Đang tải... (xem toàn văn)
(NB) Giáo trình Quản trị học được biên soạn thành 6 chương và được chia thành 2 phần, phần 1 gồm 3 chương với những nội dung chính như sau: Chương 1: Tổng quan về quản trị học, chương 2: Thông tin và quyết định trong quản trị, chương 3: Chức năng hoạch định. Mời các bạn cùng tham khảo.
BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH HÀ NỘI ThS Nguyễn Văn Lin BỘ VĂN HÓA, THỂ THAO VÀ DU LỊCH TRƯỜNG CAO ĐẲNG DU LỊCH HÀ NỘI ThS Nguyễn Tuấn Ngọc GIÁO TRÌNH MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỌC NGÀNH: CÁC NGÀNH HỆ CAO ĐẲNG TRÌNH ĐỘ: CAO ĐẲNG (Lưu hành nội bộ) Ban hành kèm theo Quyết định số: /QĐ-CĐDLHN ngày tháng Hiệu trưởng trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội Hà Nội, 2019 năm LỜI GIỚI THIỆU Kinh doanh du lịch ngành non trẻ Việt Nam mà ngành có vị trí nhỏ bé Kinh doanh du lịch mang ý nghĩa to lớn kinh tế quốc gia Nhận thức điều Đảng Nhà nước ta khơng ngừng quan tâm đến phát triển ngành du lịch định hướng phát triển tổng thể kinh tế quốc dân Để tiến hành kinh doanh có hiệu yêu cầu nhà quản trị cần phải có kiến thức quản trị doanh nghiệp nói chung quản trị doanh nghiệp du lịch nói riêng Vì vậy, lý thuyết quản trị đưa vào giảng dạy trường có chuyên ngành quản trị kinh doanh nhằm trang bị cho sinh viên kiến thức hình thành kỹ quản trị Mơn học quản trị học môn học sở ngành quan trọng chuyên ngành đào tạo quản trị kinh doanh Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội Môn học trang bị cho sinh viên sở lý luận, phương pháp luận hình thành kỹ cho sinh viên phục vụ cho công việc thực tiễn sau này, góp phần đào tạo nguồn nhân lực phát triển ngành du lịch Hơn nữa, môn học lý luận làm tiền đề, sở cho sinh viên học tập môn nghiệp vụ tốt Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn yêu cầu công tác đào tạo sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, Khoa Cơ sở ngành Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội tiến hành biên soạn giáo trình "Quản trị học" Giáo trình Quản trị học biên soạn thành chương: Chương 1: Tổng quan quản trị học Chương 2: Thông tin định quản trị Chương 3: Chức hoạch định Chương 4: Chức tổ chức Chương 5: Chức lãnh đạo Chương 6: Chức kiểm tra Với tinh thần làm việc nghiêm túc, giáo trình hồn thành sau thời gian nghiên cứu lý luận quản trị kết hợp với thực tiễn kinh doanh doanh nghiệp Tuy nhiên, giáo trình khơng tránh khỏi khiếm khuyết q trình biên soạn Do vậy, mong nhận đóng góp ý kiến bạn đọc để giáo trình hồn thiện lần xuất sau Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Phòng Đào tạo, Quản lý Khoa học Hợp tác quốc tế, Hội đồng khoa học Trường Cao đẳng Du lịch Hà Nội nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ trình biên soạn giáo trình Hà Nội, ngày 15 tháng 11 năm 2019 Tham gia biên soạn ThS Nguyễn Tuấn Ngọc MỤC LỤC TRANG LỜI GIỚI THIỆU i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG, BIỂU, HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ iii CHƯƠNG TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ HỌC 1.1 Quản trị 1.1.1 Khái niệm quản trị 1.1.2 Đặc điểm hoạt động quản trị 1.1.3 Các chức quản trị 1.1.4 Vai trò quản trị 1.2 Nhà quản trị 1.2.1 Khái niệm nhà quản trị 1.2.2 Cấp quản trị 1.2.3 Các kỹ nhà quản trị 1.3 Quản trị học 10 1.3.1 Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề 10 1.3.2 Đối tượng khoa học quản trị học 12 1.3.3 Nội dung quản trị học 12 1.3.4 Phương pháp nghiên cứu quản trị học 13 1.4 Các cách tiếp cận quản trị 13 1.4.1 Tiếp cận theo kinh nghiệm 13 1.4.2 Tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân 14 1.4.3 Tiếp cận theo nhóm 14 1.4.4 Tiếp cận theo hệ thống tổ chức - kỹ thuật 14 1.4.5 Tiếp cận theo lý thuyết định 15 1.4.6 Tiếp cận hệ thống 15 1.4.7 Tiếp cận toán học 15 1.4.8 Tiếp cận theo điều kiện theo tình 16 1.5 Quá trình phát triển lý thuyết quản trị 16 1.5.1 Lý thuyết quản trị theo khoa học 16 1.5.2 Lý thuyết quản trị hành 18 1.5.3 Lý thuyết quản trị