Giáo trình quản trị chiến lược căn bản

- Johnson & Scholes 1999: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

- Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việcđịnh dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhucầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”

* Chiến lược của doanh nghiệp bao gồm

- Phương hướng của DN trong dài hạn

- Thị trường và quy mô của Dn

- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

- Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh

- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của DN

- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan

* Khái niệm quản trị chiến lược

“Quản trị chiến lược được định nghĩa là một tập hợp các quyết định vàhành động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi vàđánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạncủa tổ chức.”

2 Vai trò của QTCL

- Thiết lập chiến lược hiệu quả

- Đạt tới mục tiêu của tổ chức

- Quan tới các nhân vật hữa quan

- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

- Quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả

II Một số thuật ngữ co bản trong QTCL

1 Nhà chiến lược

Là những người chịu trách nhiệm cao nhất cho sự thành công hay thấtbại của DN

Ví dụ : chủ DN, TGĐ, CEO, điều hành viên cấp cao, cố vấn, chủ sở hữu,chủ tịch hội đồng quản trị, …

Các nhà QTCL khác nhau trong thái độ, tính cách, đạo lý, mức độ liềulĩnh, sự quan tâm đến những trách nhiệm xã hội, quan tâm đến khả năng tạolợi nhuận, quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, phong cách quảnlý…

2 Chính sách

- là một hệ thống các chỉ dẫn, dẫn dắt DN trong quá trình đưa ra và thực hiệncác quyết định chiến lược

- là một phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu của DN

- bao gồm các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục được thiết lập để hậuthuận cho các hành động

- Lí do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của DN

- Thể hiện rõ hơn những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn

- Thường được thể hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mạng của DN

- Khách hàng

…

5 Điểm mạnh và điểm yếu

Là những hoạt động có thể kiểm soát được trong nội bộ DN Nó là cáclĩnh vực mà doanh nghiệp đã và đang thực hiện tốt (thế mạnh) hoặc kém(điểm yếu)

6 Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

* Khái niệm: SBU là một đơn vị KD riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các

ngành KD có liên quan (Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng

vào sự thành công của DN

- Có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của DN

- Có 1 tập hợp các đối thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định

- Cần phải điều chỉnh CL của SBU với các chiến lược của các SBU kháctrong DN

Bảng Một số chỉ tiêu quan trọng xác định SBU

1 Các sản phẩm/dịch vụ có thể

khác biệt hóa về công nghệ

DN sản xuất nước giải khát :SBU : Nước cola SBU : Nước chanh

2 Các sản phẩm/dịch vụ có thể

khác biệt hóa theo công dụng

DN dược phẩm :SBU : Thuốc điều trị bệnh cao huyết ápSBU : Thuốc điều trị bệnh cúm

3 Các sản phẩm/dịch vụ có thể

khác biệt hóa theo vị thể trong

chuỗi giá trị của ngành

DN sản xuất và kinh doanh giày dépSBU : Sản xuất giày dép

SBU : Các cửa hàng bán lẻ giày dép

4 Các sản phẩm/dịch vụ có thể

khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay

tiếp thị

DN sản xuất thuốc lá :SBU : Nhãn A

SBU : Nhãn B

5 Khác biệt hóa theo phân loại

khách hàng

DN sản xuất café :SBU : Bán lẻ cho khách hàng cá nhânSBU : Phân phối cho các nhà hàng, khách sạn,

…

6 Khác biệt hóa theo phân đoạn

thị trường

DN sản xuất đệm :SBU : S/p giá cao dành cho khách hàngchuộng chất lượng và hình thức, được bándưới thương hiệu uy tín của DN

SBU : S/p giá thấp, được bản dưới nhãn hàngriêng

III Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược

1 Các giai đoạn QTCL

- Hoạch định chiến lược

- Thực thi chiến lược

- Kiểm tra và đánh giá chiến lược

a Hoạch định chiến lược

- Sáng tạo tầm nhìn chiến lược

- Hoạch định sứ mạng kinh doanh

- Thiết lập các mục tiêu chiến lược

- Phân tích môi trường bên ngoài

- Phân tích môi trường bên trong

- Lựa chọn chiến lược.

b Thực thi chiến lược

- Thiết lập các mục tiêu hàng năm

- Triển khai các chính sách

- Phân bổ nguồn lực

- Tái cấu trúc tổ chức

- Phát triển văn hóa & lãnh đạo chiến lược

c Kiểm tra và đánh giá CL

- Xem xét lại môi trường bên trong

- Xem xét lại môi trường bên ngoài

- Thiết lập ma trận đánh giá thành công

1 Khái niệm và vai trò của tầm nhìn chiến lược

* Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, khát vọng

của DN về những điều mà DN muốn đạt tới

* Vai trò:

- Tạo ra giá trị nền tảng cho sự phát triển của tổ chức

- Chỉ dẫn, định hướng phát triển cảu doanh nghiệp trong tương lai

- Khởi nguồn cảm hứng cho các nhân viên trong DN

2 Các yêu cầu của tầm nhìn chiến lược

- Đơn giản, rõ ràng và dễ hiểu

- Giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thayđổi lớnnhưng cũng đủ gần để tạo được sự tận tâm và dốc sức của tập thể trong DN

- Có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong DN có lưu ý đến qui mô

và thời gian

- Thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao

Tầm nhìn (Vision) chiến lược của tập đoàn Mai Linh

"Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt!"

