị nhân lực, từ việc thiết kế quy trình khoa học triển khai có kết hiệu Về thái độ: Rèn luyện khả thích nghi, ứng xử linh hoạt, phản ứng nhanh tập trung tâm điểm hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực Tình dẫn đề: TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN LÝ NHÂN LỰC Ở MỘT DOANH NGHIỆP NHỎ1 Manon Pichette, 28 tuổi, tốt nghiệp đại học Quebec cách năm thử sức lĩnh vực kinh doanh mà cô yêu thích từ nhỏ trượt patin nghệ thuật Cơ đến với mơn thể thao cịn học phổ thơng nhiều lần tham gia kỳ Olympique vùng từ gần 15 năm Sau tốt nghiệp, với Quản trị kinh doanh, Manon định mở cửa hàng kinh doanh thiết bị dụng cụ cho môn thể thao trượt patin nghệ thuật mơn hockey Tiêu chí kinh doanh "Chất lượng hàng hoá chất lượng dịch vụ" - tất nhân Lê Quân (2010), Bài tập tình thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.64 182 viên bán hàng cô say mê thể thao, am hiểu chuyên mơn, nhiệt tình tư vấn miễn phí cho khách hàng có u cầu Với tiêu chí hành động trên, Manon thu thành công bước đầu tiếp tục mở thêm cửa hàng kinh doanh khác vùng Việc mở rộng quy mô hoạt động đòi hỏi việc phát triển thêm sản phẩm bán Hiện cửa hàng kinh doanh Manon cung cấp thiết bị dụng cụ cho tất môn thể thao ưa chuộng tiêu chí hành động cửa hàng tôn trọng Tuy nhiên, thời gian gần đây, Manon nhận thấy có dấu hiệu bất thường từ phía nhân viên Ở số cửa hàng cô, tỷ lệ nhân viên rời bỏ việc làm cao Hơn nữa, việc thuyên chuyển công tác cho nhân viên cửa hàng gặp khó khăn quy chế điều kiện làm việc khác nhau, đặc biệt vấn đề giấc lương bổng Câu hỏi: Phân tích ưu điểm hạn chế công tác quản trị nhân lực Manon Theo anh/chị, điều chỉnh cần thiết để công tác quản trị nhân lực công ty tốt hơn? 5.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5.1.1 Khái niệm Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực trình triển khai hoạt động tác nghiệp QTNL tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực nhằm thực mục tiêu xác định Từ khái niệm cho thấy: - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực hoạt động nhằm thực hóa sản phẩm hoạch định nhân lực thực thường xuyên, liên tục tổ chức/doanh nghiệp - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực nghiệp vụ cụ thể quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân 183 lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực,… - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực khác tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm nhà quản trị cấp cao hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp, phận chuyên trách quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp (quy mơ, mức độ chun nghiệp,…),… 5.1.2 Vai trò tổ chức hoạt động quản trị nhân lực Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể số vai trò sau: - Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trị quan trọng việc thực hóa chiến lược, sách, kế hoạch chương trình quản trị nhân lực xây dựng - Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát sai lệch trình hoạch định nguồn nhân lực để từ tổ chức/doanh nghiệp có hành động điều chỉnh thích hợp trước vấn đề trở nên nghiêm trọng - Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo sở cho việc thiết lập, xây dựng hoàn thiện mối quan hệ người lao động người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh tổ chức/doanh nghiệp 5.2 NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5.2.1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Như trình bày chương 1, tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực phù hợp để thỏa mãn nhu cầu sử dụng bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực mục tiêu doanh nghiệp Hoạt động tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp thực theo quy trình thể hình 5.1 Cần lưu ý quy trình tuyển dụng áp dụng doanh nghiệp có sáng tạo phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể 184 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Hội nhập nhân lực Đánh giá tuyển dụng nhân lực Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực tổ chức/doanh nghiệp Nội dung cụ thể bước quy trình tuyển dụng nhân lực mô tả sau: 5.