theo mối quan hệ người 20 1.5.4 Lý thuyết định lượng quản trị 23 1.5.5 Lý thuyết quản trị nước xã hội chủ nghĩa 25 1.5.6 Lý thuyết quản trị đại 26 Câu hỏi ôn tập thảo luận 30 CHƯƠNG THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ 30 2.1 Thông tin hệ thống thông tin quản trị 31 2.1.1 Thông tin 31 2.1.2 Hệ thống thông tin quản trị 46 2.2 Quyết định quản trị 47 2.2.1 Khái niệm đặc điểm định quản trị 48 2.2.2 Yêu cầu định quản trị 48 2.2.3 Chức định quản trị 49 2.2.4 Phân loại định quản trị 49 2.2.5 Quá trình đề tổ chức thực định quản trị 50 2.2.6 Phương pháp định quản trị 58 Câu hỏi ôn tập thảo luận 60 CHƯƠNG CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH 61 3.1 Khái niệm, vai trò hoạch định 61 3.1.1 Khái niệm hoạch định 61 3.1.2 Vai trò hoạch định 62 3.2 Phân cấp hoạch định 63 3.2.1 Mục tiêu 63 3.2.2 Chiến lược 64 3.2.3 Chính sách 64 3.2.4 Thủ tục quy tắc 64 3.2.5 Chương trình 65 3.2.6 Ngân quỹ 65 3.3 Quy trình hoạch định 66 3.3.1 Nhận thức hội 66 3.3.2 Thiết lập mục tiêu 66 3.3.3 Phát triển tiền đề 66 3.3.4 Xây dựng phương án 67 3.3.5 Đánh giá phương án 67 3.3.6 Lựa chọn phương án 67 3.3.7 Hoạch định phụ trợ 67 3.3.8 Lập ngân quỹ 68 3.4 Hoạch định chiến lược doanh nghiệp 68 3.4.1 Khái niệm, vai trò hoạch định chiến lược 68 3.4.2 Các cấp chiến lược doanh nghiệp 69 3.4.3 Quy trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp 71 Câu hỏi ôn tập thảo luận CHƯƠNG CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 4.1 Khái niệm, vai trị cơng tác tổ chức 98 99 100 4.1.1 Khái niệm 100 4.1.2 Vai trị cơng tác tổ chức 100 4.2 Tầm quản trị 101 4.2.1 Khái niệm tầm quản trị 101 4.2.2 Những hạn chế việc phân cấp quản trị 102 4.2.3 Các nhân tố xác định tầm quản trị có hiệu 102 4.3 Cách phân chia phận 103 4.3.1 Phân chia phận theo số lượng 104 4.3.2 Phân chia phận theo thời gian 104 4.3.3 Phân chia phận theo chức 104 4.3.4 Phân chia theo địa dư 105 4.3.5 Phân chia phận theo sản phẩm 106 4.3.6 Phân chia phận theo khách hàng 107 4.3.7 Phân chia phận theo thị trường 108 4.3.8 Phân chia phận theo kiểu ma trận 109 4.4 Quyền hạn tổ chức 110 4.4.1 Khái niệm 110 4.4.2 Phân loại quyền hạn 111 4.4.3 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ phân quyền 112 4.5 Các loại cấu tổ chức 113 4.5.1 Cơ cấu trực tuyến 113 4.5.2 Cơ cấu trực tuyến tham mưu 114 4.5.3 Cơ cấu chức 114 4.5.4 Cơ cấu trực tuyến chức 115 4.6 Nâng cao hiệu công tác tổ chức 116 4.6.1 Những sai lầm hay gặp công tác tổ chức 116 4.6.2 Giải pháp nâng cao hiệu công tác tổ chức 117 Câu hỏi ôn tập thảo luận CHƯƠNG CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO 5.1 Khái quát chung 117 118 119 5.1.1 Khái niệm lãnh đạo 119 5.1.2 Kỹ lãnh đạo 120 5.1.3 Nội dung lãnh đạo 121 5.2 Động thúc đẩy 122 5.2.1 Khái niệm 122 5.2.2 Các lý thuyết động thúc đẩy 123 5.3 Phương pháp lãnh đạo 126 5.3.1 Khái niệm 126 5.3.2 Các phương pháp lãnh đạo 128 5.4 Phong cách lãnh đạo 131 5.4.1 Khái niệm 131 5.4.2 Một số phong cách lãnh đạo 132 5.4.3 Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp Câu hỏi ôn tập thảo luận CHƯƠNG CHỨC NĂNG KIỂM TRA 6.1 Khái quát chức kiểm tra 133 134 134 135 6.1.1 Khái niệm 135 6.1.2 Bản chất cơng tác kiểm tra 135 6.1.3 Vai trị cơng tác kiểm tra 137 6.1.4 Những yêu cầu hệ thống kiểm tra có hiệu 138 6.2 Quá trình kiểm tra 139 6.2.1 Xây dựng tiêu chuẩn 139 6.2.2 Đo lường kết 139 6.2.3 Tiến hành hoạt động điều chỉnh 140 6.3 Các hình thức phương pháp kiểm tra 140 6.3.1 Các hình thức kiểm tra 141 6.3.2 Các phương pháp kiểm tra 142 6.4 Hệ thống kiểm tra 147 6.4.1 Kiểm tra tài 147 6.4.2 Kiểm tra tác nghiệp 149 6.4.3 Kiểm tra nhân 150 Câu hỏi ôn tập thảo luận 151 TÀI LIỆU THAM KHẢO 153 PHỤ LỤC 275 nhìn chiến lược doanh nghiệp Cơ hội phải gắn liền với mong muốn sở hai tiêu xác suất tận dụng hội vai trò hội Người ta phân loại hội thành ba miền Cao Miền ưu tiên cao Miền ưu tiên cao Miền ưu tiên trung bình Miền ưu tiên cao Miền ưu tiên trung bình Miền ưu tiên thấp Miền ưu tiên