BAI GIANG HANH VI TO CHUC 8 1 2021 PTQLE (1)

MỤC LỤC Trang MỤC LỤC ii LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƯƠNG I GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC 2 1 1 Định nghĩa và các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức 2 1 1 1 Định nghĩa 2 1 1 2 Các cấp độ nghiên cứu của hành vi tổ chức 3 1 2 Lịch sử phát triển của các trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày nay 3 1 2 1 Quản trị khoa học Nguồn gốc của hành vi tổ chức 3 1 2 2 Thuyết quan hệ nhân sự Elton Mayor và các nghiên cứu Hawthorne 7 1 2 3 Lý thuyết tổ chức cổ điển 9 CHƯƠNG II NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NH.

1 MỤC LỤC Trang MỤC LỤC ii LỜI NÓI ĐẦU CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC 1.1 Định nghĩa cấp độ nghiên cứu hành vi tổ chức .2 1.1.1 Định nghĩa 1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu hành vi tổ chức .3 1.2 Lịch sử phát triển trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày 1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc hành vi tổ chức 1.2.2 Thuyết quan hệ nhân sự: Elton Mayor nghiên cứu Hawthorne 1.2.3 Lý thuyết tổ chức cổ điển CHƯƠNG II NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI CÁ NHÂN 23 2.1 Những đặc điểm tiểu sử .23 2.1.1 Tuổi tác 23 2.1.2 Giới tính 24 2.1.3 Tình trạng gia đình 24 2.1.4 Thâm niên công tác 24 2.2 Tính cách 25 2.2.1 Khái niệm tính cách .25 2.2.2 Các yếu tố xác định tính cách 25 2.2.3 Các chiều hướng lớn tính cách 26 2.2.4 Các khía cạnh tính cách ảnh hưởng đến cơng việc 28 2.3 Nhận thức 33 2.3.1 Khái niệm nhận thức tầm quan trọng nhận thức .33 2.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức .34 2.3.3 Nhận thức người: Phán người khác .34 2.4 Học tập 38 2.4.1 Khái niệm đặc điểm học tập 38 2.4.2 Các thuyết học tập .38 2.4.3 Định hướng hành vi: công cụ quản lý .41 CHƯƠNG III 45 GIÁ TRỊ, THÁI ĐỘ VÀ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC 45 3.1 Giá trị 45 3.1.1 Định nghĩa tầm quan trọng giá trị 45 3.1.2 Nguồn gốc hệ thống giá trị .47 3.1.4 Giá trị văn hóa khác 48 3.2 Thái độ 49 3.2.1 Khái niệm 49 3.2.2 Các loại thái độ công việc 50 3.2.3 Thuyết bất hòa nhận thức .52 3.3 Sự hài lịng cơng việc .53 3.3.3 Sự hài lịng cơng việc vai trị biến độc lập .56 3.3.4 Sự hài lịng cơng việc vai trị biến phụ thuộc 57 CHƯƠNG IV ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 62 4.1 Định nghĩa ba yếu tố động thúc đẩy 62 4.1.1 Định nghĩa .62 4.1.2 Ba yếu tố động thúc đẩy 62 4.2 Các thuyết động thúc đẩy .62 4.2.1 Các thuyết cổ điển động thúc đẩy 62 4.2.2 Các thuyết thời động thúc đẩy 66 4.3 Ứng dụng thuyết động thúc đẩy 71 4.3.1 Động viên thông qua thiết kế công việc 71 4.3.2 Động viên thông qua phần thưởng 74 4.3.3 Động viên thông qua tham gia người lao động 76 4.3.4 Động viên thông qua kĩ thuật khác 78 CHƯƠNG V NHỮNG CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM 84 5.1 Định nghĩa phân loại nhóm 84 5.1.1 Định nghĩa .84 5.1.2 Phân loại nhóm .84 5.2 Nguyên nhân gia nhập nhóm cá nhân .85 5.2.1 Sự an toàn: 86 5.2.2 Địa vị tự trọng .86 5.2.3 Tương tác liên minh .86 5.2.4 Quyền lực sức mạnh 87 5.2.5 Đạt mục tiêu .87 5.3 Các giai đoạn phát triển nhóm 87 5.4 Mơ hình hành vi nhóm 89 5.4.1 Các điều kiện bên ngồi tác động đến nhóm 90 5.4.2 Nguồn lực thành viên nhóm 90 5.4.3 Cấu trúc nhóm 91 5.4.4 Quy trình làm việc nhóm 93 5.4.5 Nhiệm vụ nhóm .94 5.5 Ra định nhóm 94 5.5.1 Ưu, nhược điểm việc định nhóm .94 5.5.2 Các kĩ thuật kích thích sáng tạo thành viên nhóm .95 CHƯƠNG VI TRUYỀN THƠNG 98 6.1 Định nghĩa chức truyền thông .99 6.1.1 Định nghĩa .99 6.1.2 Các chức truyền thông 99 Hình 6.1: Quá trình truyền thông 100 6.3 Các dạng truyền thông: truyền thông ngôn ngữ truyền thông phi ngôn ngữ 102 6.3.1 Truyền thông ngôn ngữ 102 6.3.2 Truyền thông phi ngôn ngữ 104 6.4 Truyền thơng nhóm 105 6.