"To be the best service provider wherever we are!"

II Hoạch định sứ mạng KD của doanh nghiệp

1 Khái niệm & vai trò sứ mạng của DN

* Khái niệm: dùng để chỉ mục đích KD, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn

tại, thể hiện trách nhiệm xã hội của DN

* Vai trò: Bản tuyên bố SM của DN cho phép :

- Phân biệt DN này với DN khác

- Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tươnglai của DN

- Lựa chọn đúng đắn các mục tiêu & chiến lược của DN

- Tạo lập và củng cố hình ảnh của DN trước công chúng xã hội, đồng thờitạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng liên quan

* Đặc trưng cơ bản của SMKD:

- SMKD là bản tuyên bố về thái độ & triển vọng của DN

- SMKD giải quyết những bất đồng

- SMKD định hướng khách hàng

- SMKD tuyên bố chính sách xã hội

2 Các yêu cầu về bản tuyên bố SMKD :

- Đảm bảo sự đồng tâm & nhất trí về mục đích và phương hướng trongnội bộ DN

- Tạo cơ sở để huy động & phân phối các nguồn lực của DN

- Hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Tạo điều kiện để chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháphành động cụ thể

3 Nội dung của bản tuyên bố về sứ mạng KD

- Khách hàng : Ai là người tiêu thụ sản phẩm của DN ?

- Sản phẩm/ dịch vụ : Sản phẩm/dịch vụ chính của DN là gì?

- Thị trường : DN cạnh tranh tại đâu?

- Công nghệ : Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của DN hay ko

- Quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : DN cóphải ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay ko ?

- Triết lý kinh doanh : Đâu là niềm tin, giá trị và các ưu tiên của DN?

- Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếucủa DN là gì?

- Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: hình ảnh cộng đồng có phải làmối quan tâm chủ yếu của DN hay không?

- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của DN đối với nhân viên thếnào?

Sứ mạng (Mission) KD của tập đoàn Mai linh

"Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!"

"Provide better satisfaction for better life!"

4 Quy trình hoạch định SMKD của DN

tố môi trường bên trong &

bên ngoài

Bước 3 Xác định lại ý tưởng

về sứ mạng kinh doanh

Bước 4 Tiến hành xây dựng bản sứ mạng kinh doanh

Bước 5 Tiến hành thực hiện bản sứ mạng kinh doanh

Bước 6 Xem Xét và điều chỉnh bản sứ mạng kinh doanh

* Xây dựng bản tuyên bố SMKD

* Xác định ngành nghề kinh doanh

* Vạch rõ mục tiêu chính

Cần hài hòa những mục tiêu chính của 3 nhóm đối tượng

+ DN tối đa hóa lợi nhuận

+ Khách hàng thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng

+ Xã hội: Phúc lợi công cộng

* Triết lý chủ đạo của công ty

Hình 2.1: Khung 3 chiều xác định ngành kinh doanh của Abell

Ngành KD thích hợp mà 1 DN tham gia

phải là sự kết hợp ăn ý

giữa 3 yếu tố:

- Nhóm người tiêu dùng

- Nhu cầu khách hàng.

- Năng lực lõi

Ai là người

đc thỏa mãn?

Tập khách hàng

Cái gì đc thỏa mãn? Nhu cầu KH

Nhu cầu của

KH đc thỏa mãn ntn?

Những năng lực khác biệt Ngành KD

Triết lý chủ đạo cảu DN phản ánh các niềm tin các giá trị, các nguyệnvọng cơ bản và những tư tưởng chủ đạo mà nhà quản trị chiến lược theođuổi

5 Phát triển tầm nhìn và SMKD

- Chúng tôi là ai?

- Đối tượng khách hàng phục vụ của chúng tôi là ai?

- SP/ DV của chúng tôi là gì?

III Thiết lập các mục tiêu chiến lược

1 Khái niệm và vai trò của mục tiêu chiến lược

* Khái niệm : Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêuthức cụ thể mà DN muốn đạt được trong khoảng thời gian nhất định

* Vai trò: Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của DN thànhcác mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được

2 Phân loại mục tiêu CL

- Mục tiêu dài hạn (3-5 năm) : là các kết quả DN phải đạt được trong dàihạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho quá trình hoạch định chiến lược

- Mục tiêu ngắn hạn ( Thường niên) : là những mốc trung gian mà DNphải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thườngniên cần thiết cho thực thi chiến lược

- Nguyên tắc thực hiện mục tiêu: SMART(Specific, Measuarable,Assignable, Realistic,and Time-bounded)

* Các mục tiêu chiến lược chủ yếu:

- Lợi nhuận

- Vị thế cạnh tranh

- Hiệu quả kinh doanh

- Phát triển đội ngũ nhân sự

- Quan hệ với nhân viên

- Khả năng dẫn đầu về công nghệ

- Tính dễ hiểu

IV Lý thuyết đại diện và tiếp cận các bên liên quan

1 Thuyết cổ đông/ đại diện

- Thể hiện Mối quan hệ giữa cổ đông (người sở hữu vốn) và giám đốc, nhàquản lý điều hành (người được thuê quản trị vốn)

* Nội dung:

- Đối kháng lợi ích xuất phát từ khuynh hướng cá nhân (individualistic), tưlợi (self-interest) và cơ hội (opportunistic) giữa cổ đông và giám đốc

- Các giám đốc, nhà quản lý thường theo đuổi các chiến lược tăng qui mô

DN trong khi các cổ đông mong muốn tối đa hóa lợi nhuận

- Giám đốc, nhà quản lý hành động để tối đa hóa những gì được trả cho cánhân của họ, đó là điều cổ đông không muốn

- Các giám đốc, nhà quản lý luôn tránh rủi ro dù ở mức độ nhỏ nhưng đốivới các nhà đầu tư (cổ đông), rủi ro đôi khi lại đáng được quan tâm

- Các nhà quản lý hoạt động để bảo vệ vị trí của họ

* Cách giải quyết : sử dụng hệ thống 2 giải pháp song song :

- Cơ chế Giám sát (Monitoring Mechanism) : tăng cường kiểm soát, giámsát, đánh giá chi tiêu, đầu tư của giám đốc, nhà quản lý; gián tiếp sử dụngtriệt để bên thứ 3 là ngân hàng và các tổ chức tài chính để kiểm soát hoạtđộng

- Cơ chế Động viên (Incentive Mechanism) : gia tăng việc sở hữu vốn của

DN (cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu) của giám đốc, nhà quản lý; sử dụng cácbiện pháp khuyến khích khen thưởng để kích thích làm giàu cho cổ đông,cũng như cho chính giám đốc, nhà quản lý

2.Tiếp cận các bên liên quan

* Khái niệm: là những cá nhân (cổ đông, khách hàng, nhà cung cấp,…) hay

tổ chức (công đoàn, tổ chức tín dụng, …) có mối quan hệ phụ thuộc vớidoanh nghiệp nhằm đạt được các mục đích riêng của họ và do đó ngược lạidoanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào các đối tượng này

Phần thưởng (Vật chất + Tinhthần)

Tính khả thi > < Tính thách thức

Các đối tượng liên quan Các đòi hỏi tương ứng

Lợi tức cổ phần

Cơ hội thăng tiếnĐiều kiện làm việc

Chính phủ Hỗ trợ các chương trình của Chính phủ

Củng cố các Quy định và Luật

Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy

Trung thành với các điều khoản giao ước

Các hiệp hội thương mại Tham gia vào các chương trình của Hội

Dân chúng Việc làm cho dân địa phương

Đóng góp vào sự phát triển của xã hộiTối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực

Các nhóm quan tâm đặc biệt Việc làm cho các nhóm thiểu số

Đóng góp cải thiện thành thị

V Trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh

1 Trách nhiệm xã hội của DN

* Khái niệm: bao hàm các hành động & ràng buộc nhằm bảo vệ và cải tiến

phúc lợi của xã hội đi đôi với quyền lợi của DN

* Nội dung trách nhiệm xã hội của DN :

- DN phải điều chỉnh các sai sót ngay khi cần thiết

- Phải hợp lực với khách hàng để cùng giải quyết các vần đề liên đới

- Phải có trách nhiệm thiết lập các tiêu chuẩn ngành và tự điều chỉnh

- Phải công khai thừa nhận các sai sót của mình

- Phải có trách nhiệm gắn với những chương trình XH phù hợp

- Phải góp phần cải tạo môi trường sinh thái

- Phải theo dõi những biến đổi đang diễn ra trong XH

- Phải thiết lập và tuân thủ các điều lệ hoạt động của DN

- Phải có quan điểm quần chúng trong các vấn đề XH

- Phải cố gắng tạo ra lợi nhuận trên cơ sở hiện hữu

2 Đạo đức kinh doanh

* Khái niệm: Là thái độ và hành động trong nội bộ DN mà chúng cấu thành

và hỗ trợ lợi ích con người

* Đạo đức kinh doanh và cạnh tranh không thể tách rời nhau

- sự an toàn của sản phẩm,

- sức khỏe của nhân viên,

- lạm dụng tình dục,

- bệnh AIDS, bệnh do hút thuốc lá,

- mưa axit, xử lý chất thải…

- Những thực tiễn kinh doanh như: tham ô, hối lộ, lách luật, những mâuthuẫn về quyền lợi và lợi ích riêng tư trong công nhân viên…

3 Quan hệ giữa trách nhiệm xã hội & đạo đức kinh doanh với hiệu quả kinh tế

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA

DOANH NGHIỆP

I Nhận dạng cấu trúc môi trường bên ngoài của DN

1 Khái niệm và cấu trúc MTBN của doanh nghiệp

* Khái niệm: Là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều

kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận hành và hiệu quảhoạt động của DN trên thị trường