trung bình Miền ưu tiên thấp Miền ưu tiên thấp Xác xuất tận dụng Trung hội bình Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động hội Sơ đồ 3.4: Ma trận đánh giá hội Bước 2: Nhận dạng, đánh giá nguy (T) Quá trình nhận dạng, đánh giá nguy từ môi trường thực tương tự bước Các nguy phân loại thành ba miền: Cao Xác xuất xảy nguy Trung bình Miền nguy Miền nguy Miền nguy khẩn cấp trung bình khẩn cấp Miền nguy Miền nguy Miền nguy khẩn cấp nhẹ trung bình Miền nguy Miền nguy Miền nguy trung bình nhẹ nhẹ Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động nguy Sơ đồ 3.5: Ma trận đánh giá nguy 84 Bước 3: Đánh giá điểm mạnh (S), điểm yếu (W) bên doanh nghiệp Phân tích yếu tố bên nhằm phát điểm mạnh, điểm yếu Việc đánh giá, nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu sở phân tích hoạt động chính, hoạt động hỗ trợ trình tạo sản phẩm Người ta sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp cho điểm yếu tố doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Bước 4: Phân tích mối quan hệ qua lại yếu tố bên yếu tố bên ngồi từ có nhận định cụ thể như: - Xét mối quan hệ hội (O) và điểm mạnh (S) để xác định xem hội có làm tăng điểm mạnh doanh nghiệp hay không - Sự tác động nguy (T) từ mơi trường kinh doanh có ảnh hưởng đến điểm mạnh (S) doanh nghiệp - Khi có điểm yếu bên (W) mà lại có hội bên ngồi doanh nghiệp vận dụng - Khi doanh nghiệp phải đương đầu với nguy điểm yếu làm Bước 5: Thiết lập ma trận SWOT Ma trận SWOT kết hợp bốn yếu tố điểm yếu, điểm mạnh, hội nguy làm sở để xác định thực trạng mà doanh nghiệp phải đương đầu từ cho phép doanh nghiệp hình thành lựa chọn phương án chiến lược phù hợp với thời kỳ chiến lược định Việc lựa chọn chiến lược quan trọng nhà quản trị phải vào thực trạng khả doanh nghiệp Mơ hình thể qua sơ đồ sau: 85 SWOT Điểm mạnh (S) S1 S2 Cơ hội (O) Nguy (T) O1 T1 O2 T2 Chiến lược tận dụng hội Chiến lược sử dụng điểm cách sử dụng điểm mạnh bên để vượt qua mạnh Chiến lược cơng thách thức bên ngồi Điểm yếu (W) W1 W2 Chiến lược sử dụng hội Chiến lược giảm thiểu bên để khắc phục điểm điểm yếu, tránh khỏi đe yếu bên dọa từ môi trường Sơ đồ 3.6: Ma trận SWOT Ví dụ: So sánh điểm mạnh, điểm yếu công ty với hội đe dọa môi trường công ty nhựa chun sản xuất canơ du lịch ta có ma trận sau: Môi trường Doanh nghiệp Cơ hội Đe dọa - Nhiều hồ, bờ biển - Cạnh tranh gay gắt - Nghỉ ngơi gia tăng - Đòi hỏi làm thuyền Khai thác hội Dùng mạnh để vượt qua đe dọa (phòng ngự mà chiến đấu) Điểm mạnh công ty - Chất lượng sản phẩm - Tài trợ quyền - Nhân viên 86 Điểm yếu cơng ty - Khơng có sản phẩm - Tiếp thị Nắm lấy hội khắc phục Phòng thủ, tối thiểu hóa đe điểm yếu dọa - Tài yếu Sơ đồ 3.7: So sánh điểm mạnh, điểm yếu với hội nguy 3.4.3.4 Hình thành chiến lược Sau phân tích SWOT vấn đề quan trọng doanh nghiệp cần phải hình lựa chọn chiến lược phù hợp với thời kỳ chiến lược doanh nghiệp Trên thực tế doanh nghiệp lựa chọn số chiến lược sau đây: Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: Chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa, chiến lược theo sản phẩm (BCG) * Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là loại hình chiến lược phát triển, tăng trưởng cách tập trung nguồn lực để phát triển một vài lĩnh vực kinh doanh chiến lược đơn vị kinh doanh chiến lược mà đơn vị có ưu nguồn lực vị trí cạnh tranh Đây thực chất hình thức chiến lược chun mơn hóa Ưu điểm: - Tạo ưu quy mô, doanh nghiệp chun mơn hóa thường có quy mơ lớn, để đạt vị cạnh tranh - Hình thành máy gọn nhẹ, đơn giản - Dễ đạt quyền thương thuyết hoạt động mua bán nhà cung cấp (dễ thỏa thuận, giảm giá đầu vào) - Thuận lợi việc phát triển mạng lưới phân phối, có điều kiện áp dụng cơng nghệ đại, tiên tiến Nhược điểm: - Rủi ro kinh doanh lớn 87 - Ít động, cứng nhắc, ngại thay đổi (chỉ doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh có tính ổn định áp dụng chiến lược này) Chiến lược thường tồn hình thức: - Chiến lược thâm nhập thị trường: Phát