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng tới truyền thông .105 6.4.2 Mạng truyền thông 106 6.4.3 Vai trị truyền thơng .108 6.5 Truyền thông tổ chức .110 6.5.1 Những ảnh hưởng cấu trúc tổ chức .111 6.5.2 Hướng truyền thông .111 6.5 Các rào cản truyền thông 113 6.5.1 Yếu tố sàng lọc .113 6.5.2 Nhận thức chọn lọc .113 6.5.3 Ngôn ngữ .113 6.5.4 Quá tải thông tin 113 6.6 Biện pháp cải thiện kỹ truyền thông .113 TÓM TẮT CHƯƠNG 116 CÂU HỎI ÔN TÂP CHƯƠNG .118 CHƯƠNG VII 118 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN .119 7.1 Nghệ thuật lãnh đạo 119 7.1.1 Định nghĩa lãnh đạo 119 7.1.2 Các học thuyết lãnh đạo 120 7.2 Quyền lực 131 7.2.1 Định nghĩa mơ hình quyền lực tổ chức 131 7.2.2 Những sách lược sử dụng quyền lực 133 7.3 Mâu thuẫn 133 7.3.1 Định nghĩa quan điểm mâu thuẫn 133 7.3.2 Mâu thuẫn chức mâu thuẫn phi chức 134 7.3.3 Tiến trình xảy mâu thuẫn 135 CHƯƠNG VIII VĂN HÓA TỔ CHỨC .140 8.1 Văn hoá tổ chức 140 8.1.1 Khái niệm .140 8.1.2 Các đặc điểm văn hóa tổ chức 141 8.1.3 Tính thống văn hóa tổ chức 142 8.1.4 Tính mạnh, yếu văn hóa tổ chức 142 8.1.5 Các chức phi chức văn hóa tổ chức 143 8.1.6 Văn hóa tổ chức văn hóa quốc gia 143 8.2 Xây dựng trì văn hố tổ chức 144 8.2.1 Yếu tố hình thành: 144 8.2.2 Yếu tố trì 144 8.3.2 Văn hóa lan truyền thơng qua nghi lễ 146 8.3.3 Văn hóa lan truyền qua biểu tượng vật chất 147 8.3.4 Văn hóa lan truyền qua ngôn ngữ .147 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 151 LỜI NÓI ĐẦU Hành vi tổ chức lĩnh vực khoa học quản lý, cung cấp kiến thức hữu ích người làm việc tổ chức nói chung, đặc biệt với nhà quản lý – người phải làm việc với thông qua người khác Biết người tài sản quý giá tổ chức Do vậy, khai thác tiềm người khả lớn để nâng cao suất lao động chất lượng công việc Tuy vậy, vấn đề người, quan hệ người với người, quan hệ người với tổ chức vấn đề nhà quản lý hay gặp phức tạp Hành vi tổ chức cung cấp kiến thức để giải thích yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân, nhóm tổ chức Với hiểu biết này, có khả giải thích hành vi người lao động, nhóm tổ chức hành vi tổng thể tổ chức, từ đó, dự báo có biện pháp tác động đến hành vi đối tượng tổ chức nhằm gia tăng thành tích tổ chức Khơng thế, kiến thức từ mơn khoa học cịn giúp có khả nâng cao hiểu biết tránh sai sót thân gặp sống từ gia tăng thành tích cá nhân Mặc dù cố gắng trình biên soạn, tài liệu cịn nhiều hạn chế Rất mong nhận ý kiến đóng góp quý vị độc giả Xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU VỀ LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC Sau nghiên cứu chương này, sinh viên có thể: - Định nghĩa lĩnh vực hành vi tổ chức - Giải thích ba cấp độ nghiên cứu hành vi tổ chức - Hiểu lịch sử phát triển trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày - Giải thích mơ hình hành vi tổ chức với biến phụ thuộc biến độc lập - Mô tả thách thức hành vi tổ chức ngày - Xác định đóng góp ngành khoa học hành vi tổ chức 1.1 Định nghĩa cấp độ nghiên cứu hành vi tổ chức 1.1.1 Định nghĩa Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn TS Phạm Thúy Hương (ĐH Kinh tế quốc dân): “Hành vi tổ chức hành vi người tổ chức (còn gọi người lao động) Hành vi chi phối định nhận thức, thái độ, lực thân người lao động” Con người với tư cách thành viên tổ chức, chịu chi phối tác động nhân tố thuộc tổ chức văn hóa, lãnh đạo, quyền lực, cấu tổ chức, nhóm tổ chức mà người lao động thành viên Theo Laurie J Mullins “Organisational behaviour is the study and understanding of individual and group behaviour, and patterns of structure in order to help improve organisational performance and effectiveness” (tạm dịch: hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu hiểu biết hành vi cá nhân nhóm cấu tổ chức để giúp cải thiện hiệu suất hiệu làm việc tổ chức) Có thể hiểu, hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu ảnh hưởng cá nhân, nhóm hệ thống tổ chức đến hoạt động bên tổ chức nhằm mục đích ứng dụng kiến thức để cải tiến thành tích tổ chức Hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu, có nghĩa mảng chun mơn riêng biệt Nghiên cứu người thực thi tổ chức cách thức tác động hành vi hoạt động tổ chức Hành vi tổ chức liên quan đến tình gắn với người lao động vấn đề quan tâm công việc, nghề nghiệp, suất, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, quản lý, hài lịng cơng việc chủ đề khuyến khích nhân viên, hành vi quyền lực lãnh đạo, giao tiếp, cấu trúc quy trình nhóm, xung đột, thiết kế cơng việc 1.1.2 Các cấp độ nghiên cứu hành vi tổ chức Để nhận thức hành vi tổ chức, chuyên gia không nghiên cứu hoạt động cá nhân, mà hoạt động tổ chức, cá nhân thường xuyên làm việc với nhóm Nhưng dù