Đang tải... (xem toàn văn)
Tiếp nội dung phần 1, Giáo trình Quản trị học: Phần 2 cung cấp cho người học những kiến thức như: chức năng tổ chức, chức năng điều khiển, chức năng kiểm tra. Mời các bạn cùng tham khảo!
47 Chương CHỨC NĂNG TỔ CHỨC Với chức hoạch định, nhà quản trị vạch mục tiêu, xây dựng chiến lược lên kế hoạch thực Nhưng kế hoạch muốn thành cơng cần phải có trình tổ chức thực tốt, tổ chức thực khơng tốt cho dù kế hoạch có hồn hảo đến đâu trở nên vơ nghĩa Do chức tổ chức chức quản trị cần thiết cho tất hoạt động tất nhà quản trị dù cấp cần phải nắm vững vấn đề liên quan đến công tác tổ chức loại tầm hạn kiểm tra, phân chia quyền lực kiểu cấu tổ chức Sau nghiên cứu chương người đọc có thể: - Biết tầm hạn kiểm tra, quyền hành quản trị - Phân tích yêu cầu xây dựng máy cấu tổ chức quản trị - Vận dụng kiểu cấu tổ chức quản trị vào thực tế doanh nghiệp - Trình bày ưu, nhược điểm mơ hình cấu tổ chức quản trị - Phân tích lợi ích phân quyền ủy quyền quản trị 4.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHỨC NĂNG TỔ CHỨC 4.1.1 Khái niệm Tổ chức thuật ngữ sử dụng linh hoạt Thứ nhất, tổ chức hệ thống gồm nhiều người hoạt động mục đích chung Thứ hai, tổ chức trình triển khai thực kế hoạch Như thường nói: tổ chức thực kế hoạch, tổ chức triển khai sách hay tổ chức thực thi sách Khi tổ chức bao gồm ba chức trình quản trị: tổ chức xây dựng cấu khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, tổ chức đạo thực kế hoạch tổ chức kiểm tra kế hoạch Thứ ba, tổ chức chức trình quản trị, bao gồm việc đảm bảo cấu tổ chức nhân cho hoạt động tổ chức Đây nội dung nghiên cứu môn học Tổ chức chức quản trị liên quan đến hoạt động thành lập nên phận tổ chức bao gồm khâu (các phận chức năng) cấp (cao, trung sở) tức quan hệ hàng dọc để đảm nhận hoạt động cần thiết, xác lập mối quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm phận Mục tiêu chức tổ chức tạo nên môi trường nội thuận lợi cho cá nhân, phận phát huy lực nhiệt tình mình, đóng góp tốt vào việc hồn thành mục tiêu chung tổ chức Mọi định, kế hoạch, trình lãnh đạo kiểm tra khơng trở thành thực khơng có hiệu cách tổ chức khoa học việc thực Tổ chức khoa học việc xây dựng guồng máy bảo đảm nề nếp, quy củ, kỷ cương, tính tổ chức, tính kỷ luật, tính khoa học, tác phong cơng tác, đồn kết trí, phát huy hết lực sở trường cá nhân phận đơn vị 48 Ngược lại, máy tổ chức không khoa học, khơng mang tính hệ thống, khơng đủ lực chun mơn làm cho hoạt động quản trị hiệu quả, bất đồng, đùn đẩy trách nhiệm, tranh công đổ lỗi, thiếu lĩnh, không đốn, khơng tận dụng hội thời lúng túng, bị động trước biến đổi môi trường Không biết cách tổ chức công việc cách khoa học làm hỏng cơng việc, lãng phí nguồn tài nguyên, đánh hội, làm cho tổ chức bị suy yếu Với chức tạo khuôn khổ cấu nhân lực cho q trình triển khai kế hoạch, cơng tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, định phần lớn thành bại tổ chức Một tổ chức làm tốt chức hoạt động có hiệu tình phức tạp 4.1.2 Vai trò Chức tổ chức bảo đảm mục tiêu kế hoạch triển khai vào thực tế, tạo mơi trường làm việc thích hợp cho cá nhân cho tập thể trình thực nhiệm vụ chun mơn Tác động tích cực đến việc sử dụng nguồn lực cách hiệu Giảm thiểu sai sót lãng phí hoạt động quản trị Chức tổ chức có khả tạo sức mạnh tổ chức, quan, đơn vị chí hệ thống việc tiếp nhận, phân phối xếp nguồn lực tiến hành khoa học, hợp lý tối ưu Chức tổ chức tạo nên môi trường nội thuận lợi cho cá nhân, phận phát huy lực nhiệt tình mình, đóng góp tốt vào việc hồn thành mục tiêu chung tổ chức Nhờ có chức tổ chức giúp tổ chức có thể: - Xây dựng máy quản trị gọn nhẹ có hiệu lực - Xây dựng nề nếp văn hoá tổ chức lành mạnh - Tổ chức công việc khoa học - Phát hiện, uốn nắn điều chỉnh kịp thời hoạt động yếu tổ chức - Phát huy mạnh nguồn tài nguyên vốn có - Tạo lực cho tổ chức thích ứng với hồn cảnh thuận lợi khó khăn bên bên đơn vị 4.2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHOA HỌC CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 4.2.1 Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị hay gọi tầm hạn kiểm tra khái niệm dùng để số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị trực tiếp huy điều hành cách hữu hiệu Điều khiển cách hữu hiệu có nghĩa nói đến việc quản trị, giao việc, kiểm tra, hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên quyền cách thỏa đáng có kết Theo kinh nghiệm tầm hạn quản trị tốt cho nhà quản trị bình thường khoảng từ đến nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, số tăng lên từ 12 đến 15 trường hợp nhân viên quyền làm hoạt động đơn giản, rút xuống cịn 2-3 người cơng việc mà cấp trực tiếp nhà quản trị phải thực phức tạp Số lượng nhân viên mà nhà quản trị điều khiển nhiều có nghĩa tầm hạn quản trị rộng, ngược lại gọi tầm hạn quản trị hẹp Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp có liên quan 49 đến tầng nấc trung gian máy tổ chức nói cách khác có liên quan đến tính phức tạp cấu tổ chức Để hiểu rõ điều ta xét ví dụ: Một cơng ty lớn có 4.096 cơng nhân (hoặc nhân viên khơng có chức danh) bố trí hệ thống quản trị theo tầm hạn kiểm tra sau: Với tầm hạn (hẹp), máy quản trị cơng ty có nấc huy, gộp chung 1.365 quản trị viên Với tầm hạn (rộng), máy quản trị cơng ty có nấc huy, gộp chung 585 quản trị viên, giảm bớt 780 quản trị viên so với tầm hạn Như giảm số cấp quản trị, tiết kiệm chi phí quản trị 1 16 64 64 4096 4096 Nhân viên Nhân viên Không chức danh Không chức danh Tầm hạn (hẹp) Tầm hạn (rộng) Hình 4-1 Các loại tầm hạn quản trị Qua ví dụ ta thấy lượng nhân viên nhau, tầm hạn quản trị rộng, cơng ty có tầng nấc trung gian giám đốc công nhân Thông thường, khơng thích máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, làm chậm trễ lệch lạc thơng đạt tiến trình giải công việc tổ chức Ai muốn bỏ bớt tầng nấc trung gian để có máy tổ chức gọn nhẹ Với tầm quản trị rộng có tầng nấc, ngược lại tầm quản trị hẹp, có nhiều tầng nấc Do đó, muốn giải vấn đề tầng nấc trung gian máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp Cần lưu ý rằng, xác định chủ quan Tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có đầy đủ lực, cấp duới có trình độ làm việc khá, cơng việc 50 cấp ổn định, có kế hoạch, thay đổi cấp nhà quản trị cấp uỷ quyền hành động nhiều Trái lại, lực nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp khơng cao công việc cấp thường xuyên thay đổi, công việc khơng có kế hoạch tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp 4.2.2 Quyền hành quản trị Quyền hành lực cho phép nhà quản trị yêu cầu người khác phải hành động theo đạo Bởi nhà quản trị phải điều khiển người khác, nhà quản trị phải có quyền hành quản trị Khơng thể hình dung nhà quản trị nói khơng nghe lời, lúc nhà quản trị khơng cịn quản trị nhà quản trị chấm dứt vai trò quản trị Có thể nói rằng, quyền hành cơng cụ nhà quản trị Muốn quản trị, phải có quyền Vấn đề đặt quyền hành nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói cách khác, để nhà quản trị có quyền hành Trong lý thuyết quản trị học, vấn đề nguồn gốc quyền hành quản trị nhiều tác giả trình bày Có người cho quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ Ví dụ, giám đốc xí nghiệp có quyền hành người giữ chức vụ giám đốc Lý thuyết đúng, chưa đủ khơng giải thích tượng giám đốc lệnh mà nhân viên không thi hành, tức nhân viên không thừa nhận quyền hành giám đốc Vì vậy, có tác giả cho quyền giám đốc xuất phát từ chấp nhận cấp Khi cấp chấp nhận đạo giám đốc làm theo đạo đó, giám đốc cịn có quyền Trái lại, cấp từ chối không chấp nhận đạo giám đốc, không làm theo đạo giám đốc giám đốc hết quyền Cách lý giải khơng thể tính cách song phương quan hệ người việc sử dụng quyền hành Thật vậy, có nhiều trường hợp, cấp phủ định quyền hành cấp trên, tức không chấp nhận, làm theo đạo cấp cưỡng bức, ép buộc Trong trường hợp đó, nhà quản trị có quyền hành để quản trị Tổng hợp lý thuyết nguồn gốc quyền hành, chấp nhận lý thuyết sau Max Weber, nhà xã hội học người Đức Max Weber cho rằng, quyền hành nhà quản trị đầy đủ có đủ ba yếu tố: Sự hợp pháp đảm nhận chức vụ, cấp thừa nhận quyền hành đáng thân nhà quản trị có khả đức tính khiến cấp tin tưởng Nếu khơng có yếu tố đó, quyền hành nhà quản trị khơng vững mạnh khó để điều khiển cấp Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành nhà quản trị chịu hạn chế nhiều yếu tố luật pháp qui định nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học người, … Và điều lưu ý có mối quan hệ chặt chẽ cách thức mà nhà quản trị sử dụng quyền hành nhân viên tinh thần, thái độ làm việc nhân viên Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe dọa, nhân viên sợ mà phải làm việc thiếu nhiệt tình Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc quyền lợi, nhân viên làm việc với thái độ tính tốn, cân nhắc theo lợi hại thân Nếu muốn nhân viên làm việc với nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung tổ chức, nhà quản trị nên sử dụng quyền hành cách nhẹ nhàng, tinh thần hợp tác mục tiêu chung tổ chức Các loại quyền hành cấu tổ chức: 51 Trong tổ chức quyền hành chia làm loại: quyền hành trực tuyến, quyền hành chức quyền hành tham mưu, chúng phân biệt chủ yếu mối quan hệ cấp tổ chức với trình định cấp cấp - Quyền hành trực tuyến: Là quyền hành cho phép người quản trị định giám sát trực tiếp cấp Mỗi nhà quản trị với quyền hành trực tuyến có quyền định cho cấp trực tiếp nhận báo cáo từ họ - Quyền hành tham mưu: Bản chất mối quan hệ tham mưu cố vấn Chức tham mưu điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích đưa ý kiến tư vấn cho người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sản phẩm lao động cán hay phận tham mưu lời khuyên định cuối Do tính chất phức tạp hoạt động môi trường nên nhà quản trị định cần kiến thức chuyên gia lĩnh vực kinh tế, trị, xã hội, cơng nghệ Mặt khác, nhà quản trị trực tuyến bận rộn với công việc quản trị họ có thời gian để tiến hành thu thập liệu, phân tích đưa phương án định, đặc biệt nhà quản trị cấp cao Vì quan hệ tham mưu ln cần thiết tổ chức giúp tổ chức dễ dàng thành công Tuy nhiên thực hành quyền hành tham mưu dẫn đến số vấn đề nguy làm xói mịn quyền hành trực tuyến thiếu trách nhiệm quyền hành tham mưu Để mối quan hệ trực tuyến tham mưu có hiệu cần có nhận thức đắn mối quan hệ quyền hành này, cần làm cho quyền hành trực tuyến lắng nghe quyền hành tham mưu đồng thời đảm bảo cho tham mưu có đủ thơng tin để đưa lời khun xác, tham mưu toàn diện sở cân nhắc, xem xét đầy đủ vấn đề để giúp nhà quản trị định không nhiều công nghiên cứu, hội họp nhiều - Quyền hành chức năng: Là quyền trao cho cá nhân định kiểm tra hoạt động định phận khác Do hạn chế kiến thức chuyên mơn, thiếu khả giám sát q trình, người phụ trách trực tuyến giao phần quyền hạn cho cán tham mưu quản trị phận khác Phạm vi quyền hành chức cần hạn chế để trì tính tồn vẹn cương vị quản trị Quyền hành chức nên giới hạn phạm vi câu hỏi câu hỏi - gắn liền với q trình quản trị sách, bao hàm nghĩa "Ở đâu", "Cái gì", hay "Ai"- gắn liền với trình quản trị tác nghiệp Lý hạn chế để trì tính qn mệnh lệnh uỷ viên quản trị trực tuyến Để thu kết tốt việc giao phối quyền hạn chức người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo phạm vi quyền hạn rõ cho người uỷ quyền người chịu tác động quyền hành 4.2.3 Phân cấp quản trị Thực chất việc phân cấp quản trị phân chia hay ủy quyền bớt quyền hành nhà quản trị cấp cho nhà quản trị cấp dưới, ví dụ: Giám đốc xí nghiệp giao bớt quyền hành cho quản đốc phân xưởng Về mặt khoa học, người ta gọi phân quyền hành hay phi tập trung hoá quản trị Phân cấp quản trị giới hạn tầm hạn quản trị (tầm kiểm tra) số người hay phận mà nhà quản trị kiểm tra hiệu 52 Mục đích việc phân cấp chủ yếu để nhằm tạo điều kiện cho xí nghiệp đáp ứng kịp thời, nhanh chóng phù hợp với yêu cầu tình hình Nếu khơng phân cấp, việc phải đưa giám đốc tổ chức định chậm trễ khơng đáp ứng với đòi hỏi thực tế Việc phân cấp cần thiết cơng ty có nhiều đơn vị rải rác khắp nơi, đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu địa bàn Ngồi ra, phân cấp nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao; đồng thời, tạo điều kiện để đào tạo nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay nhà quản trị cấp cao cần thiết Do đó, ngày tổ chức kinh doanh không kinh doanh, người ta nhấn mạnh phân cấp, phân cấp nên tính tốn theo số yếu tố như: có nhu cầu phải định nhanh chóng kịp thời khơng, nhà quản trị cấp có đủ trình độ để định khơng, tồn tổ chức giai đoạn phát triển khẩn trương hay phát triển với mức độ bình thường, … - Ưu điểm phân cấp quản trị: Sự phân cấp giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đặc biệt cơng việc hành chính, để nhà quản trị cấp tập trung vào cơng việc quan trọng có tính phương hướng chiến lược tổ chức Tăng cường quyền chủ động cho sở, để nhà quản trị cấp giải kịp thời, nhanh chóng, sáng tạo phù hợp với vấn đề phát triển thực tiễn sở Tạo điều kiện để đào tạo phát triển nhà quản trị cấp chuẩn bị thay nhà quản trị cấp cần thiết - Nhược điểm phân cấp quản trị: Sự phân cấp có hậu khơng tốt làm tính thống nhất, tập trung tồn tổ chức, tạo phân tán, phận