triển quy mô cách lấy thị trường đối thủ cạnh tranh thị trường - Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thị trường sang thị trường khác Ví dụ: Mở rộng thị trường từ nước nước - Chiến lược cải tiến sản phẩm: Cải tiến hệ thống sản phẩm nhằm phát triển thị trường Thơng thường chiến lược địi hỏi đầu tư lớn * Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là loại chiến lược tăng trưởng cách tăng cường kiểm soát nắm quyền sở hữu doanh nghiệp khác Chiến lược bao gồm loại: - Tăng trưởng hội nhập dọc (dọc theo chuỗi giá trị ngành) Ví dụ: Chuỗi giá trị ngành may mặc sau: Doanh nghiệp cung cấp (Sợi dệt) Doanh nghiệp cung cấp (Vải) Doanh nghiệp sản xuất (May) + Tăng trưởng hội nhập dọc phát triển theo hướng nhà cung cấp Đây chiến lược phát triển hội nhập dọc theo hướng phía cách mua lại liên kết với nhà cung cấp + Tăng trưởng hội nhập dọc theo hướng nhà tiêu thụ chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc đạt nhờ cách mua lại liên kết với doanh nghiệp tiêu thụ Ưu điểm: + Tạo tính khép kín chu trình kinh doanh + Tạo tính chủ động cao q trình sản xuất kinh doanh, kiểm soát chất lượng, tiến độ v.v + Giảm chi phí, đặc biệt chi phí giao dịch + Nâng cao vị ngành kinh doanh + Giúp doanh nghiệp thực nhanh ý tưởng, kế hoạch kinh 88 doanh Nhược điểm: + Địi hỏi đầu tư chi phí cho việc thực chiến lược lớn + Bộ máy quản lý phức tạp, cồng kềnh đặc biệt mua sát nhập doanh nghiệp + Rất dễ tạo xung đột văn hóa, tổ chức doanh nghiệp cũ với doanh nghiệp + Đơi dẫn doanh nghiệp rơi vào tình hình khó khăn quy mơ lớn, việc kiểm sốt gặp nhiều khó khăn + Tính chun sâu lĩnh vực kinh doanh khơng tốt chiến lược chun mơn hóa Trong số trường hợp, mua tốt doanh nghiệp tự làm (giá rẻ hơn) Vì phải lưu ý đến quy mơ tối thiểu để đảm bảo hoạt động kinh doanh đạt lợi nhuận cao - Tăng trưởng hội nhập ngang Là chiến lược tìm cách thơn tính, tăng cường kiểm soát đối thủ cạnh tranh Chiến lược có đặc điểm tương tự tăng trưởng tập trung chuyên sâu vào ngành kinh doanh, khác điểm tăng trưởng từ bên * Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Là loại hình phát triển doanh nghiệp cách phát triển thêm số lĩnh vực kinh doanh khác so với lĩnh vực kinh doanh cũ mà doanh nghiệp có Chiến lược làm cho danh mục kinh doanh doanh nghiệp thêm đa dạng phong phú thêm Ưu điểm: + Phát triển sang lĩnh vực kinh doanh có tiềm sinh lợi cao thị trường + Chia sẻ rủi ro cho lĩnh vực kinh doanh có doanh nghiệp + Chia sẻ tận dụng nguồn lực mà doanh nghiệp có khai thác Nhược điểm: + Việc thực chiến lược khó khăn doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm lĩnh vực kinh doanh 89 + Dàn trải nguồn lực, dễ rơi vào tình trạng có nhiều lĩnh vực kinh doanh lĩnh vực yếu + Đòi hỏi đầu tư lớn, đặc biệt đầu tư ban đầu + Đòi hỏi thời gian thực chiến lược dài, thời gian thu hồi vốn lâu + Trong số trường hợp làm yếu nguồn lực kinh doanh cũ Các hình thức chiến lược đa dạng hóa: Theo q trình đầu tư phát triển có: + Đa dạng hóa có liên quan chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực có liên quan với lĩnh vực kinh doanh như: đa dạng hóa thị trường, đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa cơng nghệ, đa dạng hóa việc sử dụng nguồn lực + Đa dạng hóa khơng liên quan chiến lược đa dạng hóa lĩnh vực khơng có liên quan với lĩnh vực kinh doanh Theo mục đích có: + Đa dạng hóa sử dụng vốn áp dụng doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực có hấp dẫn lợi nhuận cao, vị cạnh tranh doanh nghiệp mạnh Chiến lược nhằm mục đích trì ngành lĩnh vực kinh doanh cũ đồng thời sử dụng nguồn vốn kinh doanh dư thừa, lĩnh vực kinh doanh khơng có nhiều lợi nhuận lĩnh vực cũ + Đa dạng hóa thích ứng thường gặp doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực kinh doanh có hấp dẫn cao, đồng thời vị cạnh tranh doanh nghiệp cịn thấp * Chiến lược Portfolio nhóm tư vấn Boston (BCG): Đây cách tiếp cận phổ biến việc xác định cấp doanh nghiệp Cách tiếp cận cho rằng: số sản phẩm kinh