* Cấu trúc MTBN của DN

- Môi trường ngành (MT nhiệm vụ) : là môi trường của ngành kinh doanh

mà DN đang hoạt động, bao gồm một tập hợp các yếu tố có ảnh hưởng trựctiếp đến DN và đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía DN Ví dụ : nhà cungứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh,

- Môi trường xã hội (MT vĩ mô) : bao gồm các lực lượng rộng lớn có ảnh

hưởng đến các quyết định chiến lược trong dài hạn của DN Ví dụ : kinh tế,chính trị, văn hoá, luật pháp,

Nhận dạng & đánh giá các biến số và sự tác động tương hỗ (trực tiếp/ đan chéo) giữa các biến số này.

* Mô hình cấu trúc MTBN của DN

II Phân tích môi trường vĩ mô và đánh giá các phân đoạn CL của DN

1 Phân tích môi trường vĩ mô

a Nhóm lực lượng kinh tế

- Cán cân thương mại

- Đầu tư nước ngoài

- Các tiêu chuẩn & giá trị

- Ngôn ngữ & tôn giáo

- Dân số & tỷ lệ phát triển

- Cơ cấu lứa tuổi

- Tốc độ thành thị hóa

- Thực tiễn & hành vi kinh doanh

- Tạo dựng lợi thế cạnh tranh tương đối bền vững.

- Bảo vệ lợi thế cạnh tranh này thông qua các rào cản

- Đảm bảo khả năng sinh lời vững chắc và ổn định

b Phương pháp phân đoạn chiến lược

Phân tách : Coi DN như 1 chủ thể lớn và tìm cách phân chia những

đoạn chiến lược khác nhau cấu thành nên hoạt động của DN

+ Các tiêu chuẩn phân tách :

Tập hợp : Hướng tới việc tập hợp các sản phẩm dịch vụ khác nhau

của DN thành những phân đoạn chiến lược

+Các tiêu chuẩn tập hợp :

- Sự thay thế

- Sự chia sẻ các nguồn lực

3 Phân đoạn chiến lược & Phân đoạn marketing

III Phân tích & đánh giá MT ngành của DN

1 Khái niệm & các tiêu chuẩn phân loại ngành KD

Khái niệm : ngành là một nhóm những DN cùng chào bán một loại sản phẩm

hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế cho nhau

* Các tiêu chuẩn phân loại ngành:

- Số người bán & mức độ khác biệt hóa :

- Độc quyền thuần túy

- Độc quyền tập đoàn

- Cạnh tranh độc quyền

- Cạnh tranh hoàn hảo

* Các rào cản xuất nhập & mức độ cơ động : hàng không và TP

- Cấu trúc chi phí: Ngành hàng không và ngành kinh doanh dịch vụ

- Mức độ nhất thể hóa dọc: Ngành sữa

- Mức độ toàn cầu hóa: Ngành viễn thông và dịch vụ giặt là

2 Phân tích ngành của M Porter

* Phân tích ngành :

-Nghiên cứu cường độ cạnh tranh trong ngành

M.Porter: Lực lượng cạnh tranh cường độ cạnh tranh trong ngành

a Đe doạ gia nhập mới

* Khái niệm: ĐTCT tiềm năng là những DN hiện ko cạnh tranh trong ngành

nhưng có khả năng gia nhập TT

* Các rào cản ra nhập :

* Mô hình cạnh tranh hoàn hảo: tốc độ điều chỉnh lợi nhuận theo mức rủi ro

là tương đương nhau giữa các DN và ngành KD.

* Tuy nhiên, vô số nghiên cứu kinh tế đã khẳng định rằng: các ngành khác nhau có thể duy trì các mức lợi nhuận khác nhau

* Nguyên nhân: các ngành khác nhau có cấu trúc khác nhau

Mô hình các lực lượng điều tiết cạnh tranh

trong ngành của M.Porter

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

cung ứng

Đe doạ của các sản phẩm / dịch vụ thay thế

Quyền lực thương lượng của người mua

Quyền lực thương lượng

của người cung ứng

Đe doạ gia nhập mới Quyền lực tương ứng của

các bên liên quan khác

Gia nhập tiềm năng

- Tính kinh tế của quy mô.

- Chuyên biệt hoá sản phẩm

- Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu

- Chi phí

- Gia nhập vào các hệ thống phân phối

- Chính sách của chính phủ

b Đe doạ từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế

* Khái niệm: là những SP từ ngành/ lĩnh vực kinh doanh khác nhưng có

khả năng cùng thỏa mãn nhu như nhau của KH

* các nguy cơ thay thế

- các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

- Xu hứng sử dụng hàng thay thế của KH

- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế

* Đe dọa từ sản phẩm/ dịch vụ thay thế

- Nghiên cức chứa năng dịch vụ của mỗi sản phẩm/ dịch vụ ở mức độrộng nhất có thể

