Giáo trình Quản trị nhân lực (114 trang)

Giáo trình Quản trị nhân lực cung cấp những kiến thức về quản trị nguồn nhân lực như: Phân tích được quá trình hoạch định nguồn nhân lực; thiết lập nên chính sách nguồn nhân lực cho doanh nghiệp; xây dựng được tiến trình phân tích công việc, phân bổ công việc hợp lý cho cơ cấu nhân sự.

1 MỤC LỤC LỜI TỰA TRANG LỜI GIỚI THIỆU Error! Bookmark not defined MỤC LỤC CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 11 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực 12 1.1 Khái niệm: 12 1.2 Quản trị nguồn nhân lực 12 Các chức Quản trị nguồn nhân lực 13 2.1 Chức thu hút nguồn nhân lực 13 2.2 Nhóm chức đào tạo, phát triển 13 2.3 Nhóm chức trì nguồn nhân lực 14 Vai trò Phòng Quản trị nguồn nhân lực 15 3.1 Thiết lập tham gia thiết lập sách nguồn nhân lực .15 3.2 Thực phối hợp lãnh đạo trực tuyến phòng ban khác thực chức năng, hoạt động quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp 16 3.3 Cố vấn cho lãnh đạo trực tuyến kỹ quản trị nguồn nhân lực .17 3.4 Kiếm tra, đơn đốc việc thực sách thủ tục nguồn nhân lực .17 CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC 25 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực 25 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 26 Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp 27 Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực 28 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 29 Phân tích quan hệ cung cầu, khả điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực 30 Thực 30 Giáo trình Quản trị Nhân lực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực 33 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC 37 Định nghĩa 37 Lợi điểm phân tích cơng việc 38 Những thông tin cần thu thập phân tích cơng việc 39 Nội dung, trình tự thực phân tích cơng việc 39 Các phương pháp phân tích cơng việc 40 Mô tả công việc 41 Mô tả tiêu chuẩn công việc 43 CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN 54 Tuyển mộ nhân viên 56 1.1 Tiến trình tuyển mộ 54 1.1.1 Tổng quát 54 1.1.2 Tìm giải pháp khác 55 1.2 Nguồn tuyển mộ nhân viên 55 1.2.1 Nguồn nội 55 1.2.2 Nguồn bên .56 Tuyển chọn nhân viên 60 2.1 Ảnh hưởng yếu tố môi trường 58 2.1.1 Môi trường bên 58 2.1.2 Môi trường bên .58 2.2 Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên 58 2.2.1 Các tiêu chuẩn thuộc kỹ năng: .58 2.2.2 Khả cá nhân: 59 2.2.3 Khả giao tế: .59 2.2.4 Khả lãnh đạo: 59 2.2.5 Khả chuyên môn: .59 2.3 Phát hoạ trình tuyển chọn nhân viên 59 2.3.1 Chuẩn bị 60 2.3.2 Thông báo tuyển dụng .60 Giáo trình Quản trị Nhân lực 2.3.3 Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ 60 2.3.4 Phỏng vấn sơ .61 2.3.5 Kiểm tra, trắc nghiệm .61 2.3.5.1 Mục đích trắc nghiệm 61 2.3.5.2 Giới hạn phương pháp trắc nghiệm 61 2.3.5.3 Phương pháp trắc nghiệm 62 2.3.5.4 Phân loại trắc nghiệm .62 2.3.5.5 Nhận xét: 63 2.3.6 Phỏng vấn kỹ (lần 2) 63 2.3.7 Tham khảo sưu tra lý lịch .67 2.3.8 Khám sức khoẻ 67 2.3.9 Quyết định tuyển chọn 67 CHƯƠNG 5: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 75 Các khái niệm 77 Định hướng phát triển nghề nghiệp 80 2.1 Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 78 2.1.1 Giai đoạn phát triển 78 2.1.2 Giai đoạn khám phá, thăm dò 78 2.1.3 Giai đoạn thiết lập 79 2.1.3.1 Giai đoạn thử thách: 79 2.1.3.2 Giai đoạn ổn định: 79 2.1.3.3 Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp đời: 79 2.1.4 Giai đoạn trì .79 2.1.5 Giai đoạn suy tàn 80 2.2 Định hướng nghề nghiệp cá nhân 80 2.2.1 Định hướng thực tiễn 80 2.2.2 Định hướng nghiên cứu, khám phá 80 2.2.3 Định hướng xã hội 81 2.2.4 Định hướng nghề cổ truyền, thông thường 81 2.2.5 Định hướng kinh doanh 81 Giáo trình Quản trị Nhân lực 