doanh doanh nghiệp, có sản phẩm đầy hứa hẹn, có sản phẩm loại trung bình, lại có sản phẩm mà tiếp tục trì ảnh hưởng đến tồn doanh nghiệp Từ vào thị phần loại sản phẩm doanh nghiệp tốc độ tăng trưởng dự đoán thị trường loại sản phẩm đó, người ta đưa cách phân đoạn vị sản phẩm với chiến lược thích hợp 90 Thị phần Cao Thấp Cao NGƠI SAO STARS NGHI VẨN QUETSTION MARKS BÒ SỮA CASH COWS CON CHÓ DOGS Tốc độ tăng trưởng thị trường Thấp Sơ đồ 3.8: Mơ hình BCG - Sản phẩm “Ngơi sao” sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao Là ngành có lợi nhuận cao Chiến lược loại sản phẩm doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường - Sản phẩm “Bị sữa” sản phẩm có thị phần tương đối lớn, lại nằm ngành chín muồi tăng trưởng chậm Chiến lược cho sản phẩm doanh nghiệp tìm cách thu tiền mặt nhiều tốt Ngành khơng địi hỏi phải đầu tư lớn để trì vị trí thị trường - Sản phẩm “Nghi vấn” sản phẩm có thị trường tăng trưởng mạnh song thị phần doanh nghiệp nhỏ, khả cạnh tranh yếu Đây ngành chứa đựng nhiều rủi ro, mạo hiểm Đây ngành cần nhiều cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, hội để khai thác có hiệu tương lai - Sản phẩm “Con chó” sản phẩm có thị phần thấp, thị trường trì trệ Đối với loại sản phẩm chiến lược loại bỏ chúng cấu ngành nghề kinh doanh để thay ngành khác Chiến lược cấp kinh doanh * Chiến lược dẫn đầu chi phí: Mục đích công ty việc theo đuổi dẫn đầu chi phí chiến lược chi phí thấp hoạt động tốt hơn, có lợi đối thủ cạnh tranh 91 việc làm thứ để sản xuất hàng hóa dịch vụ chi phí thấp đối thủ Chiến lược có hai lợi Thứ nhất, chi phí thấp nên người dẫn đầu chi phí đặt giá thấp đối thủ cạnh tranh mà thu lợi nhuận đối thủ Nếu công ty ngành đạt giá trị tương tự cho sản phẩm người dẫn đầu chi phí thu lợi nhuận cao chi phí thấp Thứ hai, cạnh tranh ngành tăng công ty bắt đầu cạnh tranh giá doanh nghiệp dẫn đầu chi phí có khả đứng vững cạnh tranh tốt đối thủ khác có chi phí thấp - Các giải pháp chiến lược Người dẫn đầu chi phí lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thường tốn Người dẫn đầu chi phí phải đảm bảo mức khác biệt hóa sản phẩm khơng q chênh lệch so với mức người khác biệt hóa Điều quan trọng mức khác biệt đạt với chi phí thấp Người dẫn đầu chi phí thường quan tâm đến thị trường rộng lớn hơn, thực tế công ty thường đặt giá thấp đối thủ, để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm Trong việc phát triển khả riêng biệt, mục đích quan tâm người dẫn đầu chi phí phát triển khả làm cho tăng tính hiệu lên hạ thấp chi phí xuống so với đối thủ cạnh tranh Người dẫn đầu chi phí làm cho tất lựa chọn chiến lược sản phẩm, thị trường, khả riêng biệt hướng tới mục tiêu tối thiểu hóa chi phí để tạo cho cơng ty có lợi cạnh tranh Một cách chung nhất, biện pháp cho phép công ty đạt lợi chi phí thay đổi theo ngành cấu ngành Đó lợi bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi nguồn nguyên liệu v.v - Lợi bất lợi Dẫn đầu chi phí giúp cho doanh nghiệp bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh ngành lợi chi phí Chi phí thấp có nghĩa bị ảnh hưởng đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá yếu tố đầu vào, người cung ứng có sức mạnh bị ảnh hưởng giảm đặt cho sản phẩm mình, người mua có sức mạnh 92 Hơn dẫn đầu chi phí thường địi hỏi phần lớn người dẫn đầu chi phí mua yếu tố đầu vào tương đối lớn, làm tăng sức mạnh mặc trực diện người cung ứng Nếu sản phẩm thay bắt đầu vào thị trường người dẫn đầu chi phí giảm giá để cạnh tranh với chúng trì thị phần Cuối cùng, lợi chi phí người dẫn đầu tạo rào cản nhập, cơng ty khơng thể gia nhập ngành, chưa làm phù hợp với chi phí giá người dẫn đầu Người dẫn đầu chi phí tương đối an tồn chừng cịn trì lợi chi phí giá chìa khóa cho số người mua đáng kể Những bất lợi chiến lược dẫn đầu chi phí thấp có khả đối thủ cạnh tranh tìm cách sản xuất với chi phí thấp cơng lại người dẫn đầu chi phí “sở trường” họ Khả đối thủ dễ dàng bắt chước phương pháp người dẫn đầu chi