- Kiểm soát sự ra đời của công nghệ mới

c Quyền lực thương lượng của các nhà cung ứng và khách hàng

* Quyền lực thương lượng  tăng (giảm) giá thành tăng (giảm) khốilượng cung ứng (tiêu thụ)

* Các yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực thương lượng :

- Mức độ tập trung ngành

- Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ

- Chuyên biệt hoá sản phẩm/dịch vụ

- Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng

- Khả năng tích hợp về phía sau (trước)

d Cạnh tranh giữa các ĐTCT Hiện tại

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành thể hiện ở

- Các rào cản rút lui khỏi ngành

- Mức độ tập trung của ngành

- Mức độ tăng trưởng của ngành

- Tình trạng dư thừa công suất

- Khác biệt giữa các sản phẩm

- Các chi phí chuyển đổi

- tính đặt trừg của nhãn hiệu hàng hóa

- Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

- Tình trạng sàng lọc trong ngành

e Quyền lực tương ứng của các bên liên quan

IV Nhận dạng và đánh giá đối thủ cạnh tranh

1 Nhận dạng DTCT

*Mô hình Nhóm chiến lược: Nhận dạng DTCT dựa trên mô hình nhóm

chiến lược

Nhóm CL : Một nhóm các DN cùng áp dụng một (một vài) CL tương đồng,

sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu

* Các yếu tố xác định nhóm chiến lược :

- Mức độ chuyên biệt hoá

- Thương hiệu

- Chính sách giá

- Phương thức phân phối

- Quy mô các dịch vụ hậu mãi

* Ví dụ: Nhóm chiến lược trong thiết bị gia dụng

2 Đánh giá các ĐTCT trong nhóm chiến lược

a Đánh giá mục tiêu của ĐTCT

* Đối thủ cạnh tranh của DN đang tìm kiếm gì trên thị trường ?

* Các nhân tố nào điều khiển hành vi của mỗi đối thủ ?

* Một số mục tiêu phổ biến :

- Tối đa hóa lợi nhuận

- Hiệu quả kinh doanh hiện tại

- Tăng trưởng thị phần

- Lưu chuyển dòng tiền mặt

- Dẫn đầu về công nghệ (dịch vụ)

b Đánh giá Điểm mạnh & điểm yếu

* Khống chế : DN kiểm soát được hành vi của các đối thủ cạnh tranh khác

và có nhiều sự lựa chọn chiến lược khác nhau

* Mạnh : DN có thể hành động độc lập không cần tính đến các hành vi,

phản ứng của các đối thủ cạnh tranh khác

* Ưu thế : DN có thể khai thác sức mạnh và cơ hội trên mức trung bình để

cải thiện vị thế của mình

* Duy trì được : DN đang hoạt động ở mức đủ để đảm bảo kinh doanh liên

tục, cùng tồn tại với DN khống chế và có cơ hội dưới mức trung bình để cảithiện vị thế

* Yếu : DN hoạt động kém hiệu quả nhưng có cơ hội phát triển DN phải

thay đổi chiến lược hoặc phải rút ra khỏi ngành

- Chủng loại vừa phải

- Chi phí sản xuất trung bình

- Dịch vụ trung bình

- Giá trung bình Nhóm B

- Chủng loại đầy đủ

- Chi phí sản xuất thấp

- Dịch vụ tốt

- Giá trung bình Nhóm D

* Không thể tồn tại : DN hoạt động không hiệu quả và hoàn toàn không có

cơ hội phát triển

c Đánh giá Các kiểu phản ứng của ĐTCT

- Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: DN không phản ứng nhanh hoặc mạnh

trước hành động của một đối thủ nhất định

- Đối thủ cạnh tranh chọn lọc: DN chỉ phản ứng trước những kiểu tấn

công nhất định

- Đối thủ cạnh tranh hung dữ: DN phản ứng nhanh và mạnh đối với bất

kỳ cuộc công kích nào, bất kỳ đối thủ nào

- Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: DN không hề để lộ kiểu phản ứng của

mình

V Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS)

1 Các bước xây dựng mô thức EFAS

Bước 1 : Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tố (cơ hội & đe doạ)

có vai trò quyết định đến sự thành công của DN

Bước 2 : Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng

nhất) đến 0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) củatừng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của DN Mức phân loại thích hợp

có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành côngvới những DN không thành công.Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tốnày = 1

Bước 3 : Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật) đến 1 (kém) căn

cứ cách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của DN phản ứng với cácnhân tố này Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng DN, trong khi đó

sự xếp loại độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành

Bước 4 : Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định

số điểm quan trọng của từng nhân tố

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác

định tổng số điểm quan trọng của DN Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0(Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình

Tổng điểm qtrọng (4)

Chú giải

Các cơ hội:

*VN gia nhập WTO

*Cộng đồng kinh tế ASEAN

*S/p chất lượng cao, tích hợp CN mới.

*Tăng trưởng kinh tế VN, Châu Á

*Hệ thống phân phối chuyên nghiệp.

0.2 0.05 0.1 0.1 0.05

3 2 4 4 3

0.6 0.1 0.4 0.4 0.15

Mở rộng t/t Cần thêm thời gian

Vị thế tốt Quy mô &Nsuất SX

Vị thế tốt Các đe dọa:

*Tăng cường các qđịnh pháp lý của CP

*Cường độ ctranh mạnh trong ngành.