2.2.6 Định hướng nghệ thuật .81 2.3 Những động nghề nghiệp 82 2.3.1 Được làm việc lĩnh vực kỹ thuật chuyên môn 82 2.3.2 Được làm công việc quản trị .82 2.3.3 Được làm việc sáng tạo 82 2.3.4 Được làm công việc độc lập 83 2.3.5 Được làm cơng việc có tính ổn định an toàn 83 2.3.6 Được phục vụ người khác 83 2.3.7 Được có quyền hành, ảnh hưởng kiểm soát người khác 83 2.3.8 Được làm công việc đa dạng, phong phú 83 2.4 Ảnh hưởng môi trường đến phát triển nghề nghiệp 84 Đào tạo phát triển 86 3.1 Tại phải đào tạo phát triển 84 3.1.1 Nhu cầu đào tạo phát triển 84 3.1.2 Tiến trình đáp ứng với thay đổi 85 3.2 Tiến trình đào tạo phát triển 86 3.3 Các phương pháp đào tạo phát triển 87 3.3.1 Các phương pháp phát triển cấp quản trị 91 3.3.2 Đào tạo công nhân 92 3.4 Phát triển nhân 92 3.4.1 Trách nhiệm: 92 3.4.2 Đối tượng phát triển nhân 92 3.4.3 Các biện pháp phát triển nhân .92 CHƯƠNG 6: TƯƠNG QUAN NHÂN SỰ 98 Quan hệ nhân 98 1.1 Cơng đồn 100 1.2 Quan hệ nhân sự: 99 1.2.1 Thi hành kỷ luật: .99 1.2.2 Cho nghỉ việc 101 1.2.3 Xin việc 101 Giáo trình Quản trị Nhân lực 1.2.4 Giáng chức: 102 1.2.5 Thăng chức: 103 1.2.6 Thuyên chuyển: 106 1.2.7 Về hưu: 106 Thượng nghị tập thể 106 2.1 Khái niệm: 106 2.2 Tiến trình 107 2.3 Nội dung chủ yếu thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việt Nam 107 Giải Tranh chấp lao động: 108 3.1 Khái niệm: 108 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động 108 3.3 Trình tự giải tranh chấp lao động 109 Giao tế nhân thực hành 109 4.1 Hành vi ứng xử 109 4.2 Động lực kích thích 109 4.3 Khác 110 Giáo trình Quản trị Nhân lực CHƯƠNG TRÌNH MƠ ĐUN: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số mô đun: MĐ20 Thời gian mô đun: 75giờ (Lý thuyết: 30 giờ; Thực hành 45 giờ) Vị trí, tính chất mơ đun: - Vị trí: Mơ đun Quản trị nhân lực thuộc nhóm mơn chun mơn bố trí giảng dạy sau học xong mơn học sở - Tính chất: Mơ đun Quản trị nhân lực cung cấp kiến thức quản trị nguồn nhân lực như: + Phân tích qúa trình hoạch định nguồn nhân lực + Thiết lập nên sách nguồn nhân lực cho doanh nghiệp + Xây dựng tiến trình phân tích cơng việc, phân bổ công việc hợp lý cho cấu nhân +Xây dựng nên mô tả công việc, tiêu chuẩn cơng việc hợp lý cho doanh nghiệp + Phân tích quy trình tuyển dụng nhân viên áp dụng vào thực tế trình tuyển dụng + Phân tích q trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp + Ứng dụng công tác đàm phán kinh doanh, tương quan nhân thực tiễn Nội dung mô đun: Nội dung tổng quát phân phối thời gian: Số TT Tên mô đun GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Các chức Giáo trình Quản trị Nhân lực Loại dạy Địa điểm TH Lớp học Thời gian (giờ) Tổng Lý số thuyết 10 Thực hành Kiểm tra - Quản trị nguồn nhân lực Vai trò phòng Quản trị nguồn nhân lực THIẾT LẬP CHÍNH SÁCH NGUỒN NHÂN LỰC TH Lớp học 15 TH Doanh nghiệp 14 Khái niệm Hoạch định nguồn nhân lực Quá trình Hoạch định nguồn nhân lực Phân tích mơi trường kinh doanh, xác định mục tiêu chiến lược doanh nghiệp Phân tích trạng quản trị nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích quan hệ cung cầu, khả điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực Thực Kiểm tra, đánh giá tình hình thực PHÂN TÍCH CƠNG VIỆC Khái niệm phân tích cơng việc Lợi điểm phân tích cơng việc Các phương pháp phân tích cơng việc Tiến trình phân tích cơng Giáo trình Quản trị Nhân lực việc Mô tả công việc Mô tả tiêu chuẩn công việc TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN TH Lớp học 12 - TH Doanh nghiệp 14 - TH Doanh nghiệp 10 1 Tuyển mộ nhân viên Tiến trình tuyển mộ Tuyển mộ nhân viên Tuyển chọn nhân viên Ảnh hưởng yếu tố môi trường Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên Phát họa trình tuyển chọn nhân