phí đe dọa khác họ Cuối chiến lược dẫn đầu chi phí có rủi ro người dẫn đầu chi phí, suy nghĩ để giảm chi phí, khơng theo dõi thay đổi thị hiếu người tiêu dùng Do cơng ty định giảm chi phí lại gây ảnh rõ nét cầu sản phẩm Tóm lại, cần lưu ý việc theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng loại trừ khả chun mơn hóa Vấn đề quan trọng phải khách hàng chấp nhận so sánh với sản phẩm cạnh tranh Vì chi phí thấp có ưu cạnh tranh công ty đảm bảo mức độ khác biệt hóa sản phẩm định người tiêu dùng nhận biết, chấp nhận * Chiến lược khác biệt hóa: Mục đích chiến lược khác biệt hóa để đạt lợi cạnh tranh việc tạo sản phẩm, dịch vụ người tiêu dùng nhận thức độc đáo theo nhận xét họ Khả cơng ty khác biệt hóa sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng theo cách mà đối thủ cạnh tranh không thể, có nghĩa theo cách mà đặt giá cao đáng kể so với mức trung bình ngành Khả tăng doanh thu cách đặt giá cao cho phép người khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt đối thủ cạnh tranh nhận lợi nhuận cao mức trung bình mà khách hàng trả giá họ tin tưởng chất lượng sản phẩm khác biệt hóa tương ứng với chênh lệch giá 93 - Các giải pháp chiến lược Cơng ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt lợi cạnh tranh Sự dị biệt hóa sản phẩm đạt theo cách nâng cao chất lượng, đổi sản phẩm tính thích nghi với khách hàng Việc đổi quan trọng với công nghệ phức tạp mà đặc điểm nguồn gốc khác biệt hóa Khi khác biệt hóa dựa mức độ thích nghi với khách hàng người sản xuất bán hàng phải đảm bảo cung ứng dịch vụ tổng thể sau bán Sự hấp dẫn mong đợi mặt tâm lý khách hàng trở thành nguồn gốc khác biệt hóa sản phẩm Sự hấp dẫn yếu tố gắn liền với địa vị lòng kiêu hãnh khách hàng Sự khác biệt hóa làm phù hợp với nhóm theo độ tuổi nhóm kinh tế xã hội Thực tế, sở khác biệt hóa vơ tận Một cơng ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cố gắng tạo khác biệt nhiều mặt hàng tốt Nó bắt chước đối thủ bảo vệ khả cạnh tranh nhiêu hấp dẫn thị trường mạnh mẽ rộng khắp Nói chung, người làm khác biệt sản phẩm chia thị trường làm nhiều đoạn Công ty cung ứng sản phẩm thiết kế dành riêng cho đoạn định trở thành nhà khác biệt hóa rộng lớn, cơng ty lựa chọn phục vụ cho đoạn thị trường mà có lợi khác biệt hóa đặc biệt Trong việc định theo đuổi khả riêng biệt đó, cơng ty khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào chức tổ chức cung cấp nguồn gốc lợi khác biệt hóa sản phẩm Sự khác biệt hóa sản phẩm sở cho đổi khả công nghệ phụ thuộc vào chức nghiên cứu phát triển - Lợi bất lợi: Sự khác biệt hóa bảo vệ cơng ty khỏi đối thủ cạnh tranh mức độ mà khách hàng có lịng trung thành sản phẩm cơng ty Lịng trung thành nhãn hàng tài sản vơ hình có giá trị bảo vệ cơng ty tất mặt Sự khác biệt hóa sản phẩm lịng trung thành với nhãn hiệu tạo hàng rào nhập công ty tìm cách nhập ngành Các cơng ty buộc phải tạo khả riêng để cạnh tranh với hãng việc tốn Cuối cùng, mối đe dọa 94 sản phẩm thay phụ thuộc vào khả sản phẩm đối thủ thỏa mãn nhu cầu khách hàng mà sản phẩm người khác biệt hóa quan tâm đến phá vỡ lòng trung thành khách hàng sản phẩm cơng ty Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm địi hỏi cơng ty tạo lợi cạnh tranh việc lựa chọn sản phẩm, thị trường khả riêng biệt để củng cố lẫn làm tăng giá trị hàng hóa dịch vụ mắt khách hàng Khi sản phẩm có tính độc đáo theo đánh giá khách hàng người khác biệt hóa đặt giá cao Tuy nhiên, cơng ty khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thơng tin tính độc đáo khác biệt sản phẩm so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có nhiều bất lợi Chẳng hạn, đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước sản phẩm người khác biệt hóa khó trì giá cao Khi việc khác biệt hóa bắt nguồn từ thiết kế, mẫu mã đặc điểm vật lý sản phẩm người khác biệt hóa có rủi ro lớn việc bắt chước tương đối dễ dàng Việc khác biệt hóa khơng cho phép cơng ty xem nhẹ vấn đề chi phí Phần chênh lệch giá phải lớn chi phí