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định số lượng, chất lượng, cấu nhân lực cần tuyển thời gian cần có nhân lực doanh nghiệp Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần công ty A địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý năm n đến hết năm n+1, sau cân đối nhân tồn cơng ty, tính đến giải pháp luân chuyển, phận nhân công ty xác định cần tuyển 20 nhân (phản ánh nhu cầu số lượng), có giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, kế toán bán hàng (phản ánh nhu cầu cấu: số lượng gắn với chức danh) Công ty A đưa yêu cầu cụ thể để tuyển dụng chức danh nêu (phản ánh nhu cầu mặt chất lượng) Thời điểm nhân lực cần có mặt cơng ty ngày 15/08/n (phản ánh nhu cầu mặt thời gian) Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm số lượng chất lượng) tương quan cung, cầu nhân lực khoảng thời gian định doanh nghiệp Tuy nhiên, cần lưu ý trường hợp trạng thái thiếu hụt 185 dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tổ chức/doanh nghiệp phải cân nhắc đến số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,… trường hợp giải pháp thay không đáp ứng nhu cầu trạng thái thiếu hụt gắn với thời gian trung dài hạn trở thành nhu cầu tuyển dụng Trong trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu chất lượng đóng vai trò quan trọng Nhu cầu chất lượng phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa vị trí Đặc biệt bối cảnh nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp không tuyển người tốt Sự phù hợp nhân lực cần tuyển bao gồm phù hợp lực gắn với yêu cầu vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp chi trả cho vị trí Đồng thời, phù hợp cịn bao hàm phù hợp đội ngũ nhân lực có (liên quan đến việc bổ sung lực khuyết thiếu) phù hợp với mơi trường, văn hóa doanh nghiệp Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực cần nhận quan tâm mức nhà tuyển dụng nhà quản trị doanh nghiệp Ví dụ: Một bí thành cơng Microsoft quản lý theo nhóm nhỏ Mỗi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ chuyển nhu cầu cho phận nhân Bộ phận nhân thực tuyển mộ, việc tuyển chọn phận có nhu cầu thực Họ thực biện pháp khác để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua vấn, thi tuyển,…) tự định tuyển hay khơng tuyển (kể nhóm cần tuyển nhóm trưởng, thành viên nhóm định việc tuyển quản lý mình) Việc phân quyền rộng rãi Microsoft dựa quan điểm cho rằng, nhân lực nhóm người nắm rõ lực thiếu, cần bổ sung nhóm lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực nhóm việc tìm "miếng ghép hình" phù hợp để lực chung nhóm trở thành "bức tranh hồn chỉnh" Hay ví dụ khác1: Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.125 186 Phịng Lập trình Cơng ty McQ có lập trình viên (An, Bình, Chi, Dũng, Minh) Theo mơ tả cơng việc, vị trí cần lực cốt lõi, gọi tên lực đến lực Công ty McQ cần tuyển lập trình viên thứ Trưởng phịng lập trình cơng ty có phân tích lực lập trình viên sau: Bảng 5.1: Bảng phân tích lực lập trình viên có Năng lực Năng lực Năng lực Năng lực Năng lực An Tốt Khá Trung bình Khá TB Yếu Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình Chi Khá Tốt Trung bình Khá TB Yếu Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình Minh Tốt Tốt Khá Tốt Khá Nếu theo bảng phân tích này, cơng ty McQ cần tuyển lập trình viên thứ đánh giá tốt lực lực Còn lực 1,2,4 cần mức độ trung bình Việc bổ sung thành viên thứ phịng lập trình có lực trội với lực thiếu phòng giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực áp dụng theo quy trình lên, quy trình xuống, quy trình kết hợp (kết hợp lên, xuống) - Quy trình lên quy trình doanh nghiệp thường để phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất định kỳ theo đợt tuyển dụng công ty đột xuất có nhu cầu thay nhân lực, bổ sung nghỉ việc,…) theo mẫu phận nhân Bộ phận nhân tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng tồn cơng ty - Quy trình xuống quy trình phận nhân tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể doanh nghiệp cần có với trạng đội ngũ nhân lực để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực doanh nghiệp thời gian xác định (đã bao hàm việc cân đối giải pháp thay cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…) 187 - Quy trình kết hợp quy trình phận nhân tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa định cuối nhu cầu tuyển dụng công ty sở kết hợp nhu cầu theo quy trình lên với nhu cầu theo quy trình xuống Trong nhiều trường hợp, thiếu hụt xảy phận giải qua toán luân chuyển nên doanh nghiệp trạng thái cân Một số phương pháp sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả1 - Phương pháp Delphi: Là phương pháp sử dụng tương đối phổ biến kỹ thuật dự báo nhiều khoa học khác Phương pháp sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển doanh nghiệp dựa ý kiến chuyên