viên ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Tại phải đào tạo phát triển Tiến trình đào tạo phát triển Các phương pháp đào tạo phát triển Phát triển nhân TƯƠNG QUAN NHÂN SỰ Quan hệ nhân Thượng nghị tập thể Giải tranh chấp lao động Giao tế nhân thực hành Giáo trình Quản trị Nhân lực Cộng Giáo trình Quản trị Nhân lực 75 30 42 10 YÊU CẦU VỀ ĐÁNH GIÁ HỒN THÀNH MƠ ĐUN Nhiệm vụ sinh viên: - Dự lớp: 100% (Nếu vắng mặt không 20% số tiết mô đun) - Bài tập: Làm tập đầy đủ - Dụng cụ học tập: tập, viết - Khác: Tham gia thảo luận tập tình giáo viên u cầu, hồn thành tiểu luận giáo viên đưa Tiêu chuẩn đánh giá sinh viên: - Điểm đánh giá trình: + Sinh viên tham gia giải tình lớp theo nhóm, tham gia vào buổi vấn, tham gia hoàn thành sản phẩm giáo viên yêu cầu Các hoạt động nhóm cộng điểm phần vào điểm trình + Khuyến khích sinh viên phát biểu học, cộng điểm cho lần phát biểu xác câu hỏi mở giáo viên đề - Đánh giá kiểm tra định kỳ + Kiểm tra định kỳ lần: thông qua kế hoạch Hệ số: - Hình thức: tự luận - Thời gian: 60 - 90 phút -Yêu cầu: Đạt số điểm 5.0 điểm cho lần kiểm tra (nếu 5.0 điểm SV phải kiểm tra bù để cải thiện số điểm) - Đánh giá kết thúc môn học: Kiểm tra kết thúc mơn học, trọng số: 100% + Hình thức: Tự luận + Tổng điểm đạt: phải từ 5.0 điểm trở lên (trường hợp thấp 5.0 điểm phải kiểm tra lại) + Thang điểm: 10 + Thời gian thi: 75-90 phút Giáo trình Quản trị Nhân lực 100 Bảng 6.1 Tiến trình thi hành kỷ luật Mục tiêu quan Đề luật lệ quy định Môi trường bên bên ngồi Thơng đạt luật lệ cho nhân viên Quan sát việc thi hành Đối chiếu việc thi hành với luật lệ Mục đích loại bỏ số hành vi ứng xử gây ảnh hưởng đến hoàn thành mục tiêu tổ chức, hành hạ người vi phạm Tiến hành kỷ luật phù hợp - Bước 2: Phương pháp tiến hành Thi hành kỷ luật theo trình tự Bảng 6.2 Trình tự thi hành kỷ luật Hành vi khơng Có bị thi hành khơng Đáng bị nặng cảnh cáo miệng khơng Nếu có xuống cấp nặng Có đáng nặng cảnh cáo văn khơng Nếu khơng Có nặng đình cơng tác khơng Có cho thơi việc khơng Giáo trình Quản trị Nhân lực Thì thi hành 101 - Bước 3: Thi hành kỹ luật mà không phạt: Khi công nhân viên chức vi phạm bị nhắc nhở miệng Nếu tái phạm bị nhắc nhở văn bản, tái phạm cho nghỉ việc ăn lương bình thường để suy nghĩ Tới cấp nhà quản trị thảo luận xem nhân viên vi phạm khơng, có muốn làm việc khơng 1.2.2 Cho nghỉ việc - Đây hình thức nặng ý phải thận trọng Có hình thức: Cho nhân viên nghỉ việc Cho quản trị cao cấp nghỉ việc - Nguyên nhân cho nghỉ việc: Lý kinh tế: Do tình hình kinh doanh cơng ty Sắp xếp lại tổ chức: thừa phải loại bỏ Bất đồng quan điểm Năng suất giảm sút Sắp xếp làm việc quan khác: Một hình thức ưu tiên , thường có thâm niên 1.2.3 Xin thơi việc Dù mắc sai lầm nghiêm trọng hay không cịn hứng thú với cơng việc có nhiều ngun nhân khác khiến nhân viên giỏi phải xin nghỉ việc Đó lý khách quan đây: - Người quản lý yêu cầu nhân viên làm công việc hai nhiều người Kết quả, họ phải làm việc nhiều căng thẳng, mệt mỏi, chán nản ngày gia tăng - Người quản lý cắt giảm hỗ trợ từ nhóm hành chính, buộc nhân viên phải sử dụng thời gian họ để làm làm công việc vặt photocopy, đóng dấu, đóng tài liệu Như vậy, họ khơng có nhiều thời gian để phát triển khả chuyên môn - Công ty tăng lương “nhỏ giọt”, không xứng đáng với công sức nhân viên bỏ năm Ngoài ra, mức bù lạm phát hay thưởng khơng thoả đáng Giáo trình Quản trị Nhân lực 102 - Người quản lý không trao quyền tạo điều kiện để nhân viên định nhiều dự án họ làm ý kiến họ không lắng nghe tơn trọng - Cơng ty thay đổi sách, phương hướng hoạt động đột ngột mà chưa có tham vấn nhân viên - Người quản lý không dành nhiều thời gian để xác định mục tiêu coi nhẹ việc đưa định việc đóng góp cơng sức cho phát