chạy theo lợi ích cục ảnh hưởng đến lợi ích chung tồn tổ chức Trong trường hợp trình độ, lực nhà quản trị cấp có giới hạn, kết hoạt động đơn vị phân cấp khơng khả quan, chí hỏng việc Từ hạn chế phân cấp, quản trị người ta phải nghiên cứu tới mức độ phân cấp cho hợp lý, để phát huy ưu điểm khắc phục khuyết điểm 4.3 CÁC MƠ HÌNH CƠ CẦU TỔ CHỨC CƠ BẢN 4.3.1 Khái niệm cấu tổ chức Để quản trị - điều hành hoạt động tổ chức, cần có máy gồm cấp, khâu, phận liên kết phụ thuộc với theo quan hệ chiều dọc chiều ngang; có chức năng, quyền hạn trách nhiệm xác định Cơ cấu tổ chức máy doanh nghiệp tổng hợp phận (đơn vị cá nhân) khác có mối liên hệ quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, chun mơn hố có trách nhiệm quyền hạn định, bố trí theo cấp, khâu khác nhằm đảm bảo thực chức quản trị phục vụ mục đích chung xác định doanh nghiệp Các thuộc tính cấu tổ chức gồm: 53 - Chun mơn hố cơng việc: việc phân chia nhiệm vụ chung thành nhiệm vụ công việc nhỏ phụ thuộc trước hết vào lợi kỹ thuật kinh tế việc chuyên mơn hố lao động Lợi chun mơn hố lao động chỗ thơng qua việc phân chia công việc phức tạp thành hoạt động đơn giản, dễ đào tạo, mang tính độc lập tương đối để giao cho người tổng hợp suất lao động nhóm tăng lên gấp bội - Hình thành phận: việc hình thành phận cấu phản ánh trình chuyên mơn hố hợp nhóm cơng việc, nhiệm vụ chức hoạt động tổ chức theo chiều ngang để giao cho nhà quản trị phụ trách Hợp nhóm hoạt động người để tạo nên phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các phận hình thành dựa sở khác tạo nhiều mơ hình tổ chức khác - Quyền hạn trách nhiệm: việc trao quyền hành hay uỷ quyền với chun mơn hố lao động có ảnh hưởng nhiều đến việc thiết kế công việc quyền hạn cá nhân tổ chức Tuỳ theo chất mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm có kiểu cấu tổ chức khác nhau, cụ thể là: Cơ cấu trực tuyến, cấu trực tuyến – chức - Cấp bậc phạm vi quản trị: vấn đề tầm hạn quản trị gắn liền với vấn đề tổ chức Tầm hạn quản trị rộng cần cấp quản trị ngược lại - Tập trung phân tán quyền quản trị: phân quyền giúp mở rộng quy mô tổ chức mà đảm bảo kiểm tra hiệu Cốt lõi phân quyền hiệu đảm bảo cân thích đáng tập trung phân quyền Một tổ chức giữ cân tốt có khă tập trung cấp cao có quyền định chiến lược sách nhằm tạo khuôn khổ thống cho hoạt động tồn tổ chức, cịn định tác nghiệp uỷ quyền cho phận - Sự phối hợp phận, phân hệ cấu: phối hợp trình liên kết hoạt động người, phận, phân hệ hệ thống riêng rẽ nhằm thực có kết hiệu mục tiêu chung tổ chức Mục tiêu phối hợp đạt thống hoạt động phận bên bên tổ chức Mức độ phối hợp cao có lợi công việc không thường nhật dễ gặp phải tình khó dự đốn, phải thực môi trường thay đổi công việc phụ thuộc lẫn Những tổ chức đặt cho mục tiêu lớn, địi hỏi mức độ phối hợp cao 4.3.2 Các nguyên tắc cấu tổ chức Những nguyên tắc tổ chức quản trị chủ yếu là: - Nguyên tắc thủ trưởng hay gọi nguyên tắc thống huy: theo nguyên tắc này, người thực nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo Điều giúp cho người nhân viên thực thi công việc cách thuận lợi - Nguyên tắc gắn với mục tiêu: máy doanh nghiệp phải phù hợp với mục tiêu Mục tiêu sở để xây dựng máy tổ chức doanh nghiệp - Nguyên tắc cân đối: cân đối quyền hành trách nhiệm, cân đối công việc đơn vị với Sự cân đối tạo ổn định doanh nghiệp phải có cân đối mơ hình tổ chức doanh nghiệp nói chung - Nguyên tắc hiệu quả: máy tổ chức phải xây dựng nguyên tắc giảm chi phí Cơ cấu tổ chức quản trị phải sử dụng chi phí quản trị đạt hiệu cao nhất, xem xét mối tương quan chi phí dự định bỏ kết thu 54 - Nguyên tắc linh hoạt: máy quản trị phải linh hoạt để đối phó kịp thời với thay đổi mơi trường bên ngồi nhà quản trị phải linh hoạt hoạt động để có định đáp ứng với thay đổi tổ chức 4.3.3 Các yêu cầu thiết kế cấu tổ chức Một cấu tổ chức máy cần đạt tiêu chí sau: - Phải đảm bảo tính tối ưu: số lượng cấp, khâu xác định vừa đủ, phù hợp với chức quản trị công đoạn chu trình kinh doanh Nhiều cấp gây cách biệt, nhanh nhạy điều hành cồng kềnh, lãng phí Quá cấp khiến cho việc điều hành cụ thể, sâu sát, dễ sơ hở sai sót Nhiều khâu (bộ phận chức năng) dễ chồng chéo chức năng, gây vướng mắc quan hệ trách nhiệm thiếu rõ ràng, tạo nhiều đầu mối đạo tăng biên chế gián tiếp chi phí quản lý lớn Ngược lại, khâu không quán xuyến hết chức cần thiết, thiếu chuyên sâu chức Tối ưu bảo đảm quán xuyến hết khối lượng công việc quản lý, kiểm tra được, tuỳ điều kiện cụ thể mà vận dụng tinh thần “vừa đủ” Bên cạnh đó, tính tối ưu cịn thể cân đối, hợp lý, phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn tổ chức - Phải quán triệt nguyên tắc mềm dẻo (linh hoạt): hoạt động kinh doanh khơng phải diễn bình thường dự kiến Nó phụ thuộc diễn biến thị trường thay đổi với yếu tố trị, xã hội phức tạp, địi hỏi tính động cao quản trị Mỗi doanh nghiệp đứng trước may cần kịp thời nắm bắt nguy cần kịp thời ứng phó - Tính ổn định tương đối: yêu cầu dường mâu thuẫn với tính linh hoạt, song khơng thể xem nhẹ, lẽ vững bền cấu tổ chức bảo đảm cho hiệu lực quản lý điều hành tình bình thường Sự thay đổi tuỳ tiện diễn nhiều lần (“tách nhập vào”) gây hậu tiêu cực, nề nếp hoạt động tâm lý người máy; làm giảm hiệu lực, kỷ cương máy Mỗi lần thay đổi cấu tổ chức lần xáo trộn, không dễ lấy lại ổn định thời gian ngắn - Độ tin cậy cao: điều hành, phối hợp kiểm tra hoạt động doanh nghiệp địi hỏi thơng tin phải cung cấp xác kịp thời Cơ cấu tổ chức phải bảo đảm tính tin cậy cao thơng tin Tính tin cậy cịn thể chỗ phận hiểu rõ làm chức (khơng sót, khơng trùng nhau), sử dụng quyền hạn có khả chịu trách nhiệm Muốn vậy, cấu tổ chức quản lý phải xác định rõ vị trí phận cấu thành hệ thống với mối quan hệ dọc - ngang để không gây vướng mắc, chồng chéo, cản trở lẫn nhau, tạo mối liên kết gắn bó tổ chức - Tính kinh tế: chi phí quản lý cao đội giá thành lên khiến hiệu kinh tế bị giảm sút Tính kinh tế cấu tổ chức quản lý thể tinh gọn máy quản lý (theo nguyên tắc “vừa đủ”) hiệu suất làm việc (khơng phụ thuộc vào chất lượng cán mà hợp lý cấu tổ chức) Tính kinh tế có nghĩa tính hiệu máy, thể qua tương quan chi phí bỏ với kết thu về, khó đánh giá số liệu 4.3.4 Các kiểu cấu tổ chức quản trị a Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Cơ cấu tổ chức trực tuyến cấu tổ chức đơn giản nhất, có cấp số cấp Với kiểu tổ chức cấp quản lý nhận mệnh lệnh từ cấp 55 trực tiếp Hệ thống trực tuyến hình thành đường thẳng rõ ràng quyền lệnh trách nhiệm từ lãnh đạo cấp cao đến cấp cuối Cơ cấu kiểu đòi hỏi người quản lý cấp phải có hiểu biết tương đối toàn diện lĩnh vực