gia nhân lực doanh nghiệp, nhà quản trị cấp trung gian phận chức năng, trưởng đơn vị Dựa vào đánh giá họ tình hình tổ chức tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội tổ chức, với kinh nghiệm mà họ tích lũy đưa phương án dự đoán cầu nhân lực tổ chức nhu cầu nhân lực cần tuyển thời kỳ kế hoạch - Phương pháp phân tích xu hướng: Căn vào kế hoạch kinh doanh mục tiêu cần đạt doanh nghiệp thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính thay đổi kỹ thuật ảnh hưởng đến trình kinh doanh tổ chức; xu hướng tuyển dụng công ty vài năm… so với thời kỳ tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ tổ chức thời kỳ kế hoạch Từ đó, có sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng - Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh lực nhân viên với lưu ý ta giả định suất lao động nhân viên không thay đổi tương lai Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội, tr.63-64 188 5.2.1.2 Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ nhân lực trình tìm kiếm thu hút ứng viên nhằm có lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút lượng ứng viên phong phú, đa dạng số lượng chất lượng làm sở để tuyển chọn nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt tạo sở thuận lợi để triển khai hoạt động khác quản trị nhân lực Để thực tuyển mộ nhân lực, có cơng việc cần thực hiện: - Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực xác định địa cung cấp ứng viên phù hợp vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển mộ mà nhà tuyển dụng cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, nguồn bên doanh nghiệp nguồn bên ngồi doanh nghiệp Trong đó, nguồn bên doanh nghiệp hiểu người lao động làm việc doanh nghiệp, có nhu cầu có khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Cịn nguồn bên ngồi doanh nghiệp người lao động không làm việc doanh nghiệp, có nhu cầu khả đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Đối tượng người làm doanh nghiệp (nhân viên cũ) chưa làm doanh nghiệp (bao gồm người có kinh nghiệm chưa có kinh nghiệm) Nhu cầu hiểu theo nghĩa rộng từ này, nghĩa bao gồm nhu cầu nhu cầu tiềm tương lai (đặc biệt có người lao động có khả đáp ứng yêu cầu vị trí họ chưa có nhu cầu cơng việc tuyển mộ phải sử dụng biện pháp tiếp cận làm nảy sinh nhu cầu họ để thu hút họ đến với vị trí cần tuyển, trường hợp "head-hunt") - Tiếp cận nguồn thu hút ứng viên Tiếp cận nguồn thu hút ứng viên việc sử dụng phương pháp khác nhằm tiếp cận địa cung cấp ứng viên thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển doanh nghiệp Mỗi nguồn tuyển mộ khác 189 nhau, nhà tuyển dụng có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, tiếp cận qua hệ thống sở đào tạo, qua giới thiệu người quen, qua công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng mạng lưới,… Bên cạnh đó, doanh nghiệp, thực hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý vấn đề tốn thu hút (doanh nghiệp có sức hút lớn có nhiều hội có ứng viên tiềm năng); việc xây dựng thương hiệu tuyển dụng (giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, sách, phương thức sử dụng nhân lực, phương thức tạo động lực, khả thu hút giữ chân người lao động…) xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng Một hình thức chuyển tải thông tin nhu cầu tuyển dụng doanh nghiệp đến thị trường lao động thực phổ biến thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút nhiều ứng viên từ nguồn khác giúp cho việc lựa chọn thuận lợi đạt kết mong muốn Một số trường hợp thơng báo tuyển dụng cịn có thêm mục tiêu truyền thơng hình ảnh, thương hiệu doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng Thông báo tuyển dụng cần tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thơng tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng 5.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực hiểu trình đánh giá lực ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển doanh nghiệp Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng thường thông qua số hoạt động như: thu nhận xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề, ) vấn,… Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng xác định doanh nghiệp Để thực tuyển chọn nhân lực, có số công việc cần thực hiện: 190 - Thu nhận xử lý hồ sơ Thu nhận hồ sơ tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí không thất lạc Khi thực thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu xử lý hồ sơ nhằm đánh giá sơ lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho bước trình tuyển dụng (thi tuyển vấn) Việc thu nhận xử lý hồ sơ thực tốt giúp doanh nghiệp có định hướng tốt trình tuyển chọn sau - Thi tuyển Thi tuyển tiến hành nhằm đánh giá phù hợp kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề nghiệp ứng viên với vị trí cần tuyển Một số trường hợp thi tuyển sở để nhà tuyển dụng loại hồ sơ, số trường hợp khác thi tuyển sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau vấn Căn vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng quan điểm, lực nhà quản trị, lực đội ngũ nhân lực doanh nghiệp… nhà tuyển dụng lựa chọn dạng thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,…) thi tay nghề (thực hành) - Phỏng vấn tuyển dụng Mục đích vấn tuyển dụng để đánh giá lực động làm việc ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên Để vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp vấn phù hợp vấn viên cần phải trang bị kỹ vấn định: kỹ đặt câu hỏi vấn, kỹ nhập vai vấn, kỹ đánh vấn Trước vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực số công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch 191 hàng gửi mà biết sáu tháng sau, khơng ý nghĩa để định hướng chiến dịch tuyển mộ Nếu sử dụng thông tin lỗi thời, đơi cịn dẫn đến hậu tai hại - Thứ tư, đo lường hoạt động quản trị nhân lực phải đảm bảo hiệu kinh tế Trong kiểm soát, cần phải ý đến yếu tố chi phí Người ta chấp nhận chi phí cao để kiểm tra toàn bộ, chi tiết việc chế tạo tàu vũ trụ trước phóng vào khoảng khơng, khơng thể chấp nhận chi phí kiểm tra chất lượng hộp thuốc đánh răng, bánh xà phòng cửa hàng thương mại Như vậy, cần phải tìm "điểm dừng" thích hợp khoảng cách kiểm sốt q nhiều q ít, tiêu chuẩn lợi ích cơng ty chi phí để có 7.4.2.2 Phương pháp đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực Khi thực đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp sử dụng phương pháp chủ yếu sau: - Phương pháp phân tích liệu thống kê: Các liệu nhân lực (trong hồ sơ hệ thống thông tin nhân lực) thường trọng Mặc dù vậy, cần phải nhấn mạnh khơng "bỏ qn" kiện định tính, nhân lực nguồn lực đặc biệt với diễn biến tâm sinh lý, nhu cầu khó đo lường lại thường cung cấp thông tin lý thú, bất ngờ có ý nghĩa cơng việc kiểm sốt Cần phải đảm bảo năm yêu cầu sau: (i) Việc kiểm soát phải tiến hành định kỳ đặn (tháng, quý, năm) (ii) Thống đơn vị sử dụng kiểm soát (iii) Thống quy tắc sử dụng hệ thống thơng tin kiểm sốt (iv) Đồng cơng cụ đo lường (v) Không nên thay đổi người kiểm soát chu kỳ kiểm soát, giai đoạn khác thay đổi người kiểm sốt song cần có kế thừa Điều quan trọng dùng tiêu chuẩn định tính để quan sát 289 - Phương pháp sử dụng dấu hiệu báo trước: Cần phải dự đoán trước nhanh chóng nhận biết dấu hiệu, "triệu chứng" báo hiệu trục trặc hoạt động quản trị nhân lực Ví dụ: lượng nhân lực nghỉ việc, tinh thần làm việc uể oải cho biết hoạt động đãi ngộ nhân lực chưa tốt hoạt động bố trí sử dụng nhân lực chưa phù hợp hoạt động đào tạo phát triển nhân lực chưa quan tâm hoạt động đánh giá nhân lực phiến diện Sự "trục trặc" mà dấu hiệu cung cấp cho ta biết nguyên nhân chủ quan, nguyên nhân khách quan Do vậy, cần phải phân tích cụ thể trường hợp để đưa kết luận xác - Phương pháp quan sát trực tiếp tiếp xúc cá nhân: Phương pháp cho phép nhanh chóng nắm tình hình thực tế cảm nhận vấn đề cịn tiềm tàng dạng khả Vì sắc thái cử chỉ, ngữ điệu giọng nói nhà quản trị nhân lực, nhân viên nhân lực cung cấp cho ta thông tin cảm nhận mà phương tiện khác khơng có Khi tiếp xúc trực tiếp với cơng việc họ cịn giúp người kiểm sốt có nhìn tồn diện tồn cơng việc họ kiểm tra lại hệ thống kiểm sốt cách so sánh nhận xét kết thu từ hệ thống kiểm soát Tuy nhiên, sử dụng phương pháp cần ý cơng việc kiểm sốt có nguy trở nên q tải chi phí kiểm sốt cao - Phương pháp dự báo: Dự báo thay cho việc kiểm soát kết cuối nhiều trường hợp cho phép phản ứng nhanh chóng, kịp thời tăng cường hiệu kiểm soát Điều sử dụng tiền kiểm - Phương pháp bảng hỏi, việc sử dụng bảng câu hỏi thiết kế sẵn (phiếu điều tra) để phân phát cho đối tượng hỏi nhằm thu thập thông tin cần thiết Đối tượng điều tra gồm nhóm: (i) Chuyên viên, cán chuyên trách nội dung quản trị nhân lực cán tuyển dụng, cán đào tạo, cán tiền lương…; (ii) Nhân viên doanh nghiệp (có thể lựa chọn ngẫu nhiên) Các thông tin hỏi thường hướng vào mục tiêu nhằm làm rõ tiêu định tính với hoạt động quản trị nhân lực 290 doanh nghiệp như: mức độ hài lòng người lao động với