cá nhân có làm đơn lẻ hay hoạt động chung nhóm, hai ảnh hưởng chịu ảnh hưởng môi trường làm việc họ Chính vậy, hành vi tổ chức tập trung phân tích hành vi cấp độ tổ chức, cấp độ cá nhân, cấp độ nhóm cấp độ tổ chức Cụ thể: Cấp độ cá nhân: đặc điểm tiểu sử (tuổi tác, giới tính, tình trạng nhân, thâm niên cơng tác), tính cách, nhận thức, thái độ, động cơ,… Cấp độ nhóm: quy mơ nhóm, đặc điểm thành viên, tính liên kết nhóm, quy trình truyền thơng phối hợp, lãnh đạo Cấp độ tổ chức: tác động đến cá nhân nhóm (cấu trúc tổ chức, văn hoá tổ chức) 1.2 Lịch sử phát triển trường phái hướng đến hành vi tổ chức ngày Ngày nay, thừa nhận tầm quan trọng việc hiểu hoạt động tổ chức hành vi người làm việc tổ chức Tuy nhiên tư tưởng phát triển từ kỷ 20, vài thập kỉ gần chấp nhận rộng rãi Vì thế, để đánh giá lĩnh vực hành vi tổ chức tiến triển nào, tóm lược lịch sử phát triển vài trường phái có ảnh hưởng q trình phát triển 1.2.1 Quản trị khoa học: Nguồn gốc hành vi tổ chức Những nghiên cứu sớm hành vi tổ chức xuất phát từ mong muốn chuyên gia nâng cao suất lao động cơng nhân Câu hỏi đặt là: Làm để người đạt suất thời gian hơn? Đây khơng phải điều đáng ngạc nhiên xuất vào đầu kỷ 20 Đây thời kỳ cơng nghiệp hố có thay đổi mạnh mẽ công nghệ Mỹ Những kỹ sư cố gắng làm cho máy móc hoạt động hiệu hơn, người hoạt động có suất Và người sớm có đóng góp cho hành vi tổ chức thực kỹ sư công nghiệp Frederick W Taylor (1856-1917): cha đẻ thuyết quản trị khoa học Taylor, kĩ sư khí người Mỹ, khởi đầu nghiệp với tư cách đốc công Midvale Steel Company Philadelphia Ông tin suất lao động gia tăng tuỳ thuộc vào việc tìm cách thức để người công nhân làm việc hiệu cách sử dụng kĩ thuật khách quan khoa học Khi Taylor làm chuyên gia tư vấn Bethlehem Steel, ông thực nghiên cứu khoa học liên quan đến xẻng (dùng xúc than) Qua việc quan sát thử nghiệm ơng tìm câu trả lời cho câu hỏi sau: - Người công nhân làm việc với kết cao cho ngày làm việc với loại xẻng có khả xúc lượng 5,10,15,20,30, hay 40 pounds? - Loại xẻng sử dụng tốt vật liệu - Làm để người cơng nhân thao tác nhanh với xẻng xúc than? - Mất để người công nhân di chuyển xẻng phía sau hắt lượng than (vào nơi chứa đựng) phía trước với khoảng cách chiều dài chiều cao cụ thể? Trong nỗ lực để trả lời câu hỏi này, Taylor phát triển quan điểm làm cách để gia tăng khối lượng xúc xẻng ngày Ơng khởi đầu cho chương trình nghiên cứu kết hợp lao động người công nhân với kích cỡ xẻng, vật liệu chế tạo chúng cho công việc Đến cuối năm thứ chương trình nghiên cứu này, ơng giảm số lượng xẻng cần sử dụng từ 600 140 khối lượng trung bình (tính tấn) mà công nhân xúc xẻng ngày tăng từ 15 lên 50 Thu nhập họ tăng từ 1,15$ lên 1.88$ ngày Taylor sử dụng nghiên cứu thời gian động tác để phân tích bước cơng việc, kĩ thuật giám sát mệt mỏi người công nhân Một nghiên cứu thời gian động tác bao gồm việc xác định đo lường thao tác người công nhân thực công việc phân tích kết từ đo lường Những thao tác làm chậm trình sản xuất bị giảm thiểu Một mục tiêu nghiên cứu thời gian động tác thiết kế cơng việc có tính hiệu theo chu trình (lặp lại) Việc loại bỏ cử động lãng phí thể lao động định rõ kết xác hoạt động làm giảm thời gian, tiền bạc hao phí khác để tạo sản phẩm Taylor cho nên người công nhân thực công việc chuyên biệt dây chuyền sản xuất không yêu cầu họ phải định góp phần tăng hiệu công việc Việc đo lường kết công việc định lượng hố (ví dụ: số lượng sản phẩm sản xuất ca) đặt vấn đề rắc rối cho nhà quản trị làm đảm bảo đánh giá kết công cho công nhân ngày làm việc Từ xuất u cầu chun mơn hố quản trị Ông cho giám sát nguồn gốc quyền lực đốc công đảm nhiệm toàn nhiệm vụ giám sát Bởi ông đề nghị đốc công phụ trách lĩnh vực chun mơn định phạm vi quyền lực người Taylor gọi hệ thống giám sát theo chức Đối với công nhân, ông cho rằng, nhiệm vụ nhà quản trị phải xác định phương pháp làm tiêu chuẩn công việc, đồng thời phải cung cấp cho cơng nhân kích thích quyền lợi để họ gia tăng suất Điều khiến người lao động làm việc hết khả Taylor cho tiền câu trả lời cho câu hỏi Ơng hỗ trợ hệ thống khốn công việc cá nhân (định mức) để làm sở trả lương Nếu công nhân làm đạt định mức, họ nhận lương theo định mức Nếu cơng nhân làm vượt định mức nhận lương với đơn giá cao cho tất