triển công ty Điều khiến nhân viêc cảm thấy không thực tin tưởng vào lực lãnh đạo sếp - Người quản lý thể yêu quý mặt với nhân viên đó: tạo điều kiện làm việc tốt hơn, bỏ qua lỗi lầm, cho anh/ tham gia khố tập huấn… - Cơng ty thay đổi văn phịng mà khơng tham khảo ý kiến nhân viên, khiến họ phải làm xa hơn, nhiều thời gian hơn… - Công ty thăng chức cho người thiếu kinh nghiệm hay kỹ cần thiết để trở thành người quản lý - Cơng ty tạo mơ hình làm việc sách, điều kiện yêu cầu người cần phải tuân thủ Tuy nhiên, sau lại cho phép nhóm người không cần theo quy chuẩn Từ nguyên nhân thấy, người quản lý lý khiến đa số nhân viên khơng phải dời bỏ công ty Theo thống kê gần đây, 35% số người hỏi cho "thái độ, lực người quản lý" nguyên nhân khiến họ muốn Cho nên bạn thực vấn người nghỉ việc bạn cần phải hỏi lý nhân viên nghỉ, nhằm mục đích: - Thiết lập mối quan hệ - Ấn định mục tiêu vấn - Xem thái độ họ với công việc cũ - Khám phá lý - So sánh công việc cũ với công việc - Đưa thay đổi theo yêu cầu - Kết luận 1.2.4 Giáng chức: Cần phải thận trọng hình thức việc cơng chức giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý bị hạ xuống chức vụ thấp Đối với nhân viên, bị giáng chức hình thức kỷ luật nặng Ai muốn tránh chuyện đáng buồn này, Giáo trình Quản trị Nhân lực 103 chẳng may gặp phải, bạn đừng vội chán nản, bình tĩnh để nhìn nhận lại vấn đề tìm cách giải hợp lý Đa số người lao động bị giáng chức tỏ bất mãn có hành động “phản kháng” lại doanh nghiệp Một số người cảm thấy thể diện từ chối chức danh thấp hơn, dĩ nhiên mức lương bị giảm xuống đáng kể Cho nên, bị giáng chức, đừng vội nghỉ việc mà phải tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân Nếu lý hợp lý nên chấp nhận cần nỗ lực nhiều cho công việc vị trí thấp Ở phận khác, bạn có hội vươn lên Nhiều chuyên gia có chung nhận định nay, nhiều doanh nghiệp có hình thành bè phái, người làm việc khơng “ăn rơ”, khơng “biết người biết ta” sớm bị “hất cẳng” Trong trường hợp này, người lao động biết trơng chờ vào nếp văn hóa doanh nghiệp, chẳng may rơi vào mơi trường làm việc có cạnh tranh khơng lành mạnh “nên sớm nghỉ việc để kiếm chỗ làm khác Nếu thân có lực, đừng sợ thất nghiệp 1.2.5 Thăng chức: Những nhân viên cần cù làm việc, góp phần cơng ty đạt hiệu kinh doanh cao, sau thời gian làm việc mong thăng tiến Công ty cần tưởng thưởng cho thành đóng góp họ phần thưởng lớn định thăng chức cho người trội Tuy nhiên, việc dao hai lưỡi: cơng ty gặp rắc rối thăng chức cho ngược lại, không thăng chức rắc rối Giả sử công ty tuyển dụng người phù hợp với vị trí cần Anh ta làm việc vô hiệu quả, công việc mối quan hệ trôi chảy, tốt đẹp đến lúc phận cần vị trí quản lý Ban giám đốc quan sát ứng viên phòng nhận thấy người xứng đáng cho vị trí Và rắc rối nảy sinh: nhân viên cũ bị tổn thương người thăng chức, họ giẫm chân chỗ cho dù có nhiều kinh nghiệm Nhân viên mới, ngược lại, cảm thấy không thoải mái phải lãnh đạo đồng nghiệp cũ Mối quan hệ đồng tốt đẹp trước bị phá vỡ Hiệu suất cơng việc giảm sút Các nhân viên cịn lại phịng bắt đầu manh nha ý đồ tìm chỗ làm khác họ cảm thấy khơng coi trọng đánh giá mức Nếu cơng ty có nhiều người giỏi vị trí cấp cao, liên tục vị nhiều năm, hoàn toàn hài lịng với cương vị trạng khơng tốt, nhân viên cấp thấp khơng có chỗ để Giáo trình Quản trị Nhân lực 104 vươn lên Lâu dần, người thấy chán nản, trì trệ, muốn tìm nơi khác làm việc để thăng tiến có thu nhập cao Hãy đảm bảo nhân cơng ty hiểu giá trị đóng góp cho cơng ty cảm nhận công ty đánh giá mức lực họ, trân trọng họ Sự thăng tiến biểu việc Việc cân nhắc cải tiến tổ chức để từ định thăng chức lúc cho nhân viên cần đề bạt cách làm tốt để khuyến khích họ Sau lời khuyên cho việc thăng chức: - Chọn