hình thức tạo động lực (tài chính, phi tài chính), mức độ hài lịng với cơng tác đào tạo phát triển, mức độ hài lịng với vị trí công việc đảm nhận Bên cạnh phương pháp kiểm soát truyền thống nêu trên, công ty thường kết hợp với phương pháp có sử dụng loại thiết bị theo dõi kiểm soát quản trị nhân lực như: hệ thống thẻ từ, hệ thống camera theo dõi, máy soi vân tay thay việc chấm công, thời gian làm cho phép công ty Sự kết hợp làm cho kết kiểm soát cập nhật, xác hệ thống 7.4.3 Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực Mục đích bước cơng việc nhằm xác định chênh lệch nguyên nhân chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực 7.4.3.1 Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch Phương pháp thu thập thơng tin để phân tích chênh lệch kiểm soát quản trị nhân lực doanh nghiệp/ tổ chức là: - Phương pháp sử dụng tài liệu văn Nhằm đánh giá chênh lệch tiêu chuẩn kết thực hoạt động quản trị nhân lực sử dụng tài liệu, văn như: kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực hàng năm (kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, kế hoạch thực đánh giá thực công việc…) báo cáo tiến độ, báo cáo sơ kết, báo cáo tổng kết hoạt động quản trị nhân lực diễn Bên cạnh đó, nhật ký ghi chép xem tài liệu, văn quan trọng nhằm làm rõ tiến độ thực hoạt động quản trị nhân lực để so sánh với tiêu chuẩn đặt nhằm phát chênh lệch thời điểm, giai đoạn định - Phương pháp quan sát kiện, với phương pháp quan sát kiện, người giao nhiệm vụ giám sát hoạt động quản trị nhân lực cần thu thập thông tin bộc lộ có liên quan đến hoạt động quản trị nhân lực khía cạnh khác thường kiện 291 Qua trình thu thập thông tin qua quan sát kiện kết hợp với trình dự báo nhằm làm rõ chênh lệnh xảy tình hình thực hoạt động quản trị nhân lực với kế hoạch đặt Ví dụ: Nghiên cứu TS Mai Thanh Lan cộng sự1 việc cán phụ trách tuyển dụng quan sát thấy nhiều nhân viên ngủ gật, nói chuyện riêng chương trình hội nhập giới thiệu lịch sử, q trình hình thành doanh nghiệp, vậy, dựa kiện để dự báo chênh lệch kết hoạt động hội nhập nhân viên (tuyển dụng nhân lực) với kế hoạch, tiêu chuẩn đặt - Phương pháp thảo luận nhóm, phương pháp thảo luận nhóm tiến hành với đối tượng cán (chuyên viên) phụ trách hoạt động quản trị nhân lực, trưởng phòng (giám đốc) nhân lực có góp mặt chuyên gia lĩnh vực quản trị nhân lực Qua q trình thảo luận nhóm, đối tượng tham gia trao đổi, đóng góp ý kiến công việc quản trị nhân lực thực qua đưa dự báo với tiến độ, kết liệu mục tiêu, kế hoạch đặt thực hay khơng? Từ đó, cho kết phân tích chênh lệch mục tiêu, kế hoạch đặt với hoạt động quản trị nhân lực thực tế 7.4.3.2 Phương pháp phân tích chênh lệch Phương pháp phân tích tương quan (Phân tích GAP): sử dụng để xác định trạng thái tiêu chuẩn kiểm soát kết đạt quản trị nhân lực doanh nghiệp/tổ chức Kết phương pháp phân tích tương quan tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực kết quản trị nhân lực mang lại giúp cho nhà quản trị doanh nghiệp thấy thực trạng quản trị nhân lực doanh nghiêp Kết phân tích: sau sử dụng biện pháp phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết quả, có dạng kết xuất là: - Dạng 1: Kết phân tích tương quan tồn kết quản trị nhân lực vượt qua tiêu chuẩn kiểm soát đặt Đây trường hợp tương đối xảy doanh nghiệp TS Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 292 - Dạng 2: Kết phân tích tương quan kết quản trị nhân lực đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt (chú ý: mức cân cân động) - Dạng 3: Kết phân tích tương quan hầu hết kết quản trị nhân lực không đáp ứng tiêu chuẩn kiểm soát đặt Nhà quản trị cần tập trung làm rõ khoảng cách tiêu chuẩn kiểm soát với kết đạt để làm rõ nội dung chưa đáp ứng yêu cầu nội dung kết đạt tiệm cận với tiêu chuẩn kiểm soát làm sở phân tích nguyên nhân đưa giải pháp phù hợp Có nghĩa kết dạng dạng cho thấy tồn chênh lệch kết thực quản trị nhân lực với tiêu chuẩn kiểm sốt quản trị nhân lực Cơng việc cần triển khai phân tích nguyên nhân chênh lệch Nguyên nhân lực đội ngũ chưa đáp ứng yêu cầu hay q trình triển khai hoạt động từ việc xác định mục tiêu quản trị nhân lực chưa phù hợp Nếu phân tích cho kết dạng 3, tổ chức không nên "yên tâm" hay "vui mừng" ẩn sau kết tổng hợp cịn tồn khác biệt thành phần cần nhà quản trị có tư quản trị động, quản trị thay đổi để tránh bất ngờ, thụ động tình 7.4.4 Tiến hành điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực 7.4.4.1 Yêu cầu hoạt động điều chỉnh - Thứ nhất, phải nhanh chóng Vì hoạt động điều chỉnh không kịp thời, hiệu hành động điều chỉnh giảm, chí trở thành lỗi thời, khơng có ý nghĩa u cầu bộc lộ khả phản ứng nhanh, linh hoạt giải vấn đề - Thứ hai, điều chỉnh với "liều lượng" thích hợp Nhanh u cầu, khơng phải Cịn cần phải điều chỉnh thích hợp Vì áp dụng biện pháp mạnh mẽ, thơ bạo tạo sai biệt theo chiều ngược lại đòi hỏi hành động điều chỉnh xác Nói theo ngơn ngữ trị học, cần phải đề phòng "quá tả" Tất nhiên, hành động "quá hữu" không tạo thay đổi cần thiết đối tượng Tóm lại, cần phải "đúng liều lượng" 293 7.4.4.2 Các loại hoạt động điều chỉnh Có bốn loại điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu sau: - Thứ nhất, điều chỉnh mục tiêu quản trị nhân lực dự kiến (gồm mục tiêu tổng thể, mục tiêu hoạt động tác nghiệp như: mục tiêu tuyển dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo nhân lực, mục tiêu đãi ngộ nhân lực…) q trình kiểm sốt phát vấn đề cho phép kết luận mục tiêu hoạch định chưa đầy đủ, cần bổ sung, thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Về chất, trình hoạch định nguồn nhân lực với sản phẩm chiến lược nguồn nhân lực, sách nguồn nhân lực, kế hoạch nguồn nhân lực, xem quan trọng để xây dựng kế hoạch dài hạn, trung hạn ngắn hạn xây dựng mục tiêu cụ thể cho hoạt động quản trị nhân lực: mục tiêu tuyển dụng, mục tiêu sử dụng nhân lực, mục tiêu đào tạo phát triển nhân lực… Tuy nhiên, q trình thực hiện, thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh, có ảnh hưởng khơng nhỏ tới mơi trường quản trị nhân lực Chính thay đổi từ bên dẫn tới mục tiêu xây dựng khơng cịn phù hợp (có thể cao hay thấp) cần cân nhắc, điều chỉnh cho phù hợp với đòi hỏi từ thực tế Ví dụ, cơng ty du lịch Việt Nam năm gần thành công phát triển thị trường du lịch nước đặc biệt thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản cho người Việt Nam Lượng hợp đồng vào tháng 6, cao năm thị trường Hàn Quốc (trung bình đạt doanh thu 150% - 200% so với tháng khác năm) Do đó, để chuẩn bị đáp ứng nhu cầu vào dịp tháng hè công ty thường tổ chức tuyển dụng Hướng dẫn viên theo Tour với mức đãi ngộ hấp dẫn, việc thông báo tuyển dụng tổ chức vấn thường thực đầu tháng hàng năm, với cách làm công ty đạt hiệu cao Kế hoạch tuyển Hướng dẫn viên theo tour năm 2015 theo dự báo lượng du khách Việt Nam tham gia tour du lịch Hàn Quốc ổn định tăng nhẹ Tháng 5/2015, việc chuẩn bị cho hoạt động tuyển dụng hoàn tất, lúc ngày 20/5 thơng tin "Dịch bệnh viêm đường hô hấp cấp vùng Trung Đông (MERS) bùng phát Hàn Quốc khiến số người tử vong tăng nhanh Điện thoại bàn cơng ty nóng ran 294 gọi hủy chuyến khách hàng Và tất nhiên, mục tiêu tuyển dụng Hướng dẫn viên theo tour Hàn Quốc phải điều chỉnh - Thứ hai, điều chỉnh chương trình hành động: Kết kiểm sốt chênh lệch trình thực hoạt động quản trị nhân lực với mục tiêu thiết lập giai đoạn Quá trình thực thực tế cho thấy số cơng việc làm nhanh so với tiến độ yêu cầu, số khác thực chậm nguyên nhân chủ quan, khách quan số công việc địi hỏi thêm thời gian Khi đó, cần tiến hành hoạt động điều chỉnh chương trình hành động: điều chỉnh chương trình hành động bao gồm điều chỉnh trình tự cơng việc, điều chỉnh phương pháp thực hoạt động quản trị nhân lực, điều chỉnh sách quản trị nhân lực triển khai nhằm khắc phục phần chậm trễ tiến độ, hiệu hoạt động quản trị nhân lực để thực mục tiêu đặt Hình 7.3: Vòng phản hồi điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực Thứ ba, tiến hành hành động dự phòng nhằm chuyển hướng kết tương lai ảnh hưởng đến kết công việc giai đoạn sau Khi xây dựng kế hoạch nhân lực nhà quản trị thường khơng có phương án hành động để khơng rơi vào tình "tiến thối lưỡng nan" mà thay vào thường vài phương án xếp thứ tự ưu tiên để phòng ngừa rủi ro đối mặt với thay đổi Khi phương án ưu tiên gặp "sự cố" phương án ưu tiên cân nhắc 295 - Thứ tư, khơng hành động Ở khơng nói đến hành vi vơ trách nhiệm, ỷ lại thụ động người quản trị Như nói trên, đối tượng kiểm sốt hệ thống có khả tự điều chỉnh Do vậy, số trường hợp, vấn đề xuất tự "mất đi" "giải quyết" Cần phải kiên trì, bình tĩnh, tránh nơn nóng tránh tâm lý cho người quan trọng, cơng việc mà "khơng qua tay khơng xong" Trong nhiều trường hợp, khơng làm cả, chờ đợi biện pháp "điều chỉnh" hiệu nghiệm Điều quan trọng phải nhận biết xác lúc nào, trường hợp áp dụng biện pháp Ở khơng có đáp số chung cho trường hợp Việc nhà quản trị định lựa chọn loại hoạt động điều chỉnh để giảm thiểu