chi tiết sản phẩm làm không cho phần vượt định mức Ông đưa bốn nguyên tắc để gia tăng hiệu quả: - Nghiên cứu khoa học động tác công nhân để thay cho cách làm cũ đơn dựa vào kinh nghiệm - Tuyển chọn công nhân cách khoa học, đào tạo, giáo dục giúp đỡ họ trưởng thành - Hợp tác thân với công nhân để đảm bảo tất công việc thực theo nguyên tắc khoa học xây dựng - Chủ thợ phải chia sẻ công việc chức trách Phía chủ phải gánh vác phần việc quan trọng mình, khơng đẩy hết việc phần lớn chức trách phía cơng nhân trước Giai đoạn 4: Hành vi giải mâu thuẫn Hành vi bao gồm phát biểu, hành động hay phản ứng với bên mâu thuẫn Hành vi dựa chủ ý giải mâu thuẫn bên Ví dụ liên quan đến cạnh tranh anh đe dọa tơi, tơi đe dọa lại anh Hay đình cơng để phản đối sách nhân công ty… Giai đoạn 5: Kết mâu thuẫn - Kết tích cực: định đắn, khuyến khích sáng tạo đổi mới, giải vấn đề, giảm căng thẳng - Kết tiêu cực: hiệu làm việc nhóm giảm, tăng bất mãn, giảm tính đồn kết, đấu tranh thành viên 140 TÓM TẮT CHƯƠNG Định nghĩa lãnh đạo Lãnh đạo khả ảnh hưởng, động viên nhóm hay cá nhân đóng góp vào thành cơng hiệu hoạt động tổ chức mà họ thành viên Quyền lực, phân biệt loại quyền lực Quyền lực khả gây ảnh hưởng tới định cá nhân hay tập thể - Khả A phải ảnh hưởng đến hành vi B để B hành động theo mong muốn A Hay nói cách khác,đó mối quan hệ B A A sở hữu thứ mà B cần Có loại quyền lực sau: quyền ép buộc dựa lo sợ, quyền khen thưởng liên quan đến khả phân chia phần thưởng mà người khác thấy có giá trị, quyền lực hợp pháp trao cho người họ nắm giữ vị trí tổ chức Quyền lực bao gồm quyền ép buộc quyền khen thưởng, quyền lực chuyên gia yếu tố tạo nên quyền lực nhất, quyền tham khảo phụ thuộc vào đặc điểm tính cách cá nhân hay nguồn tài nguyên mà người mong muốn Khái niệm, tiến trình mâu thuẫn biện pháp giải mâu thuẫn Mâu thuẫn tiến trình xảy bên nhận thức lợi ích bị bên thứ hai tác động tiêu cực Tiến trình mâu thuẫn gồm giai đoạn sau: nguyên nhân dẫn đến mâu thuẫn, nhận thức cảm nhận mâu thuẫn, chủ ý giải mâu thuẫn, kết mâu thuẫn va hành vi giải mâu thuẫn Mâu thuẫn cách giải mâu thuẫn dẫn đến số kết Các kết có tính chức trường hợp mâu thuẫn cải thiện hoạt động nhóm Trái lại, hoạt động nhóm bị cản trở kết mâu thuẫn mang tính phi chức 141 CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG Bản chất học thuyết đặc điểm gì? Điểm mạnh điểm yếu phương pháp đặc điểm lãnh đạo Hãy lấy thí dụ thực tế để chứng minh hạn chế học thuyết Nội dung học thuyết hành vi Nhứng khác biệt học thuyết so với học thuyết đặc điểm lãnh đạo Học thuyết ngẫu nhiên (học thuyết lãnh đạo theo tình huống) Fiedler có ưu điểm gì? Tại khơng có phong cách lãnh đạo hồn tồn lý tưởng tình Sự khác biệt quyền lực lãnh đạo? Nguyên nhân phụ thuộc mối quan hệ quyền lực gì? Mâu thuẫn trình mâu thuẫn? Sự khác biệt ba quan điểm mâu thuẫn, mâu thuẫn chức phi chức Một tổ chức cần phát triển lãnh đạo hay quản lý? Vai trò lãnh đạo hay vai trị quản lý quan trọng cho thành cơng tổ chức? Giải thích? 142 CHƯƠNG VIII VĂN HĨA TỔ CHỨC Sau học xong chương này, sinh viên có khả năng: - Hiểu văn hố tổ chức gì? Các đặc trưng thường gặp văn hố tổ chức - Phân biệt văn hố thống với văn hố phận - Tổ chức có văn hố mạnh, văn hóa yếu nào? Tính mạnh, yếu văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức - Các biện pháp nhằm xây dựng trì văn hố tổ chức 8.1 Văn hố tổ chức 8.1.1 Khái niệm Có lẽ chất trừu tượng nên có nhiều khái niệm văn hoá tổ chức đưa Văn hố tổ chức thói quen, cách nghĩ truyền thống cách làm việc tổ chức chia sẻ tất thành viên tổ chức (Elliott Jaques, 1952) Văn hoá tổ chức hệ thống ý nghĩa chung chấp nhận rộng rãi người lao động thời gian định (Adrew Pettgrew, 1979) Văn hoá tổ chức loạt quy phạm hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát tương tác thành viên tổ chức thành viên tổ chức với người bên ngồi tổ chức Văn hố tổ chức hệ thống niềm tin giá trị chung xây dựng tổ chức hướng dẫn hành vi thành viên tổ chức Văn hoá tổ chức hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ thành viên tổ chức, qua phân biệt tổ chức với tổ chức khác (Robbin, 2003) Như vậy, văn hoá tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Văn hoá tổ chức thường xem tính cách, cách sống, cách nghĩ chung người tổ chức Những khái