để tổ chức thực tất chức quản trị Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành chịu toàn trách nhiệm kết công việc người quyền hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức trực tuyến phổ biến cuối kỷ XIX chủ yếu áp dụng doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm khơng phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục tổ chức mơn trường đại học, người quản lý cấp hiểu rõ tất hoạt động cấp mệnh lệnh trực tiếp cách đắn cho cấp không cần qua quan giúp việc theo chức Ngày nay, kiểu cấu áp dụng, đặc biệt tổ chức có quy mơ nhỏ: tổ, nhóm, tổ chức nhỏ Giám đốc/trưởng đơn vị Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp sở Người lãnh đạo cấp sở Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp sở Người lãnh đạo cấp sở Hình 4-2 Sơ đồ cấu tổ chức trực tuyến Ưu điểm : - Các định đưa tổ chức thực nhanh chóng, kịp thời, trách nhiệm rõ ràng - Thực tốt chế độ quản lý thủ trưởng - Cơ cấu tổ chức đơn giản gọn nhẹ, linh hoạt Nhược điểm: - Dễ dẫn đến tình trạng độc đốn, quan liêu - Cơng việc dễ bị ùn tắc - Địi hỏi người quản lý phải có khả toàn diện mặt - Hạn chế sử dụng chun gia có trình độ cao - Khơng nhận ý kiến đóng góp tích cực phận trung gian Để khắc phục hạn chế cấu tổ chức người ta đưa kiểu cấu tổ chức theo kiểu chức 56 b Cơ cấu tổ chức quản trị chức Là cấu tổ chức dựa chuyên môn hố theo chức cơng việc Những nhiệm vụ quản trị doanh nghiệp phân chia cho đơn vị riêng biệt, từ mà hình thành người lãnh đạo đảm nhận thực chức định Trong kiểu cấu này, đơn vị chức có quyền đạo đơn vị trực tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp Trong cấu này, mối liên hệ nhân viên tổ chức phức tạp, người thừa hành cấp nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo doanh nghiệp, mà từ người lãnh đạo chức khác Bởi vậy, vai trò người lãnh đạo doanh nghiệp phải phối hợp cho ăn khớp người lãnh đạo chức năng, đảm bảo thống đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn, trái ngược Trưởng đơn vị/người lãnh đạo Cơ quan chức Cơ quan chức Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp sở Người lãnh đạo cấp sở Cơ quan chức Người lãnh đạo cấp trung gian Người lãnh đạo cấp sở Người lãnh đạo cấp sở Hình 4-3 Sơ đồ cấu tổ chức chức Ưu điểm : - Tn theo ngun tắc chun mơn hố ngành nghề - Phát huy sức mạnh khả đội ngũ cán theo chức - Giảm chi phí rút ngắn thời gian đào tạo - Khơng địi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện 86 Xung đột bắt nguồn từ nhiều nguyên nhân khác nhau, sau số nguyên nhân thường xảy xung đột: - Khơng hồ hợp mục tiêu: tổ chức ln ln có bất đồng nhân viên phận, khác biệt mục tiêu đưa đến xung đột đơn vị - Những quan hệ cấu trúc: tất tổ chức bao gồm phần lệ thuộc vào nhau, khả tiềm tàng xung đột - Nguồn tài nguyên khan hiếm: gây xung đột tài nguyên không phân phối theo yêu cầu đơn vị - Những sai lệch thông tin: cố ý để dễ nắm lực, nguồn gốc tiềm tàng xung đột c Các hình thức xung đột - Theo chủ thể tham gia xung đột Xung đột thành viên ban lãnh đạo tổ chức Đây xung đột phận cấp cao, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng hoạt động tổ chức, xung đột gay gắt kéo dài làm tan rã tổ chức Xung đột phận tổ chức Xung độ Thủ trưởng với Bí thư Đảng ủy, Thủ trưởng với Chủ tịch cơng đồn, phận khác tổ chức… Xung đột cấp cấp Hiện tượng thường xảy phương pháp, lề lối làm việc, phong cách làm việc, … Xung đột thành viên tổ chức Thường xuất mâu thuẫn trách nhiệm quyền lợi Trong tổ chức người hưởng đặc ân đó, chẳng hạn nhiệm vụ, trách nhiệm mà ngược lại hưởng quyền lợi lớn người khác bị người khác dị nghị, phát sinh mâu thuẫn xảy xung đột - Theo quan điểm khoa học nghiên cứu hành vi Xung đột tích cực: đối đầu hai phía có ảnh hưởng tích cực đến việc thực mục tiêu, nhiệm vụ (kích thích ham hiểu biết thi đua với nhau) Xung đột tiêu cực: đối đầu hai phía mà kết cục làm cản trở việc hoàn thành mục tiêu, nhiệm vụ (chống đối, phá hoại lẫn nhau) d Các phương pháp quản trị xung đột Các nhà quản trị thường phải đối phó với xung đột áp dụng năm phong cách quản trị xung đột hình bên để đạt thành cơng 87 Quyết đốn Phong cách đối đầu Mong muốn cá nhân thỏa mãn quan tâm riêng Khơng đốn Phong cách hợp tác Phong cách thỏa hiệp Phong cách dàn xếp ổn thỏa Phong cách né tránh Không hợp tác Mong muốn cá nhân thỏa mãn quan tâm người khác Hợp tác Hình 5-6 Mơ hình phong cách quản trị xung đột Hình trên, chiều dọc thể mức độ tâm cá nhân nhằm có gắng thỏa mãn mối quan tâm riêng Chiều ngang mức độ hợp tác mà cá nhân muốn cố gắng để thỏa mãn mối quan tâm người khác - Phong cách né tránh mâu thuẫn: khuynh hướng tìm cách rút khỏi tình xung đột hay giữ tính trung lập Các cá nhân áp dụng phong cách thường tìm cách tránh trả lời thẳng vấn đề không để thân can dự vào xung đột Trong trường hợp xung đột không giải ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu phong cách dẫn đến hậu tiêu cực tổ chức Tuy nhiên số trường hợp phong cách tỏ hữu ích vấn đề tranh luận thứ yếu, quan trọng để tránh không đủ thông tin, thời gian hay sức lực để giải người khác giải có hiệu - Phong cách dàn xếp ổn thỏa: khuynh hướng giải tình xung đột cách tối thiểu hoá hay chế ngự khác biệt nhận thức hay hành động thông qua trọng vào lợi ích chung Các cá nhân theo phong cách thường hành động dựa suy nghĩ mâu thuẫn với thời gian Phong cách cho thấy trọng đến phương diện tình cảm quan tâm đến ngun nhân xung đột Do đó, phong cách có hiệu trường hợp kìm hãm bộc phát xung đột tình cảm tiềm tàng, giảm cường độ xung đột, trì bầu khơng khí hịa thuận, tránh chia rẽ nội - Phong cách đối đầu: phương pháp sử dụng quyền lực để ép buộc người khác yêu cầu người đồng ý với quan điểm Phương pháp đem lại hài lòng nhiều bên xung đột Khi sử dụng phương pháp nhà quản trị thường dùng biện pháp răn đe, hình phạt, đánh giá thành tích xấu nhiều hình phạt khác để đạt thắng lợi Phong cách thường gắn liền với tình có mức độ căng thẳng cao cá nhân Nó thường làm triệt tiêu động lực làm việc cấp ý nguyện họ khơng quan tâm Tuy nhiên, phong cách trở nên cần thiết tình khẩn cấp phải hành động nhanh chóng, cắt giảm chi phí khơng hợp lý, nhân viên vi phạm kỷ luật, trường hợp phải tự vệ, ngăn chặn hành vi xấu người khác - Phong cách thỏa hiệp: phong cách thể khuynh hướng mà cá nhân chấp nhận hy sinh số quyền lợi họ cách đưa nhượng nhằm đạt thỏa thuận Phong cách đạt tới cân hành vi đốn khơng đốn, cân hành vi hợp tác không hợp tác Phong cách tỏ thích hợp 88 thỏa thuận đem lại cho bên kết tốt tình trạng khơng đạt thỏa thuận trường hợp có mâu thuẫn mục tiêu lợi ích ngăn cản