chênh lệch kết với tiêu chuẩn quản trị nhân lực mong muốn giống việc bác sĩ định kê đơn thuốc cho bệnh nhân Khơng nên nhìn vào biểu bên ngồi để đốn bệnh mà phải tìm hiểu ngun nhân chữa bệnh Song kể bệnh chẩn đoán đúng, toa thuốc kê phù hợp bác sĩ thường khơng qn nhắc nhở bệnh nhân uống liều thăm khám lại hết thuốc Điều có nghĩa tiến hành điều chỉnh hoạt động kết thúc cho chu kỳ kiểm soát hoạt động bắt đầu cho chu kỳ hoạt động quản trị nhân lực CÂU HỎI ƠN TẬP Phân tích khái niệm vai trị kiểm sốt quản trị nhân lực? Các nguyên tắc kiểm soát quản trị nhân lực? Điều xảy tổ chức/doanh nghiệp khơng tn thủ ngun tắc kiểm sốt quản trị nhân lực? Trình bày loại kiểm soát quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Xây dựng tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực" quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Đo lường kết hoạt động quản trị nhân lực" quy trình kiểm soát quản trị nhân lực? 296 Xác định vị trí phân tích bước "Phân tích chênh lệch tiêu chuẩn kết thực quản trị nhân lực" quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực? Xác định vị trí phân tích bước "Tiến hành điều chỉnh quản trị nhân lực" quy trình kiểm soát quản trị nhân lực? NỘI DUNG THẢO LUẬN Tính thống ngun tắc kiểm sốt quản trị nhân lực? Tình hình thực nguyên tắc doanh nghiệp Việt Nam nay? Trình bày quy trình kiểm sốt quản trị nhân lực Liên hệ thực tiễn thực quy trình kiểm soát quản trị nhân lực doanh nghiệp Việt Nam? Các tiêu chuẩn kiểm soát quản trị nhân lực? Trong loại tiêu chuẩn kiểm sốt đó, tiêu chuẩn quan trọng hơn? Vì sao? Lấy ví dụ minh họa? TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG TIẾNG VIỆT Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) Tổ chức Tài Quốc tế (IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp tuân thủ lần thứ 7", chương trình Better Work Viet Nam TIẾNG NƯỚC NGỒI AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review 297 Luis R Gomez-Mejia, David B Balkin, Robert L Cardy, Management human resources, Prentice Hall, New Jersey Jeffey A Mello, Strategic managerment of human resource, South-western, Cengage Learning, Canada Snell, S A (1992), Control theory in strategic human resource management: The mediating effect of administrative information, Academy of management Journal, 35(2), 292-327 Lado, A A., & Wilson, M C (1994) Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review, 19(4), 699-727 298 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT Bussiness Edge (2010), Tạo động lực làm việc phải tiền?, NXB Trẻ, TP Hồ Chí Minh Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội David, Fred R (2006), Khái luận quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội Lê Thanh Hà (2012), Giáo trình quản trị nhân lực (tập 1), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội Hồng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực doanh nghiệp, NXB Bưu điện, Hà Nội Hà Văn Hội (2010), Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh) (2010), Human Resource Management, The Mc Graw - Hill Education Asian NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh 10 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 11 Nguyễn Xuân Lan (2010), Giáo trình quản trị học, NXB Phương Đơng, TP Hồ Chí Minh 12 Nguyễn Hữu Lam (2006), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Giáo dục, TP Hồ Chí Minh 299 13 Hoàng Văn Lâu dịch (1993), Đại Việt sử ký toàn thư (tập 2), NXB Khoa học xã hội, Hà Nội 14 Phạm Vũ Luận (1995), Quản trị doanh nghiệp thương mại, Trường Đại học Thương mại, Hà Nội 15 Phạm Vũ Luận (2004), Các tình quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, Hà Nội 16 Phạm Vũ Luận (2008), Quản trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội 17 Michael Losey, Sue Meisinger, Dave Ulrich (người dịch Nguyễn Thị Thu Hương, Nguyễn Trường Phú, Tôn Nữ Như Quỳnh) (2011), The Future of Human Resource Management, NXB Thời đại, Hà Nội 18 Hồ Chí Minh (1996), Hồ Chí Minh tồn tập, tập 5, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 19 Hồ Chí Minh (2002), Hồ Chí Minh tuyển tập, tập 2, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 20 Matsushita Konosuke (người dịch: Trần Quang Tuệ) (2000), Nhân - chìa khóa thành cơng, NXB Thành phố Hồ Chí Minh 21 Lê Nam (2014), Chiến lược nuôi dưỡng nhân lực Việt tập đoàn nước ngoài, http://dantri.com.vn/xa-hoi/chien-luoc-nuoi-duongnhan-luc-viet-cua-tap-doan-nuoc-ngoai-1416481793.htm 22 Lê Quân (2010), Bài tập