người: Không phải người làm việc tốt trở thành nhà quản lý giỏi nên đừng vào hiệu công việc để thăng chức Bên cạnh khả làm việc, đánh giá ứng cử viên dựa kỹ lãnh đạo, óc phán đoán, định, khả truyền đạt, hướng dẫn, hoạch định Có thể dùng phương pháp kiểm tra để đánh giá xác tính cách bãn lĩnh, mức độ thông minh ứng viên để chọn người xác cho vị trí quản lý - Tạo nhóm làm việc mới, khơng phải quản lý Khi thăng chức người, bàn luận với đồng nghiệp nhân xây dựng nhóm làm việc Thay cơng bố họ có quản lý mới, chia sẻ với họ kiện hình thành nhóm làm việc mới, sau đề cập tới trưởng nhóm Hãy nhân viên thấy giá trị họ nhóm làm việc có người quản lý mới, họ cần hợp tác để đạt đến thành công - Hãy trung thực Khi tuyển dụng nhân viên, cho họ biết xác họ “nấc thang” thứ bậc công ty họ thăng tiến đến đâu Nếu khả cạnh tranh gay gắt có hội thăng chức nên cho người biết từ đầu Hiểu rõ chờ đợi, họ không vỡ mộng mà quay lưng lại với công ty sau làm việc thời gian - Sáng tạo Thăng chức cách để giữ chân nhân giỏi Nếu vị trí cấp cao có gần khơng thể thay đổi nữa, không tăng lượng, thêm ngày nghỉ dành cho nhân viên ưu đãi khác? Suy cho cùng, giữ cho nhân viên cảm thấy hài lịng với cơng ty cơng việc vấn đề cốt yếu, cho dù họ có thăng chức hay khơng Quy trình thăng chức cho nhân viên bao gồm bước sau: - Bước 1: Chọn người Giáo trình Quản trị Nhân lực 105 Khơng phải người làm việc tốt trở thành nhà quản lý giỏi nên đừng vào hiệu công việc để thăng chức Bên cạnh khả làm việc, đánh giá ứng cử viên dựa kỹ lãnh đạo, óc phán đốn, định, khả truyền đạt, hướng dẫn, hoạch định Có thể dùng phương pháp kiểm tra để đánh giá xác tính cách bãn lĩnh, mức độ thơng minh ứng viên để chọn người xác cho vị trí quản lý Cân nhắc xem xét người phù hợp vị trí, thơng qua hợp ban lãnh đạo đánh giá giám đốc nhân công ty Cụ thể, nhà quản lý nhân nên: Chọn đến ứng viên nội (cho tự ứng cử định) Phỏng vấn thêm 2-3 người để xem thử chênh lực để có kế hoạch đào tạo hướng dẫn sau Đánh giá: gồm nội dung bao gồm lực làm việc, khả bao quát – lãnh đạo, đạo đức Nhà quản lý nên lưu ý không dựa đánh giá cá nhân để đưa kết luận mà phải tham khảo ý kiến người khác, đặc biệt người tiếp xúc nhiều với nhân viên bạn muốn đánh giá Hãy hỏi chuyện đồng nghiệp, thành viên nhóm, cấp trực thuộc quản lý nhân viên Trong số trường hợp, nhà quản lý nhân thấy nhân viên đảm đương phần công việc vị trí tương lai Có thể cho nhân viên bỏ phiếu kín (tránh việc sau phận xảy mâu thuẫn) - Bước 2: Lập hội đồng tuyển dụng để vấn ứng viên theo thủ tục công ty Gồm giám đốc nhân sự, ban lãnh đạo Có thể thuê thêm chuyên gia bên để đánh giá khách quan - Bước 3: Lưa chọn ứng viên phù hợp số ứng viên Dựa vào trình vấn đánh giá lựa chọn người phù hợp nhất, khơng phải người giỏi Hồn tất quy trình tuyển dụng: báo người đạt, người khơng đạt - Bước 4: Chuẩn bị thủ tục thăng chức: Bao gồm chế độ, sách, trách nhiệm, quyền lực, quyền lợi Nên trao đổi trực tiếp với ứng viên Chú ý: Trách nhiệm – quyền lực – quyền lợi chung với Nếu tăng trách nhiệm mà không thay đổi chức vụ lương thưởng tương ứng với trách nhiệm, bạn đánh động lực nhân viên Cụ thể, trách nhiệm cao mà quyền lực khơng có nhân viên khơng nghe theo, trách nhiệm cao mà quyền lợi không ứng viên khơng muốn thăng chức, Quyền lợi có Giáo trình Quản trị Nhân lực 106 quyền lực để điều phối nhân viên khơng có khó điều hành công việc chung Tuy nhiên quyền lực kiểm soát ban lãnh đạo, quyền lợi phải phù hợp với hồn cảnh cơng ty - Bước 5: Hồn thành quy trình thăng chức: Ban hành quy định thăng chức bổ nhiệm vị trí cho ứng viên có chữ ký dấu ban lãnh đạo (đại diện Giám đốc hay chủ tịch hội đồng quản trị) Và cơng bố rộng rãi tồn cơng ty, tất phận đối tác Kinh nghiệm