bên đến thỏa thuận - Phong cách hợp tác: sẵn sàng nhận diện nguyên nhân xung đột, chia sẻ thông tin rộng rãi nội tìm giải pháp có lợi cho tất bên Phong cách phù hợp bên liên quan có hay nhiều mục tiêu chung, chưa đạt thỏa thuận mục tiêu chung đó, thống ý kiến đem lại giải pháp tốt cho bên tham gia, đặc biệt phải đưa định có chất lượng cao dựa sở thơng tin chun mơn có TÓM TẮT KIẾN THỨC Điều khiển chức quản trị liên quan tới hoạt động hướng dẫn, đào tạo, đôn đốc, động viên thúc đẩy thành viên tổ chức làm việc với hiệu cao để đạt mục tiêu đề tổ chức Để thực mục tiêu tố chức, nhà quản trị phải sử dụng người Vì để có đội ngũ lao động đủ số lượng chất lượng để thực công việc, nhà quản trị phải thực tốt cơng tác tuyển dụng gồm có bốn bước: xác định nhu cầu nhân lực tổ chức, xác định yêu cầu tiêu chuẩn công việc, tuyển mộ ứng viên cuối tuyển chọn ứng viên Nguồn lao động tuyển dụng, dù chọn lọc kỹ lưỡng cần thiết phải đào tạo đào tạo lại sau thời gian định để giúp họ nâng cao khả làm việc Có ba giai đoạn đào tạo nhân viên tổ chức sử dụng hình thức đào tạo nơi làm việc hay đào tạo nơi làm việc Để nâng cao hiệu làm việc nhân viên, làm cho họ cố gắng, nỗ lực q trình làm việc, tổ chức phải kích thích, động viên nhân viên Và để làm việc nhà quản trị phải hiểu động thúc đẩy nhân viên làm việc thơng qua việc tìm hiểu lý thuyết động viên quản trị Có đội ngũ người lao động tốt không chưa đủ, mà để giúp cho tổ chức thành công, thân nhà quản trị phải hiểu vận dụng thành công phong cách lãnh đạo trình điều khiển nhân viên Nhà quản trị phải tạo gắn kết thống từ nhà quản trị đến nhân viên thông qua việc xử lý vấn đề truyền thông tin giải xung đột bên tổ chức CÂU HỎI ƠN TẬP Phân tích vai trò chức điều khiển quản trị? Giải thích nội dung bước tuyển dụng nhân viên? Cho biết giai đoạn đào tạo nhân viên phương pháp thực công tác đào tạo? Phân tích lý thuyết động viên quản trị? Phân tích đặc điểm phong cách lãnh đạo Có phong cách lãnh đạo tốt cho tình hay khơng? Vì sao? Thơng tin gì? Vai trị thơng tin quản trị? Hãy mơ tả q trình truyền thông tin tổ chức? Những trở ngại thường gặp q trình truyền thơng tin? Để truyền thông hiệu nhà quản trị cần nắm vững nguyên tắc kỹ thuật truyền thông tin nào? 89 Xung đột gì? Hãy cho biết nguồn gốc xung đột tổ chức? Hãy phân tích phong cách quản trị xung đột tổ chức? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình 1: Phong cách quản trị công ty IBM Công ty IBM (International Bussiness Machines) công ty thành công quản trị tốt Mỹ Dĩ nhiên điều không dựa vào may mắn mà thực tế IBM làm số việc có hiệu Sau số phương cách đưa IBM đến thành công Thomas Watson - người sáng lập đề nguyên tắc cho hầu hết việc Những đồ complet màu sẫm, sơ mi trắng cà vạt có sọc đồng phục nhân viên Uống thức uống có rượu dù ngồi làm việc điều bị cấm Nhân viên thường đùa ba chữ IBM “I’ve Been Moved” (tôi buộc phải di chuyển) Ngày nguyên tắc có bớt khắc nghiệt hình ảnh bảo thủ cịn Nhân viên nam phải mặc complet cà vạt, sơ mi không bắt buộc phải màu trắng Khi tiếp khách, nhân viên IBM không uống rượu, họ phải tuân thủ luật đạo đức kinh doanh công ty IBM thể cam kết với nhân viên Những nhân viên làm việc chưa hiệu huấn luyện lại phân công lại IBM sàng lọc cẩn thận ứng viên để xác định người trưởng thành với công ty mong chờ nhân viên làm việc với IBM suốt đời Dĩ nhiên thực tế luôn diễn Nhiều nhân viên tự ý bỏ Lương bổng trợ cấp IBM có sức cạnh tranh cao Tại nhiều khu vực, IBM có câu lạc nhân viên gia nhập câu lạc Khơng có phải ngạc nhiên quan tâm đến nhân viên tạo lực lượng lao động tận tụy Một phần thành công IBM chắn nhờ tận tâm dịch vụ Nhân viên huấn luyện kĩ có hiểu biết cao Phần lớn nhân viên dự khóa huấn luyện sáu tuần đầu công ty tổ chức Mỗi năm nhà quản trị phải 40 dự buổi học bồi dưỡng nghiệp vụ Hàng năm IBM tốn triệu USD vào việc đào tạo nhân viên Khách hàng yên tâm họ gặp trục trặc thiết bị IBM nhân viên kinh doanh dịch vụ có khả để giải Sự tận tâm dịch vụ hướng khách hàng IBM không ngại tốn cho việc thu thập thông tin thị trường nhu cầu khách hàng Khác với đối thủ cạnh tranh để công nghệ đạo sản phẩm IBM chủ trương để khách hàng định việc sản xuất bán sản phẩm Câu hỏi: Phân tích nét phong cách quản trị công ty IBM cho nhận xét? Phân tích hoạt động liên quan đến tuyển dụng đào tạo mà công ty IBM thực hiện? Tình 2: Trường đại học Z Hiệu trưởng trường đại học kinh tế Z quan tâm đến việc nâng cao trình độ giảng viên trường Những năm qua, nhà trường không ngừng mở rộng hợp tác quốc tế nhận nguồn tài trợ tương đối cao từ nước Hà Lan, Bỉ, Nhật số trường đại học nước để đầu tư cho việc đào tạo giảng viên Nhiều giảng viên trường gửi đào tạo trường đại học có tiếng giới Những giảng viên hồn thành tốt việc học họ khơng người số họ nhận cấp từ thạc sĩ đến tiến sĩ loại ưu tú Tuy nhiên, phần lớn số giảng viên lại không muốn 90 cơng tác trường Lý giải thích cho việc rời bỏ nhà trường giảng viên cho hội thăng tiến thu nhập trường tương đối thấp so với lực họ Để ngăn chặn tình trạng này, trường yêu cầu người đề cử học phải ký cam kết phục vụ cho trường thời gian tối thiểu từ đến 10 năm tùy theo cấp đào tạo (thạc sĩ tiến sĩ) kể từ học xong Nếu người học không tuân thủ hợp đồng mà chuyển nơi khác phải bồi thường chi phí q trình đào tạo mà trường cung cấp Thế khơng giảng viên sau tốt nghiệp tìm kiếm hội làm việc nước mà họ học làm việc cho cơng ty có vốn đầu tư nước Câu hỏi: Hãy đánh giá tổn thất việc “chảy máu chất xám” nói chung Việt Nam trường đại học Z nói riêng? Nếu trưởng phịng nhân trường, anh/chị đề xuất biện pháp để giải vấn đề này? (Vận dụng lý thuyết thang bậc nhu cầu Maslow vào việc đưa giải pháp quản trị nhân sự) 91 Chương CHỨC NĂNG KIỂM TRA Kiểm tra chức sau chức quan trọng quản trị, chức quản trị nhằm thúc đẩy thành tích tổ chức hướng hoàn thành mục tiêu Sau nghiên cứu chương này, người đọc có thể: - Hiểu khái niệm mục đích kiểm tra - Phân tích tiến trình kiểm tra - Hiểu vai trị quan trọng loại hình kiểm tra tài kiểm tra hành vi tổ chức 6.1 KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA 6.1.1 Khái niệm Kiểm tra trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời, kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hướng Kiểm tra chức quan trọng nhà quản trị Tính chất quan trọng kiểm tra thể hai mặt: - Kiểm tra công cụ quan trọng để nhà quản trị phát sai sót có biện pháp điều chỉnh - Thông qua kiểm tra, hoạt động thực tốt giảm bớt sai sót nảy sinh Kiểm tra không giai đoạn cuối trình hoạt động hệ thống khâu sau chu trình quản trị, hoạt động đan xen mà trình