tình thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội 23 Lê Quân (2015), Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, Hà Nội 24 Nguyễn Ngọc Quân (2012), Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 25 Đặng Việt Thủy, Đặng Thành Trung (2008), 54 vị Hoàng đế Việt Nam, NXB Quân đội Nhân dân, Hà Nội 26 Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) Tổ chức Tài Quốc tế (IFC) (2014), "Báo cáo tổng hợp tuân thủ lần thứ 7", chương trình Better Work Viet Nam 300 27 Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hường (2013), Giáo trình hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội 28 Khổng Tử (Chu Hy tập chú) (2002), Luận Ngữ, NXB Văn học, Hà Nội 29 Vũ Thị Uyên (2006), "Văn hóa lao động – động lực người lao động", Tạp chí Lao động xã hội, số 294 (từ ngày 115/9/2006), Hà Nội 30 Nguyễn Như Ý (2013), Đại từ điển Tiếng Việt, NXB Đại học Quốc gia, Thành phố Hồ Chí Minh TIẾNG NƯỚC NGỒI 31 AA Lado, MC Wilson, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review 32 Alderfer, C P (1969), An empirical test of a new theory of human needs Organizational Behaviour and Human Performance 33 Andrew (1971), The concept of corporate strategy, Richard D Irwin, Homewood 34 Barney, JB (1991), Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Management 17, (1) 35 Chandler (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, Cambridge, MA: MIT Press 36 GMAC Global Relocation Services, National Foreign Trade Council, and HRM Global Forum (2004), Global Relocation Trends 2003/2004 Servey Report 37 Hackman, JR & Oldham, GR (1976), ‘Motivation through the Design of Work: Test of a Theory’, Organizational Behavior and Human Performance, Vol.16 38 Harold Koontz, Heinz Weihrich (2010), Essentials management, Tata McGraw Hill Education Private Limited of 301 39 Harvard Francis Aguilar (1967), Scanning the business environment, The New York, Macmillan 40 Human Resource Activities, Budgets, and Staffs (2001) (Washington, DC: Bureau of National Affairs) 41 Jeff Grout and Sarah Perrin (2005), Recruiting execellence, McGraw - Hill Proffessional 42 Kramar, DC et al (2011), Human resource management in Australia, 6th edition, McGraw-Hill, US 43 Lloyd L Byars Leslie W Rue (2010), Human resources management, tái lần 10, NXB Mc Graw Hill 44 Luis R.Gómez - Mejía - David Balkin - Robert L.Cardy (2007), Managinghuman ressource, NXB Vangonotes 45 Maslow, A.H (1970), Motivation and Personality, New York: Harper Collins Publishers 46 Mathis & Jackson (2008), Human Resource Management: Essential Perspectives, South-WesternCollege 47 McClelland, D.C (1987), Human Motivation, New York: Cambridge University Press 48 Michael Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press, New York 49 Mondy, RW et al (2002), Human resource management, 8th edition, Upper Saddle River, Prentice Hall 50 Raymond A Noe (2012), Employee Training and Development, McGraw-Hill Education; 6th edition 51 Stone, RJ (2010), Human resource management, 3rd edition, Wiley, Australia 52 Torrington and Hall (1998), Human Resource Management, Prentice Hall 53 Wood, J Wallace, J., Zeffane, R.M (2001), Organizational behavior: A global perspective, John Wiley&Sons Australia Ltd, Milton 302 giáo trình quản trị nhân lực Chu trỏch nhim xut bn: Giỏm c - Tổng Biên tập ThS ĐỖ VĂN CHIẾN Biên tập: NGUYỄN THỊ THÚY HẰNG - VƯƠNG NGỌC LAM Trình bày: TRẦN KIÊN - MAI ANH - DŨNG THẮNG In 1000 khổ 16 24 cm NXB Thống kê - Công ty In Thương mại Đông Bắc, Địa chỉ: Số 15, Ngõ 14, Phố Pháo Đài Láng, Phường Láng Thượng, Quận Đống Đa, Hà Nội Số xác nhận ĐKXB: 3972-2015/CXBIPH/02-37/TK Cục Xuất bản, In Phát hành cấp ngày 15/12/2015 QĐXB số 153/QĐ-XBTK ngày 28/12/2015 Giám đốc - Tổng Biên tập NXB Thống kê In xong nộp lưu chiểu Quý năm 2016 303 ... cụ thể quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân 183 lực, bố trí sử dụng nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực, … - Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực khác... cơng tác khác - Thực hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí sử dụng nhân lực: đào tạo phát triển nhân lực, đánh giá thực công việc, đãi ngộ nhân lực, … - Sa thải nhân lực - Rút học... nghiệp 5 .2 NỘI DUNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 5 .2. 1 Tổ chức hoạt động tuyển dụng nhân lực Như trình bày chương 1, tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, thu hút lựa chọn nhân lực phù hợp