niệm văn hoá tổ chức gắn với chung thành viên tổ chức Đó giả định chung, hệ thống ý nghĩa chung, luật lệ kiến thức chung Những giá trị xác định 143 hành vi tốt chấp nhận hành vi xấu hay chấp nhận Chẳng hạn, số tổ chức, việc đổ lỗi hay cãi vã với khách hàng khách hàng phàn nàn sản phẩm chấp nhận Hơn nữa, khái niệm văn hoá tổ chức cho thấy tầm quan trọng việc “chia sẻ” phát triển khái niệm văn hoá tổ chức “Sự chia sẻ” có nghĩa làm việc với kinh nghiệm chung, chia sẻ, trực tiếp tham gia với người khác, nhấn mạnh giống cách nghĩ, cách làm người Đây ý nghĩa gắn chặt với khái niệm văn hoá tổ chức Chia sẻ văn hoá nghĩa thành viên tham gia đóng góp vào tảng văn hố lớn hơn, đóng góp kinh nghiệm thành viên không giống Khi nói đến văn hố hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin kiến thức, cần phải ghi nhớ văn hoá phụ thuộc vào cộng đồng đa dạng hoá Văn hoá cho phép giống thừa nhận dựa khác Một điểm chung khái niệm văn hoá tổ chức nêu tất khái niệm nhấn mạnh vào phương tiện mang tính biểu đạt mà thơng qua giá trị văn hoá tổ chức truyền bá tới người lao động tổ chức Mặc dù, cơng ty trực tiếp mơ tả giá trị, hệ thống ý nghĩa thông qua câu chuyện, ví dụ, chí huyền thoại Những câu chuyện phương tiện điển hình để phản ánh ngụ ý quan trọng giá trị văn hoá tổ chức 8.1.2 Các đặc điểm văn hóa tổ chức Hệ thống ý nghĩa chung, giá trị chung mà đề cập nhóm đặc tính mà tổ chức coi có giá trị Một nghiên cứu gần cho rằng, văn hố tổ chức có đặc tính quan trọng nhất, tập hợp đặc tính hiểu chất văn hố tổ chức Sự đổi chấp nhận rủi ro: mức độ mà người lao động khuyến khích tích cực đổi dám chấp nhân rủi ro đổi gây Sự tập trung vào chi tiết: mức độ nhà quản lý mong muốn người lao động thực cơng việc xác, tỏ rõ khả phân tích ý tới chi tiết nhỏ thực công việc Sự định hướng kết quả: Mức độ mà người quản lý ý nhiều tới kết thực công việc ý tới trình thực phương pháp áp dụng để đạt kết 144 Định hướng người: Mức độ định ban quản lý đưa vào xem xét ảnh hưởng hậu lên người phạm vi tổ chức Định hướng nhóm: hoạt động tổ chức thực theo nhóm khơng phải theo cá nhân riêng lẻ Sự nổ: Mức độ nhân viên tỏ nổ cạnh tranh với ỉ lại, tự lòng dễ dãi Sự ổn định: Mức độ hoạt động tổ chức nhấn mạnh tới việc trì nguyên trạng tăng trưởng hay thay đổi Mỗi đặc tính tồn biến thiên từ thấp đến cao Như vậy, việc đánh giá tổ chức dựa đặc tính cho thấy tranh tổng thể văn hoá tổ chức Bức tranh tổng thể trở thành sở để cảm nhận hiểu biết chung thành viên tổ chức họ; cách thực hoạt động tổ chức cách ứng xử thành viên tổ chức Các đặc tính kết hợp với theo cách khác hình thành nên nhiều loại tổ chức khác 8.1.3 Tính thống văn hóa tổ chức Khi nói văn hố tổ chức tức văn hoá đại diện cho nhận thức chung thành viên tổ chức, ta muốn ám văn hố thống Tuy nhiên việc thừa nhận văn hố tổ chức có đặc tính chung khơng có nghĩa khơng thể có cụm văn hố phận tổ chức Hầu hết tổ chức lớn có văn hố tiêu biểu nhiều cụm văn hoá phận khác Văn hoá phận giá trị hệ thống ý nghĩa chung chia sẻ nhóm người lao động tổ chức Các cụm văn hố phận xác định dựa bố trí phịng ban hay dựa theo tính chất cơng việc người lao động Ví dụ: văn hố phận phịng Marketing bán hàng bao gồm giá trị văn hố tiêu biểu cơng ty cộng với giá trị riêng có nhân viên phòng Marketing bán hàng tạo nên Những giá trị chủ yếu văn hoá phận giá trị gắn với cạnh tranh, tăng trưởng thành đạt cá nhân Họ thích địa vị, tiền bạc quan tâm đến thủ tục kiểm sốt tài Họ có phong cách ăn mặc, giao tiếp thoải mái Họ coi trọng kỹ quan hệ, giao tiếp đàm phán Văn hoá phận kỹ thuật viên chuyên gia phòng sản xuất khác so với văn hố phận phịng Marketing Những giá trị chủ yếu phận xác định nghề nghiệp họ công ty Văn hố phận góp phần nâng cao giá trị văn hố thống tán thành giả định, giá trị niềm tin văn hố thống Nhưng 145 chống lại văn hố thống giá trị ngược lại giá trị văn hố tổ chức Nếu trường hợp xảy ra, tổ chức có xung đột bất đồng 8.1.4 Tính mạnh, yếu văn hóa tổ chức Tính mạnh, yếu muốn nói có tổ chức mà văn hố ảnh hưởng lớn đến hành vi nhân viên làm giảm mức thuyên chuyển, văn hố mạnh Nhưng ngược lại, có giá trị văn hố mà ảnh hưởng đến nhân viên thấp đời sống ngắn – văn hố yếu Sở dĩ văn hố mạnh ảnh hưởng đến hành vi nhân viên mức độ chia sẻ, cường độ văn hoá tạo bầu khơng khí kiểm sốt hành vi cao Ví dụ, cơng ty Nike tạo văn hóa đề cao tinh thần thể thao Để tinh thần lan toả đến nhân viên, công ty đặt chế độ khen thưởng cho đạp xe đến nơi làm việc thay xe Tại văn phịng cơng ty có khn viên dành cho chạy Theo thời gian, người làm việc cơng ty có thói quen luyện tập thể thao góp phần làm cho văn hóa đề cao giá trị thể thao trở nên mạnh 8.1.5 Các chức phi chức văn hóa tổ chức Văn hố với chức mang lại nhiều giá trị cho tổ chức nhân viên - Tạo khác biệt tổ chức với tổ chức khác - Tạo tính đồng cho thành viên tổ chức - Khuyến khích cam kết làm việc điều lớn lợi ích cá nhân - Nâng cao tính ổn định cho hệ thống xã hội Tuy nhiên bên cạnh đó, văn hố tổ chức có mặt phi chức ảnh hưởng đến hiệu làm việc tổ chức như: - Cản trở thay đổi Điều thường xảy tổ chức mà môi trường làm việc họ cần động tổ chức có văn hố mạnh - Cản trở đa dạng Đa dạng hiểu đa dạng lực lượng lao động Ta thấy, tổ chức sử dụng lực lượng lao động gồm nhiều chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn khác tổ chức muốn tăng tính sáng tạo, tận dụng mạnh từ lực lượng đa dạng Nhưng văn hoá tổ chức mạnh, khơng phát huy ưu điểm cá nhân có tảng kiến thức, kinh nghiệm khác tạo thành kiến hay trở nên vô tình với khác biệt nhân viên - Cản trở trình hợp tổ chức hay chuyển quyền sở hữu sang tổ chức khác 146 8.1.6 Văn hóa tổ chức văn hóa quốc gia Sự phản chiếu văn hoá dân tộc lên văn hoá doanh nghiệp điều tất yếu Bản thân văn hoá doanh nghiệp tiểu văn hoá nằm văn hoá dân tộc Mỗi cá nhân văn hoá doanh nghiệp thuộc vào văn hoá dân tộc cụ thể, với phần nhân cách tuân theo giá trị văn hoá dân tộc Và tập họp thành nhóm hoạt động mục tiêu lợi nhuận – doanh nghiệp – cá nhân mang theo nét nhân cách Tổng hợp nét nhân cách Tổng hợp nét nhân cách làm nên phần nhân cách doanh nghiệp, giá trị văn hố dân tộc khơng thể phủ nhận Do vậy, đưa văn hoá cho tổ chức mình, nhà quản trị cần phải quan tâm đến văn hố quốc gia nơi tổ chức làm việc Rất nhiều nhà quản trị thất bại bỏ qua yếu tố khác biệt văn hoá nhân viên đến từ nước khác hay khác biệt văn hoá tổ chức với văn hoá quốc gia nơi có trụ sở làm việc 8.2 Xây dựng trì văn hố tổ chức 8.2.1 Yếu tố hình thành: Triết lý người sáng lập tổ chức Người sáng lập tổ chức có ảnh hưởng lớn đến văn hố tổ chức thời kì đầu Văn hố tổ chức dựa quan điểm người sáng lập Ví dụ Wal-Mart có văn hố chịu ảnh hưởng lớn từ tính cách Sam Walton Ơng thường lái xe không mui 30 năm ông ngơi nhà khiêm nhường Ơng ln ý thức tiết kiệm Do vậy, đặc điểm tính cách trội văn hoá Wal- Mart 8.2.2 Yếu tố trì - Tiêu chuẩn tuyển dụng Đây yếu tố góp phần làm cho văn hoá tổ chức tồn Khi tổ chức định tuyển nhân viên, tiêu chuẩn kiến thức, kỹ năng, khả thực công việc cịn cần phải xem xét tính phù hợp ứng viên với tổ chức Do đó, đăng tuyển, tổ chức cần cung cấp đầy đủ thông tin Điều giúp cho ứng viên biết tổ chức nhận thức mâu thuẫn giá trị họ giá trị tổ chức, để đến định nộp đơn hay khơng Ngồi ra, q trình tuyển dụng, tổ chức cần phải loại bỏ ứng viên cơng kích phá hoại giá trị cốt lõi tổ chức - Quản lý cấp cao: người điều hành tổ chức người đề chuẩn mực buộc cấp áp dụng Các chuẩn mực liên quan đến cơng việc, cách ăn 147 mặc, cách khen thưởng, tăng lương…Như vậy, hành động người điều hành cấp cao ảnh hưởng lớn đến văn hố tổ chức… - Q trình hội nhập: Tổ chức cần có q trình giúp nhân viên tuyển dụng hội nhập vào văn hoá tổ chức Quá trình hội nhập chia làm giai đoạn: (1) Giai đoạn trước bắt đầu, nhân viên học tập tổ chức công việc họ (2) Giai đoạn cọ xát, giai đoạn hai, nhân viên làm việc thực tế, họ có dịp so sánh điều kì vọng đồng nghiệp, cấp trên, tổ chức với thực thấy Có thể kì vọng khác xa so với thực tế, nhân viên không hội nhập họ việc (3) Giai đoạn thay đổi: giai đoạn cuối lúc thay đổi diễn Khi phát vấn đề gặp phải giai đoạn hai, nhân viên nhận thấy cần thay đổi Quá trình hội nhập coi kết thúc nhân viên tuyển dụng cảm thấy thoải mái với cơng việc với tổ chức Nói cách khác q trình góp phần cải thiện suất, cam kết gắn bó nhân viên giảm hành vi thuyên chuyển 8.3 Đưa văn hoá tổ chức đến với nhân viên 8.3.1 Văn hóa lan truyền thơng qua câu chuyện Nội dung câu chuyện học nỗ lực người sáng lập tổ chức Những câu chuyện lan truyền tới nhiều tổ chức Những câu