*Các Cty Nhật Bản

*CN phụ trợ của VN ko phát triển

*Ctranh với các t/v SAMSUNG khác

0.1 0.1 0.15 0.1 0.05

3 4 3 2 3

0.3 0.4 0.45 0.2 0.15

Vị thế tốt

Vị thế tốt Tầm ảhưởng toàn cầu Cần thêm thời gian Yếu tố con người

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MTBT VÀ CHẨN ĐOÁN DN

* Quy trình phân tích

I Nhận dạng MTBT của DN trên cơ sở các nguồn lực

- Điểm mạnh và điểm yếu cho phép xác định được các mục tiêu chiến lượctrong tương lai của DN

2 Khái niệm và phân loại các nguồn lực trong DN

* Khái niệm :Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh

* Phân loại :

- Nguồn lực hữu hình : con người, tài chính, máy móc,…

- Nguồn lực vô hình : thông tin, danh tiếng, …

II Quan trắc các năng lực bên trong của DN

1 Khái niệm năng lực của DN

Năng lực (Competence): thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích, tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt được mục tiêu mong muốn.

- Nền tảng cơ sở: kỹ năng, trình độ, hiểu biết của nguồn nhân lực

Khai thác năng lực cốt lõi

Lợi thế cạnh tranh Bền vững Lợi thế

cạnh tranh

Năng lực cốt lõi Năng

Phân tích chuỗi giá trị

Tính giá trị Hiếm Khó bắt chước Không thể thay thế

- Các nguồn lực bên ngoài

- Phát triển các năng lực trong các lĩnh vực chức năng cụ thể (sản xuất,nghiên cứu và phát triển sản phẩm, marketing, …)

 tri thức được phản ánh thông qua năng lực.

Các nguồn lực hữu hình và vô hình

Sản xuất Quảng cáo và

Marketing

3 Phân tích mối quan hệ giữa các lĩnh vực chức năng

- QTCL là quá trình phối hợp toàn diện, cao độ và đòi hỏi phải có sự hợptác hiệu quả giữa các lĩnh vực quản trị, marketing, tài chính / kế toán, sảnxuất, R&D, hệ thống thông tin

- Chìa khóa cho sự thành công chính là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quảgiữa các quản trị viên ở tất cả các bộ phận KD chức năng

- Quan hệ giữa các bộ phận chức năng KD của DN được thể hiện rõ nét ởcấu trúc tổ chức và văn hóa DN

III Chẩn đoán DN & Phân tích chuỗi giá trị

1 KN và các tiêu chuẩn xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

* Khái niệm: là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn

so với các năng lực khác của doanh nghiệp  là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của DN.

* Các tiêu chuẩn xác định năng lực lõi :

- Các kỹ năng đặc biệt sản xuất các sản phẩm chất lượng cao

- Cung cấp các dịch vụ hậu mãi

- Chi phí sản xuất thấp

- Vị trí hệ thống của hàng bán lẻ thuận lợi

- Công nghệ mới cho việc phát triển sản phẩm

- Đội ngũ bán hàng có kỹ năng chuyên môn cao

…

2 Khung tổng thể xây dựng lợi thế cạnh tranh

* Lợi thế cạnh tranh: Khả năng sinh lời của DN cao hơn so với khả năng

sinh lời TB của các DN trong ngành thì Dn đó được coi là có lợi thế cạnhtranh

a năng suất cao

* KN: NS được tính bằng số lược đầu vào cần thiết để sản xuất một đơn vị

đầu ra SP=Đầu ra/ đầu vào

* Ảnh hưởng: Hiệu suất tạo nên NS cao hơn và chi phí thấp hơn

NS cao giúp DN đạt được lợi thế canh tranh thông qua việc giảm cấu trúcchi phí

b Chất lượng tốt

* KN: SP/DV có chất lượng tốt là SP/Dv có độ tin cậy và khác biệt hóa bởi

các thuộc tính mà khách hàng cho rằng có giá trị cao hơn

*Ảnh hưởng tới lợi thế cạnh tranh

- Các sp có chất lượng cao có khả năng khác biệt hóa và gia tăng giá trịcủa sp theo đánh giá của KH

- Nâng cao năng suất và giảm chi phí cho một DVị sản phẩm luôn đồnghành với những Sp có độ tin cậy cao

* Các thuộc tính của SP gắn với chất lượng

Sự đổi mới thành côn có thể là một nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranhquan trọng thông qua việc tạo cho Dn sản phẩm/quy trình độc đáo mà đổithủ cạnh tranh không có.

d Đáp ứng KH

*KN: Đáp ứng Kh tốt là việc nhận dạng và thỏa mãn nhu cầu KH tốt hơn

so với đối thủ cạnh tranh

* Cách thức đáp ứng KH:

- Sự đổi mới và chất lượng tốt là ko thể thiếu để có thể đáp ứng KH tốt

- KH hóa SP/DV theo những nhu cầu đặc biệt của KH các nhân hoặc KH

tổ chức

- Có thể tăng cường đáp ứng KH thông qua thời gian đáp ứng KH, cáchthức thiết kế, dịch vụ Kh sau bán, hỗ trợ KH

Đáp ứng Kh tốt tạo nên sự khác biệt hóa SP/DV của DN, do đó tạo nên

sự trung thành của KH đối với nhãn hiệu và DN có thể đạt được mức giá tốiưu

2 Phân tích chuỗi giá trị

* Khái niệm: Chuỗi giá trị là tập hợp một chuỗi các hoạt động có liên kết

theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho KH

* Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị

3 Nhận dạng và xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững

* Lợi thế cạnh tranh bền vững: Khi 1 DN duy trì được khả năng sinh lời

và mức phát triển khá cao hoặc cao hơn mức trung bình của các DN trongngành trong 1 thời gian dài thì DN đó được coi là có lợi thế cạnh tranh bềnvững

* Xây dựng lựoi thế cạnh tranh của DN trên cơ sở cấu trúc chuỗi giá trị

có thể được dựa trên 3 phương thức

- Tối ưu hóa từng chức năng

- Tối ưu hóa sự phối hợp giữa các chức năng

- Tối ưu hóa giữa phối hợp với bên ngoài

Hiệu quả hoạt động của chuỗi giá trị được cải thiện đồng thời bằng cách cải thiện từng mắt xích hoặc là cải thiện sự liên kết giữa các mắt xích

IV Mô hình đánh giá tổng hợp các nhân tố MTBT

Mô thức đánh giá tổng hợp các yếu tố thuộc MTBT của DN được xâydựng tương tự như mô hình IFAS, bao gồm 5 bước:

- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh/ điểm yếu cơ bản của DN.

- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan

trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố Tầm quan trọng được ấnđịnh cho mỗi yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố

đó đối với sự thành công của DN Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hayđiểm yếu bên trong, thì các yếu tố được xem là có ảnh hưởng càng lớn đếnhoạt động DN thì có độ quan trọng càng cao

- Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn

cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Việc xếp loại ở bướcnày căn cứ cào đặc thù của DN trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn

cứ vào ngành hàng

Hậu cần

đâu vào

Cấu trúc hạ tầng của DN (tài chính – kế toán, luật pháp – chính quyền, hệ thống thông tin, quản lý chung)

Quản trị nguồn nhân lực (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)

Phát triển công nghệ (Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu marketing,,,)

Thu mua

(Nguyên vật liệu, hàng hóa dịch vụ)

I Á

G

N T I

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối và xử

lý đơn hàng)

(4Ps) (Lắp đặt, hỗ trợ

khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

G

T R Ị

A Ă G

- Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nónhằm xác định điểm quan trọng cho từng biến số.

- Bước 5: Xác định tổng số điểm quan trọng của DN bằng cạnh cộng điểmquan trọng của từng biến số

Tổng số điểm quan trọng của DN xếp loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mứctrung bình

CHƯƠNG V: PHÂN TÍCH TÌNH THẾ CL& CÁC CL CẠNH TRANH

- Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN)

Mô thức IFAS của Moulinex

Nhân tố bên trong

Độ quan trọng

Xếp loại

Số điểm quan trọng Giải thích Điểm mạnh

1 Văn hóa công ty có chất lượng

0.1 4 0.4 Là chìa khóa quan trọng cho sự

thành công

2 Có những nhà quản trị hàng đầu 0.05 4 0.2 CEO R.Le Coutre

3 Thống nhất quản lý theo chiều dọc 0.10 4 0.4 Các nhà máy làm việc có hiệu quả

5 Có định hướng quốc tế trong phát

3 Vị thế tài chính 0.15 2 0.30 Tồn tại khoản nợ lớn

4 Vị thế trên thị trường quốc tế

Sản phẩm máy pha cafe còn kém cạnh tranh trên thị trường ngoài Fce

5 Các điều kiện sản xuất 0.05 4 0.20 Hiện mới đang được đầu tư

- Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn.

Tình thế CL > < Tình thế tác nghiệp

2 Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)

* Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược

* Quy trình phân tích: 3 bước

- Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đánh giá triển vọngcủa chúng (Thị phần, quy mô)

- Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG

- Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU

Bước 1:

- Phân đoạn CL công ty thành các SBU

- Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

+ Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU

+ Mức độ tăng trưởng của ngành

Bước 2:

- Xác định vị trí các SBU trên mô thức

- Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ vớidoanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN

ĐTCTThị phần tuyệt đối

Mức thị phần tương đối trong ngành

 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính

Dogs

 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp

Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính

Dogs

 Lợi nhuận cao

 Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp

Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Bước 3:Xây dựng định hướng CL cho từng loại SBU

* dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Mark và nuôi dưỡng Starsđang hình thành

* Mục tiêu: Củng cố vị thể Stars và chuyển Question Mark triển vọng thànhStars

* Bỏ Question Mark ít triển vọng nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