bổ sung để tạo khác biệt sản phẩm Nếu khơng đảm bảo ngun tắc đó, công ty ưu cạnh tranh Hơn nữa, cơng ty tìm cách khác biệt hóa sản phẩm cần hướng mục đích vào việc đạt mức chi phí tương đương gần tương đương với đối thủ cạnh tranh Vì vậy, cần phải giảm chi phí phần khơng làm ảnh hưởng đến tính khác biệt sản phẩm Gần đây, thay đổi kỹ thuật sản xuất, phát triển công nghệ sản xuất linh hoạt làm cho lựa chọn hai chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm trở nên rạch rịi Vì phát triển cơng nghệ, công ty dễ thấy lợi từ hai chiến lược Lý công nghệ linh hoạt cho phép hãng theo đuổi chiến khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp, tức dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Theo truyền thống, việc khác biệt hóa sản phẩm đạt mức chi phí cao cần tạo mẫu mã sản phẩm khác cho đoạn thị trường khác nhau, có nghĩa hãng có chu kỳ sản xuất ngắn, điều làm tăng chi phí sản xuất Thêm vào đó, hãng khác biệt hóa sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao người dẫn đầu chi phí phục vụ cho nhiều đoạn thị trường Do nhà khác biệt hóa sản phẩm có chi phí cao 95 nhà dẫn đầu chi phí sản xuất lơ lớn sản phẩm tiêu chuẩn hóa Tuy nhiên, việc sản xuất linh hoạt cho phép hãng thực khác biệt hóa sản phẩm để sản xuất nhiều sản phẩm mức chi phí so sánh với người dẫn đầu chi phí Một cách khác để nhà sản xuất khác biệt hóa sản phẩm thực lợi theo quy mô sản xuất tiến hành tiêu chuẩn hóa nhiều phận cấu thành sử dụng sản xuất sản phẩm cuối Một hãng giảm chi phí sản xuất marketing hạn chế số mẫu dịng sản phẩm việc bán trọn gói phương án sản phẩm người tiêu dùng định họ cần phương án Hệ thống lưu kho kịp thời giúp giảm chi phí, cải thiện chất lượng độ tin cậy sản phẩm công ty Điều quan trọng hãng khác biệt hóa sản phẩm, mà chất lượng độ tin cậy thành phần tạo nên sức hấp dẫn sản phẩm Tranh thủ lợi ích sản phẩm phát triển marketing, số hãng gặt hái lợi ích đồng thời từ chiến lược dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Vì đặt giá cao cho sản phẩm so với mức giá công ty tuý dẫn đầu chi phí đặt ra, có mức chi phí thấp cơng ty túy khác biệt hóa sản phẩm nên cơng ty thu lợi nhuận cao lợi nhuận hãng theo đuổi chiến lược Theo đuổi chiến lược kết hợp có lợi cơng ty nhanh chóng tranh thủ lợi từ sản xuất mới, quản lý nguyên liệu phương pháp marketing * Chiến lược trọng tâm hóa: Chiến lược cạnh tranh tuý thứ ba chiến lược trọng tâm hóa Khác với hai chiến lược chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu nhóm hữu hạn người tiêu dùng đoạn thị trường Công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa trọng vào việc phục vụ đoạn thị trường cụ thể, đoạn xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng nhánh dòng sản phẩm Một chọn đoạn thị trường cơng ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa thơng qua khác biệt hóa sản phẩm chi phí thấp Về chất, cơng ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa nhà khác biệt hóa sản phẩm nhà dẫn đầu chi phí chun mơn hóa Vì quy mô nhỏ mà số công ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa đồng thời theo đuổi dẫn đầu chi phí khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp, tức hãng cạnh tranh chống lại người dẫn đầu chi phí 96 đoạn thị trường mà khơng có lợi chi phí Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa sản phẩm tất biện pháp khác biệt hóa sản phẩm rộng mở công ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa Một đặc điểm cơng ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm đoạn số đoạn thị trường Các công ty theo đuổi chiến lược trọng tâm hóa chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt hóa thành cơng họ có kiến thức tập hợp nhỏ khách hàng kiến thức khu vực Hơn nữa, việc tập trung vào chuỗi nhỏ sản phẩm cho phép người tập trung đưa đổi nhanh cơng ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, cơng ty không cố gắng phục vụ tất đoạn thị trường làm đưa đến cạnh tranh trực tiếp với nhà dị biệt