cho thấy: Khi đề bạt thăng chức nhân viên phải cân nhắc theo trách nhiệm - quyền lực - quyền lợi theo quy định công ty Người đề bạt thăng chức phải ý yếu tố để thực tốt cơng việc mà đảm nhận Lưu ý, thăng chức cách để tuyển dụng giữ chân nhân giỏi Nếu vị trí cấp cao có gần khơng thể thay đổi nữa, không tăng lương, thêm ngày nghỉ dành cho nhân viên ưu đãi khác? Suy cho cùng, tuyển dụng giữ cho nhân viên ln cảm thấy hài lịng với cơng ty công việc vấn đề cốt yếu, cho dù họ có thăng chức hay khơng 1.2.6 Thun chuyển: Xuất phát từ nhu cầu quan, nguyện vọng nhân viên Là việc cán bộ, công chức lãnh đạo, quản lý cử bổ nhiệm giữ chức danh lãnh đạo, quản lý khác thời hạn định để tiếp tục đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện theo yêu cầu nhiệm vụ 1.2.7 Về hưu: Dựa vào độ tuổi khả làm việc cá nhân mà quan định việc hưu Hiện có nhiều luồng ý kiến cho nên nâng tuổi nghỉ hưu, nhiều tranh cãi chưa có kết luận Hiện theo quy định luật lao động, tuổi nghỉ hưu nam đủ 60 tuổi nữ đủ 55 tuổi Thượng nghị tập thể 2.1 Khái niệm: Thượng nghị tập thể hay Thỏa ước lao động tập thể văn thoả thuận tập thể người lao động người sử dụng lao động điều kiện lao động sử dụng lao động, quyền lợi nghĩa vụ hai bên quan hệ lao động Thỏa ước lao động tập thể tiến xã hội, thừa nhận quyền người làm công ăn lương, thông qua người đại diện cơng đồn để xác định cách tập thể điều kiện lao động, đặc biệt điều kiện có lợi cho người lao động so với quy định pháp luật lao Giáo trình Quản trị Nhân lực 107 động Thông qua Thỏa ước lao động tập thể, thống hoá chế độ lao động người lao động ngành, nghề, công việc doanh nghiệp, vùng, ngành, có tác dụng làm giảm cạnh tranh khơng đáng 2.2 Tiến trình Bảng 6.3 Tiến trình thượng nghị tập thể Chuẩn bị thương nghị Thương nghị vấn đề Thương lượng Môi trường bên ngồi bên Bế tắc khơng Đạt thoả ước Vượt qua bế tắc Phê chuẩn thoả ước Quản trị thoả ước 2.3 Nội dung chủ yếu thoả ước lao động tập thể theo luật lao động Việt Nam Theo quy định Bộ Luật lao động, nội dung chủ yếu thỏa ước lao động tập thể Việt Nam bao dồm điều khoản sau: - Tiền lương, tiền thưởng phụ cấp lương trả cho người lao động - Việc làm bảo đảm việc làm cho người lao động - Thời gian làm việc nghỉ ngơi - Bảo hiểm xã hội Giáo trình Quản trị Nhân lực 108 - Điều kiện lao động, an toàn vệ sinh lao động Trong điều kiện doanh nghiệp Việt Nam nay, vấn đề cần quan tâm đặc biệt Ngoài ra, tuỳ tình hình cụ thể doanh nghiệp, thỏa ước lao động tập thể có thêm nội dung khác mà hai bên thấy cần như: khen thưởng kỷ luật klao động, hiếu hỉ, sinh nhật người lao động vấn đề khác có Giải Tranh chấp lao động: 3.1 Khái niệm: Tranh chấp lao động thường phát sinh từ mâu thuẫn phải giải phạm vi quan hệ lao động Các quốc gia khác thường có quan niệm khác tranh chấp lao động Ở Việt Nam Quan niệm rằng, Tranh chấp lao động xảy cá nhân người lao động, tập thể người lao động với người sử dụng lao động quyền lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập điều kiện lao động khác, thực hợp đồng lao động, thoả ước tập thể trình học nghề 3.2 Nguyên tắc giải tranh chấp lao động Dù người sử dụng lao động người lao động có tranh chấp với cuối cùng, quyền lợi chung hai bên, họ thường phải cơng tác để làm việc Do đó, ngun tắc việc giải tranh chấp lao động phải hướng tới hai mục đích: - Giải toả bất đồng bế tắc trình giải quyết, phải bảo đảm quyền lợi ích bên tranh chấp - Bảo đảm tối đa cho việc ổn định mối quan hệ lao động Chính vậy, tranh chấp lao động cần giải theo nguyên tắc sau: - Khi xảy tranh chấp, hai bên tranh chấp phải thương lượng trực tiếp tự giàn xếp nơi phát sinh tranh chấp - Thơng qua hồ giải, trọng tài sở tơn trọng quyền lợi ích hai bên, tơn trọng lợi ích