* Để Dogs thoát khỏi ngành KD

* Công ty cần xấy dựng một cấu trúc KD cân bằng

3 Mô thức TOWS

* Mục tiêu chính : thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất KD của doanh nghiệp để từ đó XD cácchiến lược thế vị phù hợp

* Quy trình : 8 bước

- Liệt kê các cơ hội

- Liệt kê các thách thức

- Liệt kê các thế mạnh bên trong

- Liệt kê các điểm yếu bên trong

- Kết hợp các thể mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO)

- Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST)

- Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài (WT)

Các điểm mạnh

WEAKNESSES Các điểm yếu OPPORTUNITIES

Các cơ hội

SO Strategies

CL phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

WO Strategies

CL hạn chế điểm yếu để

tận dụng cơ hội THREATS

Các thứch thức

ST Strategies

CL phát huy điểm mạnh để

hạn chế thách thức

WT Strategies

CL vượt qua (hạn chế) điểm yếu của

DN và né tránh các thách thức

II Các CL cạnh tranh tổng quát

* Định nghĩa và các loại CL cạnh tranh tổng quát

- Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơbản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm

cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa

- Kết hợp với phạm vi hoạt động của DN, tạo nên 3 CL cạnh tranh tổng

quát:

+CL dẫn đạo về chi phí

+CL khác biệt hóa

+CL tập trung hóa

Chi phí

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa Rộng

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

1 Chiến lược dẫn đạo về chi phí

* Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán SP với giá thấp

* Ex : Ford, Dell, …

* Đặc điểm : dựa trên

- Đường cong kinh nghiệm

- Lợi thế theo quy mô

* Điều kiện :

- Thị phần lớn

- Năng lực sản xuất và đầu tư lớn

- Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ

- Chính sách giá linh hoạt

* Ưu điểm:

- Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợinhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

* Rủi ro :

- Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn

- Thay đổi về công nghệ

- Do mụcc tiêu chi phí thấp, Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sựthay đổi vì thị hiếu của khách hàng

2 Chiến lược khác biệt hóa

* Mục tiêu : khác biệt hóa các sp/dv của cty vói các đối thủ cạnh tranh khác.

* Ex : Mercedes, Carings,…

* Điều kiện :

+ Năng lực marketing và R&D mạnh

+ Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động

* Ưu điểm:

+ Khả năng áp đặt mức giá vược trội so với đối thủ cạnh tranh

+ Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng

+ Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng

* Rủi ro :

+ Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

+ Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngàycàng nhiều và chất lượng sản phẩm không ngừng được cải thiện

+ Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

+ Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanh  CTY khó đápứng

+ Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của CTY

+ Sự khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn

3 Chiến lược tập trung

* Mục tiêu : tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa

sản phẩm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn

+ Roit do thay đổi đoạn thị trường tập trung

+ Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng + Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất

III Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

Các giai đoạn của qui trình hoạch định CL tổng thể

2 Giai đoạn phân tích tổng hợp

Mô thức đánh giá tổng hợp cácnhân tố bên ngoài (EFAS)

Bước 3: Tính giá trị bình quân cho FS, CA, ES và IS

Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân cho FS, CA, ES và IS trên các

trục

Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm

trên trục hoành/tung Vẽ giao điểm trục tung và hoành

Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua giao điểm mới Vecto cho thấy

dạng CL của tổ chức là tấn công, cạnh tranh, phòng thủ hoặc duy trì

+ Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ

tăng trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…

+ Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi

Các khu vực trong mô thức Mc Kinsey

+Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và xây dựng" Thích hợp nhất cho các bộ

phận này là các chiến lược tăng cường và chiến lược liên kết

+Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và duy trì“ Nên sử dụng CL thâm nhập

thị trường và phát triển SP

+ Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và loại trừ" Các công ty thành đạt có

thể đạt được tổ hợp kinh doanh định vị trong hoặc xung quanh ô I trong

mô thức IE

Bước 3: Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến

lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện

Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn.

Bước 5: Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn.

Góc I

Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Liên kết trước Liên kết sau Liên kết chiều ngang

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết Liên doanh

Góc III

Rút bớt các hđộng KD

Đa dạng hóa tập trung

Đa dạng hóa chiều ngang

Đa dạng hóa liên kết

CHƯƠNG 6: CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC

I Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

1 Chiến lược cấp Công ty

- Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứngđược những kỳ vọng của các cổ đông

- Là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổchức

 Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanhhoặc những ngành kinh doanh nào?

2 Chiến lược cấp kinh doanh

- Liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thànhcông trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể

- Chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinhdoanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào đểphân bổ các nguồn lực hiệu quả

 Ai? Ai là Kh của DN

Cái gì? Nhu cầu của KH là gì

Như thế nào? Chúng ta phải khai thác lựoi thế cạnh tranh của DN ntn để phục vụ nhu cầu của KH

* CL cấp công ty vs Cl cấp KD

3 Chiến lược cấp chức năng

- Từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất,Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện đượcphương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanhnghiệp

- Là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành độngngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêungắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

- Giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất làđáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai, làviệc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

Walt Disney Co.

Theme

Movie Production

CL cấp công ty

CL cấp KD