hóa Thay vào đó, cơng ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa trọng vào việc thiết lập thị phần đoạn thị trường thành công bắt đầu phục vụ nhiều đoạn thị trường làm lợi cạnh tranh người khác biệt hóa - Các giải pháp chiến lược: Việc khác biệt hóa sản phẩm cao thấp cơng ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp phương pháp khác biệt hóa sản phẩm Đối với nhóm khách hàng, cơng ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa chọn đoạn thị trường để cạnh tranh đó, khơng phải toàn thị trường người dẫn đầu chi phí thỏa mãn số lớn đoạn thị trường người khác biệt hóa sản phẩm nói chung Họ theo đuổi khả riêng dựa loạt lợi chi phí thấp khác biệt hóa sản phẩm Do đó, cơng ty tìm kiếm lợi chi phí phát triển hiệu cao sản xuất chi phí thấp khu vực Hoặc phát triển kỹ tốt tính thích nghi với khách hàng, dựa khả phục vụ nhu cầu khách hàng khu vực theo cách mà nhà khác biệt hóa hoạt động tồn quốc thấy đắt Công ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa có nhiều cách để phát triển lợi cạnh tranh điều giải thích có q nhiều cơng ty nhỏ so với cơng ty lớn Họ có nhiều hội để phát triển riêng hoạt động cạnh tranh với doanh nghiệp chi phí thấp khác biệt hóa có xu hướng lớn lên Chiến lược tập trung tạo hội cho nhà kinh doanh tìm cách lấp đầy “khoảng trống” nhu cầu cần thiết khách hàng - Lợi bất lợi: Các lợi cạnh tranh công ty sử dụng chiến lược trọng tâm hóa bắt 97 nguồn từ nguồn gốc khả riêng biệt như: hiệu quả, chất lượng, đổi tính thích nghi với khách hàng Nó bảo vệ trước đối thủ cạnh tranh chừng mực mà cung cấp hàng hóa dịch vụ mà đối thủ thực Khả tạo cho người tập trung sức mạnh người mua họ khơng thể có sản phẩm tương tự nơi khác Nhưng với nhà cung cấp có sức mạnh cơng ty tập trung vị trí bất lợi mua ngun vật liệu với khối lượng nhỏ thế, quyền lực thuộc người cung cấp Nhưng chừng mà cịn chuyển phần tăng giá sang khách hàng trung thành bất lợi khơng phải vấn đề lớn Những người gia nhập tiềm phải vượt qua lòng trung thành khách hàng mà người tập trung hóa tạo việc tạo lòng trung thành với khách hàng làm giảm mối đe dọa từ sản phẩm thay Sự bảo vệ khỏi năm lực lượng cho phép người tập trung thu lãi suất trung bình từ khoản đầu tư Một lợi khác chiến lược tập trung cho phép công ty tiến gần với khách hàng phản ứng kịp thời với nhu cầu thay đổi họ Khó khăn việc quản lý số lớn đoạn thị trường mà cơng ty khác biệt hóa lớn đơi gặp phải khơng cịn vấn đề cơng ty tập trung Vì người tập trung sản xuất khối lượng phí sản xuất thường cao cơng ty dẫn đầu chi phí Các chi phí cao làm giảm khả lợi nhuận người tập trung buộc phải đầu tư nhiều vào việc phát triển khả riêng biệt đổi sản phẩm đắt giá để cạnh tranh với hãng khác biệt hóa sản phẩm Vấn đề thứ hai đoạn thị trường người tập trung bất ngờ biến thay đổi cơng nghệ thay đổi sở thích người tiêu dùng Khơng giống nhà dị biệt hóa sản phẩm nói chung, người tập trung chuyển cách dễ dàng đến đoạn thị trường mới, với tập trung tài ngun khả vào số đoạn Sự biến đoạn thị trường lý nhiều công ty nhỏ lại thất bại Cuối cùng, nguy công ty khác biệt hóa sản phẩm cạnh tranh giành giật đoạn thị trường người tập trung Câu hỏi ôn tập thảo luận chương Hãy trình bày vấn đề mà tổ chức phải đương đầu khơng thực chức hoạch định Trong q trình sản xuất kinh doanh cơng ty nên đưa loại hoạch định nào? Vì sao? 98 ... 1. 1 .1 Khái niệm quản trị 1. 1.2 Đặc điểm hoạt động quản trị 1. 1.3 Các chức quản trị 1. 1.4 Vai trò quản trị 1. 2 Nhà quản trị 1. 2 .1 Khái niệm nhà quản trị 1. 2.2 Cấp quản trị 1. 2.3 Các kỹ nhà quản. .. quản trị 1. 3 Quản trị học 10 1. 3 .1 Quản trị khoa học, nghệ thuật nghề 10 1. 3.2 Đối tượng khoa học quản trị học 12 1. 3.3 Nội dung quản trị học 12 1. 3.4 Phương pháp nghiên cứu quản trị học 13 1. 4... ba cấp quản trị tổ chức diễn tả bảng sau: Bảng 1. 3: Mối quan tâm cấp quản trị kỹ quản trị Nhà quản trị cấp cao Nhà quản trị cấp trung gian Nhà quản trị cấp sở 1. 3 Quản trị học 1. 3 .1 Quản trị khoa