liên tục thời gian bao qt khơng gian Nó yếu tố thường trực nhà quản trị nơi, lúc 6.1.2 Mục đích kiểm tra - Đảm bảo kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Đảm bảo nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Xác định xác mục tiêu cần đạt theo thứ tự quan trọng - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay khơng cần thiết - Xác định dự đoán chiều hướng thay đổi môi trường - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hồn tất cơng tác, tiết kiệm thời gian, cơng sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao 6.2 TIẾN TRÌNH KIỂM SỐT Quá trình kiểm tra chia làm giai đoạn, phản ánh qua sơ đồ sau: 92 Xác định hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra Đo lường đánh giá hoạt động So sánh thực tế với tiêu chuẩn Khơng cần điều chỉnh Tiến hành điều chỉnh Hình 6-1 Quá trình kiểm tra 6.2.1 Thiết lập tiêu chuẩn Tiêu chuẩn kiểm tra chuẩn mực mà cá nhân, tập thể phải thực để đảm bảo cho tồn tổ chức hoạt động có hiệu Các tiêu chuẩn thực chất tiêu thực kế hoạch, phản ánh mục tiêu, kết cần đạt giai đoạn kế hoạch đề Để xây dựng tiêu, người ta sử dụng phương pháp: thống kê kinh nghiệm, tốn học, lấy số bình qn ngành, hệ chuyên gia, Khi xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cần đáp ứng số yêu cầu: - Cần cố gắng lượng hóa tiêu chuẩn kiểm tra cịn tồn nhiều tiêu chuẩn định tính kinh doanh đặc điểm mối quan hệ người - Số lượng tiêu chuẩn kiểm tra cần hạn chế mức tối thiểu - Có tham gia người thực vào trình xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra cho hoạt động mà họ phải thực - Các tiêu chuẩn cần phải linh hoạt phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp, phận, người doanh nghiệp 6.2.2 Đo lường đánh giá việc thực a Đo lường việc thực Việc đo lường thực khu vực, vị trí, thời điểm mà tiêu chuẩn xác định Để dự báo trước sai lệch trước chúng trở nên trầm trọng, việc đo lường thực dấu hiệu thay đổi ảnh hưởng đến kết giai đoạn hoạt động 93 Việc đo lường thường lặp lặp lại công cụ hợp lý nhằm rút kết luận đắn hoạt động kết thực nguyên nhân sai lệch Tần số đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra Ví dụ, người chủ cửa hàng cần thường xuyên giám sát thái độ phục vụ nhân viên bán hàng cần xem xét tình hình cân đối tài sản lần hàng tháng hàng quý b Đánh giá việc thực hoạt động Đánh giá thực hoạt động xem xét phù hợp kết đo lường so với hệ tiêu chuẩn xây dựng Nếu việc thực phù hợp với tiêu chuẩn, nhà quản trị kết luận việc diễn theo kế hoạch không cần điều chỉnh Nếu kết thực không phù hợp với tiêu chuẩn điều chỉnh cần thiết Lúc phải tiến hành phân tích nguyên nhân sai lệch hậu hoạt động doanh nghiệp để tới kết luận có cần tiến hành điều chỉnh hay khơng cần xây dựng chương trình điều chỉnh có hiệu 6.2.3 Sửa chữa sai lầm Điều chỉnh tác động bổ sung trình quản trị để khắc phục sai lệch thực hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động Quá trình điều chỉnh cần phải tuân thủ nguyên tắc sau: - Chỉ điều chỉnh thật cần thiết - Điều chỉnh mức độ, tránh tùy tiện, tránh gây tác dụng xấu - Phải tính tới hậu sau điều chỉnh - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ - Tùy điều kiện mà kết hợp phương pháp điều chỉnh cho hợp lý Để hoạt động điều chỉnh đạt kết cao cần xây dựng chương trình điều chỉnh trả lời câu hỏi: Mục tiêu điều chỉnh? Nội dung điều chỉnh? Ai tiến hành điều chỉnh? Sử dụng biện pháp, công cụ để điều chỉnh? Thời gian điều chỉnh? Trong số trường hợp, kiểm tra phát mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn khơng cịn phù hợp với điều kiện tổ chức môi trường Lúc đối tượng cần điều chỉnh sửa đổi mục tiêu, kế hoạch, tiêu chuẩn 6.3 CÁC LOẠI HÌNH KIỂM SỐT 6.3.1 Kiểm tra tài Mục đích tổ chức kinh doanh kiếm lợi nhuận Để đạt mục tiêu này, nhà quản trị ln tìm cách kiểm tra tài phân tích bảng kê khai doanh thu theo hàng tháng, quý để xem khoản thu khoản chi tổ chức để biết có khoản chi vượt tầm kiểm tra hay không Có bốn cách để kiểm tra tài chính, bao gồm: ngân sách, phân tích tài chính, phân tích điểm hịa vốn kiểm tốn a Ngân sách Ngân sách kế hoạch số Sau lập xong, trở thành cơng cụ để lập kế hoạch định hướng phải theo, hoạt động quan trọng nguồn lực cấp 94 phát Nó cịn dùng để kiểm tra thời gian, khoảng trống việc sử dụng nguồn lực, nguyên vật liệu Những loại ngân sách: - Ngân sách lợi nhuận: quản lý dùng cách kiểm tra thường thấy tổ chức lớn Nó kết hợp ngân sách doanh thu với ngân sách chi phí vào làm - Ngân sách tiền mặt: dự trù số lượng tiền mặt mà tổ chức phải có tay số lượng cần cho chi phí Nó phát thiếu hụt tiềm tàng tiền mặt dư sẵn có để đầu tư ngắn hạn - Ngân sách tiêu vốn: liên quan đến tiêu tài sản, nhà cửa thiết bị Nó giúp nhà quản trị tiên liệu nhu cầu vốn tương lai b Phân tích tài - Bảng cân đối (quyết tốn): cho biết tình hình tài tổ chức thời điểm Nó giúp nhà quản trị kiểm tra khả chuyển đổi tài sản thành tiền mặt biết điều kiện tài tổng quát tổ chức - Bảng kết tốn thu nhập: bảng phân tích hoạt động tài tổ chức thời kỳ, ba tháng, sáu tháng hay năm Bảng kiểm tra lợi nhuận tổ chức, trước hết thu nhập gộp, lãi rịng Có thể dùng để so sánh số liệu hai thời kỳ - Phân tích tỷ lệ: so sánh hai số liệu lấy từ bảng kết toán biểu diễn tỷ số Bằng cách so sánh số liệu với số liệu thời kỳ trước hay tổ chức khác - Tỷ số toán: đo lường khả tổ chức đổi tài sản tiền mặt để tốn nợ - Tỷ số bình thường (hiện có): tỷ số tài sản với nợ Tỷ số 2: bình thường Cao nhiều có nghĩa tổ chức chưa tận dụng giá trị tài sản mình, 1:1 có nghĩa tổ chức có khó khăn tốn nợ ngắn hạn - Tỷ số thử nghiệm giá trị trọng yếu: giống tỷ số bình thường, số liệu kiểm kê khơng có tử số Tỷ số bình thường 1:1 - Tỷ số nợ với tài sản: vào thời kỳ kinh tế lành mạnh với lãi suất thấp tỷ số nợ với tài sản cao mang lại nhiều lợi nhuận cho tổ chức Nhưng nợ kỳ hạn ngắn với lãi suất cao doanh thu tổ chức giảm nợ loại gánh nặng cho tổ chức - Tỷ số hoạt động: mô tả nhà quản trị sử dụng hiệu nguồn lực tổ chức gồm có loại doanh số chia cho kiểm kê loại doanh số chia cho tài sản - Tỷ số xác suất: dùng để đo hiệu hiệu suất tổ chức + Loại thứ cấu tạo lợi nhuận ròng chia cho doanh số sử dụng để so sánh thành tổ chức thời kỳ khác không dùng cho việc so sánh với tổ chức khác + Loại thứ hai cấu tạo cách nhân (thu nhập/ đầu tư) với (lợi nhuận/ thu nhập) Tỷ số cách thông dụng để đo khả lợi nhuận xí nghiệp c Phân tích điểm hịa vốn 95 Điểm hòa vốn doanh số bán hàng cần thiết để lợi nhuận 0, "điểm nhau" Nói cách khác, điểm hồ vốn doanh thu với chi phí Nó giúp mối tương quan thu nhập, chi phí lợi nhuận