chung xã hội tn theo pháp luật - Giải công khai, khách quan, kịp thời, nhanh chóng, pháp luật Giáo trình Quản trị Nhân lực 109 - Có tham gia đại diện cơng đồn đại diện người sử dụng lao động trình giải tranh chấp 3.3 Trình tự giải tranh chấp lao động - Họp hịa giải, Hội đồng hịa giải chủ trì Tại phiên họp, phải có mặt hai bên tranh chấp đại diện ủy quyền họ - Hội đồng hòa giải đưa phương án hòa giải Nếu hai bên chấp nhận ký vào biên có trách nhiệm chấp hành thỏa thuận ghi biên hịa giải - Nếu hịa giải khơng thành, Hội đồng hòa giải lập biên bản, gởi lại cho bên tranh chấp Mỗi bên có quyền yêu cầu Tòa án nhân dân cấp huyện (đối với tranh chấp cá nhân) Tòa án nhân dân cấp tỉnh (đối với tranh chấp lao động tập thể) xét xử tranh chấp Giao tế nhân thực hành Kết hợp hữu hiệu, làm thoả mãn phương diện kinh tế, xã hội tâm lý Mang lại hình ảnh tốt ý nghiên cứu vấn đề sau theo hành vi tổ chức 4.1 Hành vi ứng xử - Khả năng: Tinh thần, sinh lý, thích ứng cơng việc - Đặc tính tiểu sử nhân: Tuổi, phái, gia cảnh, họ nuôi ai, thâm niên - Nhân cách: Di truyền, mơi trường, tình cụ thể, cá tính - Khả học tập rút kinh nghiệm: Sự thay đổi thái độ ứng xử - Nhận thức: Thái độ, động cơ, sử thích, kinh nghiệm, kỳ vọng - Giá trị: Giá trị cá nhân, tự do, vui, tự trọng, chân thật, phục tùng, bình đẳng - Thái độ: Liên quan đến cơng việc, tổ chức 4.2 Động lực kích thích - Lý thuyến nhu cầu Maslow: Thể thân, kính trọng, xã hội, an tồn, sinh lý - Lý thuyết X Y: McGregor 1960 - Lý thuyết hai yếu tố Herzberg: Giáo trình Quản trị Nhân lực 110 Lành mạnh: sách quản trị – Lương bổng phúc lợi – Chất lượng việc kiểm tra – Mối qua hệ đồng nghiệp – An tồn n thân cơng việc – Địa vị – Cuộc sống cá nhân – Điều kiện làm việc Động viên: Cảm giác hồn thành cơng việc – Cơng việc địi hỏi phấn đấu – Bản thân cơng việc – Viễn cảnh nghề nghiệp – Trách nhiệm – Cơ hội cấp nhận biết 4.3 Khác - Đức tính nhà quản trị: Khiêm tốn, tự tin, ý chí nghị lực, quan tâm, cương uyển chuyển, có triết lý sống phù hợp - Đối nhân xử thế: Biết đề phòng tham vọng người khác, phải hiểu kẻ thù đáng sợ ai, phải biết kinh nhi viễn chi cư xử - Thái độ khơng lịng - Kỷ sở bất dục vật thi nhân: Không bắt bẽ người khác, không đùa làm hạ thấp người khác, không hạ thấp người khác, không ghen tức - Tiên trách kỷ hậu trách nhân: trách trước trách người sau - Khôn chết, dại chết, biết sống: Uyển chuyển, kín đáo - Thái độ: Đắc nhân tâm: Khen, dẫn dụ, trọng người khác, giữ nụ cười, nhớ tên người, biết lắng nghe, nói sở thích hồi bão người ta, làm kẻ đối thoại quan trọng, nói thành cơng họ - Nghệ thuật khuyến khích: Để họ tin họ hành động an toàn theo ý kiến họ – Ap dụng bí làm cho họ đồng ý từ đầu – Đặc vào vị trí họ – Gợi tình cảm cao thương nơi họ – Khen tiến sáng kiến nhỏ – Tặng chức vụ tước hiệu – Biết từ chối tế nhị – Thách đố kích thích họ - Nghệ thuật sửa sai: Tiên trách kỹ hậu trách nhân, Giữ thể diện cho người sai lỗi, Gợi ý cho họ hiểu lỗi họ, nói đến ưu điểm người trước phê bình Giáo trình Quản trị Nhân lực 111 CÂU HỎI ƠN TẬP Cơng đồn giúp ích cho cơng nhân? Anh (chị) có tham gia (hoặc dự định tham gia) Cơng địan khơng? Vì sao? Thế Thỏa ước lao động tập thể? Vì áp dụng rộng rãi doanh nghiệp? Làm để áp dụng chiến lược phối hợp Thỏa ước lao động tập thể? Các hình thức tham gia quản lý doanh nghiệp cơng nhân Việt Nam? Giáo trình Quản trị Nhân lực 112 TÌNH HUỐNG CHIẾC TIVI BỊ CHÁY Ơng Cơ, tổ trưởng tổ KCS nhà máy lắp ráp điện tử Satronics người có lực, nhiệt tình làm việc tính tình gàn hay chế giễu ơng Lợi, Phó giám đốc Kỹ thuật kiêm phụ trách KCS tịan nhà máy Ơng Cơ làm việc cho nhà máy từ lúc nhà máy thành lập, đến 12 năm Ơng Lợi khơng thích Ơng Cơ, cịn cơng nhân tổ lại tỏ thú vị ông Cơ châm chọc, chế giễu ông Lợi Một lần, ông Lợi nhận điện thoại giám đốc thông báo: khách hàng nhà máy phàn nàn việc ti-vi mà ông ta vừa mua nhà máy, cắm điện lên bị cháy Người khách hàng tỏ giận dọa kiện lên hội bảo vệ người tiêu dùng Ông Cơ người kiểm tra ti-vi trước xuất xưởng Ông Lợi gọi cho ơng Cơ đến phịng làm việc buộc tội ông Cơ lời lẽ gay gắt, khó chịu Ơng Cơ phản ứng lại lời buộc tội ông Lợi liệt, dùng lời lẽ thô bạo để cãi lại ông Lợi Ơng Cơ nói ơng Lợi q bận rộn với tiệc tùng, nhậu nhẹt họp hành kiểu nên khơng cịn biết cơng việc thực sao, ơng Lợi phải chịu trách nhiệm phần việc ti-vi bị cháy Ông Lợi bực hét lên: “Ông khỏi mau Tơi khơng cịn muốn thấy mặt ơng nữa!” Sau đó, ơng Cơ chỗ làm việc, ơng Lợi đến gặp giám đốc Ngày hôm sau, ông Cơ nhận định thơi việc Ơng Cơ cất dụng cụ, nhà, gọi điện thoại, thắc mắc với đại diện công đồn viết đơn khiếu nại Mấy ngày hơm sau, công nhân tổ KCS thảo luận, bàn bạc nhiều định buộc việc ông Cơ hàng loạt điều họ không hài lòng điều kiện việc nhà máy Đơn khiếu nại ông Cơ gửi đến nhiều nơi Giám đốc nhà máy giải thích với lãnh đạo cơng đồn ơng Cơ bị buộc thơi việc hồn tồn hợp lý khơng hồn thành nhiệm vụ có hành vi xấu cán lãnh đạo, theo giám đốc, lẽ phải cho ông Cơ phải nghỉ việc từ lâu Đại diện cơng đồn nhà máy lại cho việc buộc việc ông Cơ hình thức kỷ luật q nặng, cơng nhân tổ làm việc với ông Cơ kiến nghị không nên buộc tội ông Cơ phải việc Câu hỏi: Giáo trình Quản trị Nhân lực 113 Xung đột gì? Xung đột có lợi hay có hại cho tổ chức? Trong tình trên, nguyên nhân xung đột ơng Cơ ơng Lợi gì? Giải thích? Hãy đánh giá cách giải vấn đề giám đốc? Nếu anh chị cương vị Giám đốc, anh, chị giải vấn đề nào? Giáo trình Quản trị Nhân lực 114 TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tái lần thứ có sửa chữa bổ sung, NXB Thống Kê, 2009 Bùi Hòang Lợi, Quản trị nhân sự, Nguồn Internet, 2008 Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Bộ Luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Hà Nội Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam, Bộ Luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 2012 (sửa đổi), Nhà xuất Lao động, 2012 Thông tư 05/LĐTBXH ngày 12/5/1993 Bộ Lao động Thương binh Xã hội: Hướng dẫn thi hành quy định Thỏa ước lao động tập thể Luật số: 12/2012/QH13 Quốc Hội quy định Luật Cơng Đồn http://microadvert.net/zh-hant/node/319 http://tailieu.vn/xem-tai-lieu/phan-tich-cong-vi-ec.743564.html http://vietnam.smetoolkit.org/vietnam/vi/content/vi/1064/M%E1%BA%A Bu-B%E1%BA%A3ng-c%C3%A2u-h%E1%BB%8Fi-ph%C3%A2nt%C3%ADch-c%C3%B4ng-vi%E1%BB%87c-%C4%91%E1%BB%83x%C3%A1c-%C4%91%E1%BB%8Bnh-nhi%E1%BB%87mv%E1%BB%A5-c%E1%BB%A7a-m%E1%BB%99t-c%C3%B4ngvi%E1%BB%87c-m%E1%BB%9Bi 10 http://tuyennhanvienvn.wordpress.com/2012/03/06/vai-troc%E1%BB%A7a-phong-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8Bngu%E1%BB%93n-nhan-l%E1%BB%B1c-trong-cac-t%E1%BB%95ch%E1%BB%A9c-doanh-nghi%E1%BB%87p/ 11 http://voer.edu.vn/m/hoach-dinh-va-thu-hut-nguon-nhan-luc-trong-quantri-nguon-nhan-luc/168aeaf9 Giáo trình Quản trị Nhân lực ... from HRM Giáo trình Quản trị Nhân lực 19 CÂU HỎI ÔN TẬP Thế quản trị nguồn nhân lực? Giải thích khác biệt quản trị nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân sự? Vai trò quản trị nguồn nhân lực hoạt... nghiệp? Các chức quản trị nguồn nhân lực? Thách thức quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp gì? Trình bày vai trị, chức phịng quản trị nguồn nhân lực doanh nghiệp? Giáo trình Quản trị Nhân lực 20 TÌNH... NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực Các chức Giáo trình Quản trị Nhân lực Loại dạy Địa điểm TH Lớp học Thời gian (giờ) Tổng Lý số thuyết 10 Thực hành Kiểm tra - Quản trị nguồn nhân lực