chuyện thường kể lại số kiện người sáng lập tổ chức, bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên, bố trí lại lao động, phản ứng với sai lầm khứ, chịu đựng tổ chức Những câu chuyện gắn với khứ cho giải thích đáng hợp lý cho thực tế tổ chức Trong thời gian mà Henry Ford II chủ tịch tập đồn cơng ty Ford Motor, người ta khó tìm nhà quản lý mà không nghe câu chuyện nhắc nhở ông Ford thành viên quản trị ông ta mà họ trở nên kiêu ngạo, “tên tồ nhà tên tơi đó” Thơng điệp muốn ám rằng: Chính Henry Ford II điều hành công ty, khác Hay nhân viên Nordstrom thích thú câu chuyện đây: Câu chuyện có tác dụng tuyên truyền cách mạnh mẽ sách cơng ty khách hàng Khi mà hệ thống cửa hàng bán lẻ cơng ty cịn non trẻ, khách hàng tới cửa 148 hàng muốn trả lại lốp xe ơtơ Nhân viên bán hàng khơng biết phải giải vấn đề Khi người khách hàng nhân viên bán hàng trao đổi với nhau, ông Nordstrom qua nghe đối thoại Ngay ông làm trung gian hoà giải hỏi người khách hàng mua hết tiền số lốp Sau ơng Nordstrom yêu cầu nhân viên bán hàng nhận lại số lốp trả lại toàn số tiền cho khách hàng Sau khách hàng nhận tiền về, nhân viên bán hàng bối rối nhìn ơng chủ: “Nhưng thưa ơng Nordstrom khơng bán lốp!” Ơng chủ trả lời “tôi biết cần làm để làm vui lịng khách hàng” Đó sách nhận hàng trả lại mà khơng chất vấn khách hàng 8.3.2 Văn hóa lan truyền thông qua nghi lễ Các nghi lễ chuỗi lặp lặp lại hoạt động nhằm biểu thị củng cố giá trị văn hoá tổ chức Qua nghi lễ, nhân viên thấy mục tiêu quan trọng nhất, người quan trọng người khơng thể thiếu Nó hoạt động tiêu chuẩn hoá sử dụng thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi hiểu biết thành viên tổ chức Một nghi lễ công ty tiếng Hội nghị khen thưởng hàng năm hãng mỹ phẩm Marg Kag Giống pha trộn gánh xiếc với trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng hãng mỹ phẩm Marg Kag diễn khoảng ngày khán thính phịng lớn, trước số lượng lớn khán thính giả reo hị, tất mặc quần áo hội lộng lẫy Dựa sở thành tích đạt tiêu doanh số bán hàng nhân viên bán hàng nữ thưởng tặng phẩm sặc sỡ như: gim kim cương vàng, khăn choàng, xe Cadiliaes màu hồng Màn trình diễn đóng vai trị động thúc đẩy nhân viên thông qua việc công khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời họ Bên cạnh đó, khía cạnh nghi lễ để củng cố tâm lạc quan cá nhân Marg Kag, giúp Marg vượt qua khó khăn cá nhân, tạo dựng cơng ty đạt thành công to lớn kinh doanh Điều làm cho nhân viên bán hàng công ty biết rằng, việc đạt tiêu bán hàng quan trọng nhiệt tình làm việc chăm khuyến khích thoả đáng, họ đạt thành cơng Những ví dụ khác nghi lễ nghi lễ hồ nhập cơng ty, nghi lễ đổi Nghi lễ hoà nhập khuyến khích khiến thành viên tổ chức xích lại gần trung thành với tổ chức Đó việc tổ chức buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên tồn cơng ty Nghi thức đổi thể dạng chương trình đào tạo phát triển cơng ty 8.3.3 Văn hóa lan truyền qua biểu tượng vật chất 149 Các biểu tượng vật chất vật, hoạt động hay kiện giúp cho việc chuyển tải ý nghĩa văn hoá tổ chức Sự trí tổ chức, trang phục nhân viên tổ chức ví dụ biểu tượng vật chất Các ví dụ khác biểu tượng vật chất bao gồm: Qui mơ phịng làm việc, trang thiết bị văn phòng, tiền thù lao thêm, phòng khách, dụng cụ phòng ăn khu vực đỗ xe riêng Những biểu tượng vật chất truyền đạt đến người lao động để họ biết người quan trọng kiểu hành vi ứng xử phù hợp (ví dụ, chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ) Fullers Lampreia hai nhà hàng đắt giá Seattle Mặc dù, nhà hàng không cao đến 10 tầng, hai khách sạn đem đến cảm giác khác biệt Fuller khách sạn sang trọng trí nhà bảo tàng Các nhân viên khách sạn ăn mặc nghi thức cầu kỳ, trông lúc nghiêm trang, tập trung ý vào công việc cách cư xử kiểu cách Ngược lại, khách sạn Lampreia giản dị yên tĩnh Nhà hàng trang trí có phong cách đơn giản Các nhân viên ăn mặc không trang trọng kiểu dáng quần áo phù hợp trí nhà hàng Cả nhà hàng Lampreia Fullers có tiếng phục vụ đồ ăn họ, để phục vụ cần phơi đặt bàn trước vài ngày, vài tuần với giá trị tối thiểu 80 USD cho bữa ăn tối cho người Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hoá tổ chức khác thể việc trang trí, cách ăn mặc nhân viên Hơn biểu tượng vật chất truyền thông điệp tới nhân viên khách sạn