Muốn tính điểm hịa vốn, nhà quản trị phải biết giá đơn vị sản phẩm đem bán, chi phí biến đổi đơn vị tổng chi phí bất biến Những chi phí biến đổi như: giá nguyên vật liệu, nhân công, lượng, Công thức tính điểm hịa vốn: Tổng chi phí cố định Điểm hịa vốn = Giá bán - Chi phí biến đổi bình qn d Kiểm tốn - Kiểm tốn kiểm điểm thức tài khoản, hồ sơ, hoạt động hay thực đơn vị, chủ yếu để kiểm tra chế kiểm tra tổ chức Có hai loại kiểm tốn: + Kiểm tốn từ bên ngồi: phận kế tốn độc lập ngồi tổ chức thực Loại kiểm tra để bảo vệ cổ đông Đối với nhà quản trị có tác dụng gián tiếp làm nhân viên kế tốn tổ chức phải nghiêm túc cơng tác kế tốn + Kiểm tốn từ bên trong: thực nhân viên kế toán tổ chức bao gồm cơng việc Ngồi ra, cịn có đánh giá hoạt động sách tổ chức với đề nghị cải thiện - Phân tích chi phí – lợi ích: kỹ thuật hữu dụng chi phí biết rõ, cịn tiêu chuẩn để chi phí so sánh mập mờ khó đo lường Việc sử dụng cách phân tích phát sử dụng không hiệu ngân quỹ 6.3.2 Kiểm tra hành vi Những công việc quản trị thực đóng góp tất nhân viên tổ chức Vì vậy, kiểm tra hành vi họ gia tăng việc thực tốt công việc làm cách Trong việc đánh giá thực hiện, hành vi so sánh với tiêu chuẩn tuyệt đối, tương đối mục tiêu Nó dùng tiêu chuẩn để đánh giá Độ hiệu phương thức chọn lọc có hiệu lực để xác định xem nhân viên có cần phải huấn luyện khơng Mỗi cơng việc nhân viên có tiêu chuẩn định sẵn để vạch rõ họ phải làm Những tiêu chuẩn phải rõ ràng khách quan, phải cụ thể đo lường Có hai cách để đánh giá nhân viên: - Dùng tiêu chuẩn tuyệt đối: nhân viên đánh giá theo tiêu chuẩn cố định so sánh người với người khác - Dùng tiêu chuẩn tương đối: tức so sánh người với người khác Phương pháp đánh giá khơng xác số nhân viên nhỏ khơng có cách biệt đáng kể họ - Quản lý mục tiêu nhân viên: đánh giá họ qua trao đổi dựa mục tiêu đề ban đầu nhân viên a Những hình thức kiểm tra quản trị trực tiếp 96 Nếu nhân viên thực cơng việc có hiệu họ phải thưởng để củng cố trì hành vi, ngược lại nhà quản trị phải xem xét nguyên nhân sao? Nếu khả yếu nhà quản trị cần định tổ chức lớp huấn luyện cho nhân viên Nếu động nhà quản trị phải có biện pháp để tăng cường động Nếu biện pháp vơ hiệu nhà quản trị bắt buộc phải dùng biện pháp kỷ luật Tiến trình kỷ luật gồm bốn bước: cảnh cáo miệng, cảnh cáo viết, ngưng việc sa thải Tùy thuộc vào mức độ vi phạm mà kỷ luật bước đầu hay bước sau: - Cảnh cáo miệng: hình thức nhẹ nhất, áp dụng cho lỗi trễ nhiều lần Sau nói rõ vấn đề, nhà quản trị cho phép người nhân viên giải trình, biện cho hành vi xem nhân viên có ý định sửa đổi khơng Khi hai bên thỏa thuận biện pháp sửa chữa mà vấn đề khơng có hiệu nhà quản trị phải dùng bước nặng - Cảnh cáo viết: bước thức cho cảnh cáo, giống bước trên, khác kết thúc văn viết xếp vào hồ sơ cá nhân nhân viên - Ngưng việc: bước áp dụng hai bước đầu khơng có kết hay vi phạm với mức độ nặng mức hai bước Bước kéo dài từ ngày tới vài tuần (nghỉ không ăn lương thời gian ngắn) - Sa thải: áp dụng cho hành vi nặng, làm xáo động hoạt động tổ chức hay phận Quyết định sa thải phải suy xét kỹ, người làm việc lâu năm với tổ chức hay q 50 tuổi khơng dễ dàng tìm việc Hơn nữa, cịn có trường hợp họ kiện lại tổ chức có nhiều trường hợp họ khơng thể bị sa thải Để hạn chế vi phạm thưởng cách giải tích cực làm tăng cường hành vi tốt Sự thưởng bao gồm: khen ngợi, giao phó cơng việc tốt, tiền thưởng, thăng cấp, giải thưởng đặc biệt, b Những hình thức thay cho kiểm tra trực tiếp Những nhà quản trị dùng phương pháp gián tiếp để kiểm tra hành vi nhân viên tiến trình chọn lọc hiệu quả, chấp nhận nếp văn hóa tổ chức, tiêu chuẩn hóa, huấn luyện nhân viên Mỗi phương thức kiểm tra giảm bớt sai lệch nhân viên so với tiêu chuẩn Những chế kiểm tra gián tiếp mang lại hiệu thay cho hình thức kiểm tra trực tiếp - Chọn lọc: nhà quản trị không chọn nhân viên cách bừa bãi Những người xin việc phải thông qua hệ thống cách chọn lọc để tách riêng người có khả người khơng có khả năng, có thích hợp hay khơng thích hợp với yêu cầu cá tính, tập quán làm việc thái độ Chọn lọc gồm kỹ thuật thông dụng nhất, giúp nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên - Văn hóa tổ chức: nhân viên chấp nhận văn hóa tổ chức, có tác dụng kiềm chế kiểm tra hành vi họ Những giá trị tiêu chuẩn văn hóa chấp nhận tn theo Nhà quản trị kiểm tra hành vi nhân viên văn hóa họ tạo hỗ trợ - Tiêu chuẩn hóa: quản trị cung cấp cho hầu hết nhân viên mô tả công việc bao gồm: cơng việc họ gì, họ phải chịu trách nhiệm với ai, thuộc quyền họ khơng thuộc quyền họ, Ngồi ra, sử dụng dạng tiêu chuẩn hóa khác như: luật lệ, thể thức, sách, - Huấn luyện: huấn luyện nhân viên nhằm tạo cho họ hành vi thái độ làm việc tốt Những nhân viên thường hướng dẫn để họ dễ dàng thích ứng với cơng việc 97 họ Thơng qua lớp huấn luyện giúp huấn luyện kiểm tra hành vi nhân viên - Đánh giá thái độ: để tránh tình trạng “hay vắng mặt” “thôi việc” nhân viên, nhà quản trị phải điều tra thường kỳ thái độ nhân viên Kết điều tra dự đốn gia tăng tình trạng vắng mặt hay thơi việc nhân viên, đồng thời nhu cầu thực thi thái độ cải thiện hài lịng nhân viên với cơng việc TÓM TẮT KIẾN THỨC Sau đọc xong nội dung chương này, người đọc cần tập trung vào vấn đề yếu sau: Kiểm tra: trình xem xét hoạt động nhằm mục đích làm cho hoạt động đạt kết tốt hơn, đồng thời kiểm tra giúp phát sai sót, lệch lạc để có biện pháp khắc phục, bảo đảm cho hoạt động thực hướng Mục đích kiểm tra: - Đảm bảo kết đạt phù hợp với mục tiêu tổ chức - Đảm bảo nguồn lực tổ chức sử dụng cách hữu hiệu - Xác định xác mục tiêu cần đạt theo thứ tự quan trọng - Phát kịp thời vấn đề đơn vị phận chịu trách nhiệm để sửa sai - Làm đơn giản hóa vấn đề ủy quyền, huy, quyền hành trách nhiệm - Phác thảo tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt quan trọng hay khơng cần thiết - Xác định dự đoán chiều hướng thay đổi môi trường - Phổ biến dẫn cần thiết cách liên tục để cải tiến hoàn tất công tác, tiết kiệm thời gian, công sức người để gia tăng suất đem lại lợi nhuận cao Tiến trình kiểm tra: - Thiết lập tiêu chuẩn - Đo lường thành - Sửa chữa sai lầm Các loại hình kiểm tra: bao gồm hai loại kiểm tra kiểm tra tài kiểm tra hành vi CÂU HỎI ÔN TẬP Nêu khái niệm mục đích chức kiểm tra? Tiến trình kiểm tra bao gồm bước nào? Hãy nêu giá trị việc phân tích điểm hịa vốn? Nền văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đến chức kiểm tra? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình huống: Sự thành cơng cơng ty dệt Sài Gịn 98 Năm 2004, lần gần 10 năm thành lập, doanh thu Cơng ty dệt Sài Gịn vượt qua mốc 50 tỷ đồng So với nhiều công ty dệt khác, doanh thu chưa phải lớn Nhưng điều đáng nói vượt dốc, đạt 131% so với kì năm 2003 Tổng giá trị sản lượng đạt 50,5 tỉ đồng, đạt 99,8% kế hoạch 2004 đạt 122% so với kì Riêng doanh thu từ xuất đạt 17 tỉ đồng, chiếm 35% doanh thu cơng nghiệp Ơng Dương Trọng Nghĩa, Giám đốc Cơng ty cho khơng phải dễ để có đáp số tương đối tốt đẹp lấy lại đứng cho công ty sau thời gian khủng hoảng kéo dài từ 1995 đến năm 2000 Tiền thân Công ty dệt Sài Gịn gồm cơng ty con: Cơng ty Chấn Á, Cơng ty Khăn Sài Gịn, Cơng ty Nhuộm Tân Bình Cơng ty Dệt số Lực lượng lao động gồm 1.200 người, tạo chế hoạt động "1 người làm, người chơi" Thị trường tiêu thụ chủ yếu "luẩn quẩn" nước, nên hồi quỹ lương khoảng tỉ đồng/ năm, mớ bòng bong cho người nhậm chức Nhưng với ơng Nghiã, điều khơng gây tâm lí "ái ngại" Ơng nói: "Nhiệm vụ cuả ban lãnh đạo phải xác định rõ nên làm gì” Việc mà ban lãnh đạo thực đánh giá lại thực trạng công ty chọn lọc ưu điểm, quan trọng lực lượng sản xuất Lật hồ sơ, đánh giá thành lao động cá nhân, ban lãnh đạo định giảm nửa số lao động xuống 500 người Công ty dành tỉ đồng chi trả trợ cấp việc, giữ lại người tay nghề vững vàng có tâm huyết Chính sách hợp lịng người nên không tập thể lao động phản đối Sau ổn định tổ chức, mái nhà chung bắt đầu thực "thắt lưng buộc bụng" để dần đứng lên Mọi người công ty đặt câu hỏi "mua máy móc, thiết bị để làm gì?", nên năm qua, công ty sắm máy phân tích màu Cịn máy móc thiết bị khác, 15 năm hoạt động tốt nên cơng ty giữ lại Ơng giám đốc tâm sự, biết thay thiết bị hợp lí, chưa thật cần thiết lúc "khó khăn" Dù thuộc thành phần kinh tế nhà nước, Cơng ty khơng cho phép tiêu xài hoang phí, phải biết "liệu cơm gắp mắm" Cứ sáng sáng, tất cánh cửa nơi làm việc mở toang đón gió thay máy quạt Từ 10h trở đi, người quyền sử dụng máy điều hồ nhiệt độ Khốn mức th bao điện thoại 100.000 đồng/ Theo ông, tiết kiệm vịng năm có khoản tiền lớn để dành chăm lo đời sống vật chất, tinh thần điều kiện làm việc cho người lao động công ty Đã ổn định nguồn nhân lực, vấn đề tìm thị trường Với ban lãnh đạo, điều không chuyện giản đơn, doanh nghiệp mang tiếng thua lỗ Nhưng ông giám đốc tin cần có tâm huyết định thắng lợi Thấy nước Trung Quốc, Thái Lan xuất tuyn, mà nước theo ơng biết, chưa có doanh nghiệp xuất Ơng nghĩ học công nghệ để đạt yêu cầu chất lượng quốc tế mặt hàng chắn hội cứu sống công ty Lần mò manh mối kĩ thuật nước, ông phần nắm bắt công nghệ, lại tìm kiếm đầu ra, tập đồn thương mại giới chuyên phân phối hàng tiêu dùng cho số nước giới Phải lần giới thiệu sản phẩm nhận lắc đầu Không tức giận mà ơng lại cho "giở"! "Bao nhiêu nước làm phải làm được", ơng nói Mỗi lần đối tác khơng nhận hàng, ông hỏi rõ nguyên nhân cách thức làm tốt hơn, nên công ty thu nhận thêm nhiều hướng dẫn Kết thúc chuyến "du học" hợp đồng lâu dài kí kết Riêng năm 2004, công ty bán triệu m, đạt 66% kế hoạch Công ty nhận thức, chưa đủ lớn mạnh phải lấy chữ tín chất lượng để giữ gìn mối quan hệ vốn có bước mở rộng thị trường Được biết, năm 2005, công ty nhận thêm triệu USD từ hợp đồng xuất tuyn nhiều cơng ty có xu hướng quan tâm 99 Đối với mặt hàng vải dệt, đến có 15 doanh nghiệp chuyên xuất hàng sang Mỹ, châu Âu đặt mua sản phẩm KT ford Nó có đặc điểm khơng nhăn, mềm mại, khơng nóng Riêng mặt hàng khăn bơng, có đặc tính dễ thấm, mát da, khơng phai màu, xuất khoảng 70 sang Nhật thị trường chủ yếu nước khác Hiện tại, công suất sản xuất vải dệt thoi phục vụ may mặc xuất 1,5 triệu m/ năm Công suất vải dệt kim phục vụ may nội điạ xuất gồm tuyn, valisere, lưới 1000 tấn/ năm Khăn 100% cotton, sản lượng 300 tấn/ năm quần áo may sẵn với số lượng 10.000 cái/ năm Hiện nay, doanh nghiệp gồm xí nghiệp thành viên: Xí nghiệp Nhuộm hồn tất số 1, Xí nghiệp Dệt thoi số 2, Xí nghiệp Dệt kim số Cửa hàng giới thiệu bán lẻ sản phẩm Ông Nghiã cho biết, năm nay, công ty ước thu 52 tỉ đồng từ mặt hàng vải, chưa kể sản phẩm khác Trong đó, hợp đồng KT ford ước đạt 20 tỉ đồng Thu nhập công nhân khấm xưa, khoảng 1,2 triệu đồng/ người/ tháng, so với trước khoảng 500.000 đồng/ người/ tháng Quỹ lương đạt tỉ đồng Trình độ dân trí Cơng ty ý hỗ trợ 100% học phí, nên 2/3 lao động hồn thành chương trình bổ túc bậc trung học, 1/3 hoàn thành bậc tiểu học Khi hỏi chiến lược công ty, ông Nghĩa nói "Người Cơng ty khơng làm theo học mà làm theo tâm huyết" Ban lãnh đạo phải biết làm gì, kết nên làm " phương hướng phát triển mình, đến lúc cơng ty phải hoà nhập vào thị trường khu vực giới, kết năm qua đạt tiền đề để công ty vươn lên Phương hướng di dời, đầu tư đại hố doanh nghiệp, cơng tác xây dựng thương hiệu cho cơng ty bước khởi đầu cho hoà nhập, phát triển tạo dần đứng công ty thương trường Câu hỏi: Ông Nghĩa đâu? Tại sao? Chức quản trị ông Nghĩa thực tốt nhất, phân tích? Nếu bạn ông Nghĩa bạn làm nào? 100 TÀI LIỆU THAM KHẢO * Tài liệu nước: Khoa Kinh tế, Bài giảng Quản trị học, trường CĐCN Tuy Hịa Khoa Quản lý Cơng nghiệp, Bài giảng Quản trị học, trường ĐH Bách khoa HCM Khoa Kinh tế, Bài giảng Quản trị học, trường ĐH Kinh tế HCM Giáo trình Quản trị học trường Cao đẳng Kinh tế Kế hoạch (thuộc Kế hoạch Đầu tư) PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, (2010), Giáo trình Quản trị học, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Ngọc Quân Nguyễn Văn Điềm (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Hải Sản (2007), Quản trị học, NXB Thống kê Phan Thị Minh Châu (2004), Giáo trình Quản trị học, Trường ĐH Kinh tế TP Hồ Chí Minh Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài 10 Phan Thăng, Nguyễn Thanh Hội (2007), Quản trị học, NXB Thống kê 11 Giáo trình Quản trị học, NXB Bách khoa Hà Nội – NXB Lao động * Tài liệu nước ngoài: Stephen P.Robbins, (1990), Management – Concept and Practices, Prentice – Hall International Samuel C.Certo, (2001), Modern Management, Prentice – Hall Jame A.F Stoner, (1990), Charles Wankel Management, Prentice – Hall International ... hình dung nhà quản trị nói khơng nghe lời, lúc nhà quản trị khơng cịn quản trị nhà quản trị chấm dứt vai trị quản trị Có thể nói rằng, quyền hành cơng cụ nhà quản trị Muốn quản trị, phải có quyền... tuy? ??n, cấu trực tuy? ??n – chức - Cấp bậc phạm vi quản trị: vấn đề tầm hạn quản trị gắn liền với vấn đề tổ chức Tầm hạn quản trị rộng cần cấp quản trị ngược lại - Tập trung phân tán quyền quản trị: ... câu hỏi - gắn liền với q trình quản trị sách, bao hàm nghĩa "Ở đâu", "Cái gì", hay "Ai "- gắn liền với trình quản trị tác nghiệp Lý hạn chế để trì tính quán mệnh lệnh uỷ viên quản trị trực tuy? ??n