Fullers, thông điệp chúng tơi nghiêm trang, nghi lễ dè dặt Thơng điệp Lampreia là, chúng tơi thoải mái cởi mở Một ví dụ biểu tượng vật chất thể văn hoá tổ chức Đó logo hãng sản xuất ơtơ Mercedess-benz Về mặt hữu hình, logo mảnh kim loại có hình dạng đặc biệt Về mặt ý nghĩa, logo thể cho chất lượng cao uy tín xe hãng sản xuất 8.3.4 Văn hóa lan truyền qua ngơn ngữ Rất nhiều tổ chức đơn vị phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ cách để nhận biết văn hoá tổ chức Bằng cách tiếp thu ngôn ngữ này, thành viên chứng tỏ chấp nhận họ văn hoá tổ chức giúp bảo tồn văn hoá tổ chức Các tổ chức thường phát triển khái niệm riêng nhằm mô tả phận trang thiết bị, nhân viên chủ chốt, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm liên 150 quan đến doanh nghiệp họ Những nhân viên tuyển thường phải thuộc từ viết tắt thuật ngữ Sau thời gian làm việc công ty họ quen với thuật ngữ Các thuật ngữ đóng vai trị mẫu số chung thống thành viên văn hoá tổ chức 151 TĨM TẮT CHƯƠNG Văn hố tổ chức đặc trưng thường gặp văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức hệ thống giá trị, niềm tin, quy phạm chia sẻ thành viên tổ chức hướng dẫn hành vi người lao động tổ chức Có đặc tính quan trọng nhất, tập hợp đặc tính hiểu chất văn hố tổ chức gồm: đổi chấp nhận rủi, tập trung vào chi tiết, định hướng kết quả, định hướng người, định hướng nhóm, nổ ổn định Phân biệt văn hố thống với văn hố phận, văn hố mạnh, văn hóa yếu Khi nói văn hố tổ chức tức văn hoá đại diện cho nhận thức chung thành viên tổ chức, ta muốn ám văn hố thống Tuy nhiên việc thừa nhận văn hố tổ chức có đặc tính chung khơng có nghĩa khơng thể có cụm văn hoá phận tổ chức Hầu hết tổ chức lớn có văn hố tiêu biểu nhiều cụm văn hoá phận khác Văn hoá phận giá trị hệ thống ý nghĩa chung chia sẻ nhóm người lao động tổ chức Các cụm văn hố phận xác định dựa bố trí phịng ban hay dựa theo tính chất cơng việc người lao động Tổ chức mà văn hoá ảnh hưởng lớn đến hành vi nhân viên làm giảm mức thun chuyển, văn hố mạnh Nhưng ngược lại, có giá trị văn hố mà ảnh hưởng đến nhân viên thấp đời sống ngắn – văn hoá yếu Các biện pháp nhằm xây dựng trì văn hố tổ chức Người sáng lập tổ chức có ảnh hưởng lớn đến văn hố tổ chức thời kì đầu Văn hố tổ chức dựa quan điểm người sáng lập Đó yếu tố hình thành nên văn hóa tổ chức Sau cần trì văn hóa tổ chức phụ thuộc: tiêu chuẩn tuyển dụng, quản lý cấp cao, trình hội nhập nhân viên Quá trình hội nhập chia làm giai đoạn: giai đoạn trước bắt đầu, (2) giai đoạn cọ xát,(3) giai đoạn thay đổi Có nhiều cách để đưa văn hóa tổ chức đến nhân viên, song có cách đưa văn hóa tổ chức đến nhân viên gồm: văn hóa lan truyền thơng qua câu chuyện, văn hóa lan truyền thơng qua nghi lễ, văn hóa lan truyền qua biểu tượng vật chất, văn hóa lan truyền qua ngơn ngữ 152 CÂU HỎI ƠN TẬP CHƯƠNG Thế văn hoá tổ chức Kể đặc tính thường gặp văn hố tổ chức gì? Thế văn hố thống văn hố phận Mối quan hệ chúng nào? Nền văn hoá mạnh, yếu ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức Tổ chức có văn hố mạnh có lợi ích hạn chế gì? Các biện pháp để xây dựng trì văn hố tổ chức? 153 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Stephen P Robbins & Timothy A Judge (2012) Hành vi tổ chức Thành phố Hà Nội, Việt Nam: Nhà xuất Lao động – Xã hội (bản tiếng Việt FPT Polytechnic dịch) J Mullins (2005), Management and Organisational Bxehaviour seventh edition Nguyễn Thị Thảo (2018) Giáo trình nội Tổng quan hành vi tổ chức Thành phố Đà Nẵng, Việt Nam: Trường Đại học Duy Tân Nguyễn Hữu Lam (2007) Hành vi tổ chức Thành phố Hà Nội, Việt Nam: Nhà xuất Giáo dục PGS.TS Bùi Anh Tuấn TS Phạm Thị Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế quốc dân 154 ... 14 0 8. 1. 1 Khái niệm .14 0 8. 1. 2 Các đặc điểm văn hóa tổ chức 14 1 8. 1. 3 Tính thống văn hóa tổ chức 14 2 8. 1. 4 Tính mạnh, yếu văn hóa tổ chức 14 2 8. 1. 5 Các... CHƯƠNG 11 6 CÂU HỎI ÔN TÂP CHƯƠNG .1 18 CHƯƠNG VII 1 18 NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO, QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN .11 9 7 .1 Nghệ thuật lãnh đạo 11 9 7 .1. 1 Định nghĩa lãnh... .1 08 6.5 Truyền thông tổ chức .11 0 6.5 .1 Những ảnh hưởng cấu trúc tổ chức .11 1 6.5.2 Hướng truyền thông .11 1 6